CONTROL NO PRESUPUESTARIO

Francisco Rullan, por mucho tiempo gerente de la compañía nacional de mudanzas a sido asignado ala posición de gerente de una compañía recientemente adquirida. Las ventas anuales son a aproximadamente a 850 000. Auque no rinde beneficios en la misma medida en que lo hacen compañías similares en le sistema nacional.

La compañía matriz cree que con adecuado incremento del esfuerzo de venta esta podría llegar a un volumen anual de por lo menos de 950 000 y el beneficio neto, después de pagadas las contribuciones e impuestos, al seis por ciento de las ventas anuales.

Después de estudiar el estado operativo del año anterior. Francisco preparo un resumen de los principales índices operativos usados como guías por la compañía matriz para evaluar la operación de las facilidades de mudanzas y almacenaje de la compañía y para asesorar a las empresas de propiedad privada que operan bajo un sistema de franquicias.

Llego a concluir con los coeficientes por proporciones recomendados para los principales rubros de gastos se resume a continuación.

LA OBSERVACIÓN PERSONAL

Es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las áreas calves de resultados y se usa por todos los niveles gerenciales. El supervisor a cargo de un departamento se confía de los resultados del contacto de su personal subordinado; el es capaz de juzgar la producción observando el paso de sus trabajadores; la calidad puede ser evaluada mediante la inspección personal del trabajo en proceso y es posible estimar la moral y las aptitudes del personal observándolo, escuchando sus expresiones espontáneas y obteniendo respuesta a preguntas.

La observación personal es un medio para obtener información.

LOS REPORTES O INFORMES

Al diseñar o evaluar informes o reportes de control, surgen dos cuestiones relacionadas:

1).- ¿Cuál es el propósito del informe?

2).- ¿Quién debe recibir el informe?

PROPOSITO DE LOS INFORMES DE CONTROL

El propósito es suministrar información que se intenta sirva de base a una acción colectiva, si fuera necesaria. Al mismo tiempo la significación de los reportes de control debe mantenerse en su perspectiva apropiada, estos son solo una parte del ciclo de información planteamiento-control que es necesario para un sistema completo de información gerencial.

Distribución de los Informes de Control

La información debe ser dirigida a la persona que es responsable de decidir la acción requerida de la organización.

La misma información pero abreviada, es también reportada al superior del gerente responsable.

El supervisor de un departamento de fabricación requiere información detallada que describa el funcionamiento de su departamento, pero el gerente de la planta puede recibir informes resumen condensado.

Un gerente de ventas de distrito necesitaron un registro diario completo de lo realizado por cada uno de sus vendedores, pero el informe entregado al gerente regional resume solamente la ejecutoria de cada distrito de ventas en su región.

Características de un buen informe

Los informes de control son parte integrante de un sistema de control, este debe tener características de efectividad, deben ser oportunos y a tiempo en especial los que se preparan para el supervisor de una unidad.

Cuando los informes proveen información orientada primordialmente a propósitos de control, ellos deben seguir las líneas organizativas.

Los informes deben ser preparados para revelar la actividad operativa en las áreas empresariales más sensitivas o estratégicas.

En las organizaciones donde el progreso depende de los productos nuevos puede que se requieran informes periódicos y frecuentes sobre las actividades de investigación y desarrollo.

Los reportes deben ser económicos, y sus costos deben ser medidos en términos en que realmente contribuyen al proceso de control.

Al preparar los informes deben incluirse suficientes datos, de tal suerte que reflejen no solo la situación o estado actual sino también las tendencias o corrientes prevalecientes.

Los programas de auditoria

Una apreciación independientemente de los registros financieros de la compañía, busca probar la contabilidad y validez de los registros de las transacciones a través de la determinación del grado de exactitud y la medida en que los estados financieros reflejan fielmente lo que están supuestos a representar.

Un medio de inspirara honestidad de parte de los empleados y salvaguardar los recursos financieros de la compañía.

La verificación de los registros financieros de una compañía, es limitado en cuanto a su alcance y esta asociado con la auditoria externa conducida por agencias ajenas, tales como examinadores de bancos, o una firma de contadores públicos.

Cuando es practicada por un equipo especializado compuesto por personal diestro de la misma empresa, la auditoria puede ser un medio efectivo de control así como un instrumento para la verificación de los registros financieros y es conocida como auditoria interna.

La auditoria Externa

La auditoria externa es usualmente realizada por una firma de contadores públicos.

Su propósito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa presentan un estado cierto y real de su condición financiera.

Es necesario para los auditores verificar un muestreo representativo de todos los tipos de transacciones financieras básicas para determinar su exactitud y realismo.

La contribución de la auditoria externa al proceso de control es indirecta y limitada por naturaleza.

El valor de la auditoria externa como medio de evaluar la posición financiera ésta limitado por la validez y procedencia de los procedimientos de contabilidad existentes.

La Auditoria Interna

Esta es realizada por un grupo especializado del staff de la propia compañía.

La auditoria interna verifica la exactitud de los registros de la empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situación que intenta mostrar.

