Capítulo 1

Administración

Empresa tradicional u operativa	Estructura de Redes
Control de cada área para que funcione bien Lograr que no se detenga la rueda operativa Se generan gerentes operativos (fragmentados) Objetivo: lograr eficiencia	Hacer que las interrelaciones se profundicen Se buscan resultados globales Actitud abierta hacia los cambios internos y externos

Principios de un Sistema

• Entropía: desgaste natural

• Homeostásis: equilibrio, retroalimentación

• Sinergia: el todo es mayor que la suma de cada una de las partes

Características de las compañías excelentes

Se orientaban hacia la acción

Investigaban las necesidades de los consumidores

Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad empresarial

Prestaban una atención estrecha a las necesidades de su personal

La filosofía de la compañía se basaba en los valores de sus líderes

Se concentraban en los negocios que conocían mejor

Tenían una estructura de organización sencilla

Estaban centralizadas o descentralizadas, según fuera apropiado.

Administración: es el proceso de diseñar un ambiente con el objetivo de lograr, en forma eficiente, las metas seleccionadas. (Combinación óptima de recursos para el logro de los fines - C.Torres)

Productividad	=	resultados
				insumos

• La productividad no sólo se mide monetariamente, también se mide: en los clientes (servicio), en los propietarios (rentabilidad), en la comunidad (imagen), en los Organismos (reglas), etc.

Eficacia: lograr el objetivo o meta

Eficiencia: también lograr el objetivo, pero con el menor esfuerzo y por el mejor camino.

Administración: Ciencia-Arte

La administración como práctica, es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la práctica se puede denominar ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Funciones de la administración

PLANIFICACION: qué es lo que voy a hacer, cuándo y cómo. Incluye la selección de la misión, objetivos, decisiones y acciones.

ORGANIZACIÓN: estructurar los papeles que cumplen las personas.

DIRECCION: influir y guiar a esas personas para lograr las metas.

INTEGRACION DEL PERSONAL: reclutamiento, pago, grupos de trabajo. Llenar y mantener los puestos en la Organización.

CONTROL: medir y corregir los hechos, antes, durante y después, para que se adecuen a los planes. Comparar con estándares.

Las funciones administrativas en los diferentes niveles

Alto Medio Bajo	Planear	Organizar	Dirigir	Controlar

Habilidades administrativas

TECNICAS: conocimiento y manejo de ciertas herramientas o procedimientos.

HUMANAS: relacionarse y trabajar con personas.

CONCEPTUALES: tener una visión global y poder identificar qué es lo realmente importante

DE DISEÑO: saber solucionar problemas

Alto		Conceptuales y de diseño
Medio		Humanas
Supervisores		Técnicas
	Capítulo 2		Evolución

Frederick Taylor (1856 - 1912)

Se reconoce a Taylor como el “Padre de la administración científica”. Su preocupación primordial fue aumentar la eficiencia en la producción, no sólo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino también para hacer posible una remuneración más alta para los trabajadores. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Sus principales seguidores fueron Gantt y los esposos Gilbreth.

Henry L. Gantt (1861 - 1919)

Conocido por su desarrollo de métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. A la larga, esto condujo a la Gráfica de Gantt, precursora de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT).

Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924 / 1878 - 1972)

El interés de Lillian por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por consiguiente, no sorprende que Frank insistiera en que, en la aplicación de los principios de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades.

Henri Fayol (1841 - 1925)

Es quizás el verdadero padre de la teoría moderna de la administración. Enumeró 14 principios:

División del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de dirección

Subordinación del interés individual al general

Remuneración

Centralización

Cadena escalar

Orden

Equidad

Estabilidad en el puesto

Iniciativa

Espíritu de equipo

Fayol encontró que las actividades de una empresa se podían dividir en 6 grupos:

Técnicas (producción)

Comerciales (compra, venta e intercambio)

Financieras (búsqueda y uso óptimo del capital)

de Seguridad (protección de las propiedades y de las personas)

Contables (incluyendo estadísticas)

Administrativas (planeación, organización, dirección, coordinación y control)

Max Weber

Tenía la creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales.

Elton Mayo (1880 - 1949)

Encontró que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un sentido de pertenencia) y la administración eficaz: “una clase de administración que comprendiera la conducta humana, en especial la conducta en grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales tales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación.

Chester Barnard (1886 - 1961)

Su análisis del administrador es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales puesto que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus principales tareas en el sistema donde operan.

