Introducción

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.

En este trabajo de revisión documental, se define qué es una organización en aprendizaje, importancia del aprendizaje organizacional en el entorno del siglo XXI, qué se entiende por aprendizaje organizacional, cuales son las estrategias organizacionales para desarrollar el aprendizaje organizacional así como el papel del proceso de liderazgo en las organizaciones.

La teoría del conocimiento, la inteligencia y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filósofos griegos han dejado un amplio legado, Aristóteles al referirse a los seres vivos deja en situación privilegiada al hombre ya que posee además de las funciones que el resto de los seres vivos, posee una propia que le hace distinto de los demás: el pensamiento. Considera las sensaciones y la imaginación como fuentes del conocimiento, manteniendo una postura, donde el individuo toma forma, materia y raciocinio."De esta manera está en el poder del hombre hacer uso de su mente cuando él quiera, pero no está en su mano experimentar la sensación, porque para ello es esencial la presencia del objeto sensible"(Del Alma, 417, b.).

Ahora bien, ¿quienes dirigen los procesos de aprendizaje? ¿qué contribuye a desarrollar los procesos e aprendizaje?. Cuando una empresa es dirigida en forma eficaz se enfoca mediante la visión de largo plazo, establece estrategias y propósitos de ubicación frente a futuro frente la competencia y el entorno.

El papel directivo es fundamental para desarrollar en los miembros de la organización un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio. Muchas compañías están cambiando la forma y el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla de prácticas, lugares y entornos de trabajo. La reducción de costos, la atracción de talentos y la productividad se mencionan como el atractivo que tiene realizar estos cambios para los directivos.

Estas decisiones, procesos y otros topicos del aprendizaje organizacional se tratarán en este trabajo; los procesos que generan los líderes que se distinguen de otros por impulsar a sus organizaciones a mejorar su capacidad estratégica, adaptabilidad e incremento de la productividad y la competitividad.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Antes de empezar a hablar de lo que es el aprendizaje organizacional debemos reflejar la definición de una organización o entidad para su mejor entendimiento. La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.

Las organizaciones, son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.

Tipos de organización

Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:

• Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente. La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa en la manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad en el trabajo.

Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de su trabajo.

Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente.

• Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con los objetivos de la empresa.

Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en:

Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Ventajas del Sistema

Sencillo y claro.

No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.

Se facilita la rapidez de acción.

Se crea una firme disciplina.

Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas del Sistema

Se carece de especialización.

No hay flexibilidad para futuras expansiones.

Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar.

Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa.

Ventajas del Sistema
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división de trabajo.

Desventajas del Sistema
La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma.

Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor
Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.

Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la división líneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la división del servicio.

El aprendizaje organizacional

Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informática, el mundo ha evolucionado más rápidamente que nuestra capacidad de adaptación, que no solamente significa ponerse al día sino prepararse para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental: aprender a aprender.

Una “Organización que aprende" es una firma que construye, intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realzar y para maximizar el Aprendizaje Organizacional (Dodgson, 1993). El concepto de una Organización que Aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico y acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se está desviando gradualmente desde un aprendizaje individual hacia un aprendizaje organizacional. El aprender es esencial para el crecimiento de individuos; es igualmente importante para las organizaciones. Puesto que los individuos forman la masa de la organización, deben establecerse las formas y los procesos necesarios para permitir el aprendizaje organizacional y así facilitar el cambio.

El AO (aprendizaje organizacional) es más que la suma de las partes del aprendizaje individual (Dodgson, 1993; Fiol y Lyles, 1985). Una organización no pierde sus capacidades aprendidas cuando los miembros dejan la organización. El aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la organización. Así, los sistemas de aprendizaje no sólo influencian a los miembros actuales, sino también a los miembros futuros, debido a la acumulación de historias, experiencias, normas, e historias. Crear una organización que aprende es solamente la mitad de la solución de un desafiante problema. Igualmente importante es la creación de una organización que esencialmente significa que la organización es capaz de olvidar algo de su pasado. Así, el aprendizaje ocurre en medio de tales factores que están en conflicto.

Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial de estos tiempos y de tiempos futuros.

El Aprendizaje Organizacional, se puede definir como: un proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones; ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO (Aprendizaje Organizacional).

Los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones.

El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. Lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.

“…se puede decir que dentro de la organización lo que se busca es proteger y mejorar sus capacidades, mientras apuesta por la exploración de otras, potencia en primer lugar, su recurso humano y después, sus relaciones con el entorno: clientes, proveedores, instituciones, entre otros…”

Características del entorno actual de las organizaciones:

• Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.

• Globalización.

• Desarrollo de la tecnología.

• Nuevos de productos y servicios

• Construcción de nuevos paradigmas.

La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción académica.

En todo conocimiento podemos distinguir cuatro elementos:

• El sujeto que conoce.

• El objeto conocido.

• La operación misma de conocer.

• El resultado obtenido que es la información recabada acerca del objeto.

Dicho de otra manera: el sujeto se pone en contacto con el objeto y obtiene una información acerca del mismo. Cuando existe congruencia o adecuación entre el objeto y la representación interna correspondiente, decimos que estamos en posesión de una verdad.

En la empresa occidental el conocimiento es transmitido de manera explícita y formal mientras que en Japón, las empresas que se enfocan a la innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa esta enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos, mientras que en la empresa occidental se cree que el conocimiento sólo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación.

Lo anterior pone de manifiesto la importancia de los procesos humanos que involucran al proceso de influencia interpersonal, puesto que ésta se convierte en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tácito, Nonaka y Takeuchi encontraron las implicaciones que tiene ésta para la empresa:

Crea una visión distinta de la organización no sólo como procesos de información sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imágenes y símbolos.

Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal y organizacional.

Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misión y el compromiso organizacional.

Particular importancia adquiere aquí el conocer los tres niveles del conocimiento con el propósito de dirigir hábilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son: conocimiento sensible, conceptual y holístico.

El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los sentidos; tal es el caso de las imágenes captadas por medio de la vista. Gracias a ella podemos almacenar en nuestra mente las imágenes de las cosas, con color, figura y dimensiones; el conocimiento conceptual, que consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales; el conocimiento holístico (también llamado intuitivo). Intuir un objeto significa captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni límites definidos con claridad. La palabra holístico se refiere a esta totalidad percibida en el momento de la intuición (holos significa totalidad en griego).

Una organización inteligente es aquella que puede crear, desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el conocimiento para incrementar su capacidad de adaptación en un entorno competitivo. La organización inteligente es aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación conocimiento y la toma decisiones.

Es increíble como se pierde en las empresas cada día una gran cantidad de conocimiento y talento. El aprendizaje organizacional  es ser capaces de utilizar ese talento, conocimiento y experiencia individual en conocimiento y acciones colectivos que permitan que la empresa aprenda y se desarrolle.

El conocimiento y el aprendizaje organizacional

En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación de conocimiento.

Existen siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, y éstas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

Partiendo del uso de la información el aprendizaje se manifiesta mediante:

Cambios de conducta.

Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.

Descripción, análisis o síntesis.

Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.

Uso y construcción de modelos.

Sin embargo y como ya se ha dicho las implicaciones para el aprendizaje organizacional que surgen de las dimensiones de la creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi, plantean que "Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren que ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos los grupos, y de los grupos a las organizaciones".

Aquí es relevante, cómo estos procesos dependen de la influencia interpersonal la socialización y el nivel de identificación con la cultura de la organización.

El capital intelectual.

Cuando se genera conocimiento y contabiliza representa el capital intelectual expresándose a través de tecnología: patentes, mejora de procesos, nuevos productos o servicios; información: generación y uso de la información, conocimiento del cliente, proveedores, sobre el entorno; habilidades del personal: habilidades de comunicación, asertividad, creatividad solución de problemas.

Es la suma del conocimiento que poseen los miembros de la organización, este capital intelectual es determinante para mantener la competitividad de la organización, la competitividad esta en función del aprendizaje organizacional. Entonces el capital intelectual es la suma de todos lo bienes tangibles e intangibles que se relacionan con el conocimiento, la información y las habilidades que tiene una organización para generar conocimientos.

El ciclo de la generación de conocimiento consiste en: obtención de datos, procesamiento de los datos para convertirlos en información relevante, en esta fase se aplica la inteligencia, las habilidades, y los conocimientos para generar ventajas competitivas. Los negocios inteligentes son aquellos en los que la organización conduce sus procesos para aprender de los clientes, del entorno y de su experiencia.

Así, para comprender bien el “conocimiento” es necesario la definición de varios términos entre ellos:

Datos: son símbolos que representan objetos o acontecimientos números, noticias, palabras, olores, sabores, etc.

Información: son datos procesados mediante sistemas y el uso de los conocimientos y la inteligencia de los miembros de la organización.

Conocimientos: instruyen el cómo utilizar a información mediante el saber el que y el porqué.

Comprensión: explica porqué.

Sabiduría: se relaciona con la capacidad de visualizar aspectos de orden superior que tiene que ver con la evaluación de nuestras acciones.

De acuerdo a la complejidad del conocimiento puede clasificarse como: hechos, cifras, conceptos, reglas y hasta la realidad abstracta.

Modelos de aprendizaje.

Podemos clasificar los modelos de aprendizaje en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Tal es el ciclo de aprendizaje de David Kolb, basado en el hacer, reflexionar, abstraer y hacer. El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptación.

Otro modelo es el de Handy plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de soluciones (ideas), pruebas e identificación de la solución (reflexión). Por otra parte el modelo occidental o racionalismo, basada en las teorías del comportamiento, el de ciencia de la administración y enfoque de sistemas, ha propiciado el surgimiento de la teoría del aprendizaje organizacional.

Peter Senge identifica las cinco disciplinas que propician el aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales aprendizaje en equipo y visión compartida Así puede basarse en tres momentos: la organización como totalidad, el individuo, las prácticas y la cultura organizacional.

Por otra parte, Deming hacía énfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la creatividad de la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las organizaciones tienen que basarse en la teoría del conocimiento y del aprendizaje organizacional.

Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional.

CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO

Este proceso busca a organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto, es decir Organizaciones que aprenden”. Como se ve, es muy importante conocer muy bien el interior de la organización, sus diferentes procesos, sinergias y diferencias. Pero no se debe dejar de lado a los individuos que conforman las empresas.

Un número importante de empresas en crisis presentan dos comportamientos frecuentes. El primero es recortar recursos del rubro de capacitación. El segundo, invertir los disminuidos recursos en programas de capacitación y no en programas de aprendizaje.

Para algunos, lo anterior puede ser simplemente un juego de palabras; para otros, una reflexión sobre el desarrollo del capital humano como estrategia para agregar valor a la organización, incrementando su competitividad.

Frecuentemente las entidades distribuyen los recursos asignados a Capacitación entre dos componentes: 1. Un programa estructurado con base en un diagnóstico de necesidades de los trabajadores y 2. Solicitudes aprobadas para asistencia a Congresos, Seminarios, Diplomados y Postgrados.

En ambos casos, es poco frecuente analizar la relación entre la capacitación recibida y el mejoramiento del desempeño. Se espera que quien reciba la capacitación, tenga el criterio suficiente para incorporar los conocimientos en el trabajo. Unos meses después es poco lo que se recuerda de la capacitación y menos aún de la contribución de la misma al desempeño.

En estas circunstancias no sorprende por qué en una empresa en condición de crisis, se recorte el rubro de capacitación primero que otros.

Es importante sensibilizar a los integrantes sobre la necesidad de profundizar en el concepto aprendizaje organizacional, como estrategia de mejoramiento de la competitividad, en una mejor relación costo-beneficio, que la tradicional capacitación empresarial.

Para llegar a los beneficios de una organización orientada al aprendizaje, se puede implementar otro tipo de método como lo es:

1. El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del mañana será producto del aprendizaje de hoy.

2. Dado que la organización basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

Puesto que la organización basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga. Sin embargo, es bueno recalcar a los aprendizajes de 1 y de 2 ciclos. Los de 1 ciclo son aquellos en los que analizamos la información que tenemos, como si esta fuera objetiva, la volvemos a procesar, observamos las decisiones que tomamos y qué de ellas (o ellas enteras) nos llevaron a cometer el error. El aprendizaje de dos ciclos, considera que la información nunca es objetiva, y que para generar el real aprendizaje debemos ser consciente del modelo mental que usamos para interpretar la realidad o las situaciones. Por tanto, el real aprendizaje ocurre cuando nos cuestionamos además, nuestra manera de interpretar la realidad y la toma de decisiones en consecuencia.

Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados.

Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.

Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.

El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.

La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal.

Las organizaciones de rápido aprendizaje según Bob Guns, disponen de tres estrategias:

• El impulso directivo.

• Gestoría de recursos humanos.

• La transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y los equipos de trabajo.

El modelo de una organización de rápido aprendizaje incorpora a su visión la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación impulsada por los líderes.

Se incorpora un modela de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnología y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso.

Aún cuando las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, el aprendizaje individual, no garantiza el aprendizaje organizacional. Adicionalmente, el aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones desarrollan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro de talento humano.

Una organización que aprende, es aquella que expande continuamente su capacidad para construir futuro. Es la integración de talentos y funciones, en una totalidad productiva.

Las evaluaciones de las capacitaciones, se limitan a temas como: cumplimiento de expectativas, cumplimiento de objetivos, claridad de las presentaciones, adecuación de la metodología y logística. Adicionalmente, rara vez se proponen planes de acción para generar cambios adaptativos o generativos del entorno laboral. Es decir, el énfasis está en capacitación y no en aprendizaje organizacional.

Una organización que aprende, es una organización que aprende colectivamente y se transforma continuamente, para recoger, gestionar y utilizar mejor el conocimiento, para el éxito de la empresa; o en otras palabras, el aprendizaje de la organización está asociado, tanto al cambio del comportamiento organizativo, como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte.

El aprendizaje organizacional puede ser posible a través de la capacitación, sólo sí existe un ejercicio disciplinado sobre el alcance de los contenidos en relación con procesos de cambio. Por otra parte, la capacitación tradicional, no es ni la única ni la mejor estrategia de aprendizaje organizacional.

Para convertir el conocimiento personal en organizacional, es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación.

Este ambiente debe ser promovido desde la alta gerencia y no sólo con palabras y folletos, sino con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. Es muy probable que si la alta gerencia utiliza el diálogo como estrategia permanente de aprendizaje, este ejemplo sea seguido por otros.

Es por ello que esto conforma una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje, que a la luz de una misión corporativa, faciliten personas que interactuan e interdependientes, a estar mas dispuestas a compartir conocimiento, observar e imitar buenas prácticas, recibir y dar retroalimentación, de tal forma que aprendizajes individuales se conviertan en aprendizajes colectivos. Ambientes en donde el diálogo sea herramienta para la creación de conocimiento, que agregue valor a las organizaciones.

Mejoramiento por medio del “Proceso Innovador”

El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.

El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.

La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:

• Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.

• Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.

Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones increméntales. Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los años 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación" (señala Tom Peters).

El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación radical a un estado generalizado de innovaciones increméntales. Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reducción general de los costos.

El aprendizaje organizacional está en su empresa

Las organizaciones, sobre todo aquellas que han perdurado, siempre han aprendido, mucho antes de que el "aprendizaje organizacional" se incorporase a la agenda corporativa.

Lo han hecho a su modo, adaptándose a los cambios del mercado, a los nuevos desafíos competitivos, a las posibilidades abiertas por las tecnologías en mutación, a la evolución de las expectativas de las comunidades y a los múltiples marcos regulatorios en los que les ha tocado desenvolverse.

Es importante reconocer que en el pasado, los fenómenos de transformación de empresas y negocios eran más lentos y menos drásticos. Pero la dinámica de cambio se aceleró en los últimos años. Asimismo, en la década del '90 surgió la urgencia de desarrollar explícitamente las capacidades de aprendizaje que habían subsistido de manera implícita en las organizaciones.

Por lo tanto, el aprendizaje organizacional no nació con autores, que popularizaron el concepto, sino que ya tenía lugar aún antes de que cualquiera se diera cuenta.

Pero, ¿en qué consistía ese aprendizaje organizacional? ¿Cómo se manifestaba? ¿Qué eventos lo desencadenaban? ¿Qué herramientas de gestión lo impulsaban y sostenían, aunque nadie mencionara la palabra "aprendizaje"?

En el mismo, están insertos los procesos de planeamiento estratégico, los sistemas de información para la toma de decisiones, los sistemas de incentivos salariales, los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de capacitación formal, instrumentos que, con sus limitaciones y posibilidades, jugaron un rol no despreciable en la constitución del aprendizaje organizacional.

Aunque dentro del desarrollo de todo esto se encuentran muchos percances individuales tales como:

• El planeamiento estratégico donde algunas veces conduce a la trampa de proyectar el futuro a partir del pasado, perpetuando modelos mentales impedidos y encerrándose al "aprendizaje transformador".

