CASO SOUTHWEST AIRLINES

Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin embargo Southwest Airlines mejoro su desempeño y reporto aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo) Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los servicios y permitió que estos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea.

Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo, mas confiable en la industria.

Introducción

El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.

Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

Enfoque tradicional

Una definición militar se refiera a ”la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operación de combate en gran escala”. Otra definición se refiere a “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. En esta definición esta implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional.

CASO ROYAL DUTCH / SHELL

La compañía petrolera mas grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación estregaba. El éxito, en parte, se debe a que en esa empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez años, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Mas bien, la planeación involucra la generación de una serie de escenarios “que pasaría si..” cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporación que reflexionan en forma estratégica acera del ambiente donde realizan los negocios. Esta empresa ya estaba estudiando el mercado en caso de que el precio del barril bajara considerablemente cuando en este momento todavía estaba en un alto precio. Para cuando esto sucedió Shell ya avía previsto esto y logro llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos.

Nuevo enfoque

Según Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.

Modelo del proceso de administración estratégica

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) la selección de la misión y las principales metas corporativas. 2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas 3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar fortalezas y debilidades de la organización. 4) la selección de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) la implementación de la estrategia.

En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas, le sigue el análisis externo, el análisis interno y la selección de la estrategia. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendría validez sola para la formulación e implantación de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. Deben ser evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

Misión y metas principales

Primer componente del proceso de administración estratégica. La misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por que de la existencia de la organización y el que debe hacer. La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarias si pretende maximizarlas

Análisis externo

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente mas amplio.

El inmediato: evaluación de la estructura competitiva industrial, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales.

El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Si no fuera así a la organización le convendría trasladar una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional le facilite esta ventaja.

El macroambiente: evaluación de factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización.

Análisis interno

Tercer componente. Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades. Están relacionados con la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permiten observar las habilidades distintivas (únicas fortalezas) los recursos y capacidades en formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

Selección estratégica.

Cuarto componente. Generación de una serie de alternativas estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este análisis se fundamenta en las fortalezas de una compañía, con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Las estrategias encontradas a través de este análisis pueden ser: a nivel funcional, de negocios, corporativo y global.

Estrategia a nivel funcional

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y lealtad por parte del cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejora la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo y RRHH.

Estrategia a nivel de negocios

Tiene que ver a como la compañía se posicionan en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Ejemplo: liderazgo en costos, diferenciación, enfocada en un nicho particular del mercado, etc.

Estrategias globales

En el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeño exige cada vez mas que una compañía expanda sus operaciones mas allá de su país. Una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Estrategia a nivel corporativo

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? Las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.

Implementación de la estrategia

La implementación de la estrategia se puede dividir en cuatro componentes:

Diseño de una estructura organizacional

Ya sea una estrategia intentada o emergente, se debe diseñar una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad par la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organización en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la integración entre subunidades.

Diseño de sistemas de control

Además de seleccionar una estructura, también se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir como evaluar de la mejor manera el desempleo y controlar las acciones de las subunidades. Una organización también necesita decidir que tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de las necesidades relativa. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la administración estratégica. Además se examina como puede una organización manejar sus conflictos para cumplir sus misiones estratégicas e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación

El ciclo de retroalimentación indica que la estrategia es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecución, para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos estratégicos. Este monitoreo se realizan a través de ciclos de retroalimentación que se elevan al nivel corporativo. Mediante ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea porque los objetivos fueron muy optimistas y deberían cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementación, deficiente.

Criticas a los sistemas formales de planeación.

El modelo de proceso de administración estratégica podría llamarse modelo de ajustes de formulación e implementación de una estrategia. Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales.

Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeación. Se pueden ofrecer cinco explicaciones en cuanto al porque los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajustes no producen mejores resultados: 1) equilibrio en la planeación 2) planeación bajo la incertidumbre 3) planeación tipo “torre de marfil” 4) el intento estratégico versus el ajuste estratégico 5) predisposición para la toma de decisiones entre los gerentes.

1- Equilibrio en la planeación

En general se espera que todas las organizaciones posean una técnica de administración, esto indicaría que mediante ella puedan superar los niveles de desempeño. Sin embargo, una vez que todas poseen una técnica, ésta nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva. En tal situación, se afirma que la técnica esta en equilibrio. Puesto que en general todas las grandes compañías tienen algún tipo de proceso formal, existe una condición de equilibrio, por lo que no se podría decir que es una fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto la planeación puede ser necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si misma no permitiría lograr promedios superiores, asociados a una ventaja competitiva.

2- Planeación bajo la incertidumbre

Una razón para la desfavorable reputación de la planeación estratégica se debe a que un buen numero de ejecutivos olvidaron que l futuro es indefectiblemente impredecible. La realidad indica que la única constante es el cambio. Aun los planes mejor expuestos puedn derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. En contraposición a esto se solicito a los ejecutivos que diseñaran estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica.

3- Planeación tipo “torre de marfil”

Un grave error cometido por varias compañías en su entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil pude general planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación quienes tienen una comprensión limitada de las realidades operativas. Como consecuencia formulan estrategias más nocivas comparadas con el beneficio que puedan proporcionar. Éste concepto puede generar tensiones entre el personal de planeación y el operativo. Corregir éste enfoque involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación. Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir con el rol de facilitadotes para ayudar a los gerentes operativos en proceso de planeación.

4- Intento estratégico versus ajuste estratégico

Para algunos autores el modelo de ajuste es demasiado estático y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia se concentra demasiado en los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesario para convertirse en una amenaza concreta. El intento estratégico, como así lo llaman estos autores, son las ambiciosas metas que tienen ciertas empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres, pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas posiciones. Argumentan que “enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito, generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo, sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos”.

A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La diferencia ente el ajuste estratégico y el intento estratégico, puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca mas internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratégico, mas en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.

CASO KODAK (Intento estratégico vs. ajuste estratégico)

Kodak adopto el intento estratégico, a través de una publicación, y toma a éste como la condición deseada para la compañía. Para la empresa, ser el líder mundial en las imágenes define esta condición. Para ello considero cuales serian las habilidades competitivas con las cuales debe contar solo para sobrevivir en los mercados mundiales futuros y las habilidades principales necesarias para tener una ventaja competitiva en aquellos mercados. Entre las primeras destaca: enfoque en el cliente, duración del ciclo (habilidad para desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente), alianzas, benchmarketing (habilidad para medir las destrezas de Kodak frente a las de otros competidores). Dentro de las segundas habilidades se concentro en las técnicas: estratégicas (son las que le permiten que sea líder mundial ya que son la fuente de la ventaja competitiva) y las facilitadoras (son necesarias para lograr el éxito, pero no requieren control en forma interna)

Peligros en la toma de decisiones estratégicas

Aun los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados fallaran en producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar decisiones estratégicas no utilizan en forma efectiva la información disponible. Las razones tiene que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: 1) las predisposiciones del conocimiento 2) el pensamiento de grupo.

1- Las predisposiciones del conocimiento

La racionalidad de los seres humanos, que toman decisiones, esta limitada por nuestras propias capacidades cognoscitivas. Las personas acuden a ciertos mecanismos, a la hora de la toma de decisiones, que a veces conducen a errores sistemáticos. Estos errores parecen surgir de una serie de predisposiciones del conocimiento en la forma como las personas que toman determinaciones, procesan la información y toman decisiones. Debido a estas predisposiciones muchos gerentes terminan por tomar decisiones estratégicas erróneas. Se sabe a ciencia cierta que existen cinco reconocidas predisposiciones del conocimiento: 1.1) La predisposición a las hipótesis 1.2) La intensificación del compromiso 1.3) Razonamiento mediante analogías 1.4) La representatividad 1.5) La ilusión de control

1.1 Predisposición a las hipótesis

Se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes convicciones previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas.

