1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO Y CONTENIDO

Organización significa, según el diccionario, “acción y efecto de organizar u organizarse. La acción de organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a reglas el número, el orden, la armonía y la dependencia de las partes que la componen o que la han de componer. Si la “cosa” es una empresa, se deduce que consistirá en coordinar los diversos medios (humanos, materiales, financieros,...) de que dispone y dotarlos de aquellos que no tenga o de aquellos que tenga en un número o cantidad insuficientes.

En cuanto a la administración, encontramos que administrar es gobernar, regir y aplicar. En la empresa significa gobernarla, es decir, dirigirla, conducirla, guiarla.

Pero gobernar o dirigir una empresa consistirá en desarrollar un número de acciones, ver cuales son los objetivos o metas que se pretenden conseguir y cómo, así como motivar a las personas para que presten su colaboración para la consecución de los objetivos.

La acción de organizar en la empresa consistirá en la descripción del trabajo que cada uno tiene que hacer, definición de responsabilidades, delegación de autoridad, establecimiento de relaciones de cooperación y dependencia entre individuos, secciones o departamentos con la finalidad de que el esfuerzo conjunto sea lo más coordinado y eficiente posible.

La palabra dirección va referida al verbo patronear en el sentido de ocuparse de la buena marcha y del funcionamiento de la nave, así como de ser el responsable de la elección de la destinación y el rumbo de la empresa. Se suele emplear en el sentido de conducción del personal.

Por lo que se refiere a la gestión es la actuación dirigida a cumplir un encargo/s determinados.. Tienen pedidos de forma permanente unas tascas genéricas. Los gestores tienen funciones propias de los niveles intermedios de la escala jerárquica y suelen ser a corto o medio plazo.

En cuanto al management, se refiere a la administración, a la gerencia y a la organización. En la bibliografía anglosajona es utilizada haciendo referencia a las empresas de negocios.

Hay funciones que consisten en observar el entorno o el medio ambiente donde se desarrolla la actividad, tratar de prever la evolución del entorno y de influir a señalar las coordenadas que representan el marco para la acción de la empresa. Otras funciones se caracterizan por el hecho de mirar al interior de la empresa. Las del primer tipo exigen decisiones poco frecuentes que han de ser adoptadas por el empresario. La administración se ocupa de las primeras funciones y la gerencia de las de orden interno.

La administración y la gerencia se distinguen claramente en lo que se refiere al estatus y a la responsabilidad personal de los que desarrollan las funciones respectivas. El gerente y el director general de una S.A. sólo son responsables delante del Consejo de Administración. Y éste responde de sus actuaciones ante los accionistas, el personal, los clientes,...

1.2. LA EMPRESA CONSIDERADA COMO ORGANIZACIÓN

Los seres humanos se caracterizan por la tendencia a establecer y desarrollar relaciones de cooperación e interdependencia.

Cuando se asocian diversas personas y desarrollan una acción coordinada con el propósito de conseguir un objetivo de interés común, se dice que hay una organización. Una empresa es una institución en la medida que suscita adhesiones, que cumple una o diversas funciones, definidas por la búsqueda de unos objetivos admitidos y valorados por la sociedad.

Mientras que una institución es un producto natural de presiones y necesidades sociales, un organismo tiene la función de responder a las demandas y adaptarse, es un instrumento técnico para movilizar las energías humanas y dirigirlas hacia objetivos determinados. Se podría decir que la institución atrae a las adhesiones de voluntades para la realización de determinadas finalidades, mientras que la organización moviliza los medios de que dispone la institución para dirigirlas hacia la prosecución de objetivos institucionales establecidos.

a) A los organismos sociales (organización) les conviene ser eficientes, no sólo eficaces (conseguir los objetivos que se propone y las finalidades para las que fue creada), sino también que estos objetivos se consigan con el mínimo esfuerzo posible.

b) A la empresa también le conviene ser adaptable, es decir, ser capaz de evolucionar dinámicamente enfrente de impulsos y cambios producidos en el medio ambiente o en el entorno, de manera que busque y consiga su nivel de eficiencia, al mismo tiempo que se orienta hacia los objetivos escogidos.

c) También le conviene ser estable. Delante de los impulsos y cambios del entorno, no sólo se ha de adaptar, sino que ha de quedar equilibrada, es decir, ha de neutralizar los efectos de los agentes negativos para su integridad.

d) La coordinación hace posible la aparición de la sinergia, según el cual el esfuerzo es más eficaz que la suma de los esfuerzos individuales.

Para que distintos individuos constituyan una organización, ha de haber una finalidad o un objetivo común. Pero puede pasar que esto sea un paso intermedio para conseguir un objetivo personal que puede no ser coincidente. Para conseguir los objetivos de una manera eficiente, tanto los humanos como los instrumentales han de estar debidamente coordinados según un esquema de interrelaciones y dependencias.

En lo que se refiere a los elementos humanos, este esquema recibe el nombre de organización formal, dentro del cual cada individuo se caracteriza porque tiene una posición social a que corresponde un papel determinado (rol). Sobre todo en las grandes organizaciones, los individuos pierden la visión de conjunto y suelen olvidar el cumplimiento del objetivo de la organización constituye un medio y una condición previa para lograr los objetivos personales. En consecuencia, la coordinación de las diversas acciones individuales no se suele dar espontáneamente y hay que provocarla definiendo concretamente las tascas que ha de realizar cada individuo, las relaciones de cooperación o de dependencia que habrá de mantener con el resto de individuos y las sanciones a que se expondrá si no cumple sus deberes.

Ahora definiremos el concepto de organización de que es un conjunto de elementos humanos y de medios instrumentales, coordinados adecuadamente, según un esquema preciso de interrelaciones y dependencias, con el propósito de conseguir de forma eficiente uno o diversos objetivos de interés común.

Conjunto de elementos humanos y de medios instrumentales

Lo primero que se constata en cualquier organización es el hecho de estar constituida por diversas personas. Según Barnard las limitaciones con que se encuentran los individuos para realizar sus finalidades son: las facultades o capacidades del individuo y los elementos físicos del ambiente.

La organización también se compone de medios instrumentales y pueden ser muy variados: material, técnico, financiero, de conocimiento (know-how),...

Son miembros de la organización los empleados (a menudo no saben cuál es el objetivo final de la empresa), propietarios (accionistas mayoritarios), clientes,... Todos tienen un interés común en que se consigan los objetivos.

Hay otros que participan en el esfuerzo combinado a pesar de que aparentemente están fuera de la organización; asesores, subcontratistas, ciertos proveedores,...

Desarrollo de una acción o esfuerzo combinado

Una organización no merece este nombre si los elementos de que se componen no realizan un esfuerzo combinado. El esfuerzo combinado significa que las acciones individuales que se desarrollan en el sino de la organización no tienen lugar de forma espontánea y con total independencia las unas de las otras. Ej. Los hombres al levantar una piedra.

Por tanto, los resultados dependen de los medios de que disponga y del acierto o habilidad con que se coordinan las acciones de estos elementos.

Existencia de un sistema de dependencias y relaciones que asegura la coordinación

En las organizaciones complejas y de un gran número de miembros hay una división o especialización del trabajo. Esto, junto a la pérdida de contacto físico derivado del hecho de que los distintos elementos humanos actúan en distintos lugares provoca que unos ignoren el trabajo de los otros. Para evitar esto es imprescindible contar con un esquema de tipo jerárquico, según el cual cada individuo sabe cuál es la función que ha de desarrollar, de quien recibirá órdenes,...

Existencia de una finalidad o un objetivo de interés común

La existencia de una finalidad u objetivo común consiste el primer elemento esencial caracterizador de las organizaciones.

Las organizaciones no pueden crearse metas, sólo pueden establecerlas los individuos que actúan. Cuando hablamos de metas de organización nos referimos al hecho de que los miembros concuerden con la naturaleza de los objetivos que perseguirá la organización. Los objetivos de la organización no persisten invariables a lo largo del tiempo ya que justifican la pervivencia de la organización. Ha de adaptarse constantemente a las necesidades del mercado, de los clientes.

Cada elemento humano tiene su objetivo. Pueden tener objetivos de interés común que sean instrumentales para lograr el objetivo individual. Ej. Cruzar el río.

Actuación eficiente

La eficiencia es estrictamente necesaria e imprescindible como condición para la conservación y la supervivencia de la organización.

La eficacia es la aptitud y la fuerza de cualquier acción para producir un efecto determinado. Cuando se consiga el efecto de una acción determinada, diremos que la acción es eficaz.

Si el conjunto de sacrificios o aportaciones para la organización supera el conjunto de satisfacciones, los miembros la abandonarán y la organización se extinguirá.

Si las consecuencias de una acción no pretendida son más importantes que la consecución del objetivo deseado y no son satisfactorias, diremos que la actividad eficaz es ineficiente. Si las consecuencias son intrascendentes, la actividad es eficiente.

Hay obstáculos internos y externos que suelen obstaculizar la consecución de los objetivos de la organización.

Los problemas de corte interno presentan no solamente características individuales diferentes, sino que pertenecen simultáneamente a más de una organización; la empresa, un sindicato o un partido político,... Sus escalas o jerarquías no suelen coincidir con los objetivos de la organización.

En cuanto a los problemas de tipo externo, son derivados de la inadaptación de la organización al medio ambiente o al entorno que le rodea. Como el entorno es dinámico, la organización ha de evolucionar y adaptarse a los cambios. El entorno ejerce una presión sobre las empresas llamada de mutación que les obliga al cambio. Por otro lado, ejerce una presión llamada de selección, que se manifiesta favoreciendo y premiando con el éxito las organizaciones que tienen un comportamiento adecuado y penalizando a las ineficientes.

Las organizaciones mecánicas son aquellas cuyas actuaciones son muy previsibles y rutinarias. Se rigen por procedimientos muy estandarizados, sus miembros desarrollan funciones claramente definidas. Se valora a los individuos según la técnica y la eficiencia con que ejecuta su trabajo. Se les motiva con incentivos económicos o de tipo material (seguridad de permanencia en el trabajo).

Las organizaciones orgánicas desarrollan la actividad en un medio ambiente considerablemente cambiante, dinámico e impredecible. Por ejemplo los creadores de moda, del mundo del espectáculo, los servicios de clínicas y hospitales. Han de ser capaces de responder ágilmente a cualquier variación de las condiciones y las presiones del entrono. El personal ha de ser polivalente y responder a las motivaciones intrínsecas más que a las de tipo económico. Las comunicaciones no pueden ser rígidas; la jerarquía tiene una importancia secundaria.

1.3 LA EMPRESA CONSIDERADA COMO UN SISTEMA

Un sistema es un conjunto o reunión de elementos, componentes o partes, relacionados entre sí en interacción dinámica y actúan globalmente para conseguir un objetivo. Conjunto de elementos dispuestos para procesar inputs y transformarlos en outputs. Una característica del sistema es que se le puede considerar como compuesto de diferentes subsistemas, hasta llegar a la parte elemental. Todo sistema está integrado en otros supersistemas.

Sistemas cerrados son aquellos en los que el comportamiento se rige por las leyes del tipo absoluto sin que pueda influirle ninguna variable de carácter exógeno. Reciben y ejercen influencias en el entorno.

Los sistemas abiertos aquellos cuyo comportamiento no presenta ningún aspecto que esté determinado desde el interior del sistema. Reciben inputs del entorno y les devuelven outputs.

La empresa es un sistema y tiene un subsistema de producción, uno comercial, financiero,...

Mat. Primas Producto

Mano de Obra Servicios

Energías Dividendos

Maquinaria Impuesto

Dinero Intereses

Cuando se desconocen las leyes de funcionamiento de un sistema se dice que el sistema es un black box. En economía se considera la empresa como una caja negra. Sin preocuparse de conocer el mecanismo o proceso interno de esta caja negra, gracias al cual transformaban inputs en outputs (subsistema administrativo).

Características de los subsistemas abiertos:

Control por retroalimentación

Los sistemas actúan orientados al cumplimiento de una finalidad. Al mismo tiempo y como están interrelacionados con el entorno, reciben información de su propio funcionamiento en relación con el entorno y son capaces de corregir su actuación.

Inputs Outputs

Retroalimentación

Entropía negativa o negantropía

En física la entropía es aquella actividad de un mecanismo o sistema que no se convierte en trabajo.

Los sistemas, para mantener su propia actividad, consumen parte de los recursos que convierten en productos (materias primas, energía,...). Si se trata de sistemas cerrados, la entropía les afecta de forma gradual ya que van perdiendo su capacidad o su potencial de transformación de recursos en productos. Los sistemas abiertos pueden evitar el aumento del grado de entropía y disminuirlo y evolucionar hacia estados de orden y efectividad crecientes. Entonces se dice que hay entropía negativa. Esto es así porque los sistemas abiertos toman recursos del entrono, en cantidades necesarias para conservar e incrementar su capacidad operativa y transferir al entorno la cantidad de producto suficiente para poder continuar el ciclo inputs-transformación-outputs. Una organización social puede eliminar indefinidamente el proceso de entropía importando del entorno nuevos elementos humanos y otros recursos. No quiere decir que siempre mejoren, sino que tienen la capacidad de mejorar. En una empresa los empleados pueden salirse del sistema

Equilibrio homeostático

La homeostasis consiste en el proceso según el cual el nivel de glucosa de la sangre se mantiene constante, a pesar de que las cantidades de glucosa ingeridas o gastadas varíe considerablemente, son mecanismos autorreguladores.

En la empresa suele haber comportamientos relativamente programados: determinados procesos productivos, gestión de stocks,... Estos procedimientos estandarizados desarrollan un papel de mecanismos autorreguladores que mantienen la estabilidad interna de la empresa.

Los sistemas abiertos pueden conservarse en un estado estable gracias al hecho que don entrópicos negativos. Esto permite adaptarse a los cambios del entorno y hacerlo mantener un equilibrio en las interrelaciones de los diferentes elementos o subsistemas. En las organizaciones sociales, no hay un estado estable absoluto sino un equilibrio dinámico, en un ajuste constante entre las fuerzas internas y el ambiente. Cualquier movimiento que tenga lugar en un sentido determinado es contrarrestado rápidamente por otro movimiento en sentido contrario y de una fuerza aproximadamente igual.

Coexistencia de mecanismos de mantenimiento cuya finalidad es asegurar que los subsistemas se mantengan equilibrados entre sí y que el sistema total se mantenga en equilibrio con su entorno, y de mecanismos de adaptación con la finalidad de conseguir que el sistema tenga un equilibrio dinámico, ya que evoluciona con el transcurso del tiempo.

Equifinalidad

Un sistema abierto puede llegar al mismo estado final por medio de diferentes caminos y a pesar de que parta de unas condiciones iniciales diferentes. En los sistemas físicos cerrados hay una sola relación directa causa-efecto según la que las condiciones iniciales determinan el estado final. No sólo hay una sola manera óptima de conseguir un objetivo determinado, incluso partiendo de condiciones iniciales diferentes.

La organización es un subsistema injerido en su medio y orientado hacia ciertas metas incluyendo un subsistema técnico, un subsistema estructural, un subsistema psicosocial y que es coordinado por un subsistema administrativo, que planifica y controla el esfuerzo global.

1.4. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

Dirigir significa obtener resultados de las actuaciones de otros y ser responsable del que los otros han hecho. Se puede distinguir entre los trabajos llamados operativos o de ejecución (consistentes a hacer determinadas cosas) y los trabajos de dirección (hacer que los otros hagan ciertas cosas).

Según Fayol, administrar es:

• Prever- escrutar el porvenir y encarrilar el programa de acción

• Organizar- constituir el doble organismo, material y social de la empresa

• Mandar- hacer funcionar al personal

• Coordinar- ligar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos

• Controlar- vigilar que todo suceda según las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Según Gulick administrar es planning, organizing, staffing (dotar de medios humanos a la empresa), directing, coordinating, reporting (rendir cuentas), budgeting (hacer presupuestos).

Las tascas constituyen fases de un proceso que:

Examen de la situación externa e interna. Conocimiento de la situación real en que se encuentra la empresa en su entorno. Tratar de identificar los factores o elementos que condicionan las oportunidades o puntos débiles.

Establecimiento de objetivos y de planes para llevarlos a cabo. Elaborar planes de actuación correspondientes, prever las actuaciones y los medios que la dirección de la empresa considere adecuado y posibles para perseguir los objetivos propuestos.

La puesta en práctica de los planes. Procurar la ejecución correcta de los planes, identificar y describir las tascas que se han de hacer, asignándolas a cada lugar de trabajo concreto, cubrir cada puesto con las personas adecuadas.

Control. Asegurarse de la ejecución de los planes. Esta función se descompone en:

- Apreciación de las posibles desviaciones entre lo previsto y lo realizado. Para ser correcto ha de consistir en la medida y evaluación de las desviaciones eventuales.

- Adopción de decisiones correctoras

Según Gelinier, en relación a estas tascas fundamentales, es posible apreciar unos aspectos complementarios:

• Adopción de decisiones complejas, es decir, aquellas que tienen en cuenta elementos heterogéneos

• Se han de llevar a cabo negociaciones. Se negocia con bancos, proveedores, clientes, colaboradores y subordinados.

• Ha de crear en su entorno un clima que favorezca la aparición de iniciativas, ideas y soluciones innovadoras

• No sólo los altos cargos son dirigentes, sino también lo son los ejecutivos (de Mktg., finanzas o producción) y los capataces. Todos tienen que analizar situaciones, programar trabajos, controlar la ejecución, motivar a los subordinados,...

Tareas de la dirección general:

Internas Externas

Técnicas - Planificar - Vigilancia del entorno

- Organizar

- Coordinar

- Controlar

Políticas - Comunicar - Representar

- Negociar - Negociar

-Controlar

2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1. CONSIDERACIONES PREVIAS Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS.

La empresa es un sistema abierto, compuesto de subsistemas entre los que nos interesa destacar el subsistema de dirección. El sistema está en continuo contacto con el exterior, con el que interactúa.

El subsistema de la dirección desarrolla funciones diversas que se pueden clasificar en dos grandes categorías. Una es la de la dirección o gobierno de las actividades cotidianas referentes al presente o al futuro inmediato de la empresa. La otra categoría de funciones es la que consiste en preparar el futuro de la empresa intentando asegurar la mejor relación posible de ésta con el entorno. Es imaginativa e innovadora. El intento de adaptación anticipada supone un esfuerzo para intentar conocer como evolucionan los gustos, las necesidades y las posibilidades de gasto de los compradores potenciales; para ver qué productos o servicios nuevos se les puede ofrecer. También se ocupa de los cambios en las relaciones con los competidores y en el ordenamiento jurídico, en los valores culturales de la sociedad,...

Según el esquema (pag. siguiente) cada una de las 4 generaciones de sistemas directivos corresponde a una respuesta diferente a los problemas de dirección que se plantean como consecuencia de la evolución y dinamismo del entorno. Esto se caracteriza por:

ritmo de cambio acelerado

complejidad creciente

incertidumbre progresiva

Después de la 2ª Guerra Mundial, el mundo occidental vivió una etapa caracterizada por una estabilidad y un gran crecimiento económico, con lo que las empresas obtenían grandes volúmenes de beneficios. Los resultados de las empresas sólo dependía de una dirección de operaciones adecuada, es decir, vender en las mejores condiciones y comprar al menor coste. Las preocupaciones eran al corto plazo. Estos propósitos se conseguían mediante una planificación financiera básica que consistía en la elaboración de presupuestos anuales y un análisis de ratios significativos relacionados con el crecimiento, rentabilidad y el nivel de endeudamiento.

Pero, debido a la coyuntura expansiva (principios de los 60's), las empresas debían asegurarse el futuro con inversiones con lo que tenían un horizonte temporal a largo y la planificación financiera básica ya no servía. Las grandes empresas crearon departamentos ad-hoc. Se solían hacer planes a 5 años, el contenido y la técnica de elaboración de los cuales eran los propios de un plan anual, con la particularidad que se hacían 5 de sucesivos. Cuando pasaba un año se hacía el control y servía para revisar los planes de los años siguientes. La configuración futura del entorno es la continuación del pasado. Aceptación de una serie de técnicas como la programación lineal, análisis coste-beneficio, actualización de flujos de caja,...

En 1962 Chandler publicó una obra en la que establecía la distinción de las funciones directivas en operaciones y estrategias.

A partir de los 70's los cambios en el entorno eran notables e imprevisibles (Crisis del petróleo, caída del muro de Berlín, Guerra del Golfo,...).

En los 70's muchas empresas detectan cambios que no saben cómo afrontar. Los instrumentos y técnicas de dirección convencionales, con el control presupuestario, la planificación a largo plazo,... eran inadecuados para hacer frente a los nuevos problemas. Se creyó que se tenía que resolver el problema con una planificación estratégica que consistía en el examen racional y metódico de las oportunidades y peligros que planease el entorno, de los aspectos de la empresa en relación a los que se podía sentir fuerte o débil delante del entorno y de la elección de la forma correcta de relación de la empresa con el entorno.

Por tanto, la planificación estratégica surgió como respuesta a un entorno que cambia rápido y sus cambios son discontinuos y sorprendentes.

Los dirigentes sentían la necesidad de elaborar estrategias teniendo en cuenta las variables cualitativas del entorno en vez de las cuantitativas como hasta el momento. Prever lo que podría pasar.

La planificación requería que se enumerasen y de examinaran todos los cambios del entorno y de la empresa y de las soluciones al problema. Luego se escogía la mejor. La planificación estratégica no tuvo el éxito deseado debido a:

• no dio suficiente importancia a la ejecución de la estrategia.

• No tomar en consideración las variables de tipo psico-socio-político-cultural de la empresa y del entorno

Los cambios en la estrategia para resultar satisfactorios requieren de cambios en la configuración interna de la empresa, que afecten a los mecanismos de control, los canales y modalidades de comunicación, redefinir responsabilidades y de autoridad, formas de motivación y retribución,... que afectan la cultura de la empresa.

En los 80's se produjo una reacción ante las limitaciones de la planificación estratégica que dio paso a lo que hoy se conoce como dirección estratégica. Intenta superar las dos limitaciones señaladas.. Considera elementos importantes del entorno las variables técnico económicas y las socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir, un personal, unos dirigentes formados y adecuados,...

2.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La competencia que mantienen las empresas entre sí, se concreta en la lucha entre sus productos, por lo tanto los que compiten son los productos y no las empresas.

Negocio- combinación o relación entre el producto, mercado y tecnología. El producto se caracteriza por su función, y se define por la función que ofrece a sus compradores y por la tecnología utilizada. Un negocio es diferente a otro si alguna de las tres variables es diferente. Ej. Coca-cola y coca-cola light.

Los mercados ya no se definen de manera genérica, sino por segmentos, es decir, por conjunto de compradores. ( excursiones turístico-culturales para la tercera edad). Por tanto negocio es una combinación de tres variables:

grupo de clientes a los que se ofrece el producto

funciones desarrolladas por estos clientes

tecnologías utilizadas

Estas tres variables me permiten ver el gráfico 2.

b) Capacidades distintivas-conjunto de recursos o habilidades que una empresa es capaz de usar de forma eficaz y eficiente. En el término capacidades se hace referencia al conjunto de recursos (técnicos, financieros, humanos,..) y de habilidades y conocimientos (organizativos, tecnológicos,..) con que cuenta la empresa para realizar determinadas actividades. Capacidad se refiere a ser hábil y apto para hacer determinadas cosas, ser competente. Por tanto la empresa necesita contar con capacidades, que son combinaciones de medios tangibles y de recursos intangibles, que son las competencias.

Las capacidades distintivas básicas se refieren a lo que la empresa es capaz de hacer y sobre todo a lo que puede hacer bien y mejor que la competencia. Cada vez se destaca más las habilidades, es decir, los elementos invisibles o intangibles, entre los que destaca el know-how (saber hacer y saber vivir-estar). El saber se refiere a los conocimientos de características variadas (científicos, técnicos,..), es necesario su conocimiento pero se ha de saber utilizarlos adecuadamente. El saber vivir-estar es saber actuar y comportarse de manera que suscite la aprobación y aceptación de sus actuaciones.

c) Ventajas competitivas- si la capacidad para competir con éxito es mayor o menor, la posición de la empresa ante los competidores será mejor o peor. La ventaja es una situación o posición relativa respecto a otras. Se suelen basa en alguna capacidad distintiva, son el resultado de aprovechar las capacidades distintivas.

Para hacer un estudio de todas las ventajas potenciales con que puede contar una empresa, hay que examinar todas las funciones técnico-económicas que lleva a cabo (fabricación, distribución,...), e intenta ver en cuales tiene capacidad distintiva. Los resultados superiores a los de la media se pueden obtener de dos maneras:

• con la venta del producto o servicio a un precio inferior

• con la venta de un producto o servicio de calidad superior a un precio superior (el precio superior supone conseguir una diferencia de calidad)

Por tanto los tipos de ventajas básicas son dos: ventaja en costes y en diferenciación. Para que sea importante, la ventaja ha de ser significativa (se ha de basar en un factor clave) y duradera.

Si la ventaja radica en la posesión de recursos que son difíciles de conseguir o de imitar por la competencia, siempre que no se puedan sustituir por otros, la ventaja está asegurada. La ventaja no está totalmente asegurada porque cambios en el entorno pueden modificar esta situación de privilegio.

Sinergia- el efecto multiplicado que se produce o se consigue mediante la concurrencia coordinada de diversas capacidades, fuerzas o acciones que se complementen. Si una empresa puede conseguir que diversos negocios compartan sus capacidades, puede conseguir efectos de sinergia. Otras veces, la sinergia se busca en la combinación de diversas actividades de una misma empresa, sino en la asociación de empresas enteras, mediante la alianza o compra, absorción o fusión.

2.3 ÁMBITOS O NIVELES DE ESTRATEGIA

Las grandes empresas suelen estar organizadas según estructuras más o menos complejas, son lo que es conveniente distinguir diferentes niveles jerárquicos en el proceso de formulación de sus estrategias.

Cada empresa se plantea qué estrategia ha de seguir para tener éxito en cada negocio, y han de elaborar una estrategia para cada uno. Es posible agrupar negocios con características parecidas, de manera que se pueda racionalizar los aspectos organizativos y conseguir sinergias. De aquí sale la unidad estratégica de negocio (U.E.N.). Un concepto fundamental asociado es el de segmento estratégico. El entorno no es homogéneo, presenta segmentos con peculiaridades propias según el tipo de clientes y sus comportamientos de compra y según toda una amplia serie de características, como son las capacidades distintivas y los factores clave del éxito y el comportamiento de las empresas rivales en cada uno de estos elementos.

La segmentación estratégica consiste en identificar los diferentes segmentos del entorno donde la empresa practicará estrategias diferentes, según cuales son los diferentes negocios que admiten la misma estrategia.

Las empresas diversificadas, practican estrategias de negocio y de segmento comunes a diferentes negocios. Estas dos estrategias sirven para ganar ventaja competitiva en costes, calidad o prestigio. También hay una estrategia conjunta, que se llama corporativa. En grupos de empresas, la estrategia se determina desde la matriz y se refiere a la elección o determinación de los negocios en que la empresa quiere participar.

Las decisiones sobre inversiones o de mantener algún tipo de equilibrio entre los diferentes negocios son típicas de la estrategia corporativa.

La reflexión estrategia empieza por la elección de los diferentes negocios o actividades, en los segmentos estratégicos de los que la empresa está dispuesta a competir. Cuando se ha de escoger la composición de la cartera de negocios se determinará de que manera se competirá cada UEN.

Las decisiones estratégicas se han apoyar con la concurrencia de las áreas funcionales de la empresa.

En resumen, en todas las empresas se detectan dos niveles de estrategia diferentes: las de segmento o negocio y la estrategia global o corporativa. Si una empresa se dedica a un solo negocio, se confunden.

3. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

3.1. LOS PROPÓSITOS EMPRESARIALES. LA MISIÓN

Se trata de determinar los objetivos empresariales y elaborar planes para conseguir estos objetivos. Objetivos u objetivos abiertos se refiere a propósitos como aumentar la rentabilidad, ganar participación en el mercado, reducir el absentismo del personal... Metas u objetivos cerrados se refiere a aquellos propósitos que se pueden expresar numéricamente y refiriéndose a periodos completos (aumentar la cuota de mercado).

Los objetivos genéricos son comunes a todas las empresas y sistemas y son:

La supervivencia se refiere a que todas las empresas tienden a perdurar. Una vez logrado el objetivo para el cual fue creada la empresa, ésta no se disuelve.

La eficiencia se refiere a que disponiendo de unos medios determinados, se consiga el máximo de cualquier objetivo, ya sea el crecimiento, la calidad del producto, la satisfacción de los miembros de la organización o si persiguen el beneficio. La eficiencia para las Administraciones Públicas es la utilización inteligente de los recursos de la sociedad.

El control es la dirección o gobierno. Las empresas reaccionan tratando de contrarrestar las fuerzas influyentes del entorno y controlarlas para poder coger la iniciativa y dominarlas. Se puede considerar de dos maneras:

a)Tratar de disponer de un margen de libertad ante las presiones del entorno que considere suficiente para poder maniobrar persiguiendo otros objetivos

b)Que la organización quiera el control o autonomía ante los elementos del entorno, que la lucha por la autonomía se convierta en una lucha por el poder

El crecimiento es una tendencia natural de toda organización. Facilita el cumplimiento de otros objetivos.

Hay otros objetivos que son los específicos y no son comunes a todas las empresas (introducirse en un nuevo mercado, ser líder en tecnología,...). Estos objetivos son subordinados ya que no constituyen finalidades últimas sino pasos intermedios, que sirven para conseguir mejor los objetivos genéricos. También, los objetivos específicos suelen dar paso a otros objetivos.

Los objetivos son propósitos de la empresa que quiere cumplir o situaciones o estados que se propone conseguir. Los objetivos influyen sobre las acciones empresariales. A veces los objetivos empresariales son el resultado de imposiciones hechas por algún agente interno o externo. La consecución de los objetivos tiene una jerarquía debido a dos razones:

1) Hay objetivos que tienen prioridad sobre otros. Actualmente el objetivo prioritario que persiguen las empresas es la supervivencia. Los objetivos de las empresas no son fijos e inamovibles. Los niveles jerárquicos más elevados se encargan de establecer las prioridades de cada momento, procurar que se produzcan efectos de sinergia asegurando la coherencia y la complementariedad de las distintas actuaciones. Se ha de ver cuál es la prioridad de cada momento ante objetivos contradictorios.

2) Hay propósitos inferiores que son necesarios para la consecución de los objetivos superiores. Algunos autores lo llaman la pirámide de objetivos, la cima es la misión de la empresa. La misión es la finalidad que se caracteriza por se un concepto de orden moral o filosófico. Trata de expresar la función básica de la empresa como subsistema. La existencia y finalidad de la empresa se justifican socialmente porque cumplen algunas finalidades sociales, en términos de productos o servicios. Las empresas han de respetar ciertos valores vigentes en la sociedad y la misión expresa el compromiso que adquiere la empresa, ante el entorno y sus agentes y subsistemas. La misión coincide con el concepto de política. La política es consecuencia de las aspiraciones de los altos directivos con lo que algunos autores colocan las colocan en la cima de la pirámide

La supervivencia es un objetivo prioritario ya que su cumplimiento constituye una condición previa para que se cumpla el resto. Y como la supervivencia depende de la eficiencia, los objetivos de la empresa son objetivos de rendimiento, es decir, cuantitativos.

En definitiva, la empresa como organismo tiene necesidad de supervivencia y eventualmente de crecimiento, mientras que como sistema sociable (organización) necesita de un reconocimiento o aceptación por parte de los agente o subsistemas propios. La empresa ha de satisfacer ambas. Las necesidades de supervivencia con criterios de carácter técnico-económico y las de aceptación con criterios de tipo socioculturales. Se han de armonizar ambas actuaciones.

3.2 EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Están relacionados de manera que la consecución de unos objetivos condiciona otros. Hay casos en los que puede haber objetivos contrapuestos: el del área de producción (reducir costes unitarios) y el del área comercial (incrementar el volumen de negocio). El conjunto de los objetivos de la empresa constituye también un sistema, ya que la consecución de algunos objetivos favorece o perjudica la de otros. Ha de haber una coordinación de objetivos, ya sea de carácter horizontal o vertical. Hay que cubrir tres etapas, que afectan a cada objetivo por separado y una cuarta que los junta a todos.

1) Definir los componentes del sistema

2) Establecer, hasta donde sea posible, las formas adecuadas de medida de los objetivos.

3) Identificar la manera de conseguirlos

4) Establecer las relaciones entre unos objetivos y otros

a) El objetivo de supervivencia (seguridad)

1) Definir los componentes del sistema.

Ser consciente de los peligros que amenazan a la integridad y existencia de la empresa. Todas las empresas han visto como ha aumentado el riesgo a su alrededor procedentes de:

- el progreso tecnológico

- la mayor competencia

- las exigencias sindicales o las organizaciones de consumidores

- crisis inesperadas (la del petróleo,...)

A veces , la insistencia en los peligros del entorno hacen olvidar los peligros causados por elementos de la propia empresa como pueden ser aquellos procedentes de los productos, del capital financiero y del personal.

Respecto a los productos, el peligro está en la falta de capacidad de la empresa para innovar o adaptarse. Si suponemos que la empresa no es innovadora, tendría que tener la capacidad de incorporar a sus productos las innovaciones funcionales. Si no es capaz de hacer esto, la empresa quedará cada vez más atrasada. Si se diversifica la cartera, se diversifica el peligro.

El capital financiero puede suponer un peligro para la continuidad de la empresa por:

- la infracapitalización, que implica el recurrir a un crédito

- el coste del capital, que si es elevado supone una amenaza para la viabilidad económica de la empresa.

- la distribución de la propiedad del capital. Si el capital es compartido por los accionistas que posean fracciones similares y tienen propósitos muy diferentes, puede suponer la consecución de decisiones de forma lenta.

En cuanto al personal, se ha negado al cambio de lugar de trabajo o a la modificación de las condiciones laborales, ha exigido retribuciones,... que la empresa no está en condiciones de mantener.

2) Establecer las formas adecuadas de medida de los objetivos.

El objetivo de la seguridad es , mediante la medida del riesgo. Siempre que se mida el riesgo, se medirá el grado de seguridad.

En la mayoría de los casos, se puede cuantificar las acciones, medios y estrategias que se ha de utilizar la empresa para conseguir la seguridad.

3) Identificar la manera de conseguirlos

Considerar las acciones o estrategias que se pueden estimar convenientes para conseguir la supervivencia. Lo primero que hay que hacer es identificar el origen de una debilidad e intentar remediarlo.

Por ej.: Si las preocupaciones surgen de una disminución de las ventas, hay que ver si solo afecta a nuestra empresa o a todo el sector y a partir de aquí remediarlo a partir de una mejora de la calidad, campaña publicitaria,... (si afecta únicamente a nuestra empresa).

b) Objetivo de la eficiencia (beneficio)

La eficiencia es una noción relativa. Hay 4 tipos de rentabilidad:

1. Rentabilidad de las ventas- se mide en relación al beneficio con el importe de las ventas.

ROS =

Se ha de conseguir que este ratio sea lo más elevado posible, para conseguirlo se puede hacer mediante un crecimiento de los ingresos o una disminución de los costes. Para ello se pueden tomar infinitas medidas tales como una diferenciación del producto, segmentación del mercado de forma más rigurosa,...

2. Rentabilidad económica- relación entre el beneficio y el activo total de la empresa

ROA=

La empresa ha de ser capaz de retribuir a los accionistas, a los banqueros y a los proveedores eventuales de financiación. La dirección ha de procurar que los activos generen benéficos suficientes para remunerar a aquellos que aportan K.P.

Re=* (ecuación fundamental de la rentabilidad)

El segundo miembro se llama coeficiente de rotación de los recursos totales. Mide la proporción que hay entre las ventas y el activo total. La dirección puede corregir una disminución eventual de la rentabilidad del volumen de ventas con un aumento de la rotación del capital.

Se ha de intentar aprovechar al máximo, se ha de intensificar el uso de capitales de que dispone la empresa.

• El incremento en la rentabilidad del volumen de ventas puede darse por un aumento del precio de venta, una reducción de los costes (aumento de la productividad) o ambos.

• El aumento en el coeficiente de rotación puede conseguirse por un aumento en el volumen de negocio (ventas, que se pueden conseguir con un aumento de la publicidad, cambios en el producto,...), una disminución de los recursos totales (más difícil disminuir el capital fijo que el circulante, solo se puede hacer de forma indirecta como puede ser realizando una amortización más rápida, pero con ello se produce un incremento del coste de producción) o ambos.

3. Rentabilidad financiera- rentabilidad de los capitales, es decir, la relación entre el beneficio y el fondo de la empresa

ROE = ; por tanto

ROE = == ROA (1+D/F.P.)

El ratio D/F.P. es el nivel de endeudamiento de la empresa y la expresión (1+D/F.P.) es el apalancamiento financiero de la empresa.

Las acciones para incrementar el endeudamiento pueden ser: ampliación de las fechas de pago a proveedores o recurrir a nuevos préstamos,...

ROI =

Si consideramos la empresa de forma global, como un único proyecto, los conceptos de ROA y ROI coinciden. Para aumentar el ROI podemos incrementar la rentabilidad de las ventas, aumento del coeficiente de rotación o ambos.

c) El objetivo del crecimiento

Normalmente nos referimos a un incremento de la dimensión o capacidad operativa de la empresa en vez de incrementar el volumen de ciertas operaciones. Motivos para proponer el crecimiento como objetivo:

• Razón económica, se ha observado correlación entre la tasa de crecimiento de la empresa y el incremento de sus beneficios. Si a una cuota más grande de mercado le corresponde un beneficio más grande, el lícito que los dirigentes quieran conseguir cuotas de mercado más grandes.

• Propósito de seguridad. Si los mercados y las empresas competidoras crecen, se ha de crecer para no perder posiciones

• El incremento de la propia empresa supone un aumento del prestigio personal de los dirigentes. El personal también lo ve bien porque da la sensación de solidez.

• Conseguir una dimensión determinada. Se ha de tener una determinada dimensión para competir en un sector determinado, sin esta dimensión no se conseguirían economías de escala. Una determinada dimensión es condición necesaria para:

1. Invertir en equipos que no serían rentables para dimensiones inferiores

2. Conseguir volúmenes de operación necesarios para reducir costes

3. Permitir la constitución y el funcionamiento de un servicio de R+D que tenga posibilidades de ser efectivo

4. Tener acceso a determinados mercados de capitales

• Tener una dimensión considerada como crítica para poder soportar los ataques eventuales de sus competidores en ciertos mercados. Facilita el planteamiento de la cuestión que hace referencia al papel que quieran representar en el mercado delante de sus competidores. La líder confía en la fuerza asociada a la gran dimensión y la secundaria en su capacidad de adaptación.

El crecimiento interno se basa en el crecimiento de las ventas o en los negocios tradicionales de la empresa o en la diversificación.

El crecimiento externo se da cuando la empresa no puede o no quiere esperar el tiempo necesario para actuar como acabamos de explicar. El crecimiento se consigue con la incorporación de activos exteriores, es decir, mediante la compra o absorción de otras empresas, financiado con aportación de nuevos capitales o con endeudamiento.

d) Objetivo de autonomía

Autonomía significa independencia o libertad de actuación. Pretende distinguir dos aspectos fundamentales:

1. Posible dependencia de la empresa respecto al exterior, según cual sea su estructura financiera

2. Relacionado con la distribución de recursos propios y la autonomía interna de la dirección

El concepto de seguridad se persigue en el exterior de la empresa, ya que depende de la actitud para neutralizar, equilibrar y negociar con ciertas fuerzas del entorno; mientras que la autonomía se plantea en el exterior.

La medida de la autonomía se refiere a la dependencia o independencia de la empresa ante el entorno y a la autonomía interna de la dirección. El ratio es:

Recursos ajenos

Recursos propios (o su inversa)

La autonomía interna de la dirección depende del reparto de la propiedad que es fácil de conocer en sociedades de personas, pero no tanto en sociedades de capital (las juntas de accionistas es el momento de conocer el reparto en las S.A.).

e) Diseño del sistema de objetivos

Las relaciones fundamentales son:

• las de prioridad

• las de compatibilidad

• las de coherencia

Las empresas deben escoger sus objetivos según un orden de prioridad, preferencia o jerarquía. La determinación de un objetivo como prioritario puede ser debido a la voluntad de los dirigentes o bien a la presión de los necesitados. Otras veces, las circunstancias serán las que impongan las prioridades y dejarán los objetivos secundarios para otro momento. Cuando un objetivo prioritario se ha conseguido de forma satisfactoria pasará a ser secundario y otro objetivo lo sustituirá como prioridad máxima.

En cuanto a la compatibilidad, es evidente que los objetivos se influyen, se condicionan y se excluyen los unos a los otros. Al elaborar el sistema de objetivos y cuando ya se han establecido la jerarquía de prioridades, se tenga en cuenta estas relaciones que pueden ser positivas (de refuerzo), neutras o negativas (de exclusión).

Por ejemplo, unos beneficios elevados facilita un crecimiento rápido. Esto depende de si se revierten los beneficios en la propia empresa o se reparten los dividendos entre los accionistas. También depende de la estrategia utilizada para conseguir el incremento de beneficios.

En una empresa grande el crecimiento favorece a la autonomía ya que puede proporcionar a la empresa una base más amplia que le permita resistir mejor los ataques de sus competidores. Pero, si los recursos autogenerados no son suficientes para facilitar el crecimiento de la empresa, se puede ver forzada a buscar financiación bancaria, de forma que sacrifique parte de su autonomía.

En cuanto a la coherencia, supone una etapa en la formulación del sistema que consista en cuantificar las previsiones relativas a las diferentes componentes que van desde las variables del entorno hasta los medios o recursos que hay que utilizar.

Por tanto se trata de establecer un plan que permita ver claramente si hay o no una coherencia económico-financiera entre los diferentes elementos del sistema.

Un conjunto de informaciones como ( tasa de beneficio, las inversiones de todo tipo que se realicen, las fuentes de financiación propia, las medidas que hay que adoptar para asegurar la supervivencia,..) relacionadas adecuadamente, es un modelo que se puede concretar en un programa y un presupuesto general.

Cualquier plan se ha de revisar siempre que las condiciones del entorno y las condiciones internas de la empresa hayan cambiado en grado suficiente para justificar la revisión.

3.3 LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Los procesos de formulación estratégica suelen estar influenciados por el punto de vista de los individuos que tienen cuotas de poder, para intereses particulares de estos grupos,...

Modelo racional a seguir:

1) Conocer el entorno (clientela, competidores,...)

2) Conocer a la propia empresa (capacidad de innovación, calidad de los productos y de sus factores técnicos y humanos

3) Ver el análisis DAFO

4) Ver la consideración de la empresa, es decir, lo que la empresa es y quiere ser.

5) Elección de la estrategia a realizar

(ver cuadro pg. 39 libro peq. y explicación)

El proceso clásico de formulación estratégica se acaba con la elección de las estrategias. Hay que tener en cuenta:

1)No se conseguirá ningún resultado si no se siguen los siguientes pasos:

-la estrategia se ha de concretar en planes que disponga y armonizar las acciones y los medios necesarios para su realización

-los planes se desglosan en programas y en su versión monetaria

-disponer de lo necesario para la ejecución de los programas

-disponer de los mecanismos de control adecuados

2)Observar que los planes y los programas se configuren como sistemas y subsistemas de decisiones. Al tomar diversas decisiones, hay que tener en cuenta otras decisiones adoptadas previamente, y que a medida que se realizan ciertas acciones, los resultados conseguidos obligan a revisar planes. El proceso de formulación se siempre inacabado y no definitivo porque cambian los elementos del entorno, la capacidad de la empresa y el sistema de valores que determina las aspiraciones.

3)El proceso clásico que estamos examinando corresponde a un enfoque tecnocrático con los siguientes inconvenientes:

-Modelo monoracional. Supone un sujeto decisorio único

-Capaz de disponer de una información perfecta de la empresa y de su entorno.

--El modelo hace referencia a qué pero no a como

TEMA 4: EL ENTORNO EMPRESARIAL

CONSIDERACIONES GENERALES Y CONCEPTO DE ENTORNO

La empresa es un sistema abierto, interactúa con su entorno y el éxito o fracaso depende del acierto o no con que responda a las condiciones del entorno.

Los cambios que afectan más a la empresa es la internacionalización, acentuación de la división internacional del trabajo y la competencia entre países desarrollados desde hace tiempo con los recientes y los que están en vías de desarrollo.

Desde la crisis de 1973, la nueva internacionalización del trabajo gira entorno del comportamiento de grandes multinacionales que trasladaron parte de sus instalaciones hacia países en vías de desarrollo.

• Las posibilidades de comunicación rápidas constituyen una causa importante de la mundialización de los mercados. La acentuación de la competencia tiene lugar dentro de los países por la reestructuración de sectores y subsectores industriales.

• El intenso y rápido cambio tecnológico que provoca la aparición de productos y procesos nuevos. El campo tecnológico es generador de peligros para las empresas más inmovilistas y proporciona oportunidades a las más hábiles y activas.

• Se refuerzan ciertos valores de rigidez cuando la mayoría de las empresas necesitan actuar en condiciones de máxima flexibilidad.

• Cambio de mentalidades y cambio sociopolítico. El cambio de mentalidad se puede observar en la pérdida de confianza respecto al futuro, devaluación de muchas ideologías,...

Concepto de entorno

Es todo lo que es externo, es decir, aquello que está situado fuera de la organización, pero que es relevante para la actuación.

Del entorno, la empresa recibe inputs y los convierte en outputs.

El entorno condiciona la actuación de las organizaciones y lo hace desde un doble sentido: planteando problemas y ofreciendo oportunidades.

Hay que distinguir entre el entorno genérico y el específico. El genérico está constituido por aquellos elementos que afectan a las organizaciones situadas en un mismo espacio y que existen al mismo tiempo. El específico está constituido por los factores que afectan de una forma peculiar a una o diversas organizaciones.

4.2 ELEMENTOS PRINCIPALES DEL ENTORNO GENÉRICO

Los elementos de carácter económico son los más destacados. Se pueden dividir en elementos permanentes o temporales.

Entre los elementos permanentes está el marco económico propio. Si se trata de una economía planificada, se han de distinguir los grados de centralización o descentralización de la planificación y unos detalles relativos al funcionamiento del sistema. Si es una economía de mercado, se distingue entre el grado de competencia existente y el nivel de desarrollo industrial del país, la disponibilidad de recursos,...

- En cuanto a lo s elementos económicos temporales o coyunturales, se trata de la fase del ciclo económico, de la evolución de los precios, tanto nacionales como internacionales,...

- Hay otros elementos que son los políticos; la naturaleza de la organización política general, ...

- Otros elementos son los tecnológicos, es decir, el nivel de desarrollo científico y técnico de la comunidad, disponibilidad de instalaciones,...

- Elementos demográficos-recursos humanos disponibles, su nombre, distribución, edad,...

- Elementos sociológicos-estructura de clases y la movilidad social, grado de madurez y de responsabilidad social de los ciudadanos

- Elementos educacionales-grado de alfabetización, grado de complejidad de sistema educativo,...

4.3 POSIBLES ESTADOS DEL ENTORNO

Clasificación del entorno establecida por Emery y Trist según la que el entorno puede adoptar 4 configuraciones alternativas.

1. Entorno estable-aleatorio. Los objetivos de las organizaciones y los elementos del entorno experimentan pocos cambios, se presentan según una distribución aleatoria.

2. Entorno plácido-agrupado. Los cambios en los elementos del entorno no se distribuyen aleatoriamente, sino que están agrupados de alguna manera

3. Entorno inestable-reactivo. Existencia de diversas organizaciones similares y con objetivos y métodos parecidos para conseguirlos. Hay que tener en cuenta los elementos del azar, así como lo que saben las otras organizaciones. La empresa ha de formular estrategias que tengan en consideración objetivos a largo y las posibles reacciones de los competidores

4. Entorno turbulento. En este se producen procesos dinámicos que tienen su origen en las variaciones sufridas por los elementos y por las interrelaciones entre estos elementos.

-las organizaciones crecen y se entrelazan hasta que alteran la naturaleza de su entorno

-Interdependencia creciente entre los diferentes componentes del entorno

-Ritmo acelerado de cambio

Esto provoca un incremento de sus áreas de incertidumbre. Consideración del entorno según tres variables:

a) La complejidad está determinada por la cantidad de elementos que componen el entorno que afecta a la empresa y por la dificultad para comprender los cambios sufridos por estos elementos y por sus relaciones

b) El dinamismo se refiere a la mayor o menor frecuencia, rapidez e intensidad en el proceso de cambio de los elementos del entorno

c) En cuanto a la incertidumbre, se trata del mayor o menor grado de predicción de los cambios.