• Los sistemas de información para la toma de decisiones están utilizados para justificar los resultados, o para cumplir con rutinas de control de gestión establecidas, o que los datos pueden presentarse de tal modo que afiancen o debiliten posiciones de poder.

• Los sistemas de gestión del desempeño pueden ser tergiversados en su espíritu cuando se convierten en una rutina vacía para cumplir con una exigencia de la gerencia de Recursos Humanos, y que en consecuencia no generan aprendizaje sustancial.

Pero, conociendo el propósito final del aprendizaje organizacional, es posible re-explotar las herramientas existentes y darles un sentido diferente al que los (malos) usos y (malas) costumbres los han conducido.

En otras palabras, se puede convertir el planeamiento estratégico en un ejercicio deliberado de "planeamiento de escenarios" en el que se imagina futuros imposibles/improbables y qué se haría frente a ellos, para así salir de los moldes de pensamiento actuales. Por otro lado, se puede analizar críticamente los sistemas de información para la toma de decisiones y evaluar si brindan información relevante, o si el uso de éstos conducen a mejores decisiones, o si esas decisiones impactarán finalmente sobre los datos que las dispararon, para replantear totalmente las criterios de cálculo de costos y la identificación de las "restricciones" de un proceso y ajustar a ellas la producción.

Como aprenden las organizaciones.

Las organizaciones aprenden por sus miembros como se ha mencionado antes y a través de los intercambios que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias.

Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a través de cinco disciplinas:

Pensamiento Sistémico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas.

Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante:

Identificación constante de lo que es importante para la persona.

Aprender a ver la realidad con claridad.

Visión integral de lo deseado y la realidad

Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.

Modelos mentales Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea.

Un ejemplo concreto de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la industria norteamericana del automóvil:

• El fin principal de la compañía es generar utilidades.

• Los autos son un símbolo de estatus.

• El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.

• Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.

• La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.

Visión compartida: Es la manera de incorporarse a la organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada a la competitividad.

Aprendizaje en equipo: Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.

Factores organizacionales. Rummier y Branche, presentan un modelo útil de los factores organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del trabajo a saber:

• Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y resultados).

• Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información, reconocimiento de la responsabilidad).

• Consecuencias significativas (desempeño).

• Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad).

Las fases del aprendizaje son:

FASE INICIAL: APERTURA AL APRENDIZAJE: esta fase se caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se resisten los miembros de la organización sino que, en ocasiones, los líderes se oponen con más fuerza. Entre ellos están, quienes se resisten a apoyar el aprendizaje atendiendo la cotidiano, los que apoyan de forma aparente y los que apoyan las acciones que involucran a los demás paro no se involucran directamente mostrando disposición para aprender.

Al asumir plenamente la decisión de cambiar y convertir a la organización en una organización en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos - líderes, es la seguridad en sí mismos que deben transmitir a los miembros en la organización, lo cual significa un compromiso tácito con el proceso y se reconoce la necesidad de mejorar.

FASE DE MOTIVACIÓN AL RETO: los líderes de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el estímulo y capacidad para apoyar y retar al máximo a sus seguidores bajo la premisa del reconocimiento de sus necesidades.

Para esta fase se incorporan las características personales, entre las que destaca la disposición para aprender, la motivación del líder, la retroalimentación, el apoyo de compañeros y del líder, disposición al cambio, resultados personales.

FASE DE APOYO: en esta fase se presenta la manera en que un líder apoya para alcanzar los retos proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones mediante el uso de las aptitudes técnicas o profesionales para la interacción líder - aprendedor.

Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el contexto organizacional. Para motivar el aprendizaje dentro de la organización existen una serie de reforzadores del comportamiento.

El reforzamiento es una contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia de la conducta concreta que lo sigue. Existen dos tipos de reforzamiento:

REFORZAMIENTO POSITIVO: otorga una consecuencia positiva después de presentarse un comportamiento deseado. Cabe destacar que el reforzamiento positivo no es lo mismo que recompensa, puesto que esta última se refiere a un evento que la persona considera deseable o agradable, pero ésta no funciona siempre como reforzador.

Tenemos dos clases de reforzadores:

Primarios: es un suceso del que la persona ya conoce el valor.

Secundarios: es un suceso que antes tuvo un valor neutral, pero que adquirió cierto valor específico para una persona a causa de una experiencia.

Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios:

Principio de Reforzamiento Contingente: afirma que el reforzador sólo se administrará si se realiza el comportamiento deseado.

Principio de Reforzamiento Inmediato: afirma que el reforzador será más efectivo si se aplica inmediatamente después de que ha ocurrido el comportamiento deseado.

Principio de la Magnitud del Reforzamiento: afirma que cuanto más grande sea la dimensión del reforzador aplicado después del comportamiento deseado, mayor el efecto que tendrá sobre la frecuencia.

Principio de la Privación del Reforzamiento: afirma que cuanto más se prive a una persona del reforzador, mayor será el efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado.

REFORZAMIENTO NEGATIVO: sucede cuando ocurre el comportamiento deseado se elimina un suceso desagradable que lo antecede. Es importante recalcar también aquí, la diferencia entre reforzamiento negativo y el castigo, el reforzamiento negativo se utiliza para aumentar la frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el castigo es usado para disminuir la frecuencia de uno indeseado.

Entre los tipos de aprendizajes negativos están:

Aprendizaje de Escape: ocurre un suceso desagradable que hace que la persona realiza un comportamiento que le ponga fin.

Aprendizaje de Evitación: una persona evita un suceso desagradable llevando a cabo el comportamiento apropiado.

Cada organización debe programar el intervalo en que se aplicarán los reforzadores. Dependiendo de la naturaleza de los programas de reforzamiento, se puede definir el Tiempo-Modo de su implementación como por ejemplo:

Reforzamiento Continuo: el comportamiento se refuerza cada vez que ocurre, pero con programas más sencillos.

Reforzamiento Intermitente: se aplica después de la ocurrencia de algún comportamiento deseado, pero no de todos.

Intervalos: se aplican después de que ha transcurrido cierto tiempo.

Intervalos Fijos: cantidad constante de tiempo antes de que se proporcione un reforzador. El primer comportamiento deseado que ocurra después de transcurrido el intervalo se refuerza.

Intervalos Variables: presenta cambios en la cantidad de tiempo entre los reforzadores.

Razón: se aplican después de que se ha realizado un cierto número de conductas.

Razón Fija: es constante el número de conductas que existen entre los reforzamientos.

Razón Variable: el número varía alrededor de algún promedio.

EL LIDERAZGO

El liderazgo y la motivación organizativos se refieren a una cantidad de habilidades profesionales y cualidades personales, el rol de los directivos, el liderazgo en relación al aprendizaje, el liderazgo ejecutivo, el liderazgo frente a un proceso de cambio cultural.

Mucho se habla del liderazgo efectivo; este tipo: claridad de visión, comunicación creíble, habilidades interpersonales para fomentar el espíritu activo en las personas y “vender” la visión, la sinceridad, la generosidad y el autodominio (soportar la soledad del liderazgo), motivación y energía física. Combinar estas cualidades con el acercamiento al aprendizaje permanentemente autocrítico, abierto, flexible, de éxito, de un dirección en constante cambio, seguirá siendo fundamental para quien quiera llegar a lo más alto. Además los líderes imprimen el carácter a la organización y esto se reflejado en cómo hacen frente a las tareas que hay que ejecutar, cómo se interpretan las normas y las políticas de la compañía y por supuesto en el tratamiento a los empleados.

Hoy en día se escucha eso de “trabajadores de conocimiento”, en consiguiente tenemos que ir aprendiendo que el desarrollo de nuevos productos o servicios va a depender más del liderazgo de los trabajadores del conocimiento, amenazando el rol del líder convencional. Se necesita detectar a aquellos empleados que posean cualidades de liderazgo y que sean capaces de asumir el rol mediante un reconocimiento, recompensa y entrenamiento.

En otros aspectos el aprendizaje organizativo se basa en cuatro proposiciones claves:

1). Depende de dos factores complementarios: el descubrimiento de nuevos conocimientos y la facultad de adaptarse a los subsiguientes e inevitables cambios.

2). El aprendizaje organizativo se produce en dos lugares complementarios: dentro de la organización y fuera de ella, en un esfuerzo conjunto con otras corporaciones a modo de benchmarking.

3). El aprendizaje organizativo es un proceso deliberado.

4). Los catalizadores externos pueden tener un rol crítico y positivo en el proceso de aprendizaje organizativo.

Papel del directivo en las organizaciones que aprenden.

Existen una serie de obstáculos que confirman lo que Senge opina sobre el papel del liderazgo en las organizaciones que aprenden: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. Por ello la empresa de mayor éxito en el siglo XXI serán las llamadas organizaciones inteligentes.

Es claro que el proceso de liderazgo debe transformarse al surgir nuevos estilos de aprendizaje se transforma el comportamiento implicando mucho mas que un poder jerárquico basado en la autoridad, un liderazgo que transforma y fortalece la producción de conocimientos a través de la comunicación, entrenamiento y apoderamiento.

Una organización inteligente es una nueva forma de trabajar, relacionarse y entender la vida laboral. Ello contiene implicaciones en la forma en que se diseñan las estructuras y los procesos organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones, las recompensas y la evaluación del desempeño. En ese contexto el liderazgo tiene que enfocarse hacia la adquisición de conocimientos, actuando para obtener y compartir información, provee elementos de análisis y tecnología, se proporciona retroalimentación oportuna, se crea un ambiente de confianza y de aceptación de riesgos, la flexibilidad se practica al percibir los resultados del cambio que produce el aprendizaje, estos procesos van a desembocar en el rendimiento sobre la base del trabajo en equipo, equipos dirigidos como unidades interdependientes.

Un modelo basado en la transferencia de conocimientos.

La empresa que sea capaz de hacer uso de la herramienta de aprendizaje organizacional es aquella en la que los empleados no comentan dos veces el mismo error. Aunque no compartan ni espacio ni tiempo en la compañía; ya que esa experiencia ha quedado “aprendida” en la compañía.

El aprendizaje organizacional ayuda al desarrollo de la empresa, lo mismo que la experiencia nos desarrolla como personas. De las cosas que nos pasan en la vida aprendemos grandes lecciones que nos hacen avanzar y desarrollarnos como personas. De las cosas que pasan a todas las personas de una compañía la empresa debe aprender para no caer en los mismos errores y ser capaz de desarrollarse y crecer.

Aprendizaje organizacional y cambio

Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera. Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar "perfeccionarse siguiendo un camino". Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones. La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, técnicos, culturales. Hay quien piensa que el cambio sólo es bien recibido por en “un bebé mojado”, pero lo cierto es que convivimos con él; del cambio podríamos igualmente formular, y aun refutar, algunas definiciones. Podemos verle como "continuo avance en el aprendizaje de la empresa" y, por lo tanto, como un perfeccionamiento continuo de la organización. En las empresas, el aprendizaje colectivo y el cambio caminan unidos, y juntos encaran algunos obstáculos...

Puestos a definir, también podemos pensar en la cultura empresarial es como "conjunto de creencias y valores compartidos por la organización". Lo cierto es que, para avanzar en el cambio aproximándonos a una especie de democratización integradora, habríamos de cuestionar nuestras creencias y renovarlas atendiendo a las nuevas realidades. Ya no podríamos creer que, en el ejercicio del mando, el poder formal sea más eficaz que la autoridad moral; ni que los jefes estén para pensar y los trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del jefe; ni que los trabajadores más valiosos sean los más sumisos. Y también se habrían de cultivar nuevos valores, más allá de proclamarlos en pósteres por los pasillos. La creatividad, el compromiso, la iniciativa, el espíritu de equipo, la integridad o el aprendizaje permanente, parecen valorarse ya más que la sumisión, o incluso el cociente intelectual. Los expertos, por cierto, advierten del peligro de en los procesos de cambio cultural, por lo que de dispersión puede suponer.

Hay quien sostiene que la evolución en la creencias y valores dentro de la empresa comenzó hace unos 40 años, tras las teorías de McGregor; pero cabría también mencionar a posteriores expertos del management, como Greenleaf, Drucker, Peters, Schein, Forrester, Argyris, Schön, Handy, Moss Kanter o Senge, por su contribución a los cambios culturales. La lista sería, como se puede suponer, muy larga; pero sí hay que sugerir que detrás de muchos procesos de cambio ha habido altos directivos con visión de futuro y con afición a un mejor proceso.

Ahora, en los albores del siglo XXI, se tiene la sensación de que los cambios pretendidos han de ser acelerados. Hace tiempo que se dejó de escuchar que el pez grande se come al chico; ahora es el rápido el que se come al lento. En definitiva, hay que ser más veloces en adoptar, sin reservas, nuevas creencias y en cultivar, convencidos, nuevos valores, para llegar a un nuevo orden relacional en la empresa, en el que necesitaremos, también, nuevas habilidades personales.

Básicamente el aprendizaje organizacional, busca el desenvolvimiento en las organizaciones, caracterizadas por atributos como los recogidos a continuación.

En lo cultural, la organización próspera ha de:

• Ser bien consciente de sus fortalezas y debilidades.

• Reducir el politiqueo.

• Actuar con eficacia, incluso en situaciones especialmente difíciles.

• Generar disfrute y satisfacción profesional en sus personas.

• Aprovechar todo el capital humano disponible.

• Recuperar dosis perdidas de vocación profesional.

• Buscar nuevas oportunidades y perseguir metas compartidas.

• Abrirse a la realidad interior y exterior, guste o no.

• Comprender el comportamiento del entorno operativo (clientes, proveedores).

• Poseer una estructura funcional flexible.

• Disfrutar una fluida y eficaz comunicación interna y externa.

• Distribuir el poder de forma que las decisiones se tomen en el nivel más idóneo.

• Ser sensible a las expectativas de los clientes.

• Ser sensible a la dignidad personal y profesional de sus recursos humanos.

• Perseguir la mejora permanente y la innovación.

• Favorecer un clima de confianza y sinérgica colaboración.

• Dirigir personas mediante el liderazgo y la autoridad moral.

• Atender al aprendizaje colectivo y la inteligencia de la organización.

• Conciliar los intereses personales con los colectivos.

• Situar a las personas en su zona de alto rendimiento y flujo.

• Impulsar la ética corporativa y la integridad de las personas.

Aprendizaje y Reforzamiento

El aprendizaje organizacional no se refiere sólo a que la organización debe ponerse al día en los cambios y avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental. La organización debe “aprender a aprender”

En las organizaciones occidentales el conocimiento es transmitido de manera explícita y formal, se cree que el conocimiento sólo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación, mientras que en el oriente las empresas se enfocan a la innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa está enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos.

La importancia de los procesos humanos se refleja en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tácito, a través de lo cual: Crea una visión distinta de la organización no sólo como procesos de información sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imágenes y símbolos.

Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal y organizacional.

El aprendizaje se manifiesta a través de:

• Cambios en la conducta.

• Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.

• Descripción, análisis o síntesis.

• Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.

• Uso y construcción de modelos.

Sin embargo estas formas son de conocimiento individual y para que pasen a ser de la organización es necesario que el conocimiento del individuo pase a los grupos y de éstos a la organización.

Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje son:

• Condicionamiento clásico: las personas aprenden a vincular el valor de la información proveniente de un estímulo neutral con un estímulo que no condicionaría una respuesta en forma natural.

• Condicionamiento operante: las personas aprenden un comportamiento voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga la persona traerá una consecuencia o que por motivo de esa consecuencia se actúe de tal forma.

• Teoría social cognoscitiva: las personas observan a otras y establecen imágenes mentales de los comportamientos y resultados. Después ponen a prueba los comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los resultados son negativos, no los repiten.

• Aprendizaje en equipo: es la capacidad de dialogar, reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.

• Visión compartida: es la manera de incorporarse a la organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional está desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada a la competitividad.

• Aprendizaje vicario: una persona observa el comportamiento de alguien más y sus consecuencias.

Para que el aprendizaje sea en los tópicos anteriores, el que aprende:

• Tiene que observar el modelo cuando se lleva a cabo el comportamiento.

• Debe percibir con exactitud el comportamiento del modelo.

• Tiene que recordar el comportamiento.

• Necesita contar con las habilidades y las capacidades necesarias para realizar el comportamiento.

• Debe observar que el modelo recibe recompensar por el comportamiento.

De igual forma se deben timar en cuenta los siguientes tópicos:

Autocontrol: se aprende un comportamiento nuevo incluso sin una presión externa para realizarlo.

Eficacia personal: confianza que tiene la persona en su capacidad para realizar una tarea específica en una situación particular. Las personas piensan que:

La eficacia personal afecta el aprendizaje porque: Influye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a sí mismas, e influye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo. También afecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas complejas.