1.2 Intensificación del compromiso

Esta predisposición ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aun mas recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto esta fracasando. Esa actitud puede ser calificada de irracional, una respuesta más lógica seria abandonar el proyecto y seguir en vez de intensificar el compromiso.

1.3.Razonamiento mediante analogías

Esta predisposición involucra el uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. El peligro de utilizar tales analogías consiste en que al simplificar excesivamente un problema complejo, estas pueden engañar.

1.4. Representatividad

Es una predisposición fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. Sin embargo, generalizar a partir de ejemplos pequeños viola la ley estadística de las grandes cantidades, la cual plantea lo inapropiado de generalizar a partir de un ejemplo pequeño, y aun mas si cuando parte de un caso único.

1.5. Ilusión de control

Esta es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Después de llegar a la parte mas alta de una organización, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener éxito. Los gerentes señor por lo general se confían demasiado en sus capacidades para crear valor.

2) El pensamiento de grupo

La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hecho de acuerdo con su decisión. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas. Estos errores son debido a que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicio.

CASO HOWARD JOHNSON

Imperial, era la tercer empresa tabacalera de Gran Bretaña, luego de una larga búsqueda pensando en diversificarse de la línea del tabaco, decide comprar una línea hotelera americana, Howard Johnson. A pesar de las contra por parte de los accionistas, el CEO decide comprarla al doble de lo que las acciones estaban seis meses antes. A los cinco años, luego de persistentes perdidas, trataban de deshacerse de Howard Johnson, lo cual había sido un completo fracaso. El problema fue en la calidad de la toma de decisiones estratégicas. Su CEO, figura autoritaria, confiaba de manera excesiva en su capacidad, se rodeo de los subordinados que estuvieron de acuerdo con él. Ninguno cuestiono la decisión en si misma, aunque había información disponible que demostraba que ésta era incorrecta.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones

Dos técnicas para poder tomar la realidad mas objetivas sin dejarse influir por las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo son: 1) el abogado del diablo 2) el estudio dialéctico

El abogado del diablo: Puede verse tanto como un plan como un análisis critico del mismo. Un miembro que pertenece al grupo de toma de decisiones presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta.

El estudio dialéctico: Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis). Ambos deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar el plan final. (síntesis)

Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico

Niveles de admisión estratégica

En la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante se concentra en el bienestar de la organización total bajo su dirección. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, etc.

Una típica compañía diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. Los gerentes generales se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratégicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales también tienen un rol estratégico, aunque de un tipo diferente.

Nivel corporativo

Esta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general de este nivel. Su función estratégica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Ese rol involucra en forma típica la definición de la misión y metas de la organización, mediante la determinación de los negocios donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes arreas de negocios, la formulación e implementaron de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los demás de la organización. Los gerentes estratégicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista.

Nivel de negocios

En una compañía diversificada, esta formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un a área de negocios distinta. Por lo general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la mayoría de las compañías, las unidades de negocios se denominan divisiones.

Nivel funcional

Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, etc. No están en disposición de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una función estratégica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricación, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Loas gerentes generales deberían escuchar a los gerentes del nivel funcional, por encontrarse éstos mas cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel funcional involucra la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios.

Liderazgo estratégico

El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión. Las características de un buen líder son.

1- Visión, elocuencia y consistencia

Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los lideres fuertes parecen tener una visión hacia donde debe ir ésta. Además, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influencia a las personas y articulen en forma consistente su visión hasta que se haga parte de la cultura de la organización.

2- Compromiso

Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación.

3- Mantenerse bien informado

Un buen líder debe desarrollar una red de fuentes formales e informales, que los mantiene bien informados acerca de lo que esta sucediendo dentro de la compañía. Los canales informados le sirven para obtener información objetiva, que de otra forma podría estar tergiversado la verdadera información por intereses especiales.

CASO STEVE JOBS: LIDER VISIONARIO

Steve Jobs fue el cofundador de Apple Computer, el pionero en el mercado de computadoras personales. Si bien él no tenia los conocimientos técnicos, previó un mundo donde debería haber una computadora en cada escritorio. Fue él quien impulso a los ingenieros a fabricar maquinas livianas, con colores discretos que comparo con el teléfono, en cuanto a su importancia para las personas comunes. Comenzó a crear y conquistar un mercado muy amplio antes de que otro líder se diera cuenta de ese potencial. Los empleados que se adhirieron a la visión de Jobs, en su gran mayoría, trabajaron con mucha energía con el propósito de ayudar a producir esta tecnología. El resultado fue uno de los mas exitosos inicios en la historia de negocios en Norteamérica. Sin embargo, a medida que la empresa se posicionaba mejor las debilidades de Jobs comenzaron a oscurecer su liderazgo visionario. Se gano la reputación de ambicioso hasta el punto de la intolerancia para quienes no pertenecieron fieles a sus frecuentes e irracionales altas expectativas. Finalmente la junta directiva lo despidió de su diaria labor administrativa y pocas personas quedaron para apoyarlo.

4- Disponibilidad para delegar y dar poder.

Los buenos lideres son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegarán rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. También reconocen que dar poder, para la toma de decisiones, motiva. Muchas veces delegaran a empleados de niveles inferiores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean fundamental para el futuro éxito de la organización.

5- Astucia política

Esta condición implica tres aspectos: 1) los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. 2) los buenos gerentes generales con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos. 3) los buenos gerentes poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual, están dispuestos a asumir menos de la aceptación total con el fin de lograr un progreso modesto tendiente a una meta, aunque de hecho forme parte de un programa mayor.

Capitulo 2

VISION GENERAL

La exposición de la misión corporativa es el indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. La exposición de la misión define el negocio de la organización, establece su visión y metas y articula sus principales valores. Luego de construir la exposición de la misión, se consideran los diversos grupos de interés de la compañía: individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ella. Sus intereses deben tomarse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.

La relación entre la misión, los grupos de interés y las estrategias.

 

 

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

El primer componente de la exposición de la misión es definir con claridad el negocio de la organización. Definir su actividad involucra responder estas preguntas: ´´¿ Cual es nuestro negocio?, ¿cual será?, ¿cuál debería ser?´´. Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada.

Compañía especializada

Para responder la pregunta ´´¿cuál es nuestro negocio?´´, Derek F. Abell sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿ a quien se satisface(cuales grupos de clientes)?, ¿qué se satisface(cuales necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente(mediante que destrezas o habilidades)?.El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Ya que esta solo se concentra en la venta de productos y en los mercados atendidos. Abell sostiene que este enfoque opaca la función de la compañía que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor. En la practica existen maneras diferentes de atender la necesidad especifica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell puede auxiliar a las firmas en la capacitación de los cambios registrados en su ambiente. Este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿cuál será nuestro negocio?.

 Marco teórico de Abell para definir el negocio:

 

Definición

del negocio

 

 

 

 

Compañías diversificadas:

Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En una empresa diversificada, la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? Debe formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el de negocios el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor, pero en el corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen en la compañía. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por que estas unidades son sustancialmente independientes.

 VISION Y METAS PRINCIPALES

El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada de una visión y principales metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr . La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.

Intento estratégico, visión y metas

Intento estratégico: se enfoca mas internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades. Puede estar en el énfasis con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía( ejemplo, la visión de Weyerhauser, proclamada en su exposición, consiste en ser la mejor empresa de productos forestales en el mundo. Este es el intento estratégico de Weyerhaeuser. Otro ejemplo, la exposición de Philips Morris Companies, inc. La visión o su intento estratégico, consiste en ser la compañía mas exitosa del mundo en generar productos empaquetados para el consumidor. Tanto Philips Morris como Weyerhaeuses han tomado visiones ambiciosas que probablemente ampliarán sus expectativas organizaciones. Además de articular su visión, muchas firmas establecen otras metas importantes en la exposición de su misión. Estas metas especifican cómo una compañía intenta comprender el logro de su intento estratégico.

Maximización de la ganancia del accionista

Aunque la mayoría de las organizaciones con animo de lucro operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una corporación pública-al menos en teoría-todas estas metas deben dirigirse a un propósito : maximizar la ganancia del accionista. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital de una acción en el mercado de valores. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio rendimiento sobre la inversión. Cuanto mas eficaz sea una firma, mejores serán sus perspectivas futuras para los accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos. La demanda aumenta el precio de los accionistas y genera una valorización de capital.

El problema a corto plazo

Existe el peligro cuando se hace énfasis exclusivamente en el RSI (rendimiento sobre la inversión). Una búsqueda obsesiva del RSI puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores practicas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo. Una orientación a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en ese lapso. Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de innovación, y la deficiente conscientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gastos gerentes si toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una orientación a corto plazo no pueden no materializarse y volverse aparentes para los accionistas durante varios años.

Metas secundarias

Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Ducker sugiere que las compañías adopten varias metas secundarias además del RSI. Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Ducker incluye metas secundarias relacionadas con estas áreas: 1-participación en el mercado, 2- innovación, 3- productividad, 4- recursos físicos y financieros, 5- desempeño y desarrollo del gerente, 6- desempeño y actitud del trabajo y 7- responsabilidad social. Aunque tales metas secundarias no necesariamente forman parte de una exposición de la misión, gran cantidad de las mas importantes si constituyen parte de esta. Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explicita, debe hacerlo explícitamente mediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo.

FILOSOFIA CORPORATIVA

El tercer componente de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas de su compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma. Por lo tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto en la forma como una compañía se dirige a si misma.

GRUPOS DE INTERES DE LA CORPORACIÓN

Los grupos de interés y la exposición de la misión. Los grupos de interés son individuos o conjuntos de personas que tienen algún derecho sobre la compañía. Estos se pueden dividir en peticionarios internos y externos. Los internos: son accionistas y empleados que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva. Los externos: son los demás individuos y grupos afectados por las actuaciones de la empresa; comprenden clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales y público en general. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. En efecto la exposición de la misión, se convierte en el compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés. La exposición de la misión debe reconocer derechos adicionales del grupo de interés, en términos de sus metas secundarias y principios filosóficos.

Análisis del impacto de los grupos de interés

Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la practica pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. Entonces, la empresa a menudo debe hacer selecciones, para esto, debe identificar los grupos de interés mas importantes y darle mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. El análisis del impacto del grupo de interés puede facilitar esta identificación:

identificar los grupos de interés

establecer sus intereses e inquietudes.

Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización.

Identificar los grupos de interés mas importantes desde la perspectiva de la organización.

Identificar los desafíos estratégicos generados.

EL MANEJO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA 

Una de las metas importantes de una empresa consiste en proporcionar a sus accionistas un buen índice de rendimiento sobre su inversión. Sin embargo, en el caso de la mayoría de las corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes corporativos la tarea de controlar la compañía y determinar estrategias; individuos que se convierten en agentes de los accionistas. En consecuencia, los gerentes corporativos deben buscar estrategias que favorezcan los intereses de los accionistas y maximicen su ganancia.

Metas de la gerencia Versus Metas del accionista

¿por qué los gerentes deben buscar estrategias diferentes de aquellas consecuentes con la maximización de la ganancia del accionista?. La respuesta depende de las metas personales de los gerentes profesionales. Un buen número de teóricos argumentan que los gerentes están motivados por deseos de estatus, poder, seguridad laboral, ingreso y otros similares. Gracias a su posición dentro de la compañía, algunos gerentes, como en el caso del CEO, pueden utilizar su autoridad y control sobre los fondos de la corporación para satisfacer sus deseos. Además de efectuar derroche en el cargo, los funcionarios CEO, pueden satisfacer sus deseos de obtener mayor ingreso al concederse así mismos excesivos aumentos de remuneración. Otra preocupación es que al tratar de satisfacer sus deseos de estatus, seguridad, poder e ingreso, el CEO podría hacer crecer la compañía mediante la diversificación. Aunque el crecimiento pueda hacer poco para incrementar la utilidad de la compañía y, por lo tanto, la ganancia del accionista, aumenta la magnitud del imperio bajo control del CEO, y por extensión, estatus, poder , seguridad e ingreso. El problema que enfrentan los accionistas consiste en cómo manejar la corporación de tal modo que mantengan a raya los deseos administrativos de derroche en el cargo, salarios excesivos o diversificación mediante la formación de imperios. Además existe la necesidad de contar con mecanismos para que los accionistas despidan gerentes incompetentes o inefectivos. Varios mecanismos de manejo desempeñan esta función. Estos incluyen las asambleas de accionistas, las juntas directivas, planes de remuneración, con base en acciones, el mercado de adquisiciones y compras apalancadas.

 Asamblea de Accionistas

Deben realizarse 1 vez por año. En estas asambleas se prepara un foro en el cual los accionistas pueden expresar su aprobación o inconformidad con la gerencia. Pueden proponer soluciones que, si reciben la Mayoría de votos de los accionistas, pueden constituir una política administrativa, limitar las estrategias para que siga la gerencia y cambiar y controlar personal clave.

La Función de la junta directiva

La junta directiva dentro de la compañía cuida los intereses de los accionistas. Sus miembros son elegidos de manera directa por los accionistas y bajo ley corporativa la junta representa sus intereses. La junta directiva puede ser legalmente responsable de las actividades de la empresa. La junta directiva típica esta formada por una combinación de personas que se encuentran en el interior y otras en el exterior de la compañía. Es necesario contar con los directores del interior debido a que poseen la información mas valiosa sobre las actividades de la empresa. Sin esta información la junta directiva no puede desempeñarse su función de monitoreo. Sin embargo, puesto que las personas del interior son empleados de tiempo completo, sus intereses tienden a estar alineados con los de la gerencia. Por lo tanto, se requieren exteriores para dar objetividad a los procesos de monitoreo y evaluación. Los directores exteriores no son empleados de tiempo completo; muchos son los directores profesionales de tiempo completo que mantienen sus posiciones en las juntas directivas de varias organizaciones. Los directores inferiores están en mejor posición para influir, y tienen mayor dominio sobre los exteriores.

Planes Saláriales basados en la adquisición de acciones

Para abordar el problema de las directivas cautivas, los accionistas han exhortado a muchas empresas para que introduzcan planes saláriales basados en la adquisición de acciones de la compañía para sus ejecutivos señor. Estos planes están diseñados para alinear los intereses de los gerentes con aquellos de los accionistas. La idea inherente para que adopten estrategias que incrementen el precio de sus acciones, puesto que al hacerlo de esta manera también aumentaran el valor de sus alternativas accionarías. La Coacción para la adquisición y los compradores corporativos El riesgo de que la empresa sea comprada se conoce como coacción para la adquisición. Este procedimiento, en efecto, restringe el punto hasta el cual los gerentes pueden seguir estrategias y emprender medidas que coloquen sus propios intereses sobre las ganancias de los accionistas. Sí ignoran los intereses de los accionistas y la compañía es comprada, los gerentes señor por lo general pierden su independencia y es probable que suceda lo mismo con sus empleos. Por lo tanto, la amenaza de adquisición puede restringir la acción administrativa. Durante los últimos años, la amenaza de adquisición se ha visto fortalecida por compradores corporativos. El comprador corporativo es un fenómeno que surgió en gran escala a finales de la década de 1970 y comienzos de 1980. son individuos o instituciones que compran grandes bloques de acciones en compañías que siguen estrategias no consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. Si estas empresas siguen diferentes estrategias, podrían generar mas ganancia para los accionistas. Los compradores adquieren acciones en una firma bien sea para tomar el poder de los negocios y manejarlos de manera mas eficiente p para precipitar el cambio en la alta gerencia, remplazando el equipo actual por uno que probablemente maximice la ganancia del accionista. Por supuesto, los compradores de empresas están motivados no por el altruismo sino por la ganancia.

Píldoras Venenosas y Paracaídas Dorados

El propósito de una píldora venenosa consiste en dificultar que un comprador corporativo adquiera una compañía. La píldora venenosa, es típica, cambio la constitución de la empresa. Las paracaídas doradas son contratos de trabajo que generosamente indemnizan los gerentes de alto nivel por la perdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisición. Por estas razones, cuando los contratos de paracaídas dorados se utilizan de manera apropiada pueden ser beneficiosos.

Compras Apalancadas

La LBO(sigla de leveraged buyoute) es una forma especial de adquisición. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo regular, genera efectivo mediante la emisión de bonos, luego lo utilizan para comprar las acciones de la firma. Así, las LBO involucran un trueque de patrimonio por deudas.

Estrategias y Ética

Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes; deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su evaluación con respecto no solo a sus beneficios económicos, sino también a sus implicaciones éticas, dado el efecto potencialmente adverso en varios grupos de interés.

El Propósito de la ética de los Negocios

Consiste en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estrategias

Capitulo 3

Azzollini Maria Celeste

Resumen de Hill y Jones Capitulo 3

Dos determinantes básicos del comportamiento organizacional son el ambiente industrial en el cuál compite una compañía e y el país donde esta localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Algunas empresas prosperan porque su ambiente externo es muy atractivo, en cambio otras funcionan de manera deficiente porque su ambiente es muy hostil. Las empresas fracasan cuando su estrategias ya no se adecua al ambiente en el que operan.

Si las compañías quieren logran éxito deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.

El Modelo de la Cinco Fuerzas

Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

El desafió para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización.

El marco teórico de Porter conocido como las cinco fuerzas competitivas, este se concentra en las cinco fuerzas que genera la competencia dentro de una industria.

Competidores Potenciales: Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en una industria paro tiene la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingresos implica que existen costos significativos para entrar en una industria.

Barreras de Entrada

Lealtad a la marca: La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas.

Ventajas de costo absoluto:

Economías de Escala:

Rivalidad entre compañías establecidas

Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de precios, que incluyen guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad.

Estructura competitiva: Este factor se refiriere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria en particular. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna esta en condición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o en casos extremos por una sola organización (monopolio). Muchas industria fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difíciles de diferenciar. La combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las barreras de ingreso implican que cada ves que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge.

Condiciones de demanda: La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión.

Barrera de Salida: Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantiene dentro de un ámbito a compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas , las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable , puede generarse excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.

• Inversiones en plantas y equipos que no tiene usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañía desea abandonar la industria, pierde el valor contable de esos activos.

• Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizaciones.

• Los vínculos emocionales.

• La dependencia económica en determinada industria.

Interacciones entre factores: El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida.

El poder de negociación de los compradores

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicios (lo que aumenta los costos operativos). Los compradores son mas poderosos cuando:

• La industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.

• Los compradores adquieren grandes cantidades. Los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducción de precios.

• Es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

El poder de negociación de los proveedores

Ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores son mas fuertes cuando:

• El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

• La organización no es un cliente importante para la organización.

• Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma en muy costoso cambiarse de abastecedor.

• Pueden integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria.

La amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad.

Ambiente Político Ambiente

y legal Tecnológico

Ambiente

Demográfico Ambiente

Macroeconómico

Ambiente Social

El Rol del Macro ambiente

Estas cinco fuerzas se encuentran dentro de un macro ambienté mas amplio, los cambios en este pueden tener un impacto directo sobre las cinco fuerzas.

El ambiente macroeconómico

La condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de la compañía Los cuatro indicadores mas importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economía ( el crecimiento económico conduce a una expansión en el desembolso del consumidor, esto suministra a las compañías la oportunidad de ampliar sus operaciones), las tasas de interés ( las crecientes tasas de interés representan una amenaza y cuando bajan se constituyen en una oportunidad) , las tasa de cambio monetario ( determinar el valor de las diferentes monedas nacionales entre si ) y las tasas de inflación ( La inflación puede desestabilizar la economía, al producir un crecimiento económico menor, altas tasas de interés y volátiles movimientos monetarios. Si la inflación se mantiene en aumento, los proyectos de inversión se hacen riesgosos. La característica clave de la inflación es que hace el futuro menos previsible.)

El ambiente tecnológico

Es efectivo , es creativo y destructivo, representa tanto una amenaza como una oportunidad. Puede lograr que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana así como también generar un sin numero de en nuevas posibilidades.

El ambiente social

El cambio social origina oportunidades y amenazas. Ej.: La tendencia de la sociedad a buscar bienestar, esto fue una oportunidad para las empresas como coca cola al sacar las bebidas dietéticas, pero genero disminución de ventas en el ámbito azucarero, ya que la gente decidió consumir edulcorantes.

El ambiente demográfico

La cambiante composición de la población es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas.

El ambiente político y legal

Los factores políticos y legales también tiene un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas

Al eliminar muchas restricciones legales, las desregulación disminuye las barreras de entrada, así como al agregar puede hacer que la entrada al sector industrial sea mas fuerte.

Grupos estratégicos dentro de las industrias

El concepto de grupos estratégicos: Grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferentes de las que buscan las compañías de otros conjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratégicos.

Implicaciones de los grupos estratégicos: Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre si. Una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratégico.

Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas.

Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratégico

Los dos modelos presentan una imagen estática de la competencia que escatima el rol dela innovación y minimizan la importancia de las diferencias individuales de la compañía mientras hace énfasis excesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los grupos estratégicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la organización.

Modelos estáticos en un mundo dinámico: En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Las empresas pioneras de nuevos productos, procesos o estrategias, a menudo pueden obtener enero mes utilidades. Esta perspectiva suministran a las firmas un fuerte incentivo para buscar productos, procesos y estrategias de carácter innovador.

A las empresas que están permanentemente innovando se las llama hipercompetitivas.

Estructura de la industria y diferencias de la compañía: la segunda critica de los modelos de cinco fuerzas y de grupos estratégico consiste en que hacen demasiado énfasis en la importancia de la estructura industrial como factor determinante del desempeño de una empresa y menosprecian la relevancia de las diferencias existentes entre firmas localizadas dentro de una industria o un grupo estratégico.

Cambios competitivos durante la evolución de la industria

Con el paso del tiempo muchas industrias atraviesan una serie de etapas bien definidas , desde el crecimiento hasta la madurez y finalmente a la decadencia.

Industrias embrionarias: El crecimiento en esta etapa es lento, altos precios debido a no contar con economías de escala y canales de distribución deficientemente desarrollados. Las barreras de ingresos se apoyan en el know-how . La rivalidad se centra en educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto.

