PORTADA

TRABAJO DE ECONOMIA INDUSTRIAL

3º Derecho Económico

Profesor.

INDICE

1.- PRODUCCIÓN : ASPECTOS BASICOS

1.- PRODUCCIÓN : ASPECTOS BASICOS

A) Una introducción a los tipos de competencia

Para analizar correctamente las fuerzas del mercado es necesario describirlo estudiando sus distintas estructuras y determinantes. Para ello, tal y como se viene haciendo en Economía Industrial, partimos de los conocimientos contenidos y recogidos por la teoría económica. No obstante, para llevar a cabo esta tarea me desvincularé del enfoque clásico, el cual entendía que el cambio estructural era exógeno al comportamiento de la empresa, dependiendo el mismo de unas condiciones de base ambientales, y que, por consiguiente, la conducta de las empresas, así como sus resultados, venían estructuralmente definidos por el conjunto de elementos y factores que intervienen en la concepción del contexto económico, político y social En realidad, para dicho planteamiento no existía una relación de causalidad directa entre conducta de la empresa y estructuras de mercado, aunque si se establecía una cierta interrelación, o efecto de retroalimentación, entre ambas partes pero sin llegar a concederle un papel preponderante al comportamiento empresarial. Hoy en día, por el contrario, se suele otorgar la prioridad a la actitud de los agentes económicos considerando que son las estrategias las que dan origen a las estructuras. En este sentido, las modificaciones de las estructuras de mercado serán endógenas y vendrán impulsadas por las políticas de las entidades que configuran el sector de actividad en cuestión. La empresa es, ante todo, una unidad de decisión que tiende cada vez más a ser proactiva apoyándose en un estilo de dirección exploratorio que la conduce a transformar sus estructuras y las del mercado, siempre que goce de un elevado poder de negociación y sea capaz de influir en las actitudes de los competidores.

Si una industria está compuesta por una gran cantidad de empresas que ofrecen productos homogéneos y sustituibles estamos en presencia de un modelo de competencia perfecta. Sí las empresas recurren a la diferenciación de sus productos para mejorar su posicionamiento competitivo, la competencia se transformará en monopolística. En caso de que el número de compañías competidoras sea reducido predominará el oligopolio, cuyo dinamismo vendrá determinado por el grado de diferenciación de los productos fabricados. Cuando sólo compitan dos empresas tendremos un duopolio. Por último, si en un mercado la oferta total proviene de una única empresa nos encontraremos ante una estructura de monopolio. A veces, el poder de negociación puede inclinarse y concentrarse en manos de la demanda; eso ocurrirá cuando exista un solo comprador frente a una multitud de productores. En este contexto, hablaríamos de monopsonio o monopolio de demanda.

Habría podido llegar a una tipología similar a la anterior utilizando otros criterios de análisis y clasificación, como son por ejemplo:

•El grado de restricción y las condiciones de entrada, de movilidad o de salida existente en cada sector.

•El poder de mercado ostentado por las empresas establecidas.

•Las relaciones o acuerdos entre empresas.

La existencia de barreras de entrada a la movilidad o de salida afecta directamente a la estructura de los mercados. En este sentido, cabe suponer que la mayor o menor presencia de barreras repercute en el grado de atomización del sector, siendo éste muy elevado cuando la industria es atractiva y no se detecta ningún tipo de barrera y restringido en caso de aparecer importantes obstáculos a la libre entrada y salida. Dichas trabas, esencialmente las barreras de entrada y de movilidad, no son una consecuencia lógica de determinadas estructuras de mercado sino, por el contrario, una expresión intencionada y premeditada de unas actuaciones empresariales encaminadas a proteger o a reforzar una situación de privilegio.

Con relación al segundo criterio, éste se manifiesta cuando una empresa posee la capacidad de modificar las condiciones del mercado a su favor en un horizonte temporal no preciso. A pesar de la existencia de un elevado número de empresas en un sector, sí una de ellas o un grupo homogéneo de entidades controla una cuota de mercado lo suficientemente alta como para marcar las pautas de conductas y manipular a los demás agentes económicos la competencia se verá alterada. Por consiguiente, el cálculo del grado de concentración de un sector constituye un dato fundamental para averiguar si se ejerce o no un poder de mercado. Tal cálculo puede realizarse mediante la utilización de índices de concentración, aunque hay que apuntar de antemano que la elección de uno u otro índices no depende solamente de sus propiedades estadísticas sino también de las valoraciones económicas que pretenda destacar el interesado.

Mediante la utilización del tercer criterio de clasificación citado - las relaciones y acuerdos entre empresas- podemos, igualmente, discernir unas estructuras de mercado muy concretas. A veces, en efecto, las empresas de un mismo sector de actividad mantienen unas relaciones y acuerdos de índole comercial, productiva, financiera o tecnológica muy estructurantes. Los distintos tipos de acuerdos o alianzas, la constitución de un cartel , el intercambio de participaciones accionariales son, entre otras, relaciones que inciden directamente en la competencia transformándola en uno u otro modelo en función de la magnitud de la interdependencia existente entre las compañías implicadas.

a.1) La competencia perfecta

Los supuestos que justifican el concepto de competencia perfecta son los siguientes:

•Atomización del mercado: Existe un gran número de productores y compradores. Una única empresa no puede influir en las condiciones de oferta al no controlar una cuota de mercado lo suficientemente amplia como para imponer sus exigencias.

•El comportamiento de la empresa es homogéneo: Predomina la racionalidad económica y ninguna entidad actúa de forma atípica.

•Transparencia del mercado: Todas las empresas tienen a su disposición una información completa y veraz facilitada por el mercado.

•Libre entrada y salida: No existen barreras u obstáculos que entorpezcan la entrada o salida de una empresa en el mercado. Las entidades establecidas no disponen de ningún privilegio y ventaja respecto a los nuevos entrantes.

•Uniformidad y homogeneidad del producto: Los artículos ofrecidos por las empresas presentan las mismas características y son perfectamente sustituibles. Los consumidores serán indiferentes ante la elección de uno u otro producto.

•Independencia de los agentes económicos: Ausencia de restricciones o acuerdos que incidan en el comportamiento de los vendedores o compradores.

•Libre modalidad de los factores de producción: La disponibilidad de los medios y recursos de producción es idéntica para todos los productores. Los proveedores no están en condición de elegir unas estrategias capaces de manipular el libre intercambio de los factores.

Tales supuestos tienen unas implicaciones muy puntuales para todas las empresas, independientemente de su tamaño, antigüedad o cualquier otro parámetro o factor de contingencia. Dichas implicaciones se pueden resumir de la siguiente forma:

a)No se controla la fijación de precios: La formación de precios obedece a la ley de la oferta y la demanda. El precio de equilibrio viene determinado por el mercado y no por el grado de utilización de la capacidad de producción instalada por una u otra empresa o por cualquier otra condición de oferta. La empresa es precio-aceptante, es decir, que puede variar su producción o el volumen de sus ventas sin que sus actuaciones tengan un efecto sobre el precio.

b)No se domina la curva de demanda de la industria: Al no poder fijar libremente los precios de sus productos ni introducir una diferenciación que se transformará en una ventaja duradera, ninguna empresa será capaz de influir en la demanda orientando o creando nuevas necesidades a los consumidores potenciales.

c)Igualdad de condiciones: Si todos los agentes económicos están sometidos a las mismas reglas y no existe la posibilidad de controlar los precios y la demanda vigentes en un mercado, las empresas competirán en igualdad de condiciones. El consumidor, para unos precios fijados por las fuerzas de oferta y demanda, intentará adquirir aquellos bienes o servicios que maximicen su utilidad mientras que la empresa procurará producir aquel nivel de output que optimice su beneficio.

Comparación de los supuestos del modelo de economía presentado por los neoclásicos y los correspondientes a la realidad económica

Supuestos de los neoclásicos	Realidad económica
1. La empresa es monoproductora y monoplanta.	1. La empresa es multiproductora, multiplanta y a menudo multinacional.
2. La maximización del beneficio es el único objetivo de la empresa	2. La empresa puede optar por una multitud de objetivos, siendo importantes el crecimiento y la utilidad general.
3. La empresa constituye una unidad de decisión.	3. Las personas son importantes
4. Respuesta pasiva por parte de la empresa que responde a las señales del mercado.	4. La conducta activa de la dirección es decisiva.
5. Se ignora la organización interna de la empresa.	5. La organización interna es básica.
6. No hay lugar para la función empresarial.	6. El empresario es importante
7. Se asume que no existen costes de transacción.	7. Existen costes de adquisición de información y asimetría en la misma.
8. Estado de equilibrio.	8. La empresa está envuelta en un proceso dinámico para conseguir el equilibrio.
9. Información perfecta.	9. Existe ignorancia parcial, así como capacidad limitada, para considerar las alternativas.
10. La empresa actúa con racionalidad económica.	10. Se barajan condiciones de racionalidad limitada, existiendo fuertes restricciones.
11. El entorno es estable	11. El entorno es complejo y cambiante.

Equilibrio a corto plazo de una empresa en competencia perfecta.

Costes

precio unitario

P

Q' Q Q” Cantidades

producidas

P = Precio de la empresa

CMg = Coste marginal de la empresa

CVMe = Coste variable medio

-Si la empresa produce una cantidad QQ, el precio será igual al coste marginal; en equilibrio, la empresa no obtendrá beneficios ni generará pérdidas.

-Si la empresa produce una cantidad inferior á QQ (QQ' en la Figura ), el precio será superior al coste marginal, la empresa realizará beneficios y será oportuno incrementar el nivel de producción hasta llegar a QQ.

-Si la empresa produce una cantidad superior a QQ (QQ” en la Figura ), el precio será inferior al coste marginal, la empresa generara pérdidas y será conveniente reducir la producción para volver á una situación de equilibrio.

En competencia perfecta se considera que el único objetivo de la empresa es el de maximización de los beneficios. De esta forma, las empresas tendrán que intentar alcanzar el equilibrio definiendo el nivel de producción óptimo que les permita maximizar su beneficio a corto plazo. Tres son las reglas que establecerán dicho nivel de producción:

1. A corto plazo, una empresa mantendrá la actividad productiva si su ingreso total es superior o igual a su coste variable total.

2. El ingreso marginal debe ser igual al coste marginal.

3. Cuando el nivel de producción se reduzca, el coste marginal será inferior al ingreso marginal, y cuando el nivel de producción se incremente, el coste marginal, será superior al ingreso marginal.

No obstante, el contexto económico actual en que están inmersas las empresas difiere seriamente del que contempla el modelo de competencia perfecta esbozado por los economistas neoclásicos. A este respecto, y tomando en consideración los supuestos citados, podemos señalar que los sectores de actividad presentan cada vez menos una estructura atomística, que el comportamiento empresarial no obedece sistemáticamente a criterios de racionalidad porque las estrategias se apoyan, a veces, en actitudes que no aluden a principios de selección; que el mercado como transmisor de información es costoso e imperfecto, que la libre entrada o salida de una industria no es nada evidente, que la homogeneidad del producto es sustituida por una diferenciación a ultranza para fidelizar al cliente y que a pesar de existir una legislación que prohiba los acuerdos que afecten a la libre competencia, hoy proliferan alianzas empresariales cuyo principal objetivo consiste en el control de unos factores de producción y dominio de unas competencias fuente de ventajas competitivas. Estas refutaciones, efectuadas en contra de las hipótesis enunciadas en el modelo de competencia perfecta, no son fruto de la imaginación sino de la observación realizada acerca del contexto económico actual que se caracteriza por sus imperfecciones. Por consiguiente, dicho modelo de competencia sólo puede aparecer en casos muy puntuales y durante un espacio de tiempo muy corto: sectores nacientes de gran atractivo económico aún no estructurados, industrias marginales con escasa importancia estratégica o internacionalización de la concurrencia dando entrada a nuevos competidores.

El modelo de competencia perfecta ha estado sometido a críticas debido a su escaso valor explicativo de la realidad económica. No obstante, y a pesar de que estas recriminaciones sean ciertas, este modelo constituye un punto de partida útil para llevar a cabo un análisis de las condiciones competitivas de hoy en día. Es un marco de referencia que facilita todo tipo de comparación y permite evaluar con precisión el grado de imperfección constatado en los mercados objeto de estudio.

En esta misma línea, tampoco se puede pasar por alto las ventajas que tradicionalmente se imputan a la competencia. Se observa cómo se han atribuido a la competencia perfecta unas virtudes políticas y económicas. Entre las primeras resaltaremos la descentralización y dispersión del poder, ya que ninguna organización se encuentra en condición de imponer su voluntad en un mercado multitudinario y la resolución impersonal de los problemas económicos al operar la «mano invisible» del mercado, la cual no se ve teledirigida por la prepotencia de unos poderes privados o públicos. Esta «mano invisible» refleja la contribución mecánica de unas fuerzas correctoras creadas por la propia dinámica del mercado. Aunque frente a ella surge con fuerza la «mano visible» representada por el empresario o la función directiva, que elabora y aplica la estrategia de la empresa en su mercado. Entre las virtudes económicas de la competencia se destacan la distribución de los recursos y el grado de satisfacción procurado a los clientes. De esta manera, los consumidores adquirirán sus productos al mejor precio lanzado por la empresa que haya elegido la combinación de factores de producción más adecuada.

a.2) La competencia imperfecta

La competencia imperfecta es una estructura competitiva intermedia entre la competencia perfecta y el monopolio, presentando diferentes formas en las que las empresas poseen un cierto poder de mercado o grado de monopolio dado que pueden influir sobre los precios de sus competidores. Entre estas formas analizaré sucesivamente: la competencia monopolística, el oligopolio y el duopolio.