Estructura de McKinsey para el análisis administrativo (las 7s)

Estrategia

Estructura

Sistemas

Estilo

Staff

Valores compartidos

Habilidades

Capítulo 5

Planeación

La planeación

Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros.

• La planeación y el control son inseparables.

• Si no nos planteamos un objetivo no podremos elegir un estándar para compararnos

• Todos en la Empresa tienen que planear

• Planear lleva tiempo y $$$. Se deberá hacer de acuerdo a la relación Costo/Beneficio.

Tipos de planes

Misión o propósito	qué vamos a hacer, a qué nos vamos a dedicar
Objetivos o metas	metas para finalmente lograr el propósito (deben ser medibles-cuantificables)
Estrategias	dónde voy a poner mis esfuerzos. Asignación de recursos
Políticas	son pautas o guías para tomar decisiones. Son flexibles
Reglas	normas rígidas, estrictas, de cumplimiento obligatorio
Procedimientos	conjunto de políticas y reglas, secuenciales y cronológicas
Programas	conjunción de procedimientos, reglas y políticas, plasmados en algo
Presupuestos	expresión numérica de todos los puntos anteriores (en $$$, cantidad, tiempo, etc.)

Pasos en la planeación

Detección de las oportunidades

Establecimiento de objetivos o metas

Consideración de las premisas de planeación

Identificación de alternativas

Comparación de las alternativas a la luz de las metas deseadas

Elección de una alternativa

Elaboración de planes de apoyo

Elaboración de presupuestos

El principio de compromiso

La planeación lógica abarca un período futuro necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Es el tiempo necesario para el plan, o sea, para el logro de los objetivos.

Capítulo 6

Objetivos

Jerarquía de objetivos

Propósito socio-económico

Misión

Objetivos generales (largo plazo, estratégicos)

Objetivos generales más específicos

Objetivos de División

Objetivos de Departamento y Unidad

Objetivos individuales

Administración por objetivos (APO)

Es un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Ventajas de la APO

• Clarificación de la organización

• Compromiso personal

• Control

• Mide el desempeño

Ventajas de la APO	Desventajas de la APO
Clarificación de la organización Compromiso personal Control Mide el desempeño	Deficiencias en la enseñanza de su filosofía Dificultad para establecer metas Hincapié en las metas a corto plazo Peligro de inflexibilidad

Capítulo 7

Estrategias - Políticas

La función fundamental de las estrategias y las políticas es unificar y dar dirección a los planes. En otras palabras, influyen sobre el curso que la empresa intenta seguir, pero por sí solas no aseguran que la organización llegue adonde quiere ir.

El principio de la estructura de estrategia y política es que mientras más claramente se comprendan e implanten en la práctica las estrategias y las políticas, más consistente y eficaz será la estructura para los planes de la empresa.

El proceso de planeación estratégica

• Insumos

• Perfil de la empresa: determinar dónde se encuentra la compañía y hacia donde debe ir.

• Orientación de la alta dirección: los gerentes de alto nivel configuran el perfil de la empresa.

• Propósito y objetivos principales: son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades.

• Ambiente externo: actual y futuro, en términos de amenazas y oportunidades.

• Ambiente interno: en lo que respecta a los recursos.

• Desarrollo de estrategias alternativas: con base en un análisis de los ambientes externo e interno.

• Evaluación y selección de estrategias: de acuerdo con los riesgos existentes en una decisión particular.

• Planeación a mediano y corto plazos, implantación y control: durante todas las fases del proceso

• Coherencia y contingencia

La matriz TOWS:

Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y las debilidades internas de una organización. Es difícil cuantificarla.

Ambiente interno	FORTALEZAS	DEBILIDADES
Ambiente externo
OPORTUNIDADES	MAXI-MAXI (óptima)	mini-MAXI (invertir-mejorar)
AMENAZAS	MAXI-mini (esperar que < amenazas)	mini-mini (liquidar)

Matriz BCG (portafolio)

Muestra el vínculo entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva, identificada por la relación en el mercado. Generalmente se utiliza para las Unidades Estratégicas de Negocios.