El propósito de la auditoria interna es proveer un medio de control interno y busca determinar la efectividad de otros controles; la auditoria interna puede ser considerada como un control maestro sobre todas las otras formas de control.

Primero la auditoria interna provee una manera de determinar si los métodos y procedimientos establecidos son efectivos en el logro de los objetivos de la compañía y en asegurar el cumplimiento de las políticas fijadas.

La formulación de recomendaciones para el mejoramiento de las políticas, procedimientos y métodos, para quesean más efectivos en la obtención de los objetivos establecidos.

Pueden producirse desviaciones de los procedimientos fijados porque alguien cree que ha descubierto algún atajo o camino más corto, o puede haber habido un honesto malentendido del procedimiento debido a su complejidad.

Cualquiera que sea la razón, es tarea del auditor interno recomendar aquellos cambios necesarios para asegurar el cumplimiento, inclusive la recomendación de controles adicionales o mejorados.

El tercer beneficio es que la auditoria interna ofrece un medio de verificar continuamente la efectividad de los controles establecidos y recomendar las mejoras que fueren necesarias.

El uso de la auditoria interna como medio de control ido en aumento, particularmente as grandes empresas.

La Auditoria Gerencial

La auditoria externa se ocupa principalmente de verificar la confiabilidad y validez de los registros financieros.

La auditoria interna va un paso más allá y determina el grado de cumplimiento de las políticas, métodos y procedimientos de la compañía y, si fuera necesario, hace recomendaciones para asegurar la observancia de prácticas empresariales establecidas.

Un enfoque sistemático a la evaluación de la total ejecución de la administración.

Uno de los métodos de evaluación mejor conocidos de la ejecución administrativa es la auditoria gerencial, evalúa el funcionamiento de una compañía en relación con la operación de otras empresas de la misma industria y en relación con la ejecutora de compañías destacadas de otras industrias.

El concepto de que la acción de la gerencia puede y debe ser sujeta a evaluación como parte de un programa de control total.

La auditoria gerencial enfoca su atención sobre muchos aspectos de la ejecución gerencial, más bien que sobre una o dos áreas de acción fácilmente medibles, y enfatiza la medición de los resultados del desempeño gerencial por sobre la apreciación del propósito de la misma.

Además, las compañías individuales que operan seriamente con el concepto de auditar la función gerencial puede desarrollar, como resultado de la experiencia entro de su propia organización, un medio de asignar peso a las varias categorías de ejecución que puedan constituirse en pronosticadoras válidas y confiables de futuras ejecuciones.

Contabilidad de los recursos humanos

Busca tratar los egresos mediante una inversión en activos

(Reclutamiento del personal), capacitando así a uno a predecir las

ejecuciones futuras como el grado de insumo de recursos humanos

relativo al grado de reemplazo y renovación del mismo.

Las siete cuentas funcionales más comunes desarrolladas por una

compañía para uso de contabilidad de los recursos humanos son:

1.- Costo de reclutamiento: costos asociados con la localización y la

selección del nuevo personal (gerencial) esta categoría incluye gastos de

búsqueda, honorarios, publicidad, gastos de vieja del entrevistador o del

entrevistado, etc.

2.- Costos de adquisición: costos incurridos en traer un nuevo empleado “a

bordo”; esta categoría incluye costos de movilidad, de instalación, examen

medico, etc.

costos de adiestramiento (formal y familiarización): costos normalmente

incurridos inmediatamente después de tomar el empleado o la posible

transferencia de una localización a otra. Esto se refiere a programas de

orientación formal, adiestramiento de introducción, etc.

3.- Costos de adiestramiento (formal y familiarización): costos normalmente

incurridos inmediatamente después de tomar el empleado o la posible

transferencia de una localización a otra. Esto se refiere a programas de

orientación formal, adiestramiento de introducción, etc.

4.- Costo de adiestramiento informal: costos asociados con el proceso de

enseñar a una persona nueva a adaptar sus habilidades existentes a los

requisitos específicos de su nuevo trabajo. los costos relativos a este proceso

son normalmente solo asignaciones de sueldos y varían con cada posición,

despidiendo del nivel del trabajo en la organización, numero de subordinados,

patrones de interacción fuera del departamento, etc.

5.- Costos de familiarización: costos asociados con el muy complejo proceso de

integrar un nuevo gerente en la organización hasta el punto de que pueda ser

un miembro completamente efectivo.

6.- Costos de inversión en crear o mejorar experiencia: costos asociados con

inversiones en adiestramiento en el trabajo que ocurre después del periodo de

familiarización inicial y que se espera tenga valor para la compañía más allá

del periodo contable periodo en curso.

7.- Costos de desarrollo: costos asociados con las inversiones en aumentar las

capacidades de un gerente en áreas más allá de las habilidades técnicas

referidas por la posición

Análisis de los coeficientes indicadores

Un coeficiente indicador (relación o razón) es una forma de expresión de la relación proporcional entre dos medidas. Los coeficientes pueden ser expresados como:
una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas.
una fracción.
un porcentaje.

Coeficientes indicadores financieros

Los coeficientes financieros nos dicen algo acerca de la manera en que la compañía es operada así como también revelan su situación financiera.

Ventas Netas sobre Total del Mercado

La expresión de las ventas netas como un porcentaje del mercado total indica si una compañía esta o no manteniendo su partición de un potencial de mercado siempre cambiante. El volumen monetario de las ventas no provee por si tal información, ya que es perfectamente posible que las ventas de una compañía muestren un aumento anual, pero la tasa de aumento puede ser menor que el grado de crecimiento del mercado.

Gastos de Venta Sobre las Ventas Netas

La expresión de los gastos de venta como un porcentaje de las ventas netas ofrece un medio de determinar la eficiencia de la función de ventas. Los gastos de venta pueden ser desglosados.

Coeficientes de insumo producto

El numero y la clase de coeficientes de insumo-producto usados como medidas de control varían muchísimo de una empresa a otra.

Insumos:

• Monto de los sueldos

• Hombre-horas trabajadas

• Área utilizada

• Costos de la publicidad

Productos

• Ventas netas

• Unidades producidas

• Unidades vendidas

Aunque los coeficientes indicadores son ampliamente usados hay tres dificultades que se presentan:

• Un cambio en el valor del numerador o denominador puede resultar en un cambio en el valor de un coeficiente.

• No hay medios precisos para determinar que constituye un coeficiente bueno o satisfactorio.

• Inferir o dar por sentadas relaciones casuales que no están probadas.

Análisis del punto de equilibrio

Permite pronosticar y planear para la obtención de utilidades.

Específicamente, el análisis del punto de equilibrio provee información que ayuda al control de los costos y subraya la importancia del volumen de ventas.

Control de Costos

Las graficas del punto de equilibrio pueden ser preparadas de tal forma que contribuyan al control total al mostrar tanto los costos fijos como las variables para la empresa total.

Análisis de la Red-De-Tiempo-Eventos

A fin de cumplir las exigencias de lo que ha sido dado en llamarse “una era de ingeniería masiva”.

• Fundamentos del análisis de Redes

• Un punto final u objetivo claramente reconocible

• Una serie de eventos

• Tiempo para cada actividad

• Un punto de partida

Ejemplo: Ensamble de una computadora desde diseño

PERT

(Técnica de Evaluación y Revisión de Programas)

Es una forma original, el PERT enfatiza el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para que ocurra un evento dado.

La única contribución del PERT como una forma de análisis de la red, es que provee un medio de obtener un estimado de la probabilidad del tiempo esperado para completar actividades que no han sido efectuadas previamente y que, por lo tanto, no han sido medidas.

Para determinar el tiempo esperado probable para actividades conducentes a un evento, el PERT requiere tres estimados de tiempo:

El tiempo mas optimita-Tiempo requerido si todo va bien.

La probabilidad de que ocurra el más optimístico conjunto de circunstancias es de 1 a 100.

Se estima el tiempo mas probable-Tiempo requerido en un curso normal de sucesos.

El tiempo más pesimista- el que se insumiría si todo lo que podría ir mal va mal.

La probabilidad para el conjunto más pesimista de circunstancias que pudiera ocurrir es de 1 a 100: no obstante, se excluyen catástrofes tales como incendios y huelgas.

CPM

(Método del Camino Crítico)

El PERT enfatiza el tiempo y provee una manera de computar el tiempo más probable; el CPM enfatiza el costo además del tiempo. El CPM se diferencia del PERT en tres aspectos:

1.- Solo una estimación de tiempo es hecha para cada conjunto de actividades conducentes a un evento dado, en lugar de las tres estimaciones requeridas por el PERT.

2.- En el CPM se incluye una estimación de costos con cada estimación de tiempo, tanto para condiciones operativas normales como para condiciones de urgencia. Las condiciones operativas normales son generalmente interpretadas como el método del costo menor para la ejecución de una actividad, y las condiciones operativas de urgencia representan el tiempo y costo incurridos en la ejecución de actividades en tiempo inferior al normal.

3.- El CPM presupone alguna experiencia previa con el trabajo necesario para completar cada evento; de otra manera, resultaría impractico establecer algún tiempo o estimación de costo.

Estas diferencias explican, en buena parte, el por que el PERT es usado primordialmente para proyectos de cierto tipo que envuelven una extensa cantidad de investigación y desarrollo previos a la confección del prototipo, y para proyectos similares donde el tiempo es de mayor importancia que el costo. El CPM por su parte es ampliamente usado en proyectos de construcción y mantenimiento complejos en los que el costo es un valor significativo y la experiencia previa ofrece una base para hacer una estimación confiable tanto del tiempo como del costo.

Coeficiente rápido

Coeficiente de liquidez

Utilidad como un porcentaje de las ventas

Utilidad como un porcentaje del capital invertido

Liquidez

Rentabilidad

Los coeficientes financieros

A

1-B

2-C

1-D

1-E

1-F

1-G

0.5-H

2-I

A) Diseño de Equipo

B) Selección de componentes

C) Selección y Programación de Software

D) Componentes Eléctricos

E) Componentes Mecánicos

F) Submontaje

G) Montaje Final

H) Inspección Final

I) Mercado Consumidor