LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL...

• ORGANIZATIVAMENTE, ESTAS FUNCIONES ESTAN CONSTITUIDAS POR UN GRAN NUMERO DE RESPONSABILIDADES, ACTIVIDADES Y PROCESOS. ASÍ CABE HABLAR DE UNA FUNCION DE PLANIFICACION Y DE OTRA DE CONTROL DE GESTION, PERO ESTA SEPARACION ES ARTIFICIAL YA QUE, EN LA PRACTICA, AMBAS ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADAS.

• UNA PLANIFICACION DESVINCULADA DE UN SISTEMA DE CONTROL RESULTARA TEORIZANTE Y NO OPERATIVA. UN SISTEMA DE CONTROL SIN LA REFERENCIA DE UNA MÍNIMA PLANIFICACION NO TIENE SENTIDO.

• A TRAVES DE LA PLANIFICACION LA EMPRESA DEFINE METAS Y MECANISMOS QUE LE POSIBILITEN SUPERVIVIR DE FORMA ESTABLE EN UN ENTORNO COMPETITIVO. A TRAVES DEL CONTROL DE GESTION SE EVALUA EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.

• DADA LA COMPLEJIDAD DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL, SU EXITO O FRACASO EN LA PRACTICA NO PUEDE EXPLICARSE, FORMALMENTE, POR LA EXISTENCIA O NO DE UN SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL. NO OBSTANTE LA IMPLANTACION DE ESTE SISTEMA FAVORECERA EL DESARROLLO Y LA EFICIENCIA EN LA GESTION EMPRESARIAL.

• EN SINTESIS, EL EXITO DE LA PLANIFICACION Y DEL CONTROL SE BASA EN UNA ADECUADA COMBINACION DE CAPACIDADES HUMANAS Y MATERIALES:

• TODOS LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA DEBEN ESTAR IMPLICADOS CON INICIATIVA EN LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES.

• DEBE DISPONERSE DE LOS INSTRUMENTOS ADECUADOS (SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS).

• ESTAS CAPACIDADES HAN DE ORIENTARSE HACIA EL DESARROLLO DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:

• ANALISIS DE LA ORGANIZACION Y DE SU ENTORNO PARA IDENTIFICAR POSIBLES VENTAJAS COMPETITIVAS QUE POSIBILITEN LA SUPERVIVENCIA Y DESARROLLO DE LA EMPRESA, DE PLANES DE ACCION (PLANIFICACION).

• ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, EVALUACION DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y ADOPCION DE ACCIONES CORRECTORAS (CONTROL DE GESTION).

PRINCIPALES INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION

VARIABLES E INDICADORES ECONOMICO-FINANCIEROS

VARIABLES E INDICADORES ECONÓMICO-FINANCIEROS

• Resultan imprescindibles para la medición y evaluación de los resultados globales y de la situación económico-financiera de la empresa: rentabilidad, equilibrio financiero y gestión operativa general por áreas.

• Posibilitan una medición razonablemente objetiva y consisten te de variables de gestión, y su comparación con los objetivos financieros establecidos y con otros valores financieros de entorno.

• Proporcionan a la Alta Dirección una síntesis del resultado global tangible a corto plazo.

• Pueden constituir la base de medición en un sistema de dirección por objetivos.

• Parten directa o indirectamente de la información contable disponible en la empresa: facilidad y economicidad.

• Al referirse exclusivamente a variables contables, susceptibles de cuantificación en términos monetarios, no informan sobre otras variables cuantitativas y cualitativas (internas y externas) que suelen resultar claves para el desarrollo a largo plazo de la empresa y, por ello, para el control global de la gestión.

• Incorporan todas las limitaciones de la información contable en la evaluación de la posición económico-financiera de la empresa.

• Parten y se orientan exclusivamente al análisis del "resultado externo". No proporcionan una visión de la posición competitiva de la empresa.

• Sugieren un mayor énfasis sobre el control de desviaciones económicas (presupuestarias), que sobre el control en el cumplimiento de objetivos estratégicos y operativos.

• Su facilidad de cálculo y disponibilidad estimula en la práctica la generalización de sistemas de control de gestión simplistas e incompletos.

NECESIDAD DE DEFINIR UNA ORGANIZACIÓN

• POSIBILITA LA APLICACIÓN DE MEDIDAS DE CONTROL INTERNO, CON LO QUE SE FAVORECE LA SEGURIDAD EN LA GESTION Y SE GARANTIZA, RAZONABLEMENTE, EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA DIRECCIÓN.