Según estas tres variables, el entorno puede ser estable o turbulento (complejo, dinámico y con cierto grado de incertidumbre).

En los últimos tiempos se ha pasado de un entorno estable a uno turbulento por:

-los cambios están cada vez más desconectados de la experiencia anterior

-cada vez es más complejo

-los elementos externos a los que la empresa hace frente han aumentado de número, son más heterogéneos y cambian más rápidamente.

Estas tendencias de novedad, complejidad, heterogeneidad y rapidez en el cambio aumentan el grado de incertidumbre con que se encuentra la empresa al analizar su entorno.

4.4 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico de la empresa coincide con el sector de actividad o de industria. Elementos que determinan el grado de competencia entre las empresas:

a) Nuevos competidores

La entrada de un nuevo competidor aumenta la rivalidad que hay en el sector. El nuevo ha de mostrar una actitud agresiva para ganar cuota de mercado. El sector ha de tener algún atractivo y los sectores acostumbran a ser atractivos de acuerdo a dos características:

- Altas rentabilidades (atractivo de recompensa a corto plazo)

- tasa de crecimiento elevada (recompensa a largo)

Barreras de entrada

Dificultades con que se encuentra una empresa para acceder por primera vez al sector. Estas barreras se deben a:

• Economías de escala

• Otras desventajas en costes debidas a tres motivos

-Las empresas veteranas tienen un know-how, puede tener patentes.

-dominan la oferta de ciertos inputs como las materias primas de calidad, personal cualificado,..

-coste de capital para la empresa que intente entrar por primera vez.

• Diferenciación del producto

Las empresas existentes tienen un cierto grado de fidelidad de la clientela. Pueden beneficiarse de un prestigio, de una imagen de marca, con lo que tendrán que hacer un esfuerzo considerable para atraer clientes

• Acceso a los canales de distribución

La empresa ha de asegurar la distribución de sus productos, pero los canales de distribución pueden tener un efecto similar al de la diferenciación. Los canales de distribución pueden tener una capacidad limitada y tendrán que convencer a los distribuidores para que acepten su producto. Si no hacen esto, tendrán que crear su propio canal de distribución con un coste adicional

• Volumen de inversión preciso para la entrada en el sector

Será más importante cuanto más grande sea el volumen de inversión precisa y cuanto más grande sea la parte de inversión que se ha de dedicar a acciones con riesgo elevado de fracaso y de no poder recuperar el dinero invertido.

• Reglamentos gubernamentales

Cuanto más grandes sean las barreras para la salida del sector, menor será la probabilidad de abandonar la lucha

b)Poder de negociación de los compradores

Los compradores acostumbran a forzar la competencia entre las empresas de un mismo sector, presionan para que bajen los precios o para mejorar la calidad de los productos. La posibilidad de que los compradores consigan estos propósitos depende de:

1)Un grupo de compradores puede estar muy concentrado o adquirir volúmenes elevados en relación con las ventas del sector

2)El producto puede representar una fracción importante de los costes de los compradores. Cuanto más grande sea la proporción, más sensibles serán los compradores a los precios.

3)Los compradores pueden plantear una amenaza real y verdadera de integración hacia atrás.

4)Grado de información de los compradores. Si se tiene de una información completa de la demanda, sobre los precios vigentes en el mercado y hasta los costes de los proveedores.

5)Otras circunstancias:

El hecho de que los productos del sector están estandarizados o poco diferenciados y que cueste poco cambiar de proveedores hace que los compradores puedan enfrentarse más fácilmente a unos proveedores que a otros. El hecho de que los compradores obtengan beneficios bajos, hace que sean más sensibles a los precios. El hecho de la calidad de los productos hace que la cuestión de los precios se convierta en secundaria.

c) El poder negociador de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso si:

-la oferta constituya un oligopolio

-el poder derivado de la concentración pueda disminuir si la oferta compite con otros productos sustitutivos y que aumente en caso contrario

-los proveedores vengan a otros sectores, de forma que el sector objeto de estudio sea de importancia marginal.

-el producto vendido por los proveedores sea un input importante, esencial o crítico para las empresas compradoras

-productos diferenciados

-los productos representen una amenaza real de integración hacia delante

Estos puntos son aplicables tanto a los proveedores como a los trabajadores. Hay otros puntos que afectan al poder negociador de los trabajadores: el grado de sindicalización y la posibilidad o no de aumentar la oferta laboral de las especialidades que más escasean.

En muchos casos se puede considerar el gobierno como un proveedor. Ejerce un papel importante como comprador, si se trata de productos relacionados con la defensa nacional, sanidad, educación,... También es importante su papel de proveedor de determinados servicios (transporte y comunicaciones, educación sanidad,..)

d)La existencia o no de productos sustitutivos

Las empresas de un sector compiten con aquellas que produzcan productos sustitutivos. Estos productos limitan la rentabilidad potencial del sector al poner límites en los precios. Un análisis atento puede llevar a la conclusión de que es necesario desarrollar acciones que conduzcan a diferenciar un producto nuevo que se lance en el sector o diferenciar los productos ya existentes.

A los productos sustitutivos a los que se ha de prestar más atención son aquellos que presentan tendencias de mejora en su calidad y función y de precios delante del producto del sector.

e)Grado de rivalidad entre las empresas del sector

Se presenta porque una o diversas empresas se sienten presionadas por las otras o porque ven la oportunidad de mejorar su posición relativa. El grado de intensidad entre las empresas del sector depende de:

1- El número de competidores y su equilibrio de fuerzas. Cuanto más grande sea el número de empresas de un sector, más grande será la posibilidad que alguna calcule equivocadamente sus fuerzas y posibilidades y que inicie acciones que acaben por desestabilizar el sector

2- El ritmo de crecimiento del sector. Si es lento, las empresas que desean expandirse solo lo harán en detrimento de la cuota de mercado correspondiente a las otras y aumentando la rivalidad generalizada. Si es grande, no es necesaria una pugna tan acentuada, ya que las empresas pueden aumentar sus ventas, utilizar sus recursos y crecer al mismo ritmo que el sector.

3- La existencia de costes o de almacenajes elevados. Cuanto más grandes sean, más necesitan evitar los costes de subactividad, lo que puede conducir una verdadera escala de precios en descenso, si hay capacidad ociosa. Si el producto es difícil de almacenar, las empresas pueden tratar de asegurar sus ventas bajando los precios y reduciendo el beneficio del sector.

4- Falta de diferenciación. Si no hay diferencia en cuanto al producto, los consumidores la encontrarán en los precios o en el servicio.

5- Exceso de capacidad. El sector puede estar sobredimensionado en relación con su demanda porque diversas empresas hayan ampliado su capacidad, buscando economías de escala.

6-Diversidad de competidores. Los competidores pueden diferir más o menos por su origen, por la personalidad, por las relaciones con las empresas matrices y pueden tener diferentes objetivos y seguir diferentes estrategias.

7-Existencia de fuertes barreras de salida. Si son elevadas

SISTEMA