Claves del avance

Siendo, desde luego, conscientes de la importancia de las habilidades técnicas y de los conocimientos en la mejor o peor denominada "era del conocimiento" (agotada la era agrícola y en declive la era industrial), cabe empero detenerse a hablar de las habilidades y fortalezas personales que, bien desarrolladas, propician las características recogidas anteriormente y, por lo tanto, el avance en el cambio cultural emprendido y el consiguiente desarrollo organizacional.

La pericia conversacional resulta inexcusable para el alineamiento y la sinergia de la organización, y a ella contribuyen ciertamente elementos como la intuición, que nos hace ver más allá y leer entre líneas, la integridad que nutre la confianza, la escucha, que convierte en diálogo lo que sin ella no lo sería, la empatía, que facilita la comprensión mutua, la reflexión, que nos permite cuestionar cada inferencia, la síntesis, que contribuye a la eficacia y el avance, el autodominio, que evita divergencias inútiles e interferencias entorpecedoras, el manejo de conceptos, que aporta concisión y claridad de ideas, la indagación y la alegación, que propician la convergencia y la profundización, la autotilia, porque nos permite tomar distancia de ilegítimos intereses o soluciones falsas.

Hayamos o no reparado mucho en ello, hemos de admitir que la conversación es seguramente la principal herramienta de los directivos y una herramienta importante para todos. Nuestra la relación con los demás (colegas, colaboradores, clientes…) se materializa en conversaciones y en ellas se comparte el aprendizaje y se evidencia la cultura compartida. Sin embargo, no siempre nos sentimos satisfechos del encuentro: en algunas ocasiones y en alguna medida, en vez de converger, divergimos; en vez de generar confianza, producimos tensiones y alarmas; en vez de solucionar problemas, creamos nuevos. Hay quien habla del "arte" de conversar. La conversación es tan importante que a veces parece un fin en sí misma; pero en el ejercicio profesional se utiliza como medio. Quizá la mayoría de los directivos sean buenos conversadores (y puede que esto haya contribuido a su progreso profesional), pero todos pueden mejorar en beneficio de los resultados. No cabe duda de que conversaciones más inteligentes y penetrantes, con una buena práctica de la alegación y la indagación, contribuirían sensiblemente a la deseada inteligencia de nuestras organizaciones.

Cultura organizacional:

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, es un punto central, el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las entidades venezolanas.

De acuerdo a muchos de los enfoques señalados en el desarrollo de este tema, se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

CAUSAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA

Las organizaciones, son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones, que hace que surja una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad? Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. El énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmarking, Outsourcing, entra otros) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo.

Por otra parte las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales .Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

Breve reseña histórica de la cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.

Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

Conceptualización de la Cultura Organizacional

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "…el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen".

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:

• La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

• El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

• La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

• Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

• El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, que plantean a las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciòn. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Por lo tanto, toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organizaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciòn.

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizaciòn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

Funciones de la cultura

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.

El rumbo del cambio

El aprendizaje organizacional es la capacidad que tienen las compañías para transformar la experiencia y el saber individual   en conocimiento global de la empresa. Es la manera en la que se transforma (cambia) y cristaliza el conocimiento individual en colectivo.

Los cambios permanentes en el entorno donde compiten las organizaciones, exigen a las empresas definir estrategias fundamentadas en el conocimiento para la construcción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo; es importante evaluar la manera cómo se incorpora el saber a los procesos básicos de cualquier empresa, cómo aprenden los individuos para una organización, qué estrategias se aplican para garantizar la efectividad del proceso de aprendizaje al interior de la misma, qué barreras puede enfrentar éste y qué percepción tienen los directivos de dicho proceso frente a sus negocios. Para dar respuesta a desarrollar sostenibilidad en los mismos, para detectar los cambios que se dan en el entorno y que afectan de manera directa el logro de los propósitos corporativos; buscando mecanismos que permitan socializar, combinar y exteriorizar el conocimiento específico que tienen los diferentes procesos y que tienen relevancia para la dinámica de la organización.

La estrategia de crear una serie de ventajas a corto plazo, sólo tiene sentido si la empresa tiene una estructura capaz de aplicarla y que se argumenta en los sistema de información, fijación de objetivos y gestión de personal; por ello la estrategia y la estructura de las compañías deben ser revisadas con el objetivo de lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y sustentadas en el conocimiento.

De igual forma, estas organizaciones requerirán de individuos más competitivos, mejor equipados y que vean en el proceso de aprendizaje la forma de construir organizaciones que trasciendan y adquieran conocimientos para utilizarlo de manera estratégica y que les permita tener una visión holística de la compañía y el medio para construir organizaciones exitosas. Una organización aprende y se hace inteligente en la medida en que tiene individuos que aprenden y se apropian de conocimientos para encontrar respuesta a los problemas profundos de la organización; en el caso profesional, se requiere tener elementos que permitan que sea más competitivo en el medio laboral en el que se desenvuelve.

Dejando a un lado los cambios técnicos y funcionales, es verdad que los procesos de cambio cultural han arrancado de un punto de partida conocido y que se tenían identificados los primeros pasos a dar, en sintonía con los procesos modernos (integración de las personas en el proyecto de empresa, trabajo en equipo, empowerment, aprendizaje permanente, mejora continua, innovación, orientación al cliente, entre otros); pero probablemente no se tenía una precisa visión del destino final, por buena parte del camino se hace al andar y no está mal recordar los servomecanismos. Obviamente, se pretendía obtener un mejor rendimiento del capital intelectual y emocional de las personas, pero sigue habiendo tarea pendiente. Parece haberse puesto en énfasis más en la eficacia que en el disfrute por el desempeño, siendo que quizá lo deseable es la sinergia entre ambas cosas. Por ejemplo, se ven cursos con títulos como "Reuniones eficaces", "Negociaciones con éxito", etc., pero no se ven muchas acciones formativas orientadas a impulsar la interacción realimentadora entre el rendimiento y la calidad de vida en el trabajo.