• ESTIMULA LA EFICACIA EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA, AL INTRODUCIRSE TÉCNICAS DE RACIONALIZACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE TOMA DE DECISIONES.

• TODO ESFUERZO POR RACIONALIZAR LA ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA EMPRESARIAL PONE DE MANIFIESTO DEBILIDADES DE ÉSTE, QUE ES POSIBLE CORREGIR.

• SI LA DIRECCIÓN NO ADOPTA LA DECISIÓN CONSCIENTE DE DISEÑAR E IMPLANTAR UN MODELO ORGANIZATIVO QUE SATISFAGA SUS OBJETIVOS, LA DINÁMICA INTERNA DE LA EMPRESA GENERARÁ EN TODO CASO SU PROPIO MODELO DE ORGANIZACIÓN INFORMAL, EL CUAL NO TENDERÁ A SATISFACER, NECESARIAMENTE, AQUELLOS OBJETIVOS.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD EN EL CONTROL DE GESTIÓN

LOS TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD

LA AUDITORÍA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL

LA AUDITORIA EXTERNA VERIFICATIVA

-5-- CAMPO DE ACCIÓN AMPLIO:

LA AUDITORIA INTERNA (OPERATIVA)

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COSTES EN EL PROCESO DE

TOMA DE DECISIONES

EL SISTEMA DE COSTES CONSTITUYE UN MODULO CLAVE DENTRO DEL

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DE LA EMPRESA, POSIBILITANDO:

- Valoración precisa y racional de los costes y márgenes de los productos servicios-proyectos.

- Valoración de inventarios.

- Valoración de los costes de la desocupación o subactividades por cada centro o sección productiva.

- Estos elementos en sí mismos, facilitan un lenguaje común entre los gestores internos de la empresa y, por ello, una base uniforme y objetiva de análisis y debate para la toma de decisiones de gestión:

• Política de precios.

• Aceptación de pedidos a baja y alta ocupación de la capacidad.

• Análisis cuantitativo para la toma de decisiones sobre pedidos especiales o cartera marginal.

• En general, se posibilita un análisis económico para las decisiones comerciales, al disponerse de información sobre el valor añadido por productos y líneas de productos.

• Gestión interna en la organización de la producción.

• Análisis y gestión de la capacidad productiva de cada centro o sección (asignación de recursos).

• etc...

- Se hace posible el establecimiento de precios de transferencia entre secciones, con base en criterios objetivos.

- Por último, se posibilita el análisis de la rentabilidad y el control sobre objetivos y desviaciones en todos los centros operativos de la empresa y sobre sus respectivas actividades.

LOS PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA DEL CONTROL DE GESTION:

• LOS "PRESUPUESTOS" SON LA EXPRESION EN TERMINOS MONETARIOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION QUE LA EMPRESA TIENE PREVISTOS LLEVAR A EFECTO A LO LARGO DE UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO.

• LOS PRESUPUESTOS ESPECIFICARAN LOS RECURSOS VALORADOS MONETARIAMENTE QUE SE VAN A GENERAR Y CONSUMIR POR CADA UNO DE LQS PLANES Y PROGRAMAS DURANTE EL CITADO PERIODO DE TIEMPO.

• LOS PRESUPUESTOS ESPECIFICARAN COMO DICHA GENERACION Y CONSUMO DE RECURSOS SE REALIZARA TANTO POR LOS DIFERENTES PROGRAMAS COMO POR SUS CORRESPONDIENTES RESPONSABLES.

• CON LOS PRESUPUESTOS SE PRETENDE COORDINAR, EVALUAR Y CONTROLAR EL CONJUNTO DE PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION EN EL PERIODO, ASI COMO EVALUAR, CONTROLAR Y MOTIVAR LA GESTION DE TODOS Y CADA UNO DE LOS RESPONSABLES DE LA ORGANIZACION EMPRESARIAL.

MODELO DE PROPUESTA DE OBJETIVOS Y PLANES OPERATIVOS POR UNIDAD DE NEGOCIO

• LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN SON ANTE TODO FUNCIONES TIPICAMENTE DIRECTIVAS, Y CONSTITUYEN LO MAS ESENCIAL Y CRITICO DEL TRABAJO QUE DEBE DESARROLLAR EL EQUIPO DIRECTIVO.

- SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE

EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

PLANIFICACIÓN - SISTEMA Y PROCEDIMIENTOS DE GESTION

PRESUPUESTARIA

- ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE CONTROL

LOS SISTEMAS DE - POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTION

ORGANIZACIÓN - POLÍTICA Y PROCEDIM. DE INFORMACION

- SISTEMA INFORMATICO Y OTROS

ELEMENTOS FISICOS

- CULTURA ORGANIZACIONAL

POLÍTICAS DE - POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

RECURSOS HUMANOS - POLÍTICA MOTIVACIÓN Y PARTICIPACION

- SISTEMA INTEGRAL DE INCENTIVOS

- CONTABILIDAD GENERAL O FINANCIERA

LOS SISTEMAS DE - SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COSTES

INFORMACION ANALITICO

Y CONTROL - SISTEMAS Y HERRAMIENTAS FUNCIONALES

- OTROS INFORMES DE GESTION

- SISTEMA DE INFORMACIÓN A LA DIRECCION

- AUDITORIA INTERNA DE GESTIÓN

LA AUDITORIA

-AUDITORIA EXTERNA VERIFICATIVA

ALCANCE Y VALIDEZ

• PRIMER INSTRUMENTO DE LA DIRECCIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA EMPRESA, AL HACERSE POSIBLE LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES, LA ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS Y EL CONTROL SOBRE LOS RESULTADOS Y RESPONSABILIDADES.

• CONSTITUYE:

• UNA DEFINICIÓN DE LA POSICIÓN JERÁRQUICA FUNCIONAL DE TODAS LAS ÁREAS O CENTROS GESTIÓN, DEPARTAMENTOS Y PUESTOS RESPONSABILIDAD DENTRO DE LA EMPRESA.

• SUPONE:

• DEFINICIÓN DEL OBJETIVO Y MISIÓN BÁSICA DE CADA FUNCIÓN

• PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

• LINEAS DE AUTORIDAD, DEPENDENCIA Y COMUNICACIÓN

• EXIGE:

• CLARIDAD Y SIMPLIFICACIÓN

• EXPRESIÓN FORMAL Y COMPLETA

• COMUNICACIÓN

• POSIBILITA:

• EL REPARTO DE PAPELES Y FUNCIONES (DELEGACIÓN)

• LA LOCALIZACIÓN DE RESPONSABILIDADES

• LA ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS

• EL ANÁLISIS Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

• UNIDADES ORGANIZACIONALES EN QUE SE DIVIDE LA EMPRESA PARA EVALUAR LA GESTIÓN DEL PROCESO "PPPA" Y CONTROLAR SUS RESULTADOS.

• AL FRENTE DE CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD EXISTIRA UNA PERSONA RESPONSABLE DE LOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS DEL MISMO QUE TAMBIÉN SERÁ EVALUADO

• POR LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS ASIGNADOS EN EL PERIODO.

• EL RESPONSABLE DE CADA CENTRO SERÁ QUIEN ASUMIRÁ LA ELECCIÓN DE LAS MEDIDAS CORRECTORAS QUE SE PROPONGAN POR EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.

• CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD DEBERÁ ADMITIR DE FORMA SUFICIENTEMENTE INEQUÍVOCA UNOS CRITERIOS Y PARÁMETROS DE MEDIDA PARA EVALUAR Y CONTROLAR SU GESTIÓN.

• CENTROS DE COSTES:

• CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BÁSICA SE DERIVA DE LA REALIZACIÓN DE UNAS DETERMINADAS ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA LA CONSECUCIÓN DE UNOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS AL CENTRO POR LOS PLANES PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS ANUALES.

Ejemplo: centros de fabricación o transformación industrial.

• CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES:

• CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BÁSICA ESTÁ RELACIONADA CON LA EJECUCIÓN DE UNA SERIE DE ACTIVIDADES NECESARIAS Y DE INTERÉS PARA LA EMPRESA PERO QUE NO ADMITEN SU CONCRECIÓN EN SALIDAS DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ESTANDARIZABLES.

Ejemplo: centro de investigación y desarrollo.

• CENTROS DE INGRESOS:

• CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BASICA SE DERIVA DE LA OBTENCIÓN Y GENERACIÓN DE INGRESOS PARA LA EMPRESA BIEN POR VENTA DE PRODUCTOS, BIEN POR LA COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS.

Ejemplo: delegaciones comerciales de ventas.