Crecimiento	Alto	Estrella (Gran crecimiento, altamente competitivos)	Interrogante (requiere inversión de efectivo para convertirse en estrella)
		Bajo	Vaca (bien establecida en el Mdo., fabrica a bajo costo, provee de efectivo a las otras unidades)	Perro (liquidar)
			Fuerte	Débil
		Participación

Principales clases de estrategias y políticas

Areas

Crecimiento

Finanzas

Organización

Personal

Relaciones Públicas

Productos o Servicios

Mercadotecnia

Porter

Análisis de la Industria: Bases para las estrategias genéricas. Se identifican cinco fuerzas, a saber:

Competencia entre compañías

Amenaza de ingreso de nuevas compañías

Productos o servicios sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Estrategias genéricas

• Liderazgo en costos

• Diferenciación

• Enfoque

Pasos para la implantación exitosa de estrategias

• Comunicación de las estrategias a todos los administradores que toman decisiones claves

• Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación

• Seguridad de que los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y estrategias importantes

• Revisión periódica de las estrategias

• Desarrollo de estrategias y programas de contingencia

• Adaptación de la estructura de la Organización a las necesidades de planeación

• Insistencia continua en la estrategia de planeación e implantación

• Creación de un clima empresarial que obligue a la planeación

Premisas de planeación: se definen como el ambiente previsto, en el cual se espera aplicar los planes. Incluyen supuestos o pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectarán la operación de los planes.

Pronóstico de ventas

Es una predicción de las ventas esperadas por producto y precio, para un número predeterminado en meses o años. Es la clave de la planeación interna.

Métodos

• El jurado de opinión ejecutiva: una combinación y un promedio de los puntos de vista de los administradores de alto nivel. V: Es fácil y sencillo. D: los pronósticos se basan más en opiniones que en hechos y análisis.

• Opinión de la fuerza de ventas: punto de vista combinado de los vendedores y los gerentes del área. V: es rápido, coloca el pronóstico en manos de los que lo deben cumplir. D: los vendedores son malos pronosticadores a mediano-largo plazo.

• Expectativas del usuario: basa sus pronósticos en las compras esperadas de los consumidores. V: es bueno pero... D: difícil cuando los clientes son numerosos, difíciles de ubicar o no están dispuestos a colaborar.

• Métodos estadísticos: a) Tendencias y ciclos b) Análisis de correlación (medir las relaciones entre las ventas y uno o más factores distintos) c) Fórmula o modelo matemático.

• Métodos deductivos: inteligencia?

Proceso para el establecimiento eficaz de premisas

Selección de las premisas que afectan en forma importante los programas

Desarrollo de premisas alternativas para la planeación de contingencias

Verificación de la coherencia de las premisas

Comunicación de las premisas

Capítulo 8

Toma de decisiones

La toma de decisiones:Es la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentran en el núcleo de la planeación.Proceso que conduce a tomar una decisión:

elaboración de premisas

identificación de alternativas

evaluación de alternativas (en términos de la meta deseada)

elección de una alternativa tomar una decisión

La toma de decisiones tiene que ser racional, aunque no completamente. Las personas que deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Las limitaciones de información tiempo y certeza limitan la racionalidad. Nunca se tendrá la certeza absoluta de que una decisión fue la mejor.Satisfacción suficiente: escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno dadas las circunstancias.Búsqueda de alternativas:

• Factor limitante: circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado.

• Principio del factor limitante: sólo cuando se reconocen y resuelven aquellos factores que se interponen, en forma critica, en el camino hacia una meta, se puede seleccionar el mejor curso alternativo de acción.

Evaluación de alternativas: hay que evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de la meta.

Factores cualitativos: se utilizan métodos menos matemáticos, como por ejemplo el análisis costo - beneficio (es una técnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades)

Factores cuantitativos: utilizan métodos matemáticos, se utiliza el análisis marginal (que sirve para comparar diferentes factores de costos e ingresos)

Métodos para seleccionar una alternativa:

E

xperiencia: es rápido y barato. Pero las situaciones no siempre se repiten; aunque es recomendable para ciertas decisiones.

E

xperimentación: lanzo un producto piloto, lo evalúo en el mercado y analizo su éxito o fracaso. Su desventaja es que no se pueden evaluar todas las condiciones.

I

nvestigación y Análisis: es el más caro, el más preciso y el que demanda mayor tiempo.

Decisiones	Programadas (rutinarias)	se aplica a problemas estructurados y repetitivos. Se dan mayormente en los niveles más bajos de la ora.
		No programadas (no rutinarias)	se aplica a situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva. Son más frecuentes en los niveles más altos de la ora.

Escenarios: Certidumbre

Incertidumbre

Riesgo Sistemas de apoyo a las decisiones (S.A.D.): el uso de computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones en tareas semi - estructuradas. Obviamente no reemplazan el criterio del administrador.