La concurrencia imperfecta admite que las empresas no sólo compiten por el lado de los costes sino también a través de otras características diferenciadoras como la calidad, la imagen, la distribución, el servicio posventa, etc., aunque actualmente su justificación se fundamenta en la existencia de barreras de entrada, a la movilidad y de salida En un contexto de competencia imperfecta, cada empresa intentará asegurarse el control de una cuota de mercado ofreciendo un producto menos oneroso o diferente al propuesto por sus competidores y más acorde con las necesidades de los compradores. Esta diferenciación exclusiva que una empresa conseguirá alcanzar es lo que le dará su carácter de monopolio respecto a los demás competidores.

Las estructuras de competencia imperfecta constituyen fuertes determinantes externos para la multinacionalización de las empresas. Las compañías se multinacionalizan porque logran hacerse con ventajas específicas transferibles internacionalmente que les permiten obtener ganancias superiores a los costes generados por una estrategia de deslocalízación exterior. Estas ventajas están ligadas a un cierto número de imperfecciones de los mercados que van a beneficiar a la gran empresa en proceso de internacionalización. Entre las imperfecciones más destacadas citemos:

Las imperfecciones de los mercados de productos, que presentan un elevado grado de diferenciación (las empresas mejoran su imagen incorporando de forma constante unas mejoras que se exaltan a través de una repetida publicidad).

Las imperfecciones de los mercados de factores de producción (por razones de monopolio tecnológico, difícil acceso al abastecimiento en materias primas, tipos de interés preferenciales, escasa disponibilidad de mano de obra cualificada, etc.).

Las economías de escala y de alcance o ámbito, que incitan a las empresas a incrementar el tamaño de sus unidades de producción y a expandirse para reducir sus costes.

Las políticas nacionales, que favorecen la implantación de compañías multinacionales que a su vez contribuirán al desarrollo económico del país receptor.

Las ventajas pueden ser absolutas si se dispone, por ejemplo, de un monopolio tecnológico, o de cualquier otra índole, a nivel global, o relativas si se disfruta de una situación de superioridad respecto a los competidores autóctonos. Los elementos que inciden en la imperfección de los mercados se suelen analizar en términos de barreras de entrada, que son las que dictan las condiciones de entrada en una industria y, por consiguiente, la existencia o no de una libre competencia.

a.3) La competencia monopolística

Considerando la importancia, cada vez mayor, que los consumidores conceden a determinados atributos no relacionados directamente con el precio de los bienes y servicios, las empresas procuran explotar esta actitud, haciéndose con una sólida ventaja competitiva de diferenciación. Al lograrlo, el margen de maniobra y la rentabilidad de las compañías se pueden ver extraordinariamente ampliados, ya que la consecución de una diferenciación constituye una eficaz arma de competitividad. La diferenciación es una barrera de entrada difícil de superar para nuevos entrantes en sectores de bienes de gran consumo y, además, una diferenciación bien percibida y aceptada por el mercado otorga a la empresa un cierto poder sobre la fijación del precio.

En algunos sectores o grupos estratégicos resulta muy complicado actuar sobre los costes porque las empresas establecidas poseen, por una parte, unas capacidades productivas equivalentes y una experiencia similar, y, por otra, todas ellas se enfrentan a las mismas restricciones e imperativos. Cuando esto sucede, y nada deja atisbar una posible compresión de los costes por parte de algún partícipe, las entidades centran todos sus esfuerzos en la política de producto para intentar crear una ventaja de diferenciación que mejore su posición competitiva.

Cualquiera que sea la función objetivo de la empresa, es preciso captar con anticipación y atender las exigencias del mercado porque sólo respondiendo eficazmente a las necesidades de los usuarios potenciales las compañías conseguirán generar riqueza, invertir y crecer. En estas condiciones, la diferenciación ayuda a la empresa a identificarse con la sociedad, ajustando, de la mejor forma posible, la calidad de la oferta a los requisitos de la demanda. Además, la diferenciación de los productos viene suscitada, en muchas ocasiones, por los mismos consumidores. Los sectores de gran consumo ofertan sus artículos a una demanda variada y cada vez más exigente que no acepta de muy buen grado adquirir bienes fabricados en serie y reclama con insistencia una personalización de sus compras. Dicha actitud es evidente en las industrias de textil-confección y en todas las actividades relacionadas con la moda en general, pero también se va imponiendo en todos aquellos sectores que por su flexibilidad fabril consiguen producir «a la carta» o «al gusto del consumidor». Esta situación ha modificado sensiblemente la manera de abordar la diferenciación en la mayoría de las empresas. En el pasado, se estimaba que la diferenciación se lograba en detrimento de los costes debido al esfuerzo financiero que suponía incorporar nuevos aditivos a los productos o lanzar nuevos servicios. En consecuencia, las entidades optaban entre la ventaja de coste o la de diferenciación en función de sus posibilidades y del estado en el que se encontraba el mercado (en período de recesión se solía actuar sobre los costes para ofrecer los productos al mejor precio a una demanda con escaso poder adquisitivo, mientras que en un ciclo de expansión se incrementaba la diferenciación para proponer alternativas de consumo a una economía más boyante). Sin embargo, hoy la elección entre coste o diferenciación ya ni se plantea; las empresas acosadas por una dinámica competencia internacional y una demanda exigente y dinámica deben poner en marcha toda su sabiduría para seguir controlando sus costes desarrollando, paralelamente, un amplío programa de diferenciación.

La diferenciación no constituye una medida coyuntural, sino, más bien, todo lo contrario. El entorno es cambiante por naturaleza y conviene saber adaptarse al mismo en todas las circunstancias para no perder la posición competitiva. Pero la diferenciación, por muy acertada que sea, es frágil desde el momento en que las numerosas empresas que participan en un modelo de competencia monopolística imitan y mejoran rápidamente las innovaciones introducidas con éxito por la organización pionera.

En este sentido, cabe referirse al razonamiento desarrollado en torno a la competencia monopolística por la teoría económica. A corto plazo, una empresa podrá obtener beneficios, pero, a largo plazo, la empresa sólo conseguirá cubrir los costes y sus beneficios tenderán hacia cero. En efecto, en ausencia de barreras de entrada, los beneficios de las empresas ya implantadas atraerán a nuevos competidores capaces dé adaptarse rápidamente a las exigencias competitivas, lo que implicará que la demanda se distribuya entre un creciente número de productores. Se seguirán registrando entradas de nuevos oferentes hasta que los beneficios desaparezcan. Las Figuras siguientes exponen la evolución reseñada.

Equilibrio a corto plazo Equilibrio a largo plazo

de una empresa en competencia de una empresa en competencia

monopolística. monopolística.

Costes precio Costes precio

Unitario Unitario

D' P' CMg CTMe p S S' D O Q Cantidades Producidas

D' CMg CTMe P P' D IMg O Q Q' Cantidades Producidas

P = Precio de la Empresa IMg = Ingreso marginal de la Empresa

D' D = Curva de demanda del sector CTMe = Costes totales medios

CMg = Coste marginal de la Empresa

En definitiva, la competencia monopolística se diferencia básicamente de la perfecta en que cada empresa actúa diferenciando el producto, lo cual le permite obtener las ventajas del monopolio, es decir, lograr un poder de mercado o una «ventaja de situación» que no poseen los restantes competidores. Esta «situación» se alcanza gracias a la observación de las posibles diferencias de comportamiento y de características socioeconómicas del cliente, que definen distintas elasticidades de la demanda correspondientes a segmentos del mercado natural.

a3.1) El oligopolio

Entiendo por estructura oligopolística la situación en la que unos pocos productores controlan la totalidad del mercado. Sin embargo, en algunas ocasiones, los oligopolios no son aparentes porque uno de los criterios de clasificación elegidos para definir los distintos tipos de competencia el número de productores- puede tener un valor explicativo insuficiente. En efecto, aunque existan ramas de actividad con censos de empresas extensos, tal característica no impide que se puedan manifestar comportamientos oligopolísticos por parte de las empresas dominantes.

En estos casos, las estructuras oligopolísticas no se determinarán por el número intrínseco de empresas que configuran el sector sino por la cuota de mercado controlada por las principales compañías de esa rama de actividad. Utilizando el índice discreto de concentración es fácil comprobar cómo en ciertos sectores atomísticos las primeras empresas poseen un poder de mercado que les permite marcar las pautas de conducta y son santo y seña para las demás entidades de su mercado (en la industria cementera española, por ejemplo, existen algo más de 40 empresas, si bien las cuatro primeras, con sus participadas, controlan las tres cuartas partes del mercado, y en el sector de la construcción donde la población empresarial se eleva a 30.000 unidades, las nueve primeras compañías controlan el 30 por 100 del mercado). Por otra parte, ante sectores con un elevado número de empresas, también es conveniente tomar en consideración las relaciones financieras entre unas y otras sociedades y razonar en términos de grupos de empresas, ya que en una misma rama se dan procesos de integración horizontal que reducen el número de competidores reales (en el sector de confección-moda tenemos, entre otros, el caso de Zara, que bajo una estructura de holding -INDITEX- reagrupa más de 20 empresas y trabaja en régimen de subcontrata con 325 pequeñas cooperativas, generando 12.000 empleos indirectos y 3.600 directos, e ingresando por facturación 107.000 millones de pesetas en el ejercicio 1991 y 150.000 en 1992).

Se han distinguido dos tipos de oligopolio atendiendo al nivel de diferenciación de los productos fabricados. En el caso del oligopolio «perfecto», la diferenciación no se impone porque las empresas concernidas fabrican productos primarios y compiten a través de los costes que llegan a comprimir obteniendo economías de escala. El tamaño es un factor de contingencia y el oligopolio se estructura de acuerdo a las necesidades de capital que requiere la creación de una nueva instalación. Se trata, de alguna forma, de un oligopolio natural dado que las condiciones de producción son por sí mismas selectivas. En cambio, la segunda clase de oligopolio suele surgir con facilidad en sectores de bienes de consumo corrientes en crecimiento, ya que las compañías utilizan la diferenciación para mantener el interés de sus clientes, captar una demanda latente y acelerar, de esta forma, su desarrollo. Es posible que en los modelos de oligopolio diferenciado se distinga una empresa líder que en lugar de establecer un acuerdo sobre los precios con los demás partícipes pretenda fijar un precio de mercado que maximice sus propios beneficios .

Hoy en día, a pesar de la ampliación de los mercados, la tendencia a la oligopolización se va confirmando y, cada vez más, el dominio de los negocios queda concentrado en manos de un reducido número de empresas. La mundialización de la economía provoca la puesta en marcha de unos procesos de concentración que incrementan el desarrollo espacial de las empresas y terminan por reducir el número de competidores potenciales.

Hay que recordar que la teoría del ciclo de vida del producto, establece que una empresa pionera (la primera en comercializar un nuevo producto) posee, de partida, una ventaja que se transforma de inmediato en un monopolio tecnológico. Dicha situación, por muy compleja que sea la innovación radical o importante el poder de mercado manejado por la empresa protagonista, tenderá a ser efímera porque las entidades competidoras pondrán rápidamente en funcionamiento su capacidad imitadora y lanzarán al mercado unos productos similares, introduciendo a menor coste (por ahorrar y acortar gran parte de la fase de investigación y gestación inherente a todo proyecto de innovación) unas mejoras fruto de su particular originalidad. La imitación creativa termina por debilitar las barreras de entrada levantadas por la empresa pionera, que observa cómo su producto entra de manera precipitada en madurez al ser desplazado por una innovación de mejora concebida por las compañías seguidoras

La teoría que se sustenta en la reacción de competidores o reacción oligopolística constata que muchas compañías multinacionales obran por inercia y deslocalizan simultáneamente sus actividades, produciéndose un fenómeno aglutinador al converger las estrategias de unas y otras empresas. Así, una compañía emprende o impulsa su internacionalización implantándose en el extranjero y procura ser la primera en hacerlo para modificar la estructura del mercado exterior a su conveniencia. Sus más directos competidores no pueden contemplar impasibles esta actuación y, por no perder contactos e influencia en los mercados, emulan a las compañías precursoras exportando y reproduciendo, de esta forma, la estructura de mercado inicial. Cuanto más reducido sea el número de empresas competidoras, más frecuente será este tipo de proceso de internacionalización basado en conductas reactivas ya que ninguna entidad estará dispuesta a renunciar a una oportunidad de crecimiento exterior o a dejar que cambien las relaciones de fuerza existentes entre las sociedades competidoras en beneficio de la organización más audaz por adoptar una actitud anticipativa.

Las inversiones cruzadas intraindustriales constituyen una fase avanzada del modelo de internacionalización iniciado con el intercambio comercial, en unas proporciones equivalentes, de productos similares, pero no idénticos, pertenecientes a un mismo sector o rama de actividad. Respecto a estas relaciones intraindustriales, este es el campo ilimitado de la diferenciación de los productos el que posibilita estos intercambios entre países de similar nivel de desarrollo. Por otra parte, las empresas extranjeras competidoras intercambian cuotas de mercado en sus naciones respectivas con el objetivo de establecer un equilibrio y controlar entre unos pocos los mercados potenciales. Este procedimiento puede dar la sensación a los consumidores de que existe una cierta concurrencia entre las compañías cuando en realidad el acuerdo es total entre las mismas y no hay discrepancias en sus conductas respectivas. De cara a la demanda internacional, estas estrategias de inversiones cruzadas intraindustriales serán, por tanto, equívocas y engañosas porque la competencia es ficticia.

Dejando la vertiente internacional, cabe resaltar que uno de los aspectos más relevantes de la teoría del oligopolio es la interdependencia que prevalece entre las empresas participantes. En este sentido, la importancia relativa de cada miembro implica que todas las decisiones tomadas son susceptibles de perturbar el comportamiento de las empresas rivales, de ahí que se admita la existencia de reglas convencionales o acuerdos tácitos o no conocidos por el conjunto de las empresas. Cuando la conducta de uno de los miembros se aleje de lo pactado, el oligopolio se convertirá en inestable y la empresa protagonista deberá considerar y hacer frente a la reacción de sus competidores.

En ciertos casos, al no existir un consenso entre las empresas, se producen situaciones de decisiones competitivas en las que varias empresas se enfrentan en un mercado, intentando cada una de ellas maximizar su beneficio, cuota de mercado, excedente, etc., en detrimento de sus competidores. Estas situaciones de toma de decisión se analizan a través de la Teoría de Juegos. Sí todas las empresas se ponen de acuerdo de manera explícita o implícita con el objetivo de producir el output de monopolio para maximizar los beneficios colectivos se hablará de comportamiento cooperativo; en caso contrario, si las empresas o«jugadores» no son capaces de llegar a acuerdos vinculantes el comportamiento será no cooperativo.

El matemático J. VON NEUMANN es el que desarrolla la teoría de juegos en 1928 y el que lo aplica por vez primera a la economía junto a O. MORGENSTERN al publicar el libro The theory of Games and Economic Behavior en 1944. Más que una teoría unificada se trata de un conjunto de modelos y técnicas orientadas al análisis de situaciones en las que diversos agentes se influyen mutuamente con algún margen de conflicto que no excluye necesariamente las posibilidades de cooperación.

a3.2) El duopolio

El duopolio es una estructura muy poco frecuente porque su establecimiento requiere la existencia de un contexto muy especial. En efecto, para que sólo dos empresas puedan estar en condición de satisfacer el conjunto del mercado resulta imprescindible que se den una u otra de estas situaciones:

•Las dos empresas poseen un monopolio tecnológico o una experiencia que no quieren compartir con posibles competidores o que nadie puede arrebatarles por no disponer de una capacidad similar a la suya (el caso de la bebida cola producida y comercializada casi en exclusiva por las empresas norteamericanas Coca-Cola y Pepsi-Cola).

•La extensión del mercado y el nivel de exigencias reclamado por los clientes pueden conducir a las empresas a crear unos consorcios hasta tal punto que al final sólo persistan dos opciones por parte de la oferta (en la industria aeronáutica, las grandes compañías europeas se han reagrupado en torno a Airbus Industries, mientras que las estadounidenses Boeing y McDonnell Douglas también han llegado a asociarse para concebir un avión solicitado por el mercado internacional).

•En el caso de un mercado que se ha comprimido debido a la disminución de la demanda, la oferta puede quedarse en manos de dos empresas. Se tratará de dos empresas que han logrado resistir a la recesión y han conseguido ajustar su oferta a las características de los clientes residuales (esta situación se ha podido observar en industrias en declive o en sectores que han registrado un profundo cambio tecnológico, fuente de profundas transformaciones productivas: relojería, por ejemplo).

•El imperativo del coste puede obligar a las empresas a incrementar sus capacidades de producción para obtener economías de escala y a buscar desesperadamente efectos sinérgicos positivos para controlar el mercado y hacer frente a posibles nuevos competidores (hace unos 20 años hubo una intentona fallida por parte de BSN que pretendió absorber a su más directo competidor, Saint Gobain, para crear un solo grupo productor de vidrio y así formar un duopolio europeo con el competidor inglés Pilkington Brothers).

En otras ocasiones, la existencia de un monopolio de origen privado puede sugerir a la Administración la creación de una empresa competidora de origen público con el fin de establecer una cierta competencia, garantizar el nivel de oferta y, de alguna forma, vigilar y contrarrestar las intenciones de la compañía privada (caso de la siderurgia integral española, cuyo desarrollo se apoyó en la empresa privada Altos Hornos de Vizcaya).

A pesar de su vigencia, el duopolio no deja de ser una estructura de mercado que tiende a ser temporal, porque si el marco de referencia es un sector en crecimiento, tarde o temprano, por muchas barreras de entrada que se interpongan, se acercarán e introducirán nuevos competidores para beneficiarse de la próspera situación. Si, por el contrario, la industria es madura o de tipo residual, es posible que pasado un tiempo ésta termine por desaparecer totalmente, y con ella las empresas, pero si por casualidad reanuda con el crecimiento, atraerá a nuevos entrantes y con ellos desaparecerá, igualmente, el duopolio. El punto de equilibrio que se aplica a comportamientos no cooperativos, es satisfactorio para las dos empresas que imitará y empeorarán los resultados de ambas. Sin embargo, la tentación de no desean entrar en conflicto y asumir las reglas de la competencia perfecta, ya que si una de ellas reduce sus precios o aumenta su producción la otra la quedarse con todo el mercado puede ser grande en d momento en que una de las dos compañías disponga de unas ventajas competitivas determinantes y difícilmente imitables por el contrincante. Si eso se produce, el duopolio puede peligrar y transformarse en monopolio.

a3.3)El monopolio y monopsonio

En el monopolio puro hay un productor único que fabrica, para todo el mercado, un bien o servicio que no tiene sustitutivos. Si el monopolista incrementa o disminuye su producción, su precio variará al alza o a la baja. Sin embargo, el beneficio no desaparecerá, como sucede en competencia perfecta, porque no existe, ni se espera que exista, competencia. Una empresa en situación de monopolio puede intentar separar a los consumidores potenciales en distintas categorías socio-profesionales de forma que se fije para cada una de ellas el precio óptimo que estaría dispuesta a pagar para adquirir el producto.

Como premisa a toda consideración analítica hay que dejar bien claro que las leyes de defensa de la competencia promulgadas en los países de economía de mercado prohiben tajantemente la constitución de monopolios. Sin embargo, cabe denunciar infracciones a dichas legislaciones por parte de empresas privadas que de hecho ejercen un poder de monopolio, y por el sector público que mantiene y desarrolla, por razones más o menos justificadas, unos monopolios nacionales. A este respecto, la Comisión Europea, basándose en las exigencias con arreglo al artículo 37 del Tratado de Roma de adaptar los monopolios nacionales a unas condiciones de comercio libre y equitativo, preconizó en unas recientes directivas que completaban la reglamentación comunitaria, liberalizar algunas actividades suprimiendo los derechos exclusivos manejados en la producción y distribución de gas y electricidad por parte de una decena de países comunitarios. Se contempla en los planes de la Comisión eliminar rápidamente los regímenes de monopolio institucionales con el fin de que la prestación de todos los servicios públicos quede abierta a la competencia.

En relación a los monopolios de origen privado, aunque no existan de derecho, si actúan de hecho. En realidad, es muy complicado que una sola empresa controle, permanentemente o durante un largo período, la totalidad de la producción o comercialización de un producto al considerar que, por una parte, se expone a la acción punible de los tribunales que velan por la defensa de la libre competencia y por otra, la extensión cada vez mayor de los mercados imposibilita una omnipresencia en todas las zonas geográficas. En cambio, parece mucho más razonable y lógico hablar de comportamientos de monopolio ejercidos por una compañía o grupo de empresas asociadas que controlan, sin reparo, un mercado o dictan las condiciones que rigen la competencia. En este sentido, en algunos sectores oligopolísticos estables o duopolios formados por participantes bien avenidos se imponen unas reglas de conducta que unifican criterios y transforman al conjunto de productores en un bloque monolítico.

Se dan algunas situaciones en las que, a pesar de presentar una estructura oligopolística, un sector está muy condicionado por el quehacer de una empresa dominante capaz de imponer sus voluntades a todos sus rivales. En materia de precio, la compañía líder fijará un precio de monopolio mientras que las demás entidades serán (precio-aceptantes), debiendo adoptar un precio que maximizará el beneficio de la empresa líder. En cuanto al control de la producción, la compañía dominante establecerá la cantidad ofertada en función de sus curvas de ingreso y coste marginal y se despreocupará del nivel de output fabricado por las pequeñas empresas competidoras, ya que no afectará para nada la rentabilidad del líder y será, en cambio, necesario para satisfacer la parte de la demanda no cubierta por el líder

No obstante, este poder de monopolio, que se fundamenta en el liderazgo de precio ejercido por la empresa dominante, puede ser frágil en el momento que no se renueve constantemente el stock de conocimientos Las rentas de situación o de monopolio pueden desaparecer al contraatacar empresas que piensen que ya son capaces de hacerlo mejor tras un período de aprendizaje que han sabido aprovechar al máximo. A este respecto, cuando a mediados de los setenta, STEVE JOBS, hasta entonces diseñador de juegos de vídeos en la empresa Atari, y STEVE WOZNIAK, un ingeniero autodidacta empleado en Hewlett Packard, decidieron asociarse no podían imaginar que 15 años más tarde el gigante IBM tendría que recurrir a su ayuda aliándose con ellos. La aventura empresarial de JOBS y WOZNIAK empezó en un garaje en 1974 produciendo ordenadores en forma de piezas sueltas para que los aficionados a la electrónica los montasen, pero cuando en 1977 Apple comercializó su primer ordenador el grupo de personas que trabajaba en la recientemente creada empresa se encontraba plenamente identificado con la misión establecida: aportar la tecnología a los individuos a través de ordenadores personales más funcionales que los existentes. La organización entendía el futuro mejor que cualquier otra empresa, ya que Apple había sido fundada por personas que amaban los productos que fabricaban y habían sabido transmitir esta ilusión y motivación a sus colaboradores. Frente a la estructura, dogmatismo y estabilidad ellos ofrecían flexibilidad, creatividad e innovación para abrirse paso en un mercado en el cual existía una empresa dominante.

En el lado opuesto está el monopsonio que enfrenta una multitud de empresas a un solo comprador. No es que esta situación sea muy frecuente, pero puede ocurrir con cierta normalidad en sectores marginales poco significativos en lo que a la participación en el producto interior bruto se refiere, y localizados regionalmente. En dichas ramas intervienen pequeñas empresas con una actividad que depende y se encuentra sujeta a las necesidades expresadas por un único cliente. Este último será una gran compañía cuya capacidad de producción absorberá toda la fabricación de las pequeñas empresas subcontratadas. La clase de relación comentada se da, por ejemplo, en el sector del automóvil, donde las compañías multinacionales compran algunas piezas o partes de sus motores a empresas especializadas de menor tamaño que ellas. En estos últimos años de intensa competencia internacional, ha quedado demostrado que las empresas, por muy grandes y eficientes que sean, no pueden ni deben pretender abarcar todos los oficios relacionados de cerca o de lejos con su actividad central porque con tal actitud se alejan de sus competencias y no son capaces de generar el valor añadido inherente a toda industria. La gran empresa va descargando en las pequeñas parte de sus necesidades fabriles ejerciendo en las mismas un control cuasi absoluto a través de sus pedidos. El poder del cliente avasalla a los proveedores en busca de trabajo y seguridad.

La presión del comprador puede llegar a ser tan fuerte que ponga en tela de juicio la propia supervivencia de la empresa proveedora. Hay que citar, a este respecto, el caso de la compañía privada española Ceselsa, cuyo principal cliente es la Administración Central. A dicha empresa, los poderes públicos le propusieron, en 1989, una fusión con la empresa pública Inisel. La primera reacción de la dirección de Ceselsa fue imponer sus condiciones para conservar el control de la nueva organización, pero en 1992, tras una ruptura de las negociaciones emprendidas dos años antes, los dirigentes de la compañía privada tuvieron que aceptar los términos de la propuesta para, según el propio presidente de la misma, no perder un mercado vital. El resultado de la operación fue que los accionistas de Ceselsa tuvieron que renunciar, de momento, al control financiero de la nueva compañía para no ver perjudicada la evolución de su negocio. Se constata así de qué forma el cliente de una empresa, por muy competitiva que ésta sea, altera sus planes y puede llegar a comprometer su espléndido futuro.