Industrias en crecimiento: Demanda en expansión rápida, familiaridad con el producto, precios mas bajos, debido a que sea acumulado experiencia, ya que sean obtenido economías de escala y desarrollado canales de distribución.

Disminución de la barrera de entrada, relacionada con el conocimiento tecnológico. La rivalidad tiende a ser baja. El rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la participación en el mercado.

Recesion Industrial: La demanda se acerca a niveles de saturación. Pocos compradores potenciales, gran parte de la demanda se limita al mercado de reposición. Se intensifica la rivalidad entre compañías Las empresas acostumbradas continúan agregando capacidad anterior. Los gerentes utilizan tasas de crecimientos histórico para pronosticar futuras tasa de crecimiento y en consecuencia proyectan aumentos en la capacidad productiva. No obstante la demanda ya no aumenta a tasas históricas. La consecuencia es el surgimiento de una excesiva capacidad productiva.

Industrias Maduras: El mercado esta totalmente saturado y la demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o cero. El bajo crecimiento proviene de la población en expansión que trae nuevos consumidores hacia el mercado. Aumentan las barreras de ingreso y disminuyen la amenaza de potenciales competidores. Para sobrevivir a la recesion las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimización de los costos como en la creación de lealtad en la marca. Puesto que estas dos constituyes una barrera de ingreso, la amenaza de nuevos competidores disminuye. Las elevadas restricciones de ingreso en las industrias maduras suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar precios y utilidades. Se trata de evitar la guerra de precios con otras firmas que están en la misma etapa, esto les da la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de precios. Sin embargo la estabilidad de una industria madura siempre esta amenazada por futuras guerras de precios. Una crisis general en la actividad económica puede reducir la demanda industrial. A medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminución de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y utilidades.

Industrias en decadencia: Cambios sociales, demográficos y competitividad internacional. aumenta la rivalidad entre compañías ya establecidas. la demanda en descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas empiezan a reducir precios, provocando Ali una guerra de los mismos. Dificultad de la barrera de salida, estas desempeñan una función al ajustar esta capacidad excedente. Cuando mayores sean las restricciones de salida, mas difícil será para las organizaciones reducir la capacidad y mayor será la amenaza de una severa competencia de precios.

Globalización y Estructura de la Industria

La globalización de la producción, se observa que las empresas individuales de manera incremental dispersan partes de sus procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de producción. El objetivo consiste en reducir costos e incrementar considerablemente las utilidades.

La globalización de mercados, de acuerdo con esta perspectiva, los gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones comienzan a converger en una norma mundial. Por lo tanto en muchas industrias ya no tiene sentido hablar del mercado Alemán, Japonés etc..solo existe el mercado global. La aceptación mundial de Coca - Cola , los jeans Levis etc. .....

Las cusas del cambio global y las consecuencias del cambio global: Leer del apunte.

Contexto Nacional y Ventaja Competitiva

Las compañías necesitan entender como el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto que entonces podrán identificar de donde pueden provenir sus competidores mas significativos y en donde quizás localizarían determinadas actividades productivas.

Las condiciones de diversos factores (el costo y la calidad de los factores de producción)son un determinante principal de la ventaja competitiva. Los factores de producción incluyen factores básicos, como terrenos, manos de obra, capital y materias primas y factores avanzados como el know-how tecnológico.

Un país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones:

• El país tiene la combinación adecuadas de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria.

• La rivalidad intensa entre compañías locales en ese ámbito las obliga a ser eficientes.

• Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por partes de las empresas.

• Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional, suministrando así a las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad.

Capitulo 4

Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades.

CASO INICIAL: MARKS & SPENCER

Marks & Spencer es una cadena minorista nacional Británica proveedora de confecciones y productos alimenticios, siendo uno de los minoristas más rentables del mundo.

El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratégicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rápido volumen de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca: St. Michael, ofreciendo productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Esta combinación de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta combinación con el paso de los años ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaña. La reputación de M&S es tan fuerte entre los consumidores británicos que la compañía no hace publicidad en ese mercado: fuente importante de ahorro en costos.

A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran proporción de sus productos durante generaciones. La concentración en calidad se refuerza mediante la práctica de la organización de tener su personal técnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseño de productos. Los proveedores se encuentran muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a medida que ésta crece lo mismo le sucede a ellos. El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar solo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, les permite a sus proveedores alcanzar unas sustanciales economías de escala en grandes cantidades de producción. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en la forma de precios reducidos. A su vez, la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor.

Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la establece la alta gerencia. Cada gerente Señor acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos al mantenerse cerca del cliente pueden mejorar la calidad y diseño que ofrecen. La concentración en el cliente esta reforzada en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rápidamente identifican las líneas que se están vendiendo y aquellas que no. Luego transmiten la información a los proveedores, quienes tienen la capacidad de modificar rápido su producción, aumentando las líneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena salida.

Otra característica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas, habiendo desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados, ofreciendo planes médicos y pensiones que proporcionan beneficios superiores a los del promedio de la industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima de este promedio y practica la promoción de sus empleados dentro de la organización en vez de contratar agentes externos.

La recompensa para M&S es la confianza y lealtad de sus empleados y, finalmente, su alta productividad.

También es importante el compromiso de la compañía para simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratégico. Posee una jerarquía bastante plana.

La empresa emplea solo dos márgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Esta práctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacén de preocuparse por los asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran estimulados a concentrarse en la maximización del volumen de ventas. El desempeño de un almacén se evalúa de acuerdo con su volumen de ventas. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales, y parcialmente a través de procesos informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo.

VISION GENERAL

La ventaja competitiva de M&S proviene de la habilidad para reducir costos mediante alta eficiencia, el firme suministro de productos de alta calidad, y la correcta respuesta a las necesidades del cliente. También se puede argumentar que su éxito se puede reconocer en parte por su carácter de innovadora estratégica en la industria minorista.

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACION

Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria.

El determinante fundamental del índice de de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta (MUB), que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida por los costos totales.

MUB = (IT - CT) / CT

O:

MUB = (precio unitario*unidades vendidas) - (costo unitario*unidades vendidas) / (costo unitario*unidades vendidas)

Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones:

El precio unitario de la compañía debe ser superior al del de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al del de la compañía promedio.

El costo unitario de la empresa debe ser inferior al del de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al del de la compañía promedio.

La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Por lo tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones de manera simultanea.

Con el fin de que un consumidor este preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan realizarlo.

Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios.

LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y la capacidad de satisfacer al cliente, y representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar.

EFICIENCIA

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto.

Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la manera más productiva posible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, y la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los menores costos de producción. En otras palabras, esa organización tendrá una ventaja competitiva en base a sus costos.

CALIDAD

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.

El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que una empresa cobre un precio mayor por sus productos.

El segundo impacto proviene de la eficiencia, perdiendo menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de un producto no solo permite que una compañía establezca mayores precios sino que también reduce sus costos.

En muchas industrias la alta calidad se ha convertido en un absoluto imperativo para su supervivencia.

INNOVACION

La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización.

La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque no todas las novedades logran tener éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que, por definición, la creación exitosa proporciona a la compañía algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (en tanto no lleguen a imitarla). Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por su producto.

Una compañía innovadora, por virtud de ser el único proveedor de un nuevo producto, puede cobrar un precio superior por su producto. En la medida que los competidores tengan éxito imitando el trabajo de ésta compañía, la firma innovadora ya habrá alcanzado un alto grado de lealtad a la marca fuerte posicionándose en un lugar donde podría no sentirse amenazada.

CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE

A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas.

Alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente.

Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o la prestación de un servicio.

Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfacción.

Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores. A su vez, la diferenciación posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Puede asignar un precio superior a su producto y lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales. En consecuencia, puede alcanzar un índice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial.

RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes complementarias: Recursos y Capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Estos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinarias, etc.) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes y el Know How de marketing o tecnológico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. Único corresponde a que ninguna compañía lo tenga. Un recurso es valioso si ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de esa organización.

Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Es decir, la manera en que la organización toma decisiones y maneja sus procesos productivos.

En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control. Estas especifican como y donde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales.

Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definición, intangibles. Estas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interacción, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de la organización.

Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva; por lo que debe contar como mínimo con: 1) un único recurso valiosos y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo, o 2) una capacidad (habilidad) exclusiva para manejar recursos comunes, constituyendo, de una manera u otra una habilidad distintiva.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo. Hablamos de las estrategias en su conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios, corporativas, globales o una combinación de ellas.

No podemos dejar de lado el hecho de que varios especialistas plantean que la “suerte” desempeña un rol importante en la determinación de éxito y del fracaso competitivo.

LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Su durabilidad depende de tres factores:

La dificultad de las barreras para la imitación.

La capacidad de los competidores.

El dinamismo general del ambiente industrial.

BARRERAS PARA LA IMITACION

Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Los competidores intentan copiarlas.

Cabe destacar que casi ninguna habilidad distintiva pueda reproducirse por un competidor. El punto decisivo es el tiempo. Cuanto mas tiempo empleen los rivales en imitar una habilidad distintiva, mayor será la oportunidad de la compañía para establecer una fuerte posición de mercado y reputación con los consumidores, la cual, entonces, será difícil de atacar por parte de aquellos. Además, cuanto mas prolongado sea el lapso invertido en lograr una copia, mayor será la posibilidad de la compañía a la que se va a imitar para mejorar y/o modificar su habilidad, o crear nuevas habilidades, permaneciendo a la vanguardia de la competencia.

Recursos imitables: Las habilidades distintivas mas fáciles de imitar por parte de potenciales rivales tienden a ser aquellas fundamentadas en la posesión de recursos tangibles, únicos y valiosos, debido a que son visibles para los rivales y pueden adquirirse en el mercado abierto.

Los recursos intangibles son más difíciles de imitar. El Marketing y el Know-How tecnológico son recursos importantes, sin embargo a diferencia de la Marca, el Know-How tecnológico y el Marketing específico de la empresa pueden ser relativamente fáciles de imitar. En el caso de ambas el simple desplazamiento entre compañías de personal calificado en esa área puede permitir la difusión de dichas prácticas. Con relación al Know-How tecnológico, en teoría, el sistema de patentes debería hacerlo relativamente inmune a la imitación.

Imitación de habilidades: Reproducir las capacidades de una compañía tiende a ser mas difícil, principalmente debido a que sus capacidades son con frecuencia invisibles para los competidores o agentes externos. Teniendo en cuenta que, por definición, las capacidades se fundamentan en la forma en como se toman las decisiones y se manejan los procesos en profundidad dentro de una organización, para los agentes externos es difícil entender la naturaleza de sus operaciones internas. Sin embargo podrían llegar a comprender la forma como opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella. No obstante, las capacidades de una compañía raramente residen en un solo individuo, mas bien, son producto de la manera en como interactúan muchos individuos dentro de un solo escenario organizacional.

Como para resumir, debido a que los recursos son más fáciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las habilidades únicas de una empresa probablemente sea más durable que una basada en sus recursos.

CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES

Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar de manera rápida la ventaja competitiva de una compañía radica en la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores. Por compromiso estratégico se entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrara difícil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con ese acuerdo. Por lo tanto, cuando los rivales poseen prolongados compromisos establecidos con una forma particular de hacer negocios, pueden retardarse en la imitación de la ventaja competitiva de una firma innovadora. Su ventaja competitiva será, por consiguiente, relativamente duradera.

DINAMISMO DE LA INDUSTRIA

La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de innovación de productos. En industrias dinámicas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser transitoria (como se da en los mercados de las computadoras personales o los de electrodomésticos).

¿POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS?

¿Por qué una empresa podría perder su ventaja competitiva? Una empresa puede perder su ventaja competitiva pero no fracasar, puede obtener solo una rentabilidad promedio. El fracaso implica alo más drástico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran con una desventaja competitiva.

Existen tres razones relacionadas con el fracaso: Inercia, Compromisos estratégicos previos y La paradoja de Icaro.

INERCIA

El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM constituye un ejemplo clásico de este problema. Aunque IBM poseía, y en la actualidad tiene, una presencia significativa en el mercado, fracasó al cambiar el enfoque en sus esfuerzos, pasando estos esfuerzos de los mainframes a los computadores personales. Este revés significo el desastre para la compañía más exitosa del siglo XX.

¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales de mercado?

Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades (habilidades) de una organización al causar inercia. A comienzos del capitulo se argumento que las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva, sin embargo, su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar, debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una empresa. Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas de una empresa significa transformar su distribución existente de poder e influencia, y aquellas cuyo poder e influencia reducirán la resistencia al cambio. Las propuestas para el cambio generan batallas de feudos internos. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos (es decir, tratar de cambiar sus habilidades) causan inercia. Esto no quiere decir que las compañías no puedan cambiar. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al cambio porque se sienten amenazadas, en la mayoría de los casos el cambio induce a la crisis.

COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS

Estos compromisos no Sol limitan la su habilidad para imitar a los rivales, sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. Por ejemplo IBM había realizado fuertes inversiones en el negocio de los mainframes, Como resultado, cuando cambio el mercado, se estanco con recursos significativos especializados para esa actividad particular, de allí el resultado.

LA PARADOJA DE ICARO

Icaro es un personaje de la mitología griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla donde se encontraba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, cada vez mas cerca del sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la “habilidad” de volar causo su infortunio.

Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso.

Se identifican cuatro grandes categorías entre las organizaciones que surgen y que decaen:

Los “artesanos”, que lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en ingeniería, pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la calidad del mercado.

Los “constructores”, que se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso mas allá del punto donde ya no era rentable hacerlo.

Los “pioneros”, que enamorados de de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuaron con su investigación en renovaciones adicionales de este tipo, y terminaron ofreciendo productos novedosos pero completamente inútiles.

Los “vendedores”, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron una proliferación de productos inferiores e insulsos.

EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Se pueden exponer varios puntos clave:

Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.

Mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los cuatro bloques genéricos de formación de una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción del cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior en esas arreas.

Mejor desempeño industrial y benchmarking

Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. Solo a través de este reconocimiento una compañía podrá generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores.

Sin embargo, identificar este mejor desempeño involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones y quizá la mejor manera es el benchmarking. Este es el proceso de medir una empresa con relación a los productos, desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes.

Superar la inercia

Una razón adicional del fracaso consiste en la incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. Superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos claves para mantener ventaja competitiva. Es suficiente identificar las barreras para el cambio, tarea que constituye uno de los primeros pasos importantes. Una vez realizada esta tarea, la implementación del cambio requiere un buen liderazgo, el sensato uso del poder, junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control

Capitulo 5to

La cadena de valor

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y mkt. Una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior todo esto enfocado a lograr una ventaja competitiva.

Esta cadena de divide en actividades primarias y de apoyo. Cada actividad agrega valor al producto. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto, su marketing y distribución a los compradores, junto con su apoyo y servicio de posventa.

Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. La función de administración de materiales controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones hasta la distribución.