• CENTROS DE BENEFICIOS:

• CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BÁSICA SE ORIENTA AL A MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO QUE DEBE GENERAR SU ACTIVIDAD Y CON RESPONSABILIDAD, TANTO SOBRE LOS INGRESOS COMO

SOBRE LOS COSTES RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LOS

MISMOS.

Ejemplo: unidad de negocio.

• CENTROS DE INVERSIONES:

• CENTROS DE BENEFICIOS ENTRE CUYAS RESPONSABILIDADES SE INCLUYE, ADEMÁS DE LAS YA CITADAS, LA DE OBTENER UNA DETERMINADA RENTABILIDAD A LA INVERSIÓN EN ACTIVOS QUE REQUIERE SU ACTIVIDAD.

Ejemplo: filial.

• CLASES

• SEGÚN EL ÁMBITO DESDE DONDE SE EJERCE:

- EXTERNA

- INTERNA

• SEGÚN EL OBJETO:

- VERIFICATIVA

- OPERATIVA

• FINES

• VERIFICATIVA: (TRADICIONAL)

"Examen o revisión de los ESTADOS FINANCIEROS, con el propósito de opinar acerca de la FIABILIDAD de la información contenida en aquellos, de acuerdo con PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS"

• OPERATIVA: (PROGRESIVA GENERALIZACIÓN)

"Comprobar el cumplimiento de las políticas y procedimientos operativos y contables aprobados por la dirección, evaluando su idoneidad y proponiendo todas las medidas necesarias para favorecer el CONTROL INTERNO en la empresa"

• CONTROL INTERNO

• VERIFICATIVA MEDIO

• OPERATIVA FIN

• EL INFORME DE AUDITORIA:

• EL DICTAMEN EL AUDITOR

• LOS ESTADOS FINANCIEROS

• NOTAS O ANEXOS LA EMPRESA

• EL DICTAMEN:

• ALCANCE

• OPINIÓN

• LA OPINIÓN:

• SIN RESERVAS O SALVEDADES (LIMPIA)

• CON RESERVAS O SALVEDADES

• NEGATIVAABSTENCIÓN O DENEGACIÓN

• OPINIÓN LIMITADA

POSIBILIDADES DE PÁRRAFOS DE ÉNFASIS INFORMATIVOS

• DESTINATARIOS:

• TERCEROS

• LA DIRECCIÓN

TÉCNICAS

DE

AUDITORIA

VALOR DEL AUDITOR

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD Generalmente ACEPTADOS

¿“IMAGEN FIEL”?

• CAMPO DE ACCIÓN AMPLIO:

• LOCAL: ÁREAS

• COMPLETO: TODA LA EMPRESA

• OBJETIVOS GENERALES: (CONTROL INTERNO)

• FIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN (Colaboración Aud. Externa)

• PROTECCIÓN DE ACTIVOS

• EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES

• ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS Y POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

• OPERA CON UNAS TÉCNICAS QUE SE PROYECTAN A TODOS LOS ELEMENTOS DE LA ORGNIZACIÓN:

• LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

• LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS O DE GESTIÓN

• EL ELEMENTO HUMANO

• SISTEMA DE MEDIOS FÍSICOS O ELEMENTOS MATERIALES

• METODOLOGÍA:

• DEFINICIÓN DE OBJETIVOS A ALCANZAR

• IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS

• EVALUACIÓN DEL COSTE/RIESGO SI NO SE ALCANZA EL OBJETIVO

• APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS MÁS ADECUADAS A LAS

• NECESIDADES DE CADA EMPRESA

• REQUIERE GENERALIDAD DE CONOCIMIENTOS EMPRESARIALES

• DESTINATARIO: LA DIRECCIÓN

Con base en los Criterios Estratégicos enunciados y en el Plan de Indicaciones aprobado por la Dirección cada unidad concretará el siguiente informe:

1. Resumen de la situación actual del área:

• Objetivos concretos:

• Planes a Largo:

• Planes a Corto:

• Recursos Humanos:

• Recursos Materiales:

• Sistemas de Gestión:

• Resumen de las principales dificultades actuales del área:

2. Identificación de las variables críticas para el éxito en la gestión del área:

3. Identificación de oportunidades de negocios actuales:

4. Propuesta de criterios estratégicos del área:

5. Propuesta de Objetivos, planes y programas de acción para el periodo:

6. Solicitud de recursos necesarios: