LIDERAZGO

En el último decenio quienes deseen ser líderes más eficaces han tendido a identificar y mejorar los atributos del liderazgo; es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al líder eficaz.

Los atributos de un buen liderazgo caen dentro de tres categorías amplias: quiénes SON los líderes (principios, motivaciones, rasgos personales, carácter); qué SABEN los líderes (destrezas, habilidades, rasgos); y qué HACEN los líderes (conductas, hábitos, estilos, competencias).

Los líderes no solamente generan dedicación individual sino también capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en las directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso.

Todos los miembros de una organización necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza.

A todo líder lo identifican una serie de atributos que contribuyen a él, como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

Al interior de la Subgerencia Proyectos, existe en primer lugar el líder natural que corresponde al subgerente de la misma.

De acuerdo con los proyectos que acometa la Subgerencia Proyectos se contará con líderes de los distintos grupos de trabajo que sea necesario establecer para lograr los objetivos propuestos. Por lo tanto cada líder:

• Sabrá la razón del objetivo a cumplir.

• Liderará respondiendo por el grupo.

• Valorará el trabajo individual como elemento que se suma al trabajo general.

• Organizará el potencial del equipo con el que trabaja para lograr lo máximo de una persona respecto al objetivo que se busca.

Será obligación de los líderes de la Subgerencia Proyectos enfocar, en la práctica, las fuerzas y la contribución de cada cual. Les corresponde conquistar el corazón y la mente de sus dirigidos para que patrocinen las creencias y valores en los cuales aquellos creen, conduciéndolos a considerar como suyos los propósitos que se pretenden.

Para ser líder se deberá tener, entonces, las siguientes cualidades:

• Inspirar confianza.

• Poseer carácter e integridad.

• Ser una persona compenetrada de la ética organizacional, que además de querer y saber vivir, posea las virtudes de humildad, sensibilidad y austeridad.

• Saber qué es lo que tiene importancia y valor para cada cliente.

• Sin ser "técnico", conocer perfectamente los resultados que se pueden lograr a través de las tecnologías específicas que dominan sus liderados.

• Ser una persona informada, porque debe estar permanentemente siguiendo, evaluando y juzgando, con sus liderados, los resultados obtenidos por éstos en sus respectivos trabajos.

• Concentrar sus fuerzas en lo que es importante.

• Ser una persona capaz de corregir rápidamente sus errores.

• Conducir a sus liderados hacia el éxito, motivándolos, estimulándolos y recompensándolos.

TRABAJO EN EQUIPO

Nuestro miedo más profundo, no es que somos inadecuados. Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos más allá de cualquier medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad lo que más nos asusta. Nos preguntamos:

”¿Quién soy yo para ser brillante, maravilloso, talentoso, fabuloso?
En verdad, ¿Quién eres para no serlo?
Eres un hijo de Dios.
Tu juego de ser pequeño no le sirve al mundo.
No hay nada iluminador en jugar al pequeño
De manera que otras personas no se sientan inseguras alrededor tuyo.
Naciste para manifestar la gloria de Dios que está dentro de ti.
No solamente está en algunos de nosotros; está en todos.
Y mientras permitimos que nuestra propia luz brille,
Inconscientemente, le damos permiso a otros de hacer lo mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio miedo,
automáticamente, nuestra presencia libera a otros."

Nelson Mandela

Dentro de los estudios universales en el llamado postmodernismo, el tema de trabajo en equipo entra a formar parte integral y vital, debido a la creciente evolución que viene dándose en la concepción filosófica del poder y la autoridad y el evidente proceso de democratización.

Visto desde éste ángulo se espera al menos para la primera mitad del siglo XXI que la mentalidad imperante en los países y organizaciones permitan un creciente liderazgo horizontal y un esquema de decisiones tomadas colectivamente.

Se da el trabajo en equipo cuando varias personas comparten un mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interacción adecuada de todas ellas.

Existen muchas definiciones y conceptos acerca de lo que es el trabajo en equipo, la mayoría de ellos coinciden en aspectos y marcan sus diferencias a partir de los énfasis que cada organización o autor le da al concepto.