Una función efectiva de administración se puede encargar del monitoreo a la calidad del insumo dentro del proceso de fabricación, lo cual genera un aumento en la calidad de las producciones de una firma. La función de I&D desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos, los adelantos tecnológicos pueden producir reducción de costos de fabricación y dar la creación de productos más atractivos que exijan un precio superior. La función de RR.HH. asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. La infraestructura de la compañía esta constituida por el amplio contexto de toda la empresa dentro del cual se ejecutan las demás actividades de creación de valor, incluye estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la firma. La alta gerencia debe considerarse parte de la infraestructura.

Logro de eficiencia superior

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto determinado. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos necesarios para elaborar dicho producto. El logro de calidad superior desempeña un rol importante en el logro de eficiencia superior. Como lograr un grado superior de calidad:

• Economías de escala: las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción. Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción. Otra fuente de economías de escala consiste en la habilidad de las empresas producir grandes volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. La especialización posibilita que los individuos se califiquen en la realización de una tarea en particular.

• Efectos del aprendizaje: son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, por ejemplo las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente de realizar una tarea en particular. También se debe acompañar de la eficiencia administrativa. Se ha sugerido que realmente son importantes solo durante el periodo inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años.

• La curva de la experiencia: se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (producción total de un bien desde su introducción).

Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de la experiencia. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción, puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. Los costos unitarios caen con los aumentos en la producción acumulada. El significado estratégico de la curva de la experiencia indica que el aumento del volumen del producto y de la participación en el mercado de la organización genera también ventajas en costos sobre la competencia.

Tres razones del porque las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos en base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia:

Ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos, la curva de la experiencia se nivelara en algún punto inferior y cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Otras empresas pueden alcanzar a tiempo al líder en costos, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad de costos. Por lo tanto establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación)

Las ventajas obtenidas de esta manera pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías.

Fabricación flexible (producción reducida) y eficiencia: otra forma para alcanzar mayor eficiencia y bajos costos unitarios es mediante la fabricación en serie de un producto estandarizado. La relación se encuentra entre los costos unitarios y la variedad de productos. Elaborar una gran variedad de productos en una fabrica implica tiempos de producción más cortos, lo que a su vez implica incapacidad para realizar economías de escala: es decir aumentar la variedad de productos dificulta que una compañía aumente su eficiencia en la fabricación y así reduzca sus costos unitarios. Para aumentar la eficiencia y reducir costos se debe limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes.

El termino tecnología de fabricación flexible (o producción reducida) cubre una variedad de tecnologías de fabricación diseñadas para:

• Disminuir tiempos en la instalación de equipos complejos

• Aumentar el uso de maquinas individuales mediante una mejor programación

• Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de fabricación

Estas tecnologías permiten que las empresas produzcan una amplia variedad de productos finales a un costo unitario que antes solo podían lograrse mediante la producción en serie de un bien estandarizado. Ejemplo: sistema de producción de Toyota

Las células de maquinado flexible corresponden a otra tecnología común de fabricación flexible. Es una agrupación de diversos tipos de maquinarias, un operador común de materiales y un controlador centralizado de células (computador). Cada célula contiene de 4 a 6 maquinas capaces de ejecutar variedad de operaciones y se dedica a la fabricación de una flia. De partes o productos. Los montajes se controlan por computador. Cada célula puede cambiar rápidamente entre la producción de diferentes piezas o productos.

Estrategia de marketing y eficiencia

La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia en una empresa.

Un aspecto importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios. Este índice corresponde al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Los índices de deserción se determinan por la lealtad de los clientes, que a su vez esta en función de la habilidad de una empresa para satisfacer sus necesidades. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para publicidad, promociones y otros, existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por este las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costo de cada venta. Esta es una forma de lograr sustanciales economías de costos.

Una compañía puede disminuir su índice de deserción de clientes mediante la generación de lealtad a la marca, que a su vez exige satisfacer las necesidades de sus clientes. Un componente importante es ubicar a los clientes que abandonan, averiguar el porque, y guiarse por esa información de manera que en el futuro otros clientes no deserten por razones similares.

Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia

La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que estos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución.

La utilización de un sistema de inventario Justo a Tiempo es necesario para mejorar la eficiencia en la función de administración de materiales: esta consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción y no antes. Se diminuyen los costos en cuanto a bodegaje y almacenamiento.

La desventaja de este sistema es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario, lo cual puede ayudar en una situación de déficit de insumos por interrupción de los proveedores y también para responder en forma rápida a los aumentos de la demanda. Una solución sería tener fuentes de insumos de diferentes proveedores.

Estrategia de I&D y eficiencia

La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman la un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios.

Otra manera es mediante innovaciones pioneras de procesos o sea un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Estas innovaciones son la mayor fuente de ventaja competitiva.

Estrategia y eficiencia de los RR. HH.

La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. Tres alternativas fundamentales:

Capacitación del empleado: los individuos son un importante insumo dentro del proceso de producción, es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. Por lo tanto es sumamente importante capacitar a los empleados mediante programas, los mismos poseen cuatro componentes importantes: rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales, capacitación fuera del trabajo, desarrollar destrezas a través de cursos por correspondencia y participar en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento general en los niveles de habilidades del empleado.

Equipos autogestionarios: este equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un subensamblaje. Los miembros de este equipo aprenden todas las tareas de este y se rotan cada una, el resultado es una fuerza de trabajo más flexible, los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. El efecto neto es un aumento en la productividad de un 30% o más y un incremento sustancial en la calidad del producto.

Pago por desempeño: no es tan simple como introducir sistemas de pago mediante incentivos, también es importante definir que tipo de desempeño se retribuirá y como. Algunas empresas muy eficientes atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad, no vinculan el pago con el desempeño individual, lo hacen con el desempeño de grupo o equipo.

Infraestructura y eficiencia

La infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. Este compromiso se puede lograr a través del liderazgo de la alta gerencia. La función de liderazgo consiste en articular una visión que reconozca la necesidad de todas las funciones en la organización de concentrarse en el mejoramiento de su eficiencia. Este compromiso solo puede articularlo la alta gerencia.

Una función adicional del liderazgo consiste en facilitar la cooperación entre funciones.

Logro de calidad superior

Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía. La incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su producto y la eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia y por lo tanto disminuyen costos.

El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la calidad total. ACT es una filosofía concentrada en el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios de una firma, que además enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esta meta.

El concepto de ACT

La filosofía de ACT se fundamenta en la siguiente reacción en cadena de 5 pasos:

Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos errores, menores retrasos y mejor uso del tiempo y materiales

Como resultado, mejora la productividad

La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios.

Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.

Por lo tanto, la compañía genera mas empleos.

Es importante que la compañía posea un plan estratégico definido sobre su dirección y la manera como va a lograrlo. Plantea que la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. La calidad de la supervisión debe mejorar al conceder mas tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo.

Implementación de los programas ACT

La Implementación de los programas ACT requiere estrecha cooperación entre todas las funciones en la búsqueda de la meta común para mejor calidad.

Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT debe ser adoptado por todos en la organización. Tanto la alta gerencia como la función de RR. HH. de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso. La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer liderazgo necesario para crear un compromiso con la meta de calidad en toda la organización. La función de RR.HH. debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT.

Concentración con el cliente: este es el punto inicial. La función de marketing, debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente, debe aquí desempeñar una función importante. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o del servicio suministrado por la compañía, lo que realmente proporciona a los clientes, y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen, la cual se podría llamar brecha de calidad. Luego es necesario junto con las demás funciones de la organización, formular un plan para cerrar la brecha de calidad.

Hallar formas para medir la calidad: Esto es fácil en empresas manufactureras, donde se puede medir la calidad mediante criterios como defectos por millón de piezas. En firmas de servicios. Se debe identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y diseñar un método para su medición. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad, pero para tener éxito debe recibir inputs por parte de las diversas áreas de la compañía.

Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones, como el pago de bonos y oportunidades de promoción.

Solicitar inputs a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad eficiente, se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer .

Identificar defectos y encontrar su origen: la mayoría de los defectos se producen en el proceso de producción. El concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo, encontrar su origen, investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. La fabricación y administración de materiales tienen la responsabilidad básica de esta tarea. Se pueden utilizar procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes y servicios, una vez determinadas estas se debe hallar y eliminar su origen. Una técnica se basa en reducir el tamaño de lotes de productos fabricados, con pequeñas jornadas de producción los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción, se puede hallar rápidamente el origen y solucionar el problema. También se reducen los desperdicios por ser una producción menor a la habitual.

La forma de inventario JAT también colabora ya que al no haber almacenamiento prolongado los insumos defectuosos entran rápidamente al proceso de producción permitiendo reconocer los insumos defectuosos casi inmediatamente.

Relaciones con el proveedor: con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos, una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. La responsabilidad inicial recae en la función de administración de materiales, debido a que esta interactúa con los proveedores.

Si una compañía va a utilizar el sistema JAT debe trabajar en cercanía con sus proveedores para manejar el flujo de materiales que viene de ellos. Para lograr esto mas la adopción de programas de ACT son necesarios dos pasos:

• Se debe racionalizar la base de suministro de tal manera que se reduzca la cantidad de proveedores a proporciones manejables.

• Necesidad de comprometerse con la consolidación de una relación cooperativa a largo plazo con los proveedores y que sea continua. Es necesario pedir a veces grandes inversiones que los aten a la compañía como por ejemplo mudar su planta de fabricación de tal modo que esta quede enseguida de la planta de ensamblaje de la empresa, lo cual será difícil si los proveedores no sienten que la compañía se compromete con ellos en una relación durable y a largo plazo.

Diseño para fabricación fácil: cuantos más pasos requiera el ensamblaje del producto, mayores serán las oportunidades para cometer errores. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y genera mínimos defectos, tanto I&D como fabricación necesitan involucrarse en el diseño de productos que san fáciles de elaborar.

Eliminar barreras entre las funciones: implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y coopere en forma sustancial entre las funciones. La alta gerencia tiene la responsabilidad de asegurar dicha cooperación

Logro de innovación superior

La innovación exitosa de productos o procesos proporciona a la compañía algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede permitir que una organización corre un precio superior o disminuya su estructura de costos por debajo de sus rivales. Mantener una ventaja competitiva requiere un continuo compromiso con la innovación.

El alto índice de fracaso en la innovación

Aunque la innovación puede ser una fuente de ventaja competitiva, su índice de fracaso es bastante alto. Cuatro razones importantes para los fracasos:

La incertidumbre: desarrollar nuevos productos es riesgoso debido a que nadie puede pronosticar la demanda. Se puede reducir los riesgos mediante una buena investigación de mercado pero no erradicarlos totalmente.

Deficiente comercialización: al existir una demanda intrínseca por una nueva tecnología y esta no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor.

Error de llevar al mercado una tecnología para la cual no existe suficiente demanda

Lentitud para lanzar sus productos al mercado, cuanto más tiempo haya entre el desarrollo inicial y el mercado final hay mayor probabilidad de que otra firma se adelante en el mercadeo y obtenga la ventaja de ser el primero que inicia. Los innovadores lentos actualizan sus productos con menos frecuencia que los rápidos innovadores.

Generación de habilidades en la innovación: varias medidas para formar una habilidad en la innovación y evitar el fracaso:

• Generar habilidades en la investigación básica aplicada: requiere emplear científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad.

• Integrar I&D y Marketing: identificar las necesidades del cliente y en particular aquellas no satisfechas, puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos. Marketing puede suministrar información valiosa y la integración con I&D se asegura de desarrollar productos para una demanda insatisfecha y no al contrario.

• Integrar fabricación e I&D: diseñar productos que sean fáciles de fabricar, disminuyendo los costos de fabricación y genera menos oportunidades de cometer errores, también puede servir para disminuir los costos de desarrollo y acelerar la llegada de los productos al mercado.

• Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado: las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. Uno de los puntos claves para lograr reducir el tiempo de lanzamiento es integración entre I&D, fabricación y marketing.

• Administración de proyectos: administración general del proceso de innovación, desde la generación del concepto original, pasando por el desarrollo hasta la producción final y distribución. Tres habilidades importantes requeridas: capacidad de motivar la mayor generación de ideas posibles, habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de desarrollo de tal manera que lo más promisorio reciba apoyo financiero y se eliminen los potenciales fracasos costosos, y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado.

Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente

Para lograr esto se debe proporcionar lo que los clientes desean en el momento que lo necesiten. También involucra proporcionarles el valor que ellos pagan. Lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. Dos prerrequisitos para el logro de esta meta:

Concentración en el cliente: motivar a toda la compañía para que se concentre en el cliente. Los medios para este fin son liderazgo, estructurar las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar a los clientes hacia la organización.

Liderazgo: la concentración en el cliente debe comenzar en la cima de la organización, involucra cambios de actitud en toda la organización que puedan finalmente generarse solo a través de un fuerte liderazgo. La exposición de la misión que pone a los clientes en primer plano es una forma de enviar un claro mensaje.

Actitudes del trabajador: lograr una superior concentración en el cliente exige que todos los trabajadores lo consideren el punto central de su actividad. Todos los trabajadores deben estar capacitados para centrarse en el cliente cualquiera sea su función. Los trabajadores deben considerarse clientes para poder identificar mejor la forma de maximizar la calidad de la experiencia de un cliente con la compañía.

Llevar los clientes hacia la compañía: conocer tu clientela es una de las claves para el logro de capacidad superior de corresponder al cliente. Se debe escuchar a los clientes, llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los bienes y servicios de la organización.

Satisfacer las necesidades del cliente: se puede suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto, cuanto sea posible, de acuerdo con los requerimientos individuales de los clientes y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente.

Personalización: implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes o de clientes individuales. Solía creerse que esto aumentaría los costos pero con la aparición de tecnologías de fabricación flexible no se sufre un sustancial aumento en costos.

La personalización ha fragmentado muchos mercados, en particular los de consumo, en nichos más pequeños.

Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en le momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigencias. Las compañías que pueden satisfacer las exigencias de los clientes mediante una rápida respuesta pueden generar lealtad a la marca y establecer un mayor precio para el producto o servicio.

Reducir el tiempo de respuesta requiere: marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes, fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a horarios de producción en respuesta a exigencias no anticipadas de clientes, sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. Es necesario la combinación de sistemas de fabricación flexible, JAT y sistemas de información para suministrar una rápida respuesta a las exigencias del cliente.

Peticionarios Externos

Clientes

Proveedores

Gobierno

Sindicatos

Competidores

Publico en general

Exposición de la misión

Definición del negocio

Metas principales

Principios Filosóficos

Peticionarios internos

Funcionarios

Ejecutivos

Junta Directiva

Empleados

Formulación de Estrategias

Guiada por la exposición de la misión.

¿A quien se satisface?

Grupos de Clientes

¿Que se satisface?

Necesidades del cliente

¿Cómo se satisface las necesidades del cliente?

Habilidades distintivas

Competidores potenciales

Poder del comprador

Poder del proveedor

Rivalidad

Sustitutos

Intensidad de la rivalidad

Condiciones de diversos factores

Condiciones de demanda local

Ventaja competitiva nacional

Competitividad de industrias de apoyo y relacionadas