También el monopsonio surge cada vez que la Administración Pública interviene como cliente y convoca a concurso la adjudicación de una obra o de cualquier otra operación comercial Esta clase de competencia puede afectar, ocasionalmente, a cualquier industria cuyos servicios son reclamados por el estado. En estas circunstancias, el monopsonio no constituye una estructura fija y permanente, sólo es el resultante de una acción asociada a la política de compra e inversiones de la Administración.

Los determinantes fundamentales del comportamiento de una empresa son los que resultan de las características de los mercados en los que la empresa vende su producto y adquiere los factores productivos. Estos mercados donde opera la empresa son competitivos.

Se considera que decisiones de la empresa no afectan a los precios del producto ni a los factores productivos (consideramos mercados de competencia perfecta).

Si los precios se modifican, es por causa de la actuación conjunta de todos los agentes que intervienen en el mercado.

La empresa oferta un producto con un precio dado al mercado a la vez está demandando factores productivos a su precio ya estipulado; por tanto, la empresa no puede influir sobre el, lo que puede hacer es adquirir más o menos cantidad de esos factores a ese precio para determinar así su nivel de producción.

B) Objetivo de la empresa y los costes

La empresa desarrolla su actividad alrededor de un principio que es el de maximización de beneficios, y ésta corresponde a la diferencia entre los ingresos y los costes totales.

2.- FACTORES FIJOS Y FACTORES VARIABLES

A) Definición

La caracterización de la tecnología se hace basándose en el supuesto de que las cantidades de los factores pueden modificarse si ninguna restricción y de forma instantánea.

Esto es cierto pero cuando se introduce el horizonte temporal en la toma de decisiones de la empresa, aparece la distinción entre factores fijos y factores variables.

En el corto plazo: hay factores fijos, por lo tanto no todos son variables. Se les denomina factores fijos en el corto plazo puesto que el intervalo de tiempo al que se vincula la decisión de la empresa no da opción a modificar las cantida­des utilizadas de los mismos. Por este activo en el corto plazo las decisiones de producción sólo afectan a los factores variables.

En el largo plazo: cuando el intervalo de tiempo de las decisiones es bastante amplio se considera que estamos actuando en el largo plazo, esto significa que hay un horizonte de tiempo suficientemente amplio para que varíen todas las cantidades utilizadas de los factores.

B) Rendimientos a escala

Para entender este término primero hay que saber que se entiende por producto marginal: es el incremento de la producción resultante de utilizar unidades adicionales de un factor, manteniendo constantes las cantidades utilizadas de los otros factores considerándolos en el corto plazo.

Rendimientos a escala: se considera a la cantidad en la que se incrementa la producción mientras las cantidades utilizadas de todos los factores se incrementan en la misma proporción.

Tomamos como referencia una dimensión de la empresa o también llamada escala representada por las cantidades utilizadas de todos los factores. Tenemos que el rendimiento de dichos factores al aumentar la dimensión de la empresa(sin variar la proporción en la que los factores se combinan) es la proporción en la que se incrementa la producción.

Según lo anteriormente dicho se pueden dar tres casos:

1. Existen Rendimientos de escala constantes, cuando la cantidad utilizada de todos los factores y la cantidad obtenida de producto, varía en la misma proporción.

2. Existen Rendimientos de escala crecientes, cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una proporción determinada, la cantidad obtenida de producto varía en una proporción mayor.

3. Existen Rendimientos de escala decrecientes, cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una proporción determinada, la cantidad obtenida de producto varía en una proporción menor.

3.- MAXIMIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS A CORTO PLAZO

A Definición

Tomando como referencia una empresa que se dedica a producir el bien q, combinando dos factores productivos I1 y I2 disponiendo de una tecnología que da lugar a una función de producción en el mercado de competencia perfecta a un precio p, y adquiere los factores productivos en mercados competitivos a unos precios r1 y r2, siendo I1 el factor fijo, y el beneficio B.

La maximización de la empresa puede formularse de la siguiente manera

_ _

Max(I1)Bº= p
(I1.I2)-r1 I1- r2 I2ø

Siendo I1 la variable de la cual se pretende determinar su valor.

_

p
(I1.I2) ;es el ingreso total.

_

r1 - r2 I2 ;es el coste total.

En la fórmula anteriormente enunciada se establece que el beneficio es igual a la diferencia entre el ingreso total y el coste total, el cual alcanza su máximo valor el precio del bien y de los factores productivos.

Conclusión de primer orden:

_

P."F(I1.I2) /" I1= r1

_

El producto marginal de un factor es: I1(P M1)!p.P M1(I1.I2) = r1

La cantidad de I1 que maximiza beneficios es I1 y es aquella para la que el valor del producto marginal del factor es igual a su precio.

La empresa continuará aumentando la cantidad que utiliza de I siempre que el incremento en el ingreso sea mayor que el coste, es decir, que p.P M1> r1

Para realizar un análisis gráfico del equilibrio tenernos que definir el lugar geométrico de combinaciones de nivel de producción y cantidad del factor l ,que dados los precios y la cantidad del factor fijo reportan el mismo beneficio.

_

Teniendo que la curva de isobeneficio es: q=[B/p + r2/p I2]+ r1/p I1

resolviendo para q en función de L1

B representa el nivel de beneficio y r1/p la pendiente.

q Q=
(I1.I2)

I1* I1

Cuanto mayor es el beneficio B, mas se aleja del origen las líneas isobeneficio,

de forma que la cantidad de L1 que maximiza el beneficio es el punto de tangencia

entre esta línea con la función de producción en ese punto se cumple P M1(I1.I2) = /p

_

p.P M1(I1.I2) = r1 el valor del producto marginal del factor I tiene que ser igual a su precio.

B) La minimización de costes

La maximización de los beneficios implica la minimización del coste.

El objetivo de la empresa consiste en determinar, para cada nivel de producción, las cantidades de factores que minimizan el coste en que incurre la empresa; se puede formular así:

Min C=r1 I1+ r2 I2

S.a!q0=
(I1 I2)

La empresa trata de determinar las cantidades de factores que minimizan el coste total de obtener un nivel de producción q0=
(I1 I2)siendo r1 y r2; los precios de los factores.

La función de costes de la empresa puede expresarse: C= C (r1 ,r2 ,q) el precio de cada factor se relaciona de forma directa con el coste total, un nivel de producción más elevado supone incurrir en mayor costes totales.

En el análisis gráfico de la minimización de costes requiere definir las líneas isocostes; éstas representan todas aquellas combinaciones de I1 y I2 que generan el mínimo coste. La ecuación de una línea se obtiene resolviendo para L en la expresión de coste total I2=C/r2- r1/r2 I1

_

C es el coste total. La función representa el punto de corte con el eje de ordenadas y la pendiente por el precio relativo de los factores -r1/r2

La figura que se muestra a continuación representa distintas líneas de isocoste con coste constante (Co) pesetas disponibles es Co/r2 unidades.

La cantidad máxima que podríamos arrendar de I2 es Co/r2 unidades r1 y r2 están dados y son independientes de la cantidad de unidades contratadas de ambos factores.

El punto de corte con el eje de abscisas es Co/r2 y Co/r1

I1

C6/r2

C5/r2

C4/r2

C3/r2

C2/r2

C1/r2

Co/r2

Co/r1 C1/r1 C2/r1 C3/r1 C4/r1 C5/r1 C6/r1 I2

Cuánto más alejada se encuentra una línea de isocoste del origen mayor será el coste total que le corresponde.

La combinación de factores que minimiza el coste es aquella que, permite obtener el nivel de producción fijado, q, se sitúa más próxima del origen.

El punto donde se minimiza el coste debe cumplirse las siguientes presupuestos:

RTS= PM1 (I1 I2)/ PM2 (I1 I2) = r1 / r2

4.- LAS CURVAS DE COSTES A CORTO PLAZO

La empresa, suponemos, actúa en los mercados de factores competitivos ,de tal manera que puede arrendar tantas unidades como desee de cualquiera factor al precio de mercado.

La suma de los costes fijos y los variables en el corto plazo determinan los totales.

La expresión que recoge la división del coste total a corto plazo ( CT ),en sus dos componentes, el coste variable ( CV ) y el coste fijo ( CF ) se expresa: CT=CV(q)+CF

Los costes fijos son independientes del nivel de producción de la empresa. Entre estos costes se encuentran los costes fijos de mantenimiento en los que incurre para proteger la planta y el equipo del desgaste debido al paso del tiempo, alquileres y sueldos de ejecutivos contratados en el pasado que se debe pagar en el periodo actual cualquiera que sea el nivel de actividad de la empresa.

Los costes variables son los que varían con el nivel de producción. Están ligados al empleo de factores variables durante el proceso productivo. Los costes variables incluyen los costes de las materias primas, los costes del trabajo productivo y los gastos que surgen de los arrendamientos de otros factores en el periodo actual.

Los costes fijos no juegan ningún papel en las decisiones de la empresa contratadas en periodos anteriores y las decisiones actuales de la empresa no alteran la obligación de pagarlas. Aunque los costes fijos no influyen sobre las alternativas que representan cantidades positivas de producto. La empresa pierde menos si abandona completamente sus actividades que si opera a un nivel de producción superior.

pts

CT

CV

CF

Q

5.- LOS COSTES MEDIOS Y MARGINALES A CORTO PLAZO

A) Coste fijo medio (CFME)

Este coste es igual al coste fijo dividido por el número de unidades de producción

CFMe=CF/q

En la representación gráfica de la curva CFM decrece de manera continua, la curva CFM es un hipérbola rectangular y nunca toca ni al eje de abscisas ni al eje de ordenadas.

B) Coste variable medio ( CVMg)

El coste variable medio es el coste variable dividido por el número de unidades de producción. CV.Me= CV/q

C) Coste total medio ( CTMe)

Resulta de dividir el coste total entre la cantidad producida CT.Me= CT/q

CTMe tiene las mismas propiedades que el coste variable medio, inicialmente decrece, alcanza un mínimo y luego crece.

D) Coste marginal ( CMg)

Es el cambio en el coste cuando tiene lugar una variación en el nivel de producción

CM= (CF+CV)/ q=" CV/"q

La curva de coste marginal inicialmente decrece, alcanza un mínimo y luego crece.

Pts CMg

CTMe

CVMe

CFMe

q

6.- ANALISIS DE LAS CURVAS DE COSTES A CORTO PLAZO

Durante un primer tramo los costes totales aumentan a una tasa decreciente y en un segundo tramo lo hacen a una tasa creciente.

La curva costes totales es paralela a la curva de costes variables, se encuentra por encima de esta ultima a una distancia constante e igual a los costes fijos. A partir de estas curvas se derivan los costes medios. Cada punto de la curva de costes totales medios se obtiene trasladando desde el origen al punto correspondiente de la curva de costes totales.

Las curvas costes totales medio y costes fijos medio tienen interpretaciones similares. Este coste marginal viene dado por la pendiente de la curva de coste totales o la de costes variables para cada valor de q

Aspectos básicos del análisis comparativo de las distintas curvas de coste medio y coste marginal:

La curva coste fijo medio disminuye a medida que aumenta la producción.

La curva de coste variable medio alcanza su mínimo en el punto e, a un nivel de producción inferior al punto e, donde la curva de coste total medio alcanza su mínimo.

CT

pts

CV

CF

q

Pts CMg

c CTMe

CVMe

e

CFMe

q

7.- COSTES EN EL SUPUESTO DE COMPETENCIA PERFECTA

A) Supuesto 1

Si el precio al que vende la empresa es menor que el mínimo de los costes variables medios, a la empresa no le interesa producir porque no cubre los costes variables y perderá los costes fijos.

B) Supuesto 2

Si el precio es igual al mínimo de los costes variables Medios, a la empresa le es indiferente producir porque estos ingresos coinciden con los costes variables.

C) Supuesto 3

Si el precio de venta es mayor que los costes variables medios y menor que los costes totales medios. A la empresa le interesa producir porque recupera costes variables y cubre parte de los fijos.

D) Supuesto 4

Si el precio es igual al mínimo de los costes totales medios. La empresa tiene beneficios nulos o no obtiene beneficios desde el punto de vista de la teoría económica.

E) Supuesto 5

Si el precio es mayor que el mínimo de los costes totales medios. La empresa obtiene beneficios positivos desde el punto de vista de la teoría económica.

8.- LOS COSTES A LARGO PLAZO

A) Curva de coste total a largo plazo

La curva de coste total (CTL) se deriva de la senda de expansión. Para cada nivel posible de producción y dado el precio de los factores productivos. Cada una de las combinaciones, nivel de producción y coste total, nos proporciona un punto de la curva de coste total a largo plazo.

El coste total se ha definido como el coste total, asociado a la combinación de menor coste de los factores necesarios para producir ese nivel.

La curva de costes totales a largo plazo (CTL) tiene su origen en la senda de expansión de la empresa. Implica una traslación de combinaciones de niveles de producción y costes totales desde el espacio de los bienes al espacio de los costes por periodo de tiempo y producción por periodo de tiempo.

En esta figura de costes totales a largo plazo (CTL) se representa como la envolvente de los puntos de costes mínimos para cada tamaño de planta sobre todas las curvas de costes totales a corto lazo. Dado que la curva CTL, está formada por todos los puntos óptimos de las curvas CTL.

CTL

pts

q

B) Curva de coste medio a largo plazo

La curva de CMeL se obtiene a partir de las pendientes de los radiovectores que se tracen desde el origen de coordenadas a cada uno de los puntos de la curva CTL.

Durante el primer tramo será decreciente, alcanzará un minino y posteriormente crecerá. De la misma forma que la curva de CTL, puede concebirse como la envolvente de una serie de curvas de costes totales a corto plazo, la curva CM L también cabe interpretarla como la envolvente de las curvas de CMeC. De hecho dado que el empresario se enfrenta en el largo plazo a un número infinito de opciones posibles respecto al tamaño de su planta podemos concebir un numero infinito de curvas CMeC.

La curva de CMeL muestra el conjunto de puntos que representan para la empresa el coste mínimo de generar cada nivel de producción, los puntos de la tangencial de las curvas CMeC con la envolvente no se corresponden con los mínimos de dichas curvas, excepto en el nivel de producción asociado con el mínimo de la curva de CMeL. A la izquierda de la curva de CMeC tiene su propio punto de tangencia con la curva CMeL a la izquierda de su mínino. A la derecha del mínimo de la curva de CMeL cada curva de CMeC alcanza su minino a la izquierda de su respectivo punto de tangencia con la curva CMeL.

La curva de CMeL se denomina a veces la curva de planificación de la empresa, ya que recoge los diferentes costes medios mínimos, según los niveles de producción que es factible obtener en el proceso de toma de decisiones emprendido por la empresa.

pts CTL2

CT2 pts

CTL

CTLo

q q1 q2 q3 Cme q4 q5 q

Min

C) Curva de coste marginal a largo plazo

La curva de CML se define caro el conjunto de puntos que muestran la cantidad mínima en la cual se incrementa el coste total ,cuando aumenta la producción. Esta curva se traza a partir de las pendientes de las líneas tangentes a cada uno de los puntos que están sobre la curva CTL. La forma de la CML es la tradicional en "U" como puede observarse la curva de CML interseca a la curva de CMeL en el punto mínimo de ésta.

Los costes marginales a corto y a largo plazo son iguales en aquel nivel de producción para el cual se igualan los costes medios a corto plazo y los costes medios a largo plazo.

pts

CMc1 CM2

CMeL

CMc2

CmeC2

CMC

q

9.- LOS RENDIMIENTOS A ESCALA Y LOS COSTES MEDIOS A LARGO PLAZO

Si suponemos constantes los precios de los factores productivos, cualquiera que sea la escala de producción de la empresa podremos derivar unas curvas de costes a largo plazo que presentan unas características peculiares según cual sea el tipo de los rendimientos a escala que se presenten. En función de que tengamos rendimientos a escala constantes, crecientes o decrecientes los costes serán constantes, decrecientes y crecientes.

10.- TAMAÑO; FUSIONES Y POSICION COMPETITIVA

Tamaño empresarial

El análisis del tamaño reviste una importancia crucial cara al estudio de las posibilidades estratégicas que ofrecen las empresas en sus respectivos ámbitos competitivos. Es evidente que las distintas compañías, en función de su magnitud, promoverán proyectos de mayor o menor envergadura y adoptarán actitudes en nada comparables unas con otras. Pero, además, la presión ejercida por las variables que componen el entorno será totalmente diferente cuando la empresa presente un potencial económico de cierta consideración

Son sus principales dimensiones:

• El tamaño como factor de contingencia

• El tamaño como elemento de eficiencia

• El tamaño como fuerza competitiva

La primera de estas tres dimensiones atribuye al tamaño un valor circunstancial. Se considera que la envergadura de una empresa explica, en gran medida, su actitud, pudiendo variar la conducta y las pretensiones de la misma al acceder a otro tamaño. En este caso, se supone que una mayor dimensión posibilita y ofrece nuevas opciones y oportunidades a la organización en busca de excelencia en un mercado de envergadura mundial. En consecuencia, el tamaño constituye una de las condiciones fundamentales que indican por qué la empresa elige ciertos ejes estratégicos y selecciona unos determinados parámetros para intentar alcanzar el adecuado nivel de competitividad. La empresa pequeña, mediana o grande termina por articular su modo de actuar sobre la base de sus recursos y capacidades.

Otra de las dimensiones relaciona el tamaño empresarial con la eficiencia, llegando a la conclusión de que la ampliación de las instalaciones facilita la obtención de economías de escala y sinergias positivas.

Las economías de escala son efectos que reducen los costes totales medios a largo plazo a medida que va progresando la producción o el tamaño de las plantas. En este sentido, el crecimiento influye en una serie de factores que son fuente de economías de escala. Estamos refiriéndonos a los factores técnicos, financieros, comerciales, tecnológicos, directivos y estratégicos, principalmente. Los factores técnicos se traducen en mejoras introducidas en los sistemas de producción con el objeto de elevar las tasas de productividad (división del trabajo, integración de los procesos, racionalización de los métodos de fabricación, diseño de los puestos de trabajo, etc.). El gran tamaño repercute en los factores financieros partiendo de la base de que los problemas para acudir a fuentes de financiación ajena son menos acuciantes para las compañías que presentan, con su envergadura y patrimonio, garantías de reembolso. En cuanto a los factores comerciales, si bien éstos dependen también de la demanda existente, se benefician del gran tamaño al organizar la distribución, la política publicitaria y las campañas de promoción, por citar un ejemplo. Al disponer de mayores recursos humanos, financieros y organizativos, las grandes empresas sacan mayor partido a sus factores tecnológicos, que inciden sobre la estructura de coste. Igualmente, los factores directivos disponibles en una entidad de cierta importancia permiten utilizar eficazmente unos sistemas de planificación y control que mejoran la gestión interna. Por último, las grandes empresas gozan de medios más consistentes para elaborar con sus factores estratégicos unas previsiones más precisas sobre los acontecimientos futuros.

La función de costes de una empresa depende de su estructura productiva y tamaño. A medida que aumenta el volumen de producción la curva de costes totales es, primero, cóncava hacia el eje de abscisas, lo que indica que los costes crecen proporcionalmente menos que la producción, dándose un mayor aprovechamiento de los costes fijos que se reparten entre una mayor cantidad de unidades. Más adelante, al seguir progresando la producción, la curva de costes totales será convexa, ya que, esta vez los costes se dispararán por aparecer unas deseconomías de escala producto de unos rendimientos marginales decrecientes (la combinación de los factores de producción ha dejado de ser óptima porque se necesita realizar nuevas inversiones; la productividad de los factores se reduce, los recursos disponibles son cada vez más escasos y por tanto más onerosos, etc.). La curva de costes totales a largo plazo que viene representada por la envolvente de las curvas de costes totales a corto plazo revela que puede existir una dimensión óptima que garantice la obtención de la producción con unos costes medios mínimos.

Si el incremento del tamaño posibilita la obtención de economías de escala, también puede ser fuente de sinergias positivas que provienen de una acertada combinación de elementos que existen con mayor profusión en las grandes organizaciones. Como de todos es sabido, una sinergia positiva se logra cuando la conjunción de varios factores permite obtener una solución más ventajosa que la que se hubiese conseguido de forma aislada sin asociar dichos elementos. Los recursos acumulados durante el período de crecimiento, respaldados por la experiencia y el aprendizaje atesorados, permiten aunar esfuerzos y desarrollar unas sinergias de competencias y conocimientos. Las grandes empresas poseen redes y sistemas encargados de enlazar, coordinar, controlar y sincronizar sus numerosos factores para que éstos funcionen al unísono y las operaciones se realicen con el máximo rendimiento.

Además de ser un factor de contingencia y de eficiencia, el gran tamaño constituye una fuerza competitiva decisiva. Si se lleva a cabo un análisis de la estructura competitiva de un sector o industria se observa que todos los agentes económicos y sociales relacionados con la actividad en cuestión son fuerzas competitivas y que los mismos intentan ejercer y apuntalar su poder de negociación con el fin de preservar sus intereses. Podemos citar, como una de las principales fuerzas competitivas que afectan a las empresas de un sector, el poder de negociación de los agentes frontera ejercido indistintamente por los clientes, proveedores, Administración Pública, propietarios, sindicatos, asociaciones de consumidores, etc. En este contexto, las compañías pretenden, a través de su crecimiento, desequilibrar estas relaciones de fuerza a su favor. Al contar con un importante poder de negociación, las empresas disponen de una libertad estratégica que utilizarán para conseguir unas condiciones de producción ventajosas, imponer sus artículos en los mercados que atienden e implantar, sin apenas restricciones, sus políticas y modalidades.

A la hora de definir el tamaño de la empresa nos encontramos con una dificultad instrumental, ya que no existe un único método de medición. Los principales criterios empleados para establecer el tamaño de las empresas son: el volumen de ventas, el número de trabajadores, el importe de los recursos propios, el valor añadido y el cashflow. Optar por un solo criterio provoca una serie de errores de los cuales cabe destacar los siguientes:

•Elegir el criterio que no sea el más adecuado.

•Descartar información al desechar los demás criterios.

•Se obtienen alteraciones en las diversas clasificaciones efectuadas con uno u otro criterio.

Ante este problema de medición, la Cuarta Directiva de Sociedades de la Comunidad Europea determina el tamaño de las empresas sobre la base de tres criterios: número de trabajadores, activo neto y volumen de ventas. Cuando se cumplan al menos dos de las tres condiciones que recoge la Cuarta Directiva, y que indicamos inmediatamente, se establecerá el tamaño de la empresa

Consultando las clasificaciones de 1991 y 1990 de las 100 mayores empresas mundiales y europeas ordenadas por su cifra de ventas, se comprueba que a nivel mundial sólo se detecta la presencia de dos grupos de empresas españolas, los holdings públicos INI y Repsol, frente a 35 compañías de origen comunitario (excluidas las españolas). Al cotejar los datos disponibles para Europa, se constata que el tamaño de nuestras empresas sigue siendo muy pequeño teniendo en cuenta que sólo siguen figurando las dos mismas empresas. Por el contrario, dicha relación comprende, en 1991, 23 alemanas, 22 británicas, 20 francesas, cinco italianas y tres belgas y holandesas.

Las mayores empresas españolas tienen gran relevancia los grupos accionariales extranjeros. Esto es un indicador muy significativo que refleja la escasa predisposición que sienten los empresarios- propietarios españoles por convertir sus negocios domésticos en compañías multinacionales y la propensión a crecer que existe, en cambio, en las compañías con participación extranjera.

Concentración horizontal

Esta modalidad de concentración constituye la práctica más clásica a la cual se refiere la teoría tradicional del oligopolio. Al decidirse por los procesos de concentración dentro de sus propios sectores, las empresas se decantan por una expansión vía especialización.

Esta alternativa, que consiste en crecer de forma lateral añadiendo nuevas capacidades a las ya disponibles, se desarrollará en detrimento de las compañías más débiles, que perderán su condición de empresas independientes. Las ventajas, efectos y problemas asociados al modelo de concentración horizontal son los siguientes:

Las ventajas atribuibles a la concentración horizontal harán que la empresa esté en disposición de:

•Incrementar de inmediato su cuota de mercado.

•Estabilizar el mercado controlando parte de la oferta global.

•Obtener economías de escala.

•Realizar sinergias positivas.

•Conseguir un poder de negociación.

No obstante, estas apreciables ventajas, imputables a la empresa protagonista, alteran de manera manifiesta la libre competencia.

Entre las implicaciones más destacables caben señalar las siguientes:

•Se restringe la competencia eliminando competidores.

•La ausencia de importantes empresas rivales puede afectar a las políticas de precios y productos del sector.

•El control de una amplia cuota de mercado puede desembocar en un poder de mercado que favorecerá una discriminación por los precios. La empresa tendrá, posiblemente, la oportunidad de vender un mismo producto a distintos consumidores a un precio diferente aunque, a veces, las diferencias de precios no traducen una discriminación si éstas corresponden a variaciones de costes. Asimismo, se puede argumentar que hay situaciones en que la igualdad de precios no significa la ausencia de discriminación al no repercutir una diferencia de coste en los precios de venta (recordemos que hasta el 1 de enero de 1993 los precios de las gasolinas eran idénticos en todas las estaciones de servicio del territorio español, no tomando en consideración las variaciones de coste de transporte por no encontrarse las refinerías de petróleo a una distancia equidistante de las gasolineras del país).

•El poder de negociación se utilizará en contra de los proveedores para obtener condiciones ventajosas en la adquisición de los inputs y hacia los clientes para canalizar las opciones de compra de los clientes.

Además de los efectos benéficos citados a favor de las empresas protagonistas, también se producen unos serios inconvenientes que dificultan el desarrollo del proceso de concentración horizontal.