Técnicas para las tomas de decisiones en condiciones de incertidumbre

• Análisis de riesgos

• Arboles de decisión

• Teoría de la preferencia (personas con aversión al riesgo y apostadores)

Fases del proceso creativo:

Depuración inconsciente

Intuición

Conocimientos internos

Formulación lógica

Técnicas para aumentar la creatividad: Tormenta de Ideas

Sinéctica

Capítulo 9

Organización

Es una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos.

• Identificación y clasificación de las actividades requeridas

• Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos

• Asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.

• Medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional

Papel organizacional

Para que tenga significado debe incluir: 1) objetivos verificables. 2) Una idea clara de las principales actividades. 3) Un área de autoridad para que la persona que cumple la función sepa lo que puede hacer para lograr las metas.

Organización Formal: es la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible.

Organización informal: es una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organización formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. No son buenas ni malas, depende....

Tramo de administración (de control): es la cantidad de subordinados que tiene un jefe.

Tramo estrecho	Ventajas	Supervisión estricta Control estricto Comunicación rápida entre subordinados y superiores
		Desventajas	Los superiores intervienen en el trabajo de los subordinados Muchos niveles de administración Altos costos (muchos niveles) Distancia excesiva entre niveles extremos
	Tramo amplio	Ventajas	Los superiores están obligados a delegar Políticas claramente establecidas Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados
		Desventajas	Peligra de que los superiores pierdan el control Se necesitan administradores de calidad excepcional

Problemas con los niveles organizacionales

Son costosos

Complican la comunicación

Cuando hay muchos, complican la planeación y el control

Factores que determinan un tramo eficaz

• Capacitación de los subordinados

• Claridad en la delegación de la autoridad

• Claridad de los planes

• Uso de estándares objetivos

• Rapidez del cambio

• Técnicas de comunicación

• Contacto personal necesario

• Variación de acuerdo con el nivel organizacional

• Necesidad de equilibrio

Capítulo 10

Departamentalización

Departamentalización por números simples

Reunir a las personas que van a desarrollar los mismo deberes y colocarlos bajo la supervisión de un gerente.

Departamentalización por tiempo

Agrupa las actividades en base al tiempo (turnos).

Ventajas: se pueden prestar servicios por más de 8 horas del turno.

Se pueden usar procesos ininterrumpidos

El equipo de capital caro se puede usar por más de 8 horas

Para algunas personas es conveniente trabajar de noche

Desventajas: Puede faltar supervisión en el turno de la noche

Problemas de coordinación y comunicación por haber varios turnos

El pago de tiempo extra puede aumentar el costo del producto

Departamentalización por funciones

Abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Las funciones básicas son: Producción, ventas y finanzas.

Ventajas: Es el reflejo lógico de las funciones

Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

Sigue el principio de especialización ocupacional

Simplifica la capacitación

Proporciona los medios de control estricto a la alta dirección

Desventajas: Resta importancia a los objetivos globales

Exagera la especialización y reduce los puntos de vista del personal clave

Reduce la coordinación entre las funciones

La responsabilidad por las utilidades es sólo de la alta dirección

Adaptación lenta a los cambios del ambiente

Limita el desarrollo de gerentes generales

Departamentalización territorial o geográfica: se usa generalmente en ventas y producción pero no en finanzas.

Ventajas: Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

Insiste en los mercados y problemas locales.

Mejora la coordinación en una región.

Aprovecha las economías de las operaciones locales.

Campo de capacitación mensurable para los gerentes generales.

Desventajas: Requiere más personas con capacidad de gerente general

Es difícil mantener lo económico centralizado.

Aumenta el problema del control de la alta gerencia.

Departamentalización por cliente

Ventajas: Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.

Le da a los clientes la impresión de tener un proveedor comprensivo.

Desarrolla certeza en el área de la clientela.

Desventajas: Difícil coordinación de operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

Requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes.

Quizás, no siempre estén bien definidos los grupos de clientes.

Departamentalización por proceso o por equipo: se reúne a los empleados y a los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

Ventajas: Logra ventajas económicas.

Usa tecnología especializada.

Utiliza habilidades especializadas.

Simplifica la capacitación.

Desventajas: Requiere más personas con habilidad de gerente general.

Es difícil mantener lo económico centralizado.

Problemas de control para la alta dirección.

Organización Matricial

Ventajas: Orientación hacia resultados finales

Se mantiene la identificación profesional.

Determina con precisión la responsabilidad sobre las utilidades del producto.

Desventajas: Conflicto en la autoridad de la organización.

Posible falta de unidad de mando.

Requiere un administrador eficaz en relaciones humanas.

