ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA - UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA FE

UNIDAD I:

Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración.

Roles de la administración. Habilidades administrativas.

La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización.

La administración en situaciones diferentes o cambiantes.

ORGANIZACIÓN:

La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y valores comunes.

Características comunes de las organizaciones:

Elementos de las organizaciones:

• Participantes.

• Estructura.

• Recursos.

• Actividades.

• Objetivos comunes.

• Metas a alcanzar.

ADMINISTRACIÓN:

Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo 2 para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con otras personas y por medio de ellas.

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control.

2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia.

3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos (medios).

4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines).

FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS:

Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización, dirección y control.

La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones.

Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.

Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa.

Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso.

ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:

• Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.

• Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información.

• Roles de Decisión:

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización.

Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización.

Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos.

Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente.

Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas.

Administración de sistemas:

Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de sistemas.

Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado.

Los tipos de sistemas son:

Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente.

Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA:

El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas.

Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas.

El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectan a las demás y viceversa.

Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos.

VARIABLES DE CONTINGENCIA:

Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación.

Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias.

Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de administración.

Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.

NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN:

Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres:

El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo.

El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones.

El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes, no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas varía según el nivel del gerente.

El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas, que realiza los procesos.

A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello, se clasifican en tres niveles:

-Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos, sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc.

-Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica.

- Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles.

TIPO DE ORGANIZACIÓN:

Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones.

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan.

LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES:

La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo.

UNIDAD II:

La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos, dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización.

El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES:

El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico?

La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simbólico de la administración.

El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se limita a las organizaciones de negocios.

El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima.

La realidad sugiere una síntesis:

En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son resultado de la cultura organizacional.

Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de inferir y cambiar su cultura y su ambiente.

LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN:

La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura.

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver dicho problema.

Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación.

La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:

Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas.

Culturas fuertes versus débiles:

Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores, tanto más fuerte será la cultura correspondiente. El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte, débil o de tipo intermedio depende de diversos factores, como el tamaño de la organización, desde cuando está en operación, de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional. Resulta lógico suponer que, a medida que la cultura de una organización se vuelve más fuerte, su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor.

La cultura como personalidad de la organización:

En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta realizan su trabajo.

• Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus empleados a aceptar riesgos.

• Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos de los negocios.

• Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente.

• Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.

• Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. Es el caso de muchas compañías de abogados.

• Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas.

• Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente, existen también organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento.

La fuente de la cultura:

Las costumbres actuales de la organización, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado, en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. Puesto que los fundadores conciben la idea original, también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser.

Cómo aprenden los empleados la cultura:

Se transmite en diversas formas. Las más frecuentes son los relatos, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

• Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes, e incluyen temas como los fundadores de la organización, la violación de reglas, éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas de la organización.

• Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organización y las metas más importantes, y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.

• Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las oficinas, elegancia de los muebles, etc.), la ropa, automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos, “privilegios ejecutivos”, espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. Indican a los empleados quienes son importantes, el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej., aceptación de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable) que la empresa espera y considera apropiados.

• Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura organizacional y, de ese modo, ayudan a preservarlo. (Al cabo del tiempo, es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los productos relacionados con sus negocios. Una vez asimilado, este léxico es como un común denominador que une a los miembros de la organización)

Influencia sobre la práctica de la administración:

La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito. Es probable que ni siquiera se mencionen, pero están allí. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. Las principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja.

EL AMBIENTE:

Según el enfoque de sistemas, ninguna organización funciona en forma independiente. En el ambiente existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes.

El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta.

Ambiente general versus específico:

El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización, por ejemplo, factores económicas, condiciones políticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalización y factores tecnológicos. Abarca condiciones que pueden afectar a la organización, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. La mayor parte de la atención de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización, que es la parte del ambiente que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. Incluye a proveedores de insumos, clientes, competidores, agencias del gobierno y grupos públicos de presión.

Evaluación de la incertidumbre del ambiente:

El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad.

Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinámico. Si el cambio es mínimo, es estable. Cuando hablamos acerca del grado de cambio, nos referimos a los cambios que son imprescindibles. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimiento que ésta posea de esos componentes.

La organización y su ambiente:

La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico, depende de él, y al mismo tiempo, siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general.