Los problemas más acuciantes de la concentración horizontal son los que recogemos a continuación:

•Una concentración horizontal puede dar origen a unas estructuras organizativas complejas y rígidas que perjudican la necesaria flexibilidad que deben atesorar las empresas inmersas en un entorno cada vez más cambiante.

•El mayor tamaño crea problemas de gestión interna, ya que es posible que aparezcan cuellos de botella en el sistema productivo o surjan desconexiones entre los distintos departamentos funcionales.

•Resulta complicado integrar capacidades materiales de distintos orígenes y homogeneizar las diferentes culturas empresariales.

•Un proceso de concentración de gran dimensión puede atraer la atención de los poderes públicos, que, viendo amenazada la competencia, intervendrán para intentar restablecer una mínima rivalidad.

Con el fin de dominar su mercado, las empresas recurrieron, en una primera época, a la fusión-absorción de tipo horizontal. Tan importante fue la avalancha de iniciativas integradoras en los Estados Unidos a finales del siglo XIX, que tal fenómeno suscitó la reacción de la Administración y la consecuente presentación de un proyecto de ley al Congreso en vista de prohibir la restricción de la competencia por medio de acuerdos entre competidores y prevenir la monopolización y las prácticas competitivas desleales o inmorales. De esta forma, el 2 de julio de 1890, con la promulgación de la Sherman Act, nacía la primera medida legislativa antitrust mundial. De ahí en adelante, los procesos de concentración adoptaron una mayor variedad de modalidades dependiendo, fundamentalmente, de las especificidades productivas de cada sector, de las estructuras de mercado y de las orientaciones estratégicas elegidas.

En regla general, las operaciones de concentración horizontal son más frecuentes cuando las compañías esperan que la apertura de los mercados estimule la competencia alimentada por la incorporación de nuevos productores extranjeros. Fue el caso en Estados Unidos, al finalizar la guerra civil, ya que todo el territorio se encontraba al alcance de las grandes empresas industriales del Norte ávidas de expansión, y ha sido también el caso de la Comunidad Europea con la implantación del Mercado Unico. En este aspecto, recordemos que durante los últimos años de la década de los ochenta se observó un fuerte incremento del número de fusiones, absorciones y tomas de participación mayoritaria intrasectoriales en el seno de la Europa comunitaria. Dicha evolución se justificaba por la próxima entrada en vigor del Mercado Unico Europeo, que incitaba a las empresas, mediante su europeización comercial, productiva, tecnológica y financiera, a posicionarse en los principales mercados nacionales para, por un lado, competir en igualdad de condiciones con las compañías domésticas y, por otro, establecer una internalización entre los distintos miembros del grupo empresarial a fin de explotar todas las oportunidades y ventajas inherentes a la gran dimensión.

Durante el último ejercicio, se observa una brusca caída generalizada del número de operaciones de concentración horizontal. Este punto de inflexión se debe interpretar como la vuelta a la normalidad una vez realizadas las inversiones que han permitido adaptar las estructuras empresariales a la nueva extensión del mercado.

Una política de concentración horizontal se suele desarrollar cuando la empresa concede una prioridad al mercado. Ante un incremento de la demanda potencial, la compañía no dudará en aumentar su capacidad vía crecimiento externo adquiriendo o asociándose con otro u otros competidores. En una primera etapa, se tratará de aprovechar el tirón del mercado para vender la mayor cantidad de productos, suponiendo que a mayores cifras de ventas mayores beneficios. Sin embargo, muy pronto, en una segunda etapa, la empresa irá percibiendo problemas de integración y desajustes en el engarce de los activos materiales y humanos sumados, y comprobará que tanto las economías de escala como las sinergias positivas no se expresan de una manera automática. Es entonces, en una tercera etapa, que al controlar la cuota de mercado proyectada la empresa se esforzará en reestructurar sus instalaciones y armonizar los valores culturales de las entidades agrupadas. En esta última etapa, se aplicará en mejorar la gestión interna para que su ventaja tamaño se vea reforzada por una ventaja coste. En realidad, las tres etapas mencionadas se desarrollarán de forma casi simultánea para evitar que el proceso de concentración termine por ser contraproducente al generar muchos más costes que beneficios.

Concentración vertical

En término general, una empresa optará por una concentración vertical cuando no le haya sido posible controlar la compraventa de sus inputs y outputs y dominar el mercado mediante acuerdos contractuales que no exigen importantes esfuerzos financieros, como por ejemplo los acuerdos de subcontrata, la distribución exclusiva o la franquicia. También podría recurrir a la concentración vertical cuando estas últimas soluciones no le inspiren una total confianza, bien porque opina que no domina suficientemente la actividad encomendada, bien porque considera que lo puede hacer mejor que la empresa de la que dependía.

La legislación antitrust norteamericana también actuó en contra de los procesos de concentración vertical a través de las disposiciones contenidas en la Clayton Act (1914). La Sección 7 de dicha ley prohibía las fusiones verticales y conglomerales cuyos efectos podían restringir la competencia de manera sustancial. Esta legislación tendía, más que a salvaguardar la competencia, a defender y garantizar la protección de los competidores. En este sentido, desde 1957, el caso Du Pont de Nemours-General Motors ha creado jurisprudencia ya que la Corte Suprema estableció que la adquisición del 23 por 100 del capital de General Motors por parte de Du Pont de Nemours constituía una infracción al Artículo 7 de la Ley Clayton. Según los tribunales, la participación accionarial de Du Pont de Nemours producía efectos manifiestamente anticoncurrenciales porque la empresa Du Pont de Nemours se hacía con una posición dominante de cara al abastecimiento a General Motors de tejidos para las tapicerías utilizadas en los interiores de los vehículos y de pintura. Esta posición dominante no procedía de la posesión por parte de Du Pont de Nemours de una ventaja competitiva sino del control financiero que ahora ejercía la compañía Du Pont de Nemours en la empresa de vehículos.

La legislación antitrust, así como la Administración norteamericana, han estimado que era más necesario conservar y salvaguardar unas estructuras de mercado competitivas que dejar que se expresasen los beneficios de un crecimiento externo. Aunque este planteamiento cambió sensiblemente en los últimos años, es de destacar que dicha actitud se opone a la de la mayoría de países europeos y a la legislación comunitaria, que intenta no obstaculizar e1 procesos de crecimiento externo implantando un reglamento bastante tolerante en materia de fusiones -absorciones (Reglamento 4064/89 de 21 de diciembre de 1989) que hace referencia a tres criterios de dimensión para controlar las operaciones de concentración: la dimensión mundial (el límite es que la cifra de ventas mundiales de las empresas concernidas en el proceso de concentración sea de 5.000 euros; en el caso de los bancos y compañías de seguro, el límite se fija en el 10 por 100 de los activos totales.), la dimensión europea (el limite el que las cifras de ventas de al menos dos de las empresas involucradas alcance 250 millones de euros) y la dimensión nacional (no se necesita autorización de 1ª Comisión de la Comunidad Europea si cada empresa realiza los dos tercios de su cifra de ventas en un solo país miembro).

Las operaciones verticales encierran una serie de ventajas muy concretas:

•La realización de economías técnicas de producción producidas por una más eficaz coordinación y racionalización de las tareas.

•La obtención de ganancias debido a las mejoras logísticas.

•Los costes de transacción entre las empresas del grupo permiten generar ahorros.

•Los directivos tienen un acceso más fácil a las informaciones locali­zadas en todo el proceso integrado y se mejora la comunicación interna.

•Se eliminan los riesgos derivados de una situación de dependencia respecto a los proveedores y clientes.

La competencia también se verá muy perjudicada por la concentración vertical, ya que las condiciones de oferta variarán en función de las relaciones de dependencia existentes entre las fuerzas que participan en la elaboración del producto.

Estos impactos tienden a reducir la competencia, pero tampoco son sistemáticos porque la integración vertical no constituye una empresa fácil y debe soslayar determinadas trabas productivas y organizativas

Si la política de concentración horizontal tiene como primer objetivo modificar la estructura del mercado, la concentración vertical, por el incide más directamente en los costes aunque una y otra estrategia persigan una misma finalidad: hacer compatible el crecimiento con la rentabilidad.

La integración vertical supone, para la empresa, un mayor riesgo que la horizontal porque se trata, en definitiva, de emprender una estrategia de diversificación, es decir, entrar en un nuevo negocio, que aunque le sea familiar por las anteriores relaciones económicas que ha mantenido con él en el pasado, ignora gran parte de sus particularidades y no posee la experiencia y competencias tecnológicas requeridas. Al hablar de concentración vertical se puede distinguir entre integración hacia atrás y hacia adelante o, en otras palabras, entre integración dirigida hacia las fuentes de aprovisionamiento o la obtención de productos de consumo intermedios e integración encaminada hacia la venta y distribución de productos acabados. Analizando una y otra dirección, se comprueba que no comportan los mismos riesgos.

Las implicaciones de la concentración vertical en la libre competencia se materializan en los siguientes rasgos característicos:

•Cuando en un mercado compiten una empresa integrada verticalmente y otras independientes que deben aprovisionarse, al menos en parte, en la empresa integrada, esta última podrá utilizar su capacidad excedente para colocar en una situación de precariedad a las empresas independientes en un momento de compresión de la demanda.

•En este mismo contexto, la empresa integrada verticalmente puede, con el control de la oferta, adoptar unas conductas discriminatorias de forma que su poder sobre los precios de las materias o productos semielaborados le de la posibilidad de fijar distintos baremos de precios a las empresas clientes independientes.

•La concentración exige una gran cantidad de recursos financieros que actúan como barrera de entrada para las demás empresas interesadas en introducirse en la industria.

•Cuando se lleva a cabo una concentración vertical desaparecen determinados mercados en los cuales participaban las empresas que han dejado de ser independientes para integrarse en el grupo (caso de Du Pont de Nemour-General Motors).

Los principales problemas asociados a la concentración vertical son:

•Es necesario acumular y asimilar una multitud de conocimientos técnicos para gestionar con eficacia y economicidad el conjunto de actividades interrelacionadas.

•El grupo integrado presenta una mayor exposición a las fluctuaciones económicas cíclicas porque dispone de una menor capacidad de adaptación. La abundancia de recursos y el gigantismo de las instalaciones no son factores de flexibilidad.

•A veces la concentración vertical no permite optimizar la tecnología o el rendimiento de las capacidades incorporadas porque los medios disponibles no son los más eficientes por carecer de flexibilidad, por encontrarse muy dispersos y por ser insuficientemente especializados.

Efectivamente, en el primer caso, cuando una empresa se íntegra hacia atrás, el riesgo tiende a ser más reducido porque se conoce el mercado final que va destinado el producto. Un buen conocimiento de los gustos de le usuarios permitirá definir exactamente sus necesidades y no cometer grave errores a la hora de concebir el bien. Un ejemplo muy ilustrativo en este sentido es el Corte Inglés. Al saber abordar el mercado de consumo, el grupo español encontrará todas las facilidades para distribuir los bienes y servicio que previamente habrá fabricado, en gran medida, en sus propias empresas unidades de producción. Dicha empresa, en contacto directo con los consumidores, estará entonces siempre preparada para explotar las oportunidades que va desvelando el mercado.

En cuanto al segundo modelo de integración vertical que se expresa desde atrás hacia adelante, la dificultad de éxito es mayor porque no basta con hacer bien las cosas; es necesario, además, controlar unos canales de distribución, poseer buena imagen de marca, saber captar las necesidades de la demanda y tener experiencia.

En otras ocasiones, las empresas optan por una integración vertical para buscar el complemento lógico e indispensable a uno o varios de sus productos e imponer más fácilmente la necesidad de los mismos a su mercado de referencia. A este respecto, citemos el caso del Compact Disc Interactivo (CDI) desarrollado por Sony en colaboración con Philips. La empresa japonesa concibió un nuevo sistema de información vacío de contenido ya que disponía del hardware o soporte pero no del software capaz de rentabilizar de una forma óptima el nuevo producto. En estas condiciones, la innovación de Sony no conseguía por sí sola satisfacer las necesidades informativas de los clientes potenciales. Para no depender de las compañías que controlaban las bases de datos de interés, Sony compró la mayor discográfica del mundo la CBS y las cinematográficas Columbia Pictures y Guber Peters. Con estas adquisiciones, Sony se apoderaba del software audiovisual que le permitía reforzar y hacer operativo su margen de maniobra al controlar las fuentes de información. Este ejemplo de concentración vertical no restringirá directamente la competencia porque no actúa sobre la comercialización del producto acabado pero si incrementa el poder de negociación de la empresa Sony, que disponía de un producto que no se podía vender sin la incorporación de un input fundamental.

Crecimiento y competitividad

En materia de economía, como en muchas otras disciplinas, no conviene ser demasiado categórico y afirmar tajantemente que los elementos producen siempre los mismos efectos y obedecen a unos Planteamientos similares porque, entre otras cosas, el contexto nunca es exactamente idéntico y los objetivos varían en función de los condicionantes internos y externos vigentes, En este sentido, los procesos de concentración pueden, a través de las ventajas que llevan asociadas, reforzar el nivel de competitividad de las empresas concernidas, pero, en otras ocasiones, las empresas recurren al crecimiento externo no para incrementar directamente su eficiencia, sino para aumentar su capacidad de control que será fuente de poder y no de competitividad. Sin embargo, al no lograr una mejora de su competitividad mediante los procesos de concentración acometidos, les será muy difícil conservar su posicionamiento privilegiado y quedarse al abrigo de las ofensivas llevadas a cabo por la competencia que, en situación de inferioridad económica, no intentará entrar en un cuerpo a cuerpo con el grupo de reciente creación y optara, preferentemente, por atacarlo por el lado de la tecnología, calidad \ flexibilidad.

En estas condiciones, es legitimo pensar que las empresas embarcadas en un proceso de concentración no olvidan la competitividad y el hecho de que su objetivo estratégico debe ir impregnado de excelencia para intentar superar sus anteriores resultados. En definitiva, la pregunta que subyace en un planteamiento como este es si conviene afirmar que, hoy por hoy, la mejora de la competitividad y rentabilidad sólo se consigue a través de operaciones de concentración o si, por el contrario, la simbiosis empresarial no implica sistemáticamente la consecución de mejores índices de competitividad. A una pregunta tan general como ésta es imposible contestar de manera categórica, ya que admite varias respuestas en función del sector al que estamos refiriéndonos de las estructuras de mercado existentes y de las conductas elegidas por las empresas competidoras.

Las concentraciones suelen producirse entre empresas de cierta envergadura suficientemente saneadas o con buenas perspectivas de expansión para integrar sin grandes complicaciones organizativas las nuevas capacidades disponibles. Es probable que dichas empresas no se sientan apremiadas por la necesidad vital de generar beneficios de inmediato o a corto plazo y que mediante las operaciones de crecimiento externo sólo se plantearán, de momento, crear una unidad de decisión autónoma. Tal evolución desembocará en un crecimiento desigual entre las distintas compañías. Así tendremos, por una parte, empresas potentes y dinámicas que habrán sabido encauzar su desarrollo y, por otra, compañías más débiles y vulnerables que se habrán quedado en hibernación.

En realidad, las empresas no pueden, bajo ningún concepto, dejar de crecer de modo interno o externo, siempre que vaya asociada al crecimiento la constante mejora de sus niveles de rendimiento o de ejecución.. Es decir, que el crecimiento de una cuota de mercado o el mantenimiento de una cuota privilegiada por parte de una empresa líder no conducen más que al fracaso a medio o a largo plazo al no conseguir de forma paralela una estructura de costes mas eficiente o una mejora generalizada de los logros y resultados industriales. Si el crecimiento no Se traduce por un aumento de la rentabilidad, se dará una incompatibilidad entre los objetivos de crecimiento y maximización de los beneficios, ya que las empresas habrán gastado su excedente potencial en la financiación de su expansión. Para que el crecimiento garantice el futuro desarrollo de la empresa es indispensable que permita generar beneficios dedicados a nuevas inversiones que más adelante favorecerán la realización de un nuevo plan de expansión. Por consiguiente, crecimiento y rentabilidad no deben considerarse objetivos contradictorios - ambas metas son complementarias - , siendo el crecimiento la estrategia que posibilita la creación de unas estructuras idóneas para la maximización de los beneficios.

La innovación

La generalización de la investigación tecnológica, por su propia mecánica, crea nuevas condiciones competitivas que afectan directamente al desarrollo de las empresas. Dicha generalización intensifica la concurrencia tecnológica e implica que los productos queden rápidamente anticuados por la constante comercialización de nuevos bienes sustitutivos. El problema al que se enfrentan entonces las entidades es al de la financiación de proyectos que necesitan presupuestos cada vez más altos para fabricar productos cuya esperanza de vida va a ser, presumiblemente, corta. El problema puede llegar a convertirse en un elemento de importancia vital cuando las empresas no dispongan del tiempo suficiente para rentabilizar su inversión o, al menos, recuperar el dinero invertido. Ante esta disyuntiva poco alentadora, debido al nivel de riesgo asociado a proyectos de investigación que desemboquen en una innovación fácilmente imitable y mejorable, las compañías adoptan conductas estratégicas y crean estructuras productivas y organizativas encaminadas a contener la actitud económicamente agresiva de entidades pioneras o con poder de mercado.

La aversión por el riesgo incita a las empresas a elegir opciones estratégicas integradoras y asociativas. Uniendo sus fuerzas competitivas y, en este caso, sus conocimientos y experiencias tecnológicas, las entidades pretenden obtener sinergias positivas y controlar el desarrollo tecnológico que se lleva a cabo en su sector de actividad. Las modalidades estratégicas que las empresas van eligiendo son planteamientos flexibles que en una primera etapa no alterarán sus estructuras productivas. En este sentido, se crean redes de cooperación tecnológica que se configuran principalmente a través de alianzas fundamentadas en operaciones de joint-venture y que consisten en asociaciones parciales de duración temporal.

Estos acuerdos de colaboración sirven para canalizar e imbricar las distintas contribuciones tecnológicas con el propósito de hallar innovaciones que constituirán el eje estratégico de las empresas implicadas en el proceso de alianza.

Las coaliciones empresariales convierten a los competidores potenciales en aliados, generando conjuntamente unas ventajas estratégicas decisivas. Si todos los participes hacen un uso similar de las innovaciones conseguidas, las estrategias diseñadas irán encaminadas a proteger el monopolio tecnológico resultante de las investigaciones comunes.

Las estrategias en cuestión favorecerán la instrumentación de prácticas colusivas que derivarán en la implantación de barreras de entrada.

En determinadas ocasiones, cuando el objetivo de las alianzas consista en poner a punto alguna innovación genérica, las empresas podrán elaborar estrategias muy distintas para sectores o industrias dispares en función de la aplicación que se dé a la innovación. Es preciso señalar y recordar el carácter transversal de las innovaciones genéricas o básicas, es decir, que las fronteras de los mercados y sectores se cruzan sin ningún tipo de obstáculo, ya que las innovaciones tienen múltiples aplicaciones (la electricidad, el láser, los componentes electrónicos, el diseño, la óptica, el corcho, etc.).

En lo relativo a la vertiente estructural de la tecnología, que sucede a planteamientos estratégicos basados en el desarrollo de una eficiente infraestructura de investigación, conviene hacer una distinción entre las innovaciones radicales y graduales dado que los impactos estructurales de unas y las otras son notablemente diferentes

La innovación gradual o de mejora perfecciona un proceso o producto ya existente y no modifica necesariamente las estructuras productivas u organizativas de la empresa.

El objetivo que prevalece es el de incrementar, tanto cuantitativa como cualitativamente, las prestaciones de los procesos instalados con anterioridad o de los productos en cartera.

Por el contrario, las innovaciones de proceso de tipo radical incitan a las compañías a emprender importantes planes de reconversión que tendrán incidencias en las variables productivas. En cuanto a las innovaciones revolucionarias de producto, éstas promoverán los cambios que reclamen las exigencias competitivas asociadas al nuevo bien o servicio. Si la innovación permite completar una gama de productos, las modificaciones o reajustes estructurales serán menores, pero si se trata de una diversificación de producto en toda regla que conduzca a la empresa a entrar en un nuevo sector, el esfuerzo de reestructuración y adaptación será drástico, teniendo en cuenta que los riesgos inherentes a una diversificación total motivada por una innovación radical son los siguientes:

•La empresa se introduce en un sector para ella desconocido.

•La empresa debe contar con una capacidad que le permita mantenerse con idéntica eficiencia y eficacia en todos sus mercados.

•La diversificación suele debilitar las posiciones competitivas de la empresa (dispersión de las orientaciones estratégicas).

•A medida que la empresa se aleja de sus competencias y experiencias tradicionales, mayores son los riesgos de fracaso.

Evidentemente, los riesgos económicos son más importantes al optar por una diversificación inducida por una innovación propia que al inclinarse por una diversificación ocasionada por el reforzamiento horizontal o vertical de una actividad. En el primer caso, la política de diversificación se realizará mediante un crecimiento interno que implicará la creación de nuevas capacidades por parte de la empresa innovadora, mientras que, en el segundo caso, la estrategia se efectuará, lógicamente, por crecimiento externo adquiriendo o fusionándose con empresas ya establecidas en los sectores objeto de atención e interés.

El imperativo tecnológico

La dinamicidad y los procesos de globalización que caracterizan el entorno económico actual obligan a las empresas a visualizar la función tecnológica ya no como una alternativa o posibilidad competitiva sino como un imperativo que asegure su continuidad. La necesidad apremiante de innovar conduce a las organizaciones a adoptar determinadas medidas y a implantar unas políticas que pasamos a comentar.

La gestión de los recursos tecnológicos

RAYES, R., y ALBERNATHY, W. (1981), en un articulo que recibió el premio McKinsey, defendían la tesis según la cual la preponderancia concedida a la gestión comercial y a la gestión financiera explicaba en gran medida el declive relativo de la industria estadounidense.

Con esta nefasta actitud se privilegiaban los resultados financieros inmediatos en detrimento de una rentabilidad a más largo plazo y más duradera, garantizada por una adecuada política de innovación. Por consiguiente, es de importancia vital administrar eficazmente los recursos humanos, procesos, conocimientos, patentes, experiencia y otros sistemas de información, componentes todos ellos del patrimonio más valioso de las empresas. Es necesario a este respecto que se asimile la gestión de los recursos tecnológicos a la de un patrimonio, implicando a su vez el desarrollo de las funciones básicas que exponemos a continuación:

,

•Optimizar la utilización de los recursos disponibles buscando la solución y combinación de los factores de producción más favorables.

•Enriquecer permanentemente el patrimonio tecnológico de la empresa adquiriendo patentes e impulsando la investigación propia.

•Salvaguardar y proteger el patrimonio de la empresa patentando las creaciones y actualizando constantemente los conocimientos propios de forma que los competidores encuentren mayores dificultades a la hora de querer dar alcance al líder tecnológico.

•Inventariar los recursos tecnológicos de la empresa incluidas las sugerencias propuestas por la plantilla, con el fin de conocer en cada momento el potencial innovador de la organización.

•Evaluar la capacidad investigadora e innovadora de la empresa detectando sus fuerzas y debilidades respecto a la situación de los competidores.

•Vigilar la evolución tecnológica seguida por los competidores directos e indirectos procedentes de otras industrias o áreas geográficas.

La relativa ignorancia que tienen las empresas acerca de su capital tecnológico proviene del propio nivel de integración de éste, el cual, se encarna en las competencias del propio individuo y de los equipos de trabajo, tendiendo a confundirse con el capital humano de la organización. Capital humano que, por otra parte, no es nada fácil evaluar cualitativamente por la escasa atención que se ha prestado, hasta la fecha al desarrollo y estímulo de la creatividad.

Si efectuar el inventario del patrimonio tecnológico parece una tarea simple es, sin embargo, sorprendente comprobar hasta qué punto numerosas compañías desconocen con precisión el límite de sus competencias tecnológicas. Este desconocimiento contrasta con el exhaustivo control que tienen aquéllas de su patrimonio material, desde el momento en que resulta mucho más fácil inventariar bienes tangibles que intangibles como las ideas, la experiencia, los conocimientos, etc. A pesar de ello, todas las empresas, sin excepción, poseen un patrimonio tecnológico. Su inventario desvelará, por una parte, el stock de conocimientos y competencias que posee la compañía y, por otra, el grado de aprovechamiento alcanzado en los mercados.

Un patrimonio tecnológico gestionado con rigor refuerza las ventajas competitivas de la empresa. El necesario enriquecimiento de este patrimonio no se reduce exclusivamente a una cuestión financiera materializada en la inversión en tecnología propia (gastos en I + D) y ajena (adquisición de licencias y patentes, contratación de asistencia técnica), pues la implantación de una cultura innovadora que estimule el pensamiento creativo favorecerá la generación de ideas y, posteriormente, la realización de innovaciones.

La tecnocultura

La cultura contiene tres aspectos fundamentales el tecnológico, el sociológico y el ideológico. El tecnológico está relacionado con herramientas, materiales, técnica y máquina. El aspecto sociológico comprende las relaciones entre los hombres. El aspecto ideológico incluye creencias, rituales, arte, ética, prácticas religiosas y mitos. Sin embargo, con el desarrollo de la cultura corporativa, el término «cultura» ha adquirido connotaciones más limitadas, reduciéndose a la siguiente «En un sentido organizativo son historias, mitos y leyendas que expresan los valores compartidos de la organización empresarial.» Podemos constatar que dicha propuesta ya aceptada por todos se centra en lo sociológico e ideológico eclipsando lo tecnológico. De ahí que sintamos la necesidad de incidir en un modelo de cultura centrado en el aspecto tecnológico

En entornos inestables, las organizaciones intentan alcanzar un elevado grado de flexibilidad para adaptarse rápidamente a las modificaciones que intervienen en los espacios competitivos. La agilidad requerida se logra con una cierta propensión al cambio, facilitada por la implantación de una tecnocultura o cultura innovadora..