Unidad Estratégica de Negocios: son pequeños negocios establecidos como unidades en el interior de una compañía mayor, para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos como si se tratara de un negocio independiente.

Ventajas: Al identificar los negocios, es más fácil manejarlos estratégicamente.

Seguridad de que el producto no se perderá entre otros, en una gran compañía.

Preserva la atención y las energías del gerente y del staff.

Es un medio excelente para fomentar el espíritu emprendedor.

Desventajas: Se puede perder la comunicación y la supervisión directa por parte de la gerencia general.

Es difícil encontrar personas capacitadas para dirigir una U.E.N.

Capítulo 11

Autoridad - Staff

Poder: es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: en una Organización, es el derecho en un puesto para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros. Es un tipo de poder, circunscripto a la Organización.

Autoridad Poder

Tipos de poderes

Coercitivo

Remuneración - recompensa

Idoneidad (conocimiento, pericia)

Legítimo (autoridad, consecuencia del puesto)

de Referencia (ideas)

Autoridad Lineal

		Jefe
Subordinado

Autoridad Funcional

Delegar a una persona o Departamento el derecho para controlar · procesos

(de otras personas o Departamentos) · prácticas

· políticas, etc.

			Control de calidad

Staff

• Asesora pero no toma decisiones (salvo que tenga autoridad de línea)

• No se le puede pedir responsabilidad (las decisiones, finalmente las toma otro)

• Lo necesitamos por su especialización. Ese es su poder.

• Puede ser asesoramiento interno o externo.

• Típicamente eran: Legal y Contador. Ahora también R.R.H.H., R.R.P.P., etc.

Legal

Descentralización

Es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Si fuera Centralizada 100%, no se delega nada. Descentralizada 100% = no hay organización.

Tipos de centralización

• Centralización del desempeño: concentración geográfica

• Centralización departamental: concentración de actividades especializadas

• Centralización como un aspecto de la administración: restringir la delegación en la toma de decisiones

Delegación de autoridad (conferir poder)

La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones

El proceso de delegación

Determinar los resultados esperados de un puesto

Asignar tareas al puesto

Delegar autoridad para cumplir esas tareas

Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas

Autoridad fragmentada

Existe siempre que no se pueda solucionar un problema o tomar una decisión sin combinar la autoridad de dos o más administradores.

Actitudes personales hacia la delegación

Repetitividad: es probable que la decisión de un subordinado sea la misma que el superior hubiera tomado.

Disposición para delegar: se debe estar dispuesto a ceder a un subordinado el derecho a tomar decisiones.

Disposición a que otros comentan errores: una vigilancia continua impide una verdadera delegación

Disposición para confiar en los subordinados: la delegación implica una actitud de confianza hacia ellos

Disposición para establecer y usar controles amplios

Consideraciones

• La autoridad se delega, la responsabilidad no.

• Generalmente, las áreas Finanzas ($$$) no se delegan. También las más riesgosas.

• La tendencia es aumentar el poder en los niveles más bajos.

Capítulo 16

Motivación

Dirección: es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Comprensión del factor humano

• Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a quienes ellos dirigen son miembros de interactuantes de un amplio sistema social.

• Singularidad de las personas: La aplicación de estándares ayudan a la organización de una empresa. Sin embargo se debe reconocer que los individuos son únicos y tienen sus propias necesidades.

• La importancia de la dignidad personal: Obtener resultados es importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas. “Todo ser humano merece ser tratado como tal”.

• Consideración de la persona como un todo: el ser humano es una persona total sobre la que influyen factores externos.

Motivación: es el impulso causado por un deseo insatisfecho que lleva al logro de las metas.

La cadena necesidad-deseo-satisfacción

Necesidades		Deseos		Tensiones (deseos no satisfechos)
	Acciones		Resultados

Motivadores: son cosas que inducen a una persona a actuar. Son las recompensas o incentivos.

Satisfacción: es el placer que se experimenta cuando se “satisface” un deseo.

Resultados

Satisfacción

La zanahoria y el garrote

Se relaciona con el uso de recompensas y castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado. Por ejemplo, el dinero y los despidos. Aún en la actualidad, la recompensa y el castigo siguen considerándose motivadores.

La teoria X e Y de (Douglas) McGregor

Según este teórico, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: Cómo se ven los administradores a sí mismos en relación con los demás.

Teoría X (pesimista)	Los seres humanos promedio sienten aversión por el trabajo. La mayoría de las personas deben ser obligadas a trabajar y amenazadas con castigos. Prefieren ser dirigidas, evitan responsabilidades, pocas ambiciones, buscan seguridad.
Teoría Y (optimista)	El gasto físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas aplicarán la autodirección el autocontrol para lograr los objetivos. El nivel de compromiso es proporcional a la magnitud de las recompensas. Mayor imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas.

La jerarquía de las necesidades (pirámide de Maslow)

Autorrealización

Estima

Afiliación o aceptación

Seguridad o estabilidad

Fisiológicas

El enfoque motivación-higiene (Herzberg)

Es una modificación de la pirámide de Maslow. Se buscó una teoría de dos factores de la motivación.

En la parte inferior (los tres primeros niveles) se encontraban las necesidades de higiene, mantenimiento o contexto de trabajo, que sólo eran elementos de descontento y no motivadores. Su existencia no produce satisfacción, pero si no existen, surgirá insatisfacción.

En la parte superior (los dos niveles restantes) se encuentran realmente los satisfactores (motivadores). Su existencia produce sensaciones de satisfacción o de no satisfacción, pero su inexistencia no produce insatisfacción.

Teoría de la expectativa (Vroom)

Sostiene que las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirán a lograrla. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrlas.

fuerza = valor x expectativa

en donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valor la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado y expectativa la probabilidad de que una acción en particular produzca el resultado deseado.

Teoría de la equidad

Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relación con los insumos (esfuerzo, experiencia y educación), en comparación con las recompensas de otros.

Resultados de una persona	=	Resultados de otra persona
Insumos de una persona			Insumos de otra persona

La teoría de la motivación con base en las necesidades de McClelland

Aquí se identifican tres tipos de necesidades motivacionales básicas. Esos tres impulsos son:

• Necesidad de poder: estas personas sienten gran preocupación por ejercer influencia y control.

• Necesidad de afiliación: estas personas obtienen satisfacción al sentirse amados y evitan ser rechazados.

• Necesidad de logro: tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y le temen al fracaso.

Técnicas especiales de motivación

D

inero: como motivador nunca se puede pasar por alto. Con frecuencia, el dinero significa más que su valor monetario. También puede significar posición o poder. Es más importante para una persona que tiene una familia. Varias empresas buscan que sus salarios sean competitivos para atraer y conservar a su personal. A la larga, no es un fuerte motivador.

P

articipación: también es una forma de reconocimiento y le da a las personas una sensación de realización. No significa que los administradores debiliten sus posiciones, esto es, en asuntos que requieran de su decisión, son ellos quienes tienen que decidir.

C

alidad de vida en el trabajo (CVT): es un método de sistemas para el diseño de puestos y un desarrollo prometedor en la amplia área del enriquecimiento de los mismos.

Enriquecimiento de los puestos

Lo que se intenta es incluir en el trabajo un sentido más alto de desafío y logros. Los trabajos se pueden enriquecer: Diversificándolos

Dando más libertad de decisión a los trabajadores

Estimulando la participación de los empleados

Dar a los trabajadores una sensación de responsabilidad

Que los trabajadores vean cómo contribuyen al producto terminado

Ofreciendo retroalimentación a las personas sobre su desempeño

Que las personas participen en el diseño del ambiente físico laboral

• No debe confundirse enriquecimiento de los puestos con expansión de los puestos. La expansión de los puestos trata de diversificar el trabajo al eliminar el tedio que se produce al realizar operaciones repetitivas. Significa añadir tareas similares sin aumentar la responsabilidad.

Factores de la Motivación

Participación

	Asignación y Orientación
Evaluación y Recompensa	AUTONOMIA Tarea	Apoyo y Control
	Feedback

Capítulo 17

Liderazgo

Liderazgo: es una influencia. Es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Cualidades de un líder

• Conocimiento

• Capacidad intelectual (creatividad, juicio crítico)

• Carácter, voluntad, autodominio, templanza

• Coraje y valor

• Atracción personal, comunicación, persuasión

• Respeto e interés por la gente (equidad, confianza)

Liderazgo basado en el uso de la autoridad

Líder autocrático: ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.

Líder democrático o participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación de los mismos.

Líder liberal o de “ rienda suelta”: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa.

Los cuatro sistemas de administración de Likert

Sistema 1 - Explotador Autoritario: Temor y castigo. Rara vez, recompensas. Confianza inexistente.

Sistema 2 - Benevolente Autoritario: recompensa, poco temor y castigo. Confianza condescendiente

Sistema 3 - Consultivo: recompensa, muy poco castigo. Confianza sustancial pero no completa.

Sistema 4 - Grupo Participativo: confianza y participación plena en los subordinados.