Las organizaciones deben fomentar y apoyar el crecimiento personal, aprender de las personas que integran su organización, ya que ellas poseen conocimiento y experiencia.

Estamos pasando de una era de control y comando a la importancia de la información y el conocimiento. Por lo tanto, las organizaciones necesitan reformular sus estructuras, las responsabilidades de los directivos, la comunicación e información y las relaciones interpersonales basándose en la sinceridad, la integridad y la honestidad.Algunos autores como: McGill, Slocum y Lei (1992) hablan de aprendizaje adaptativo y generativo. El aprendizaje adaptativo hace referencia a cambios, para facilitar el ajuste de la organización al entorno. Por ejemplo, utilizar tecnicas difinidas para resolver un problema en específico, con base en las premisas existentes, que permita continuar con el normal funcionamiento de la entidad. El aprendizaje generativo tiene relación con la transformación del entorno, mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales. Mientras que el aprendizaje adaptativo busca la acomodación al entorno, el generativo busca transformar el entorno. El aprendizaje adaptativo corresponde al de un solo ciclo y el generativo al de ciclo doble. En uno y otro caso, la organización aprende en su interacción con el entorno. Es decir el énfasis del aprendizaje está en el cambio; no hay aprendizaje sin cambio. Este enfoque está desdibujado en los programas de capacitación tradicional, donde el énfasis está en enseñar y cómo enseñar y no en para qué sirve lo enseñado y lo que es más importante, si se presentó aprendizaje como resultado de la enseñanza. Es decir, qué cambios en el entorno real laboral se facilitaron con la capacitación.

Ahora si, el cambio organizacional se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, también se refiere a la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Las transformaciones internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Entre las presiones internas se encuentra la naturaleza cambiante de la fuerza laboral están: existe diversidad de género y procedencia étnica (oportunidades iguales y decisiones de ascenso) y la fuerza laboral se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.

Las transformaciones externas son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Ejemplos más claros aún de esta fuerza externa son:

La Globalización: crea presión sobre las compañías nacionales para rediseñar e internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayor parte de los productos, lo que obliga a las organizaciones nacionales a reconocer que existe el resto del mundo.

La tecnología de la información y computadoras: la tecnología de la información ejerce una influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en práctica de estrategias. La última frontera de la tecnología de la información es una aplicación de la computación: “realidad virtual”.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio), es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos técnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación sea única.

Por ultimo Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar.

CONCLUSIONES.

Lo más agradable es saber que nuestra organización está hoy así como esta, viva, con energía, y opera desde hace un buen tiempo, es muy probable que el aprendizaje organizacional ya esté entre nosotros. Sólo que hace falta comprenderlo mejor para potenciarlo.

1) El diseño del procedimiento se elabora de manera tal que se convierte en un instrumento metodológico valioso en manos de la dirección de las empresas para potenciar el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en las mismas.

2) La aplicación del procedimiento permite conocer los principales aspectos que limitan el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional y elaborar estrategias para su fortalecimiento.

3) El diseño y aplicación del procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional como sustento para el desarrollo organizacional se constituye en un proceso que genera el propio aprendizaje incluso de forma indeseada.

La famosa frase de “no caer dos veces en la misma piedra”.

Un modelo planteado por los autores parte de la pregunta ¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y que resultados produce dicho aprendizaje? Una de las características esenciales de este modelo es la interacción de todos sus elementos: la estructura, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas y la capacidad de trabajo en equipo.

Como resultados y de la capacidad organizacional para el aprendizaje: posibilidad de evolucionar permanentemente, mejora en la calidad de los resultados, capacidad de adaptación a los cambios en el entorno y desarrollo de los participantes.

Entre líneas se habrá leído que el cambio y el aprendizaje caminan despacio, porque nos falta habilidad y quizá voluntad. En su avance enfrentan intereses espurios, defensas de privilegios, cinismos, cultos excesivos al ego, carencia de autoconocimiento y autocrítica, errores no reconocidos y sostenidos, miedos, pecados capitales, acosos psicológicos, mediocridades militantes, complicidades destructivas, falta de compromiso, realidades distorsionadas, anomia organizacional, codicias, impericias, presunciones de infalibilidad, ambiciones ilegítimas... Ante todo ello cabe impulsar la comunicación materializada en diálogos, es decir, en conversaciones abiertas a la verdad y la realidad sin menoscabo del respeto mutuo. Abiertas a nuevas mentalidades, a nuevos horizontes, a nuevos puntos de vista, a un nuevo orden.

La conversación inteligente y eficaz constituye la mayor herramienta de aprendizaje y progreso de una organización, porque permite, entre otras cosas, enriquecer los modelos mentales, es decir, mejorar nuestra noción o percepción de las realidades. Enriquecer nuestra percepción de la realidad, mediante creencias y supuestos contrastados con los demás, constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo, hay que cultivar virtudes y fortalezas personales; los directivos han de alentar una mejor práctica de la conversación, sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Si no se adultera, la conversación, a cuyo escenario denominamos reunión, aparte de servir a la solución de problemas, sirve a la consolidación de los avances en cultura empresarial. No señalamos que la conversación eficaz, auténtica y edificante, experta y penetrante, sea la única clave, pero nos parece una apuesta bien acertada.

CONCLUSIÓN

El DO (Desarrollo Organizacional) es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

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