Rasgos específicos de compañías que han conseguido implantar en su seno una cultura innovadora:

•Se fomenta una mentalidad abierta.

•Se introduce un cambio en la escala de valores. Nueva cultura.

•Se exige creencia, confianza y compromiso. Estructuras organizativas flexibles.

•Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos. Combinar las ideas y las operaciones.

•Se reclama el esfuerzo de todas las personas de la organización.

•Se fomenta la receptividad y la adaptación al cambio.

•Se impulsa la innovación a través de líderes auto y heteroexigentes.

•Se requiere concreción y especificación de objetivos cuantificables.

•Se intenta comprender la evolución del entorno y del negocio en el que se ubica la empresa.

•Se analiza la competencia y la empresa se autoestimula en relación a ella.

•Se innova en función de las necesidades del mercado y más adelante se pretende derribar las barreras de la segmentación para impulsar el negocio.

•Se incorpora una gran dosis de realismo.

•Se insiste sobre «lo obvio» y se educa al cliente.

•Se apuesta por un permanente estado de alerta que vigila el comportamiento de los competidores.

•Se planifica y se organizan los recursos necesarios.

Es posible enfocar y aprehender la cultura innovadora de una forma más simple y sintética destacando los cuatro elementos siguientes:

•La dirección de la empresa asume riesgos inherentes a cualquier proyecto de investigación sin contemplar medidas sancionadoras en caso de fracaso, por lo complicado que resulta acertar en materia de innovación, pero sí estableciendo sistemas de recompensa en caso de éxito por las implicaciones competitivas derivadas.

•El estilo de dirección elegido concede un amplio margen de actuación y participación a todos los miembros de la organización para facilitar la captación de ideas y favorecer la cooperación interfuncional o multidisciplinar interna creando puestos de enlace y redes de comunicación en una estructura organizativa flexible.

•Se incentiva la creatividad para imaginar nuevas líneas de actuación que permitan convertir, de manera original, una o varias ideas en innovaciones. Son múltiples los métodos utilizados por las empresas para recabar y seleccionar sugerencias propuestas dentro y fuera de la misma. Entre los más usuales y eficaces resaltemos el análisis de valor, que consiste en introducir mejoras funcionales suscitadas por los trabajadores sin incrementar los costes, los círculos de creatividad que facilitan la expresión del ingenio humano y la eficacia de los bienes y servicios comercializados.

•Se evita que la responsabilidad de un proyecto de investigación recaiga sobre una sola persona. En el momento que la alta dirección de una empresa ahoga por la autogestión en materia de investigación y fomenta el progreso técnico, todos los experimentos tienen que llevarse a cabo bajo los buenos auspicios de la misma.

Toda exigencia de cambio puede, al menos a priori, enfrentarse a actitudes de rechazo debido a los esfuerzos de adaptación que se reclama a los usuarios. Para evitar, o al menos apaciguar, tales reacciones es conveniente adoptar e incidir en la definición de una cultura innovadora que familiarice a las personas con el cambio. La instauración de la tecnocultura pasa indudablemente por una toma de consciencia del conjunto de los partícipes de la empresa, quienes aprenderán a vivir con el cambio y a ejercitar su creatividad para que la empresa se convierta en pionera o sepa reaccionar inmediatamente ante la ofensiva tecnológica de un competidor.

La vigilancia tecnológica

El 90 por 100 de los productos que se consumirán dentro de 10 años no existen en la actualidad o sólo se encuentran en estado de ideas o proyectos (en las empresas más eficientes orientadas al mercado, la cartera de productos no suele presentar artículos con una edad superior a los tres o cuatro años). Además, la gran mayoría de estos productos se concebirá y verá la luz fuera de nuestras fronteras. Esta situación implica que las empresas domésticas deban extremar su vigilancia para no desaprovechar oportunidades que surjan al hilo de la evolución tecnológica. La información obtenida de la vigilancia ejercida constituye un input estratégico fundamental ya que las tecnologías se difunden a una velocidad frenética y una desinformación puede anular automáticamente anteriores ventajas competitivas.

En definitiva, las empresas ya no se pueden permitir el lujo de dar la espalda a la investigación tecnológica y atribuirle un papel secundario. En las condiciones competitivas actuales, el dominio de una tecnología constituye un elemento diferenciador de primera magnitud que conviene explotar dándole un valor estratégico esencial. Como lo analizaremos más adelante, numerosas estrategias empresariales se sustentan en el desarrollo de proyectos de investi­gación o en la adquisición de nuevas competencias y capacidades, asignándose como objetivos, en ambos casos, el dominar una tecnología con efecto multi­plicador e irradiante que amplíe las ventajas competitivas y las expectativas de expansión de la empresa.

Formas de alianzas

Ahora se analizarán las distintas modalidades de alianza. No se concebe la fusión por absorción como alianza pura por constituir un proceso de integración global que no tiene como finalidad compartir esfuerzos o recursos en beneficio de los socios, sino tomar el control de una empresa para explotar a su conveniencia y para su propio interés los puntos fuertes de la misma. Sin embargo, sí contemplaremos el estudio de las operaciones de fusión parcial ya que el proceso de integración desencadenado es de menor envergadura y puede ser la resultante a la fase final de una alianza inicial.

Las fusiones parciales

Hoy en día, tras un periodo durante el cual han proliferado las fusiones, este método de crecimiento parece haber caído en desgracia, al menos temporalmente. La brusca reducción de las operaciones de fusión se imputa al escaso éxito que han obtenido. A este respecto, según unas estimaciones de los principales expertos, se presume que el índice de fracaso de los procesos de concentración vía fusión roza el 60 por 100. Los factores explicativos de tan elevado índice, teniendo en cuenta las expectativas creadas y los resultados obtenidos, son, a mi entender, los siguientes:

•La rigidez estructural que provocan.

•La ausencia de una estrategia que desarrolle los objetivos o planteamientos estratégicos.

•Los problemas de integración originados.

•Una errónea evaluación de los riesgos.

•El alejamiento respecto al negocio originario.

En cuanto a la rigidez estructural, ésta se manifiesta en el momento en que se intenta integrar y racionalizar el funcionamiento de los activos concentrados. Los problemas se derivan de la localización geográfica de las plantas afectadas por la fusión, de las capacidades de producción instaladas por cada partícipe, pudiendo suponer importantes cuellos de botella, de las tecnologías utilizadas en cada caso y de las necesidades de los clientes respectivos. La carencia de flexibilidad alarga y encarece los procesos de adaptación y retrasa la operatividad de las nuevas capacidades que no podrán alcanzar su mayor rendimiento hasta que se eliminen las trabas estructurales.

Con respecto a la ausencia de una estrategia que desarrolle los objetivos o planteamientos, señalemos que crecer por crecer o crecer por inercia no tiene ningún sentido y que al sumar capacidades que no encierran un valor estratégico se entorpece el desarrollo de la empresa. Cuando se crece al margen de la eficacia y de la eficiencia se hipoteca el futuro de cualquier entidad por muy grande que sea su influencia.

Al citar los problemas de integración hay que subrayar las actitudes de rechazo o de insatisfacción que sienten las personas sometidas a un proceso de fusión. La concentración empresarial implica la integración de dos culturas con sistemas de valores probablemente distintos que dictarán sendas no de comportamiento. Además, es posible que el proceso de fusión genere ambigüedad de funciones entre los empleados, ya que se habrá producido modificación en la definición de los puestos de trabajo y en la denominación de las funciones. Esta heterogeneidad suele dar lugar a un periodo de imbricación y unificación. Mientras tanto las entidades deberán asumir una ineficacia que podrá llegar a percibir el cliente. Si este último tiene la de que recibe por parte de la nueva empresa un servicio inferior al que ofrecía cada compañía por separado antes de la fusión, la imagen de la empresa recientemente creada se verá seriamente perjudicada y su recuperación supondrá la realización de importantes esfuerzos económicos.

A veces, un desconocimiento del sector en el que quiere entrar la empresa un deficiente análisis de competidores, una inadecuada interpretación de la evolución del cambio tecnológico, una desconsideración hacia posibles productos sustitutivos o una estimación exagerada de las capacidades del socio pueden conducir a la empresa a una errónea evaluación de los riesgos asociados a la operación de fusión.

Si últimamente las estrategias de especialización van suplantando a las de diversificación total es, sencillamente, porque las empresas han comprobado que deben asumir un mayor riesgo a medida que se alejan de su negocio originario. Aunque la fusión constituya una modalidad estratégica idónea en caso de diversificación, es imprescindible pasar por un aprendizaje que determinará, en función de la facultad de aclimatación de las compañías, el nivel de riesgo del proceso de concentración.

Por otro lado, el éxito de una fusión y adquisición descansa sobre tres pilares: el ajuste financiero, el ajuste empresarial y el ajuste organizativo que incluye, el ajuste social. El ajuste financiero se refiere al precio y las condiciones de pago que presenta la operación de crecimiento externo. El ajuste será óptimo cuando la actuación financiera de las empresas satisfaga plenamente las expectativas de los accionistas y directivos responsables de la estrategia. El ajuste empresarial consiste en obtener sinergias positivas, mejorar la posición estratégica de las empresas y reforzar sus ventajas competitivas en su sector de actividad. Por su parte, el ajuste organizativo debe intentar resolver las siguientes cuestiones: el diseño de las estructuras organizativas, el desarrollo de procesos importantes y sistemas operativos, la gestión y dirección de los recursos humanos, que en muchos casos exige determinado ajuste social, o de las plantillas, y la transmisión de la cultura y subculturas empresariales.

Por regla general, las fusiones son más numerosas en sectores maduros, ya que en éstos la competencia se suele realizar a través de los costes y es indispensable, por consiguiente, obtener economías de escala para alcanzar la masa crítica. Pero, también algunas empresas recurren a la fusión parcial cuando piensan llevar a cabo una progresiva desinversión en la actividad objeto de concentración. Al darse esta situación, dichas sociedades buscan como socio a un competidor muy bien posicionado con la firme intención, no revelada, de cederle a medio plazo sus activos. Este procedimiento táctico permite a la empresa en reestructuración, por una parte, retirarse de la actividad tradicional sin crear traumas sociales y, por otra, utilizar el periodo transitorio para detectar nuevas oportunidades de mercado vía diversificación. En relación a la otra empresa, ésta habrá transformado una fusión inicial en una absorción con el propósito de reforzar su liderazgo o de generar un mayor cash flow.

Las joint-ventures

El término joint-venture se puede acuñar a distintos tipos de relaciones empresariales, yendo desde el simple acuerdo hasta la fusión. No obstante, por lo general, se suele entender por joint-venture o sociedad mixta el desarrollo de una actividad empresarial de forma conjunta y a priori de manera temporal entre socios que comparten el capital. Los motivos fundamentales por los que determinadas compañías deciden crear una sociedad mixta son:

•La transferencia de tecnología o el desarrollo en común de un nuevo proceso o producto.

•Soslayar los contingentes y otras restricciones a las importaciones.

•Aunar esfuerzos y competencias para alcanzar unos logros que no podrían obtener de forma separada.

•Compartir costes y riesgos.

•Adquirir recursos que no están disponibles en el mercado.

Esta fórmula, que consiste en crear empresas mixtas, permite a cada uno de los partícipes aprender del otro y mejorar de esta forma sus competencias respectivas. La diferencia existente entre una joint-venture y cualquier otra clase de acuerdo reside en la libertad de maniobra que acompaña a la dirección de la empresa mixta. Una vez creada la nueva compañía, la dirección tendrá 1a responsabilidad de hacer triunfar ese proyecto de empresa sin que predomine unos intereses específicos de uno de los accionistas.

Indudablemente, hoy en día el objetivo de la gran mayoría de las joint ventures se fija en el desarrollo de innovaciones tecnológicas con elevado riesgos. Sin embargo, los objetivos perseguidos por cada uno de los Socios, en lo que se refiere a la utilización de los resultados obtenidos a través de la joint-venture, pueden o no coincidir. En este sentido, si los partícipes hacen el mismo uso de la innovación planteada al elaborar su estrategia competitiva aparecerán, necesariamente, prácticas colusivas y barreras de entrada con el fin de proteger su monopolio o ventaja tecnológica. Pero si por el contrario, de lo que se trata a través de la joint-venture es de hallar una tecnología radical de uso múltiple, las empresas podrán acometer estrategias muy distintas en diferentes sectores partiendo de la aplicación elegida por cada una de ella. Sobre esta última concepción estratégica se fundamentan los modelos de valorización tecnológica cuya más conocida representación es la del árbol

La modalidad de joint-venture viene a ser la forma más habitual de cooperación y la que mayores probabilidades de éxito presenta al estar preestablecida la contribución esperada de cada Socio y las obligaciones que ha contraído cada uno de ellos, de una manera clan y desde un principio. En regla general las joint-venture tienen como objetivo el desarrollo de una actividad