Grid gerencial (Blake y Mouton)

Preocupación por las personas	+	Club Campestre				Equipo de Trabajo
					Posición intermedia
			Administración empobrecida				Tarea Administrativa
		-						+
	Preocupación por la Producción

Liderazgo Situacional

Necesidad de seguimiento

Apoyar

Instruir

Delegar

Dirigir

Comportamiento rector

Capítulo 19

Comunicación

Mensaje

Respuesta

Canales	Visual	Respuesta	Antes	Filtros	Actitud
	Sonoro		Durante		Experiencia
	Táctil		después		Formación
	Olfativo				Valores
	Gusto				Prioridades
					Código común

Formas distorsionadas

INSUFICIENTE	- - - - - - - -				(faltan datos)
SATURADA					(exceso - entropía)
AGRESIVA					(fuerte, impacta negativamente)
UNIDIRECCIONAL O SIN RETORNO
VERBORRAGICA
FUERA DE CODIGO O NIVEL	
ENTRECORTADA	---|---|---
INOPORTUNA
DOBLE MENSAJE

Tipos de comunicación
Según sujetos que se comunican	Verticales Horizontales Diagonales u oblicuas Externas
Según los canales por los que se comunican	Formales Informales
Según su alcance	Personales (cara a cara o escritas) Grupales (memorándums, clases) Abiertas

Medios comúnmente utilizados

• Escritos

• Verbales

• Audiovisuales

Capítulo 20

Control

Control: es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

Pasos del proceso básico de control

Establecimiento de estándares: son criterios de desempeño para poder comparar.

Medición del desempeño: idealmente debería hacerse en forma anticipada para detectar desviaciones y poder corregirlas.

Corrección de las desviaciones: hay varias formas, rehaciendo los planes o modificando las metas, reasignación de tareas, contratación de personal adicional, mejor selección y capacitación del personal, despidos o mejor dirección.

Puntos críticos de control y estándares

Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, ya que son factores limitantes de la operación o que indican mejor que otros si los planes están funcionando.

Tipos de estándares del punto crítico

• Estándares físicos: son mediciones monetarias. Más frecuentes en el nivel operativo.

• Estándares de costos: mediciones monetarias comunes en el nivel operativo y asignan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.

• Estándares de capital: derivados de la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos.

• Estándares de ingreso: es asignar valores monetarios a las ventas.

• Estándares de programa:

• Estándares intangibles: no se expresan ni en mediciones físicas ni en monetarias.

• Las metas como estándares: los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégicos. El control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos de control estratégicos así como la modificación de la estrategia de la O. con base en esta evaluación.

Información de Tiempo Real

Es información sobre lo que está ocurriendo, mientras sucede. (esta información, igual no siempre permite el control en tiempo real, salvo en casos sencillos e inusuales).

Control con corrección anticipante

El control para ser eficaz debe dirigirse hacia el futuro. Para eso se necesita un sistema que diga a tiempo para llevar a cabo la acción correctiva, que problemas ocurrirán si no se hace algo.

Técnicas de control dirigidas hacia el futuro

Una de las mejores técnica actuales es la planeación de redes (PERT). Esta técnica de planeación y control permite a los administradores anticipar que tendrán problemas a menos que lleven a cabo acciones inmediatas.

Sistemas de corrección anticipante versus los de Retroalimentación

Los sencillos sistemas de retroalimentación miden los resultados de un proceso y los incorporan al sistema, o dan entrada al propio sistema a acciones correctivas para obtener los resultados deseados.

Los sistemas de corrección anticipante supervisan los insumos de un proceso para asegurar que éstos sean los que se habían planeado; si no es así, se cambian los insumos o el proceso con el fin de obtener los resultados deseados.

Requisitos para el control con corrección anticipante

Hacer un análisis cuidadoso y profundo del sistema de planeación y control

Desarrollar un modelo de sistema

Mantener actualizado el modelo

Recopilar periódicamente información sobre las variables de entrada e incorporarlas al sistema.

Evaluar periódicamente las variaciones de la información de entrada real con la planeada y evaluar la repercusión sobre el resultado final esperado.

Llevar a cabo acciones

Requisitos para controles eficaces

Deben diseñarse para la tarea y para las personas específicas a las que se supone que servirán. Deben estar hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las necesidades de eficacia y eficiencia.

Deben ser diseñados para señalar las excepciones, para que permitan a los administradores beneficiarse del principio de excepción consagrado por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieran su atención. El control eficaz requiere estándares objetivos, precisos y pertinentes.