El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son:

• Proveedores: cuando se piensa en los proveedores, generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. Sin embargo, incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. Puesto que esos insumos implican incertidumbres, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante.

• Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones, que existen para satisfacerles las necesidades. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras, en relación con sus consumidores (por ej, pueden cambiar los gustos)

• Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella.

• Gobierno: el gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. En realidad, también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes.

• Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos, lo mismo sucede con el poder de los grupos de presión.

El ambiente general: Deben tomarse en consideración:

• Condiciones económicas: las tasas de interés, los índices de inflación, los cambios en el ingreso disponible, los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización.

• Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales.

• Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes tienen que cambiar también. Esto vale para sus ofertas como políticas internas.

• Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones.

• Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. Para los gerentes de todas las organizaciones, los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita.

LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL:

¿Quién es dueño de qué?

Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías, pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan sus negocios ni del origen nacional de sus empleados.

¿Cuál es su perspectiva mundial?

El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un obstáculo para muchos gerentes, sobretodo los estadounidenses. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los negocios internacionales:

• Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los del país en el cual se localizan las oficinas generales.

• Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones.

• Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo, que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las mejores personas, provenientes de todo el mundo.

Orientación	Etnocéntrica (país sede)	Policéntrica (país anfitrión)	Geocéntrica (mundo)
Ventajas	Estructura más simple. Más rigurosamente controlada.	Conocimiento extensivo del mercado y el lugar de trabajo extranjeros. Más apoyo del gobierno del país anfitrión Gerentes locales comprometidos y con la moral alta.	Impone la comprensión de las cuestiones mundiales. Objetivos locales mundiales equilibrados. Se prefiere lo mejor en materia de persona y enfoque de trabajo sin reparar en su origen.
Desventajas	Administración más ineficaz. Inflexibilidad. Contraataque social y político.	Duplicación de trabajo. Reducción de la eficiencia. Es difícil mantener objetivos globales con tradiciones locales.	Es difícil de lograr. Los gerentes deberán tener conocimientos sobre la localidad y el mundo.

El cambiante ambiente mundial:

Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los gerentes. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales.

Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperación. Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA.

• Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras comerciales al turismo, el empleo, la inversión y el comercio. La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo.

• Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de México, Canadá y los EEUU, según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente.

Organizaciones Mundiales:

• Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente, pero las administra todas desde una base localizada en su país sede.

• Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país interesado.

• Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia

Cómo se vuelven internacionales las organizaciones:

En el caso típico tienen que pasar por tres etapas:

• Exportar a otros países los productos de la organización.

• Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros.

• Fuerte compromiso de los gerentes. Puede hacerse de diferentes formas:

• Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca, la tecnología, etc.

• Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país. -Alianzas estratégicas.

• Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso, puede administrarse como una MNC, TNC u Org. Sin Fronteras.

La Administración en un ambiente extranjero:

Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos:

• El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. La meta puede ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. Los gerentes deberán conocer las diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar.

• El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente que realiza todas sus operaciones en un solo país. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de los tipos de cambio, las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias.

• El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que configura su comportamiento y su visión del mundo. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en relación con el trabajo, mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional:

• Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Lo contrario es el colectivismo, dimensión cultural en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están en dificultades. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. Los países pobres son muy colectivistas.

• Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la distribución del poder en las instituciones y las organizaciones.

• Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el comportamiento no convencional.

• Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. Algunas culturas en ligar de poner énfasis en la cantidad de vida, lo hacen en la Calidad de Vida, atributo que refleja la importancia que se concede a las relaciones humanas y el interés por los demás.

Habrá que tener en cuenta, a su vez, el choque cultural que pueda presentarse. Son los sentimientos de confusión, desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. Puede existir la necesidad de modificar el estilo administrativo personal.

ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS:

La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con sus operaciones mundiales. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros idiomas, la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia.

Luego de la decisión, hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país, ya que la persona atraviesa por un período de adaptación, proceso en el cual intervienen factores individuales y de la organización.

Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa, positiva y productiva aunque la nueva situación le imponga presión y estrés; para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país.

Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará, la cultura de la organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. Los estudios sobre el tema han demostrado que al cabo de 4-6 meses, las personas se adaptan a la cultura.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA:

Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio, además de las que le exigen la ley y la economía, de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. Por una parte existe la opinión clásica (o puramente económica), según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. Por la otra, encontramos la posición socioeconómica, según la cual la responsabilidad de la administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social.

Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son:

• Expectativas u opiniones públicas.

• Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad)

• Obligación ética (conciencia social)

• Imagen pública (para obtener mayores ventas, mejores empleados, financiamiento, etc.)

• Un ambiente mejor.

• Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales.

• Equilibrio entre responsabilidad y poder.

• Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones)

• Posesión de recursos.

• Superioridad de la prevención sobre el remedio.

Los argumentos en contra son:

• Se viola el principio de la maximización de las ganancias.

• Dilución del propósito primordial del negocio.

• Costos (Eleva el precio de los productos)

• Un exceso de poder.

• Carencia de las habilidades necesarias.

• Nadie les exige que rindan cuentas.

El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Existen cuatro puntos de vista sobre la ética:

• Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados.

• Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos.

• Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales.

• Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos.

Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar.

No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. Sin embargo, en virtud de que las expectativas de la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente, los gerentes deben estar siempre pendientes de esas expectativas. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES:

La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una organización.

Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales:

• Guían las decisiones y las acciones de los gerentes;

• Edifican el espíritu de equipo;

• Influyen en los esfuerzos de marketing.

Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso de hacer las cosas bien, se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo.

UNIDAD III:

La planificación. Conceptos. Propósitos de la planificación. El proceso formal de planificación.

Planes estratégicos. Planes operacionales. Administración por objetivos. Planificación programación y control de proyectos. Técnicas de Gantt, CPM o PERT, diagrama calendario, diagrama de cargas y combinaciones. Ejercitación práctica.

PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN)

Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado.

Elementos del planeamiento:

• Fin: (abstracto): estado futuro deseado, muy difícil de alcanzar.

• Objetivos: abstractos, pero más concretos, sirven de referencia para las acciones.

• Metas: cuantificación de los objetivos, ponerle valor a los mismos, hacerlos mensurables y controlables. Es un objetivo de un sector o área, inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional, sin especificar como se logra.

• Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. Ej: política financiera.

• Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas, el nivel de detalle según el nivel estructural.

• Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales.

• Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica. Ej: ISO.

• Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado.

• Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas por analistas de la situación.

• Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo.

Razones de ser del planeamiento:

• Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo, ya que todos sus elementos se refieren al futuro.

• Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán expectativas propias y ajenas.

• Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la organización.

• Viabiliza el control de gestión.

PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN:

Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar.

La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre.

Evolución del concepto:

Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas)

Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas, incluyendo el anterior)

Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores)

Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario)

PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN:

Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno. Para ello, existen métodos de pronóstico y técnicas:

Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso.

Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo.

La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales.

Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes)

Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal)

Investigación de mercado (por ejemplo encuesta)

Método de análisis casual (basados en relación causa - efecto):

• Análisis de correlación

• Modelos econométricos.

• Análisis de ciclo de vida.

El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación, este orden agrega restricciones. Debe tenerse en cuenta, de este modo, los presupuestos.

El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Establece para un período futuro un modelo valorizado de la actividad de la empresa.

Los principios del presupuesto son:

• Nutrirse de objetivos y políticas de la organización.

• Abarcar la totalidad de la gestión organizativa.

• Basarse en pronósticos válidos y confiables.

• Optarse por la mejor alternativa.

• Ajustarse a circunstancias cambiantes.

• Hacerse dando participación a responsables actuantes.

• Un sector que coordine y controle el proceso.

• Elaborarse para ser cumplido.

Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. Permite adoptar decisiones oportunas. En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema. Aprobado es un plan integral. Integra las actividades de la organización. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de responsabilidades.

El proceso del presupuesto puede dividirse en:

Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente, incluye pronóstico y propuestas de presupuesto.

Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas; se convierten en decisiones como planes concretos. Se da en sentido descendente y es un proceso de influencia.

Estructura del presupuesto:

El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados), financiero (tesorería proyectado), inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales.

Proceso formal: consiste en:

• Determinación de objetivos.

• Análisis de posición.

• Formulación de planes estratégicos y de acción.

• Control.

Luego, debe realizarse un análisis de situación:

Interna: Financiero, comercial, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, cuestiones gerenciales, organización.

Externa: estructura impositiva, estructura de tarifas y servicios públicos, importaciones y exportaciones, política crediticia, incentivos de inversión, legislación laboral, urbanización, meio ambiente, sistemas de comunicación.

Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos:

• Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados.

• Evaluación de las estrategias alternativas.

• Selección de la mejor estrategia.

• Preparación de planes.

• Definición de metas.

• Implementación de planes operativos.

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES:

Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:

• Planificación estratégica: se establecen los objetivos, estrategias y planes globales a largo plazo (de entre 3 y 5 años). Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas. Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. Una organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas

• Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. Para cada área y sub-área funcional. Se establecen, también, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo, indicando dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo. Las actividades son más limitadas y con un horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un año).

• Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias entre los resultados y objetivos relacionados con ellos.

Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa, denominado “táctico o de mediano plazo”, en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo que lo compone. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan, no se consideran dentro del nivel estratégico, pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo, tampoco encajan en la planificación operativa. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y planes de largo plazo con los planes operativos. Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. Ésta implica el establecimiento de metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios, recursos y acciones necesarias para su consecución.

Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad): entre la jerarquía y los roles; los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos; mercados controlables y mercados turbulentos; rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad; visión interna o visión externa y tener una visión local o global.

Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global, estrategias competitivas dinámicas, estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad, cultura compartida, recursos humanos, tener la mejor calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:

Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.

Proceso de planificación y control de la Empresa:

Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción:

Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico, que les permite coordinar los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. Cada uno perseguirá sus propias metas, considerando los del nivel superior, de las cuales dependen, y los del nivel inferior, a las cuales restringen. Sin este enfoque, se dificulta poder integrar las funciones.

Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades, de menor a mayor grado de agregación. Son:

• Componentes: cada una de las partes que integran el producto final

• Productos: bien o servicio, resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores.

• Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda, de trabajo y materiales comunes.

• Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda.

Distintas fases del proceso de planificación jerárquica:

La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa, los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo plazo”. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta. Sirve para establecer el “Plan de Producción a largo plazo”, que indicará las cantidades a producir. De ese plan, se derivan los recursos necesarios para llevarlo a cabo, lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. Ambos planes deben ser flexibles. Los tres planes forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”, que debe tener e cuenta la situación del sector, la competitividad y demás situaciones económicas en general. En este nivel, las actividades de planificación de la producción se centran en el desarrollo de nuevos productos, en tecnologías y procesos, en la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes, etc.

La Segunda etapa, es la “Planificación Agregada”. Concreta algo más el mencionado plan, establece en familias de productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, nivel de manos de obra, etc) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. Esta etapa, también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad.

El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”, que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y Operativa, no es suficiente para llevar a cabo la Operativa; por eso, las distintas familias de productos se descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. El resultado será la Tercera etapa, el “Programa Maestro de Producción”, con un horizonte de tiempo que no supera al año. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan Agregado”en relación con la capacidad, se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. Se debe hacer un “Análisis aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados. El “Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda.

En la Cuarta etapa, se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la “Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos. Se debe cumplir el “Programa Maestro de Fabricación”. El resultado de este proceso, es la obtención del “Plan de Materiales”.

En la última fase, se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”. También se realiza un “Control de la Capacidad” detalladamente, el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. En esta fase, también se realizan actividades de programación muy detallados.

Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. Lo que no debe faltar es el enfoque jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles superiores. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido horizontal. Por eso, el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas.

La Planificación Estratégica de la Producción:

Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el cual se recogen los objetivos a alcanzar, los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. Todo esto debe perseguir el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del subsistema.

(Capítulo 16-Solana)

Producción por Proyectos:

Planeamiento de la producción por proyectos:

Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:

• Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros elaborados por el mismo productor.

• Son obras de gran magnitud y/o importancia.

• Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia.

• Su duración se prolonga en el tiempo, y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final, e intermedio, de su desarrollo.

Ejemplos de proyectos:

• Construcción de edificios, caminos, puentes, buques.

• Desarrollo de sistemas computarizados.

• Producción de películas, etc.

En los proyectos se presentan 3 instancias:

1- La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). Se definen las características globales del proyecto (secuencias, plazos, costos). Esta etapa es conocida como “análisis y evaluación de inversión”.

2- Se especifican los trabajos a realizar, su interrelación, los recursos a aplicar, los costos, el cronograma bajo el cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización. Todo, se denomina “ingeniería de detalle”.

3- Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el cumplimiento del cronograma previsto, mediante el uso de gráficos.

Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos:

• Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.

• Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto.

• Método MRP.

• Órdenes de Trabajo.

• Métodos gráficos de programación (Gantt, Pert, Camino crítico)

Método PERT o del Camino Crítico:

Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”, y el conjunto de “arcos” que vinculan esos puntos. Los arcos pueden ser dirigidos o no:

Un arco dirigido tiene el siguiente sentido:

Un arco no dirigido, no tiene sentido:

Constituyen graphes: las relaciones de parentesco, las reglas de un juego, las calles, las redes eléctricas, la circulación de información en un sistema, etc.

Ejemplo: un producto puede tener dos estados, según el mercado:

Estado 1: popular

Estado 2: impopular

El arco indica los cambios de estado, también puede ser popular y no cambiar:

Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos, que varían según el caso:

Si el producto está en el estado 1, tiene 0.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0.7 de cambiar al otro estado. Y si está en estado 2, tiene 0.9 de permanecer ahí y 0.1 de cambiar al otro estado.

Un graphe de arcos dirigidos, se denomina:

a) Camino: secuencia de arcos adyacentes.

b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final. Ejemplo: un circuito es -“ABCBA”.

c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. Ejemplo: de “A” a “C” =2

Si hay varios caminos, se toma como longitud el más corto. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos que hay entre ellos.

d) Bucle: circuito de un arco. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado.

e) Graphe simétrico: graphe en el cual, para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”, existe un arco que va de “y” a “x”. Toda vinculación directa entre nodos, se da en ambos sentidos. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico, porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí.

f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” , “y” no está vinculada con “x”.

En un graphe existe una arista entre “x” e “y”, si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x”

La existencia de aristas también se utiliza igualmente en un graphe no orientado, el cual se constituye por un conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos.

Un graphe de arcos no dirigidos, se denomina:

a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas.

b) Ciclo: cadena cerrada.

c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”.

d) Graphe parcial: graphe, completo o no, en el cual se suprimen varias aristas. También se aplica a los graphes de arcos dirigidos. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales, si se eliminan las primeras, queda un graphe parcial de las provinciales. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas, no nodos.

Antecedentes del método PERT:

Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. Consiste en:

• Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.

• Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco.

• Asignar un tiempo de duración a cada tarea.

• Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico.

Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo, que tienen un comienzo y final determinados. Ejemplo: en la programación de la producción, o en el montaje e plantas, obras de ingeniería civil, etc.

En el graphe, cada tarea se representa por un nodo o arco, vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de realización. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total, cuáles se pueden hacer simultáneamente, etc.

También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas, para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios.

Con este método es más fácil manejar muchas tareas, llegar a análisis más detallados, aumentando la subdivisión. En el gráfico de Gantt, esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación.

La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. Nos indica hacia dónde avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas.

Ejemplo: cada tarea se representa con una letra:

Tarea	Tareas previas (requisitos)
a	-
b	a
c	b
d	b
e	a

Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos, hay dos maneras de programar por éste método:

• Tareas simbolizadas por nodos:

• Tareas simbolizadas por arcos:

Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. También se pueden incluir “arcos punteados”, son auxiliares que no representan tareas específicas, pero se incorporan para permitir una correcta interrelación.

Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico:

a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos, de tal manera, que el que tiene mayor duración será el crítico.

Limitaciones:

• No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo, se dificulta establecer cada uno de los caminos sin omitir ninguno.

• No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas.

Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías:

Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. La fecha temprana es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento, en base a la duración de las tareas que lo preceden. Y, como el camino crítico condiciona la duración total del proyecto, la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir, sin modificar esa duración total.

La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso. Las tareas que están en el camino crítico tienen tolerancia nula.

Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana, se tiene comienzo temprano y fin temprano, porque la tarea tiene una duración.

b) Otro método es el de “tabulación”.