Para nuestro caso vamos a centrar el concepto de equipo acogiéndonos a los últimos avances sobre el tema frente a lo cual Katzenbach hace varios aportes, definiendo el trabajo en equipo como:

"Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran, mutuamente responsables."

Por lo tanto, el trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos Generación, implica:

• Habilidades complementarias.

• Aprendizaje colectivo.

• Desarrollo personal.

• Objetivos.

• Alto desempeño.

• Organización flexible.

• Cooperación.

• Enfoque de trabajo.

• Alto compromiso.

• Integración de habilidades.

• Resultados productivos.

• Forma de organizar el trabajo.

• Metas de desempeño.

• Rapidez en las respuestas a las necesidades de los clientes.

• Solidaridad.

• Responsabilidad mutua.

¿Qué no es para la Subgerencia trabajar en equipo?

• Trabajar "juntos": La sola cercanía o vecindad no otorga por sí sola la calidad del trabajo en equipo.

• Reunirse permanentemente: si bien es cierto las reuniones ayudan al equipo y facilitan la comunicación, la periodicidad de reuniones sin sentido no garantiza nada. Otras acciones a veces menos formales pueden dar más garantía al equipo.

• Pedir la opinión o consultar a todo el mundo cuando se va a tomar una decisión: cada equipo de acuerdo a su cultura decidirá el estilo para tomar decisiones, no siempre lo que se hace en equipo requiere del mismo grado de participación de todos.

• Pedir siempre dirección, no ser proactivos ni innovadores.

• Evitar resolver situaciones de conflicto y entregárselas a otros.

• Molestar y ofender permanentemente a otros pretendiendo imponer posiciones individuales.

• Limitarse a juzgar y a criticar a otros sin proponer alternativas.

• Priorizar todo el tiempo las necesidades o preocupaciones individuales sin considerar los intereses de otros.

• Desarrollar habilidades innecesarias con otros, duplicando esfuerzos a fin de sentirse que aporta o hace algo.

• Trabajar con otros sintiendo que no hay aprendizaje y que por el contrario se detiene en su proceso.

¿Cuál es la razón para trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos?

La razón fundamental radica en el hecho de que los equipos superan en desempeño a las personas; según Katzenbach esto se da en particular cuando el desempeño exige múltiples habilidades, criterios y experiencias.

Los equipos de trabajo ofrecen:

• Resultados de desempeño.

• Productos de trabajo colectivo.

· Crecimiento personal.

Lo anterior, se puede lograr a través de:

• Desarrollo de habilidades (técnicas, en solución de problemas e interpersonales).

• Responsabilidad (mutua e individual).

• Compromiso (propósito significativo, metas específicas, enfoque).

En la formación de equipos efectivos la Subgerencia Proyectos tendrá en cuenta los siguientes requerimientos:

• Actitud psicosocial: pasar del "yo" al "nosotros". Lograr sensibilizarnos hacia el bien común, hacia la integración coordinada, hacia la comprensión y armonía con los demás, hacia el "jalonamiento" de metas de desempeño.

 (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

 Gráfica tomada de: "La Sabiduría de los Equipos" (Jon Katzenbach y Douglas Smith).

• Conciencia participativa y actitud positiva: La participación es la base del trabajo en equipo, participar es ser parte de un todo. Cuando no se hace parte de la construcción de un proyecto, no es tan claro el empeño en su realización. La participación tiene que ser algo efectivo, meterse de verdad en el proceso y aportar ideas, opiniones, etc., como contribución a lo que se pretende. Para hacer dicho aporte, como dice Edward de Bono también hay que ser humildes, la arrogancia es síntoma de pensamiento defectuoso. El mayor reto en la Subgerencia es ser humildes cuando nosotros o los que nos rodean estamos llenos de prejuicios, tenemos visiones limitadas o creemos que los demás están equivocados; hay que tener siempre presente que nuestros aportes pueden estar incompletos o ser errados.

• Solidaridad: implica una elevada conciencia colectiva que favorece el mantenimiento del trabajo en equipo con base en principios y valores, es una entera comunidad de intereses y responsabilidades, un sentimiento compartido de tener como regla básica la conducta de apoyo mutuo y deber moral.

• Comunicación adecuada: como el resultado de un entendimiento o inteligencia comunes entre el comunicador y el receptor. Por tanto, la comunicación se puede definir como la transmisión de información y entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos pueden ser verbales o no verbales.

• Compromiso: es la capacidad de "ponerse la camiseta" y responder por los resultados, de brindar más de lo que se pide, de reconocer la importancia del aporte propio en beneficio de todos.

• Colaboración: dejar en algunos momentos de hacer lo mío para contribuir con lo que le hace falta al otro.

• Capacidad de desempeño: en cada equipo se debe encontrar miembros con habilidades y destrezas suficientes para enfrentar los objetivos planteados (capacidad técnica), para facilitar el trabajo de los demás (relaciones interpersonales) y para tomar decisiones acertadas en la búsqueda del resultado óptimo del equipo.

• Disposición equipera: se refiere a la actitud personal que refleja el deseo de trabajar en equipo, lo cual se evidencia en la capacidad de contribuir y apoyar al equipo o sus miembros en cualquier momento, de manera incondicional.

En resumen, en la Subgerencia Proyectos se propugnará por la existencia de grupos efectivos en razón de la posibilidad de que éstos desempeñen funciones organizacionales y psicológicas de vital importancia. Al diseñar la organización de manera que las fuerzas psicológicas de los grupos trabajen en forme congruente con los objetivos de la Subgerencia se busca aumentar, a largo plazo, la efectividad de la organización y la satisfacción de las necesidades del individuo.

DIRIGIR A LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS Y

COMO EQUIPO DEL PROYECTO

En la dirección del proyecto con éxito, la regla más básica y fundamental es la que dice es la que dice que no puede hacerlo usted solo. No existe ninguna fórmula fácil para dirigir a las personas que forman parte de los equipos de proyecto. En último término nuestras estrategias se fundan en la psicología en saber que es lo que mueve a los seres humanos.

CONÓCETE A TI MISMO

Sólo después de conocernos a nosotros mismo podremos empezar a entender lo qué mueve a los demás. Para conocerse uno mismo, es útil reflexionar sobre las experiencias pasadas. ¿ Cuales han sido nuestras victorias ? ¿Qué factores coadyuvaron al éxito ?¿ Qué sensaciones nos produjo el mismo? ¿ En qué nós sentimos decepcionados ?¿Qué haríamos hoy de otra manera ? ¿Sabría usted explicar en buen orden las lecciones de su vida, tanto las favorables como las desfavorables?.Los estudios sobre eficacia directiva demuestran qué aprenden más quienes saben extraer las lecciones de sus propias experiencias. Una vez concluido un proyecto, por ejemplo, deberíamos dedicar cierto tiempo y energías a preguntarnos: ¿ Qué hemos aprendido de este caso ? ¿Hubiesemos podido hacerlo mejor ? ¿ Qué haremos igual la próxima vez y qué haremos de otra manera ?. De este modo se produce una acumulación de conocimientos: la experiencia de un año, repasada diez veces, puede valer por diez años de experiencias. Otro motivo importante para adquirir conciencia de uno mismo es que nuestras expectativas acerca de los demás viene a ser como unas anteojeras que limitan nuestras apreciaciones acerca de ellos. En muchos casos vemos lo que esperábamos ver, y no lo que ocurre en realidad. Las espectativas son factores poderosos, son como marco de referencia en que encajonamos a la conducta de los demás. Si tenemos formada la opinión acerca de Fulano y Mengano, colaboradores nuestros en el proyecto, de que son unos perezosos, hagan lo que hagan Fulano y Mengano nos parecerán perezosos. Sólo una conducta diametral opuesta a nuestras expectativas podría obligar a nuestra manera de ver las cosas, y aun así nuestra contrariedad será inevitable, porque tendremos que reconocer que nos habíamos equivocado. Es importante que sepamos algo acerca de nosotros mismo y de nuestras expectativas antes de intentar conocer a los demás, sobre todo si nos vemos en la necesidad de motivar a los componentes de nuestro equipo de proyecto. El éxito que usted logre en lo de motivar a los demás probablemente dependerá de una reflexión sobre el alcance de loque responda a estas dos pregunta:

1.- ¿Alguna vez en su vida ha cometido una estupidez ?

2.- ¿Han conocido alguna vez a una persona no motivada?

¿ Qué contestaría usted a, estas preguntas: sí o no ?

REFORZAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y

LA MORAL DEL GRUPO DE PROYECTO

Para que el proyecto cuente con el respaldo se necesita algo mas que mera exposición del designio y de los objetivos o la promulgación de las instrucciones acerca de lo que debe hacerse. Es preciso que los miembros del equipo de proyecto sientan que están participando en una aventura emocionante, bajo la guía de una visión común de lo que se tratan de conseguir con sus esfuerzos.

CREAR COMPROMISO

Los estudios han demostrado que las compañías que construyen culturas internas fuertes promueven con ello niveles elevados de responsabilidad y lealtad. Las compañías excelentes y equipos de proyecto rinden a nivel elevado tienen valores claramente definidos acerca de cómo se gestiona el negocio o el proyecto. Tal claridad crea una fe común entre la personas que fijan en esos valores y se orientan por ellos, en la convicción de que tales valores traerán el éxito. La correspondencia entre los valores personales y de la organización afecta significativamente a la conciencia individual de la responsabilidad, la disposición a trabajar intensamente y la fidelidad a los clientes, así como los niveles de eficacia y de satisfación en el puesto del trabajo. Los equipos de proyecto alcanzan resultados óptimos cuando se ofrece a sus miembros la oportunidad de aportar ideas y responsabilidad compartida de las decisiones importante.

CREAR ENTUSIASMO

Algunos directores de proyecto caen en la en el error de pensar que la gente sólo se motiva por dinero. Aunque un aumento de sueldo o una prima, cierta-mente, siempre será bien recibidos, la necesidad humana de reconocimiento no se detiene ahí. Un elogio público, una recompensa visible como un diploma, una medalla y otros regalos tangibles, son también móviles poderosos.

COMO REFORZAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y MORAL DEL GRUPO

Hay muchas maneras de conseguilo; he aquí cinco entre los mejores.

1.- Crear posibilidad que suponga un desafío.

2.- Inspirar una visión común.

3.- Fomentar la visibilidad.

4.- Delegar poder.

5.- Menudear los <<buen trabajo, muchacho>>.

1.- Crear posibilidades que se suponga un desafío es permitir que la gente participe del cuadro general para ver sentido último esfuerzo. Aseguresé de que todos los participantes en el proyecto sepan cuál es le designio global del mismo. El personal necesita saber desde el primer momento, no sólo lo que hace, sino porque y para quién. Lo contrario sería fomentar la alienación y la apatía tipo <<¡ otra chapuza más! >>.

2.- Inspirar una visión común del designio y objetivos del proyecto. Bob Swigget, presidente de Kollmorgen Corporation, aún va más allá cuando dice : << la misión del lider consiste en crear una visión>>. Henry Boettiger , ex director de planificación corporativa en AT&T, adopta un tono profético al afirmar que << si decae el animo del director, y no es capaz de proponer un sueño o una visión, la organización está condenada>> Cuando los objetivos son compartidos por los integrantes del grupo de proyecto, con mayor probabilidad podrán en ello un sentido de la responsabilidad, su leltad, su productividad, su disposición a trabajar largas horas sin tensiones ni disputas internas.

3.- Fomentar la visibilidad de los esfuerzo a del equipo de proyecto. En parte la magia de los calendarios de actuación (los diagramas de barras y los diagramas de flujo) consiste en su publicidad, en que se reflejan de manera visible para todo el mundo las responsabilidades de cada uno de los miembros del proyecto.

4.- Delegar poder a las personas para que sean eficaces, para que pongan en obra su inteligencia y sus energías naturales. Potenciar a los demás implica concederles los recursos y la autoridad que necesitan para que las cosas se hagan. Dele a su equipo la oportunidad de distinguirse. Proporciónale los datos, las metas y la libertad operativa.

5.- Menudear los << buen trabajo , muchacho >>, es otra útil estrategia de inversión. los integrantes de un proyecto nunca se quejarán de ser demasiados elegidos por el director. Las estaciones del proyecto, entre otras muchas funciones, pueden servir como oportunidades para celebración. Las personas quieren se eficaces, quieren que se aprecie. Los directores eficaces de proyectos saben que los individuos quieren ser ganadores; nadie se levanta por las mañanas con el deseo de recibir una derrota.