Para que los controles conserven su eficacia, a pesar del fracaso o del cambio inesperado en los planes, deben ser flexibles.

Tipos de control

• Antes (anticipante): controla el proceso y los insumos

• Durante (tiempo real):

• Después (retroalimentación)

• El antes es el más conveniente pero no siempre se puede aplicar.

Capítulo 21

Presupuestos

La presupuestación: es la formulación de planes para un futuro período determinado, en términos numéricos.

El propósito de la presupuestación

Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control. Para que un presupuesto sea útil para todo administrador debe reflejar el esquema de organización.

Presupuesto de ingresos y gastos (económico)

Es el cuadro de resultados, detalla los ingresos y gastos de operaciones en términos monetarios.

Presupuesto de efectivo (financiero)

Mide las cobranzas y los pagos.

Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos

Está expresado en unidades físicas y no en $$$.

Presupuesto de capital

Se refiere a lo que la empresa planea gastar en bienes importantes, no afectadas a la producción.

Peligros de la presupuestación

· Presupuestación excesiva

· Exceder las metas de la empresa

· Ineficiencias ocultas

· Inflexibilidad

Presupuestos variables o flexibles

Se diseñan para que varíen normalmente conforme se transforme el volumen de las ventas o alguna otra medida de la producción, y por lo tanto, están limitados en gran medida por los presupuestos de gastos. Suelen hacerse más de un presupuesto.

Presupuesto alternativo

Son una modificación de los variables con la diferencia de que se limitan a unas pocas variables en lugar de variar indefinidamente.

Presupuestación de base cero

Para presupuestar no se tiene en cuenta el pasado de la empresa, para no arrastrar ineficiencias. Obliga a los administradores a planear de nuevo cada paquete del programa.

Control presupuestario eficaz

• Respaldo de la alta dirección

• Participación (los que lo ponen en práctica, deben participar en su preparación)

• Estándares

• Información

Dispositivos tradicionales de control no presupuestarios

• Información estadística

• Informes y análisis especiales

• Auditoría (externa o interna)

• Observación personal

Análisis de la red tiempo-eventos

• Gráficas de Gantt: muestra relaciones de tiempo entre eventos de un programa de producción.

• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en las que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a cada una de ellas. Es una red con elementos interrelacionados. V: obliga a los administradores a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad. Concentra la atención en elementos críticos que quizás necesiten corrección. Hace posible cierto control a futuro. El sistema de red le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presión para obtener acción en el lugar y nivel precisos en la estructura de la organización en el momento correcto. D: no es útil cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer estimaciones al azar razonables del programa.

Presupuestación por programa: es básicamente un método sistemático para asignar los recursos de una empresa de la manera más eficaz para cumplir con sus metas.

Planeación y control de procedimientos

Los procedimientos presentan un área provechosa de planeación y control a la que se puede aplicar un enfoque de sistemas. Son herramientas deseables para que las cosas se hagan con eficiencia en una forma determinada o para control. Sin embargo, pueden ocasionar en ciertos departamentos una rigidez que obstaculice la innovación y la respuesta al cambio.

Cómo quedan fuera de control los procedimientos

· Debido al enfoque especializado de cada función organizacional, que los establece para su operación particular

· Cuando los administradores intentan utilizarlos para solucionar problemas en lugar de hacerlo mediante mejores políticas, delegaciones de autoridad claras o mejor dirección

· Cuando se vuelven obsoletos, ya sea porque no se actualizan o porque la incapacidad de vigilarlos permite desviaciones en su aplicación

· Con frecuencia, los administradores no comprenden con claridad cuánto cuestan, cuándo se duplican, cómo manejarlos y cómo controlarlos.

Normas para lograr procedimientos eficaces

• Reducir los procedimientos

• Asegurarse que los procedimientos sean planes

• Analizar los procedimientos

• Reconocer los procedimientos como sistemas

• Estimar el costo de los procedimientos

• Vigilar la operación de los procedimientos

Sistemas de información gerencial

Es un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y difundir información interna y externa de la empresa, en forma oportuna, eficaz y eficiente.

El sistema de información gerencial se tiene que adaptar a las necesidades específicas y puede incluir información rutinaria, información que señala excepciones (especialmente en los puntos críticos) e información necesaria para predecir el futuro.

Es el conjunto de información que los gerentes necesitan para tomar decisiones.

Teleconmutación

Significa que una persona puede trabajar desde su hogar en una terminal que se enlaza con la computadora de la empresa.

Administración

COORDINACION

Motivación

RECEPTOR

EMISOR

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