Ejemplo:

Tarea	Tarea anterior	Duración	Comienzo temprano	Fin temprano	Comienzo tardío	Fin tardío	Tolerancia o exceso
a	-	2	0	2	0	2	0
b	a	4	2	6	2	6	0
c	b	5	6	11	8	13	2
d	b	7	6	13	6	13	0
e	a	4	2	6	19	23	17
f	a	2	2	4	11	13	9
g	f	1	4	5	28	29	24
h	cdf	8	13	21	13	21	0
i	b	4	6	20	25	29	19
j	h	2	21	23	21	23	0
k	ghi	2	21	23	29	31	8
l	ej	8	23	31	23	31	0
m	kl	3	31	34	31	34	0
n	m	1	34	35	34	35	0

El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. Cuando estas últimas son varias, se toma la de mayor fin temprano, ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la preceden.

El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano, la duración de la tarea. El fin temprano de la N (la última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. Restando a ese momento (35) los tiempos de las tareas anteriores a N, obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas.

Se toma como punto de partida el fin temprano de N, porque antes de esa fecha no terminará el proceso.

c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar al anterior, se anotan los datos de diferente manera. No es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos.

Ejemplo:

Fecha tardía	0	2	6	13	13	13	21	29	23	31	34	35	Nodo Iniciac.	Fecha Temp. de la tarea
Nodo Concl.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
			2													1	0
				4	2							4				2	2
						5	7				4					3	6
							0				1					4	4
							0									5	11
									8							6	13
											0	2				7	21
													2			8	21
													8			9	23
														3		10	31
															1	11	34
																12	35

Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. Se buscan las intersecciones de cada tarea y se anota en ellas su duración, la tarea “e”, se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9

Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera, a medida que se van calculando. Se empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1, que es cero, se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan alguna cifra. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. luego, se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la fecha temprana del nodo 2, la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Cuando por ejemplo, en la columna 10 hay más de un valor, se toma de ambas sumas, la mayor.

En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares.

Para obtener las fechas tardías, se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo, o sea, el 12 (valor = 35) al encabezamiento de la columna 12, ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar, cuando hay más de un valor en la hilera, se hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía.

Actualmente, el método PERT, se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados, los que posibilitan un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos, como el cómputo de recursos necesarios en cada período, etc.

Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista, mas la estimación más pesimista, más 4 veces la estimación más probable, todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe

6

Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista

Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista

Este cálculo es una estimación así:

El procedimiento puede ser mejor, similar o peor que otro método según cada circunstancia.

Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT - Costo)

Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas, ya que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles.

Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica, en meses:

Operación	Requisito	Duración
a) Construcción de caminos de acceso	-	4
b) Cimientos	a	6
c) Construcción de un poblado para la administración	-	4
d) Pedido de materiales eléctricos	-	12
e) Construcción de sala de máquinas	bc	10
f) Construcción de presa, compuertas	bc	24
g) Construcción de galerías	a	7
h) Montaje de sala de máquinas	deg	10
i) Pruebas de funcionamiento	fh	3

El PERT es:

Fechas tempranas: a la izquierda

Fechas tardías: las de la derecha

Camino Crítico

Suponiendo que el proyecto inicial normal, tiene un presupuesto de $350.000.000 repartidos como se indica en la siguiente tabla. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual, la duración de las tareas se redujo al mínimo tiempo posible:

	Programa Normal		Programa Acelerado		Costo de la aceler. X mes
Tarea	Duración	Costo	Duración	Costo
a	4	5	2	15	5
b	6	11	5	30	19
c	4	3	2	11	4
d	12	150	9	180	10
e	10	10	8	20	5
f	24	147	19	212	13
g	7	18	6	30	12
h	10	4	7	25	7
i	3	2	2	5	3
Totales		350		528

El nuevo PERT es:

El camino crítico sigue siendo el mismo, se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $ 528 millones. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible, al menor costo. Se toma el PERT original y se trata de reducir el camino crítico (a - b - f - i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses, y el costo del proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones.

Se continúa reduciendo las tareas a, b, f, ... , el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico, cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses, aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”), se deben reducir simultáneamente en ambos caminos críticos:

Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. Se exige la tarea “e” porque es más barata, es conveniente reducir “f” y “e” juntas, o la “b”:

Millones

Costo reducción 1 mes de “f” 13

Costo reducción 1 mes de “e” 5

Total 18

Costo reducción 1 mes de “b” 19

La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto, sin elevar tanto el costo. Todo se basa en no gastar dinero en las tareas no críticas. (c - d - g - h)






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Enviado por:	Nico
Idioma:	castellano
País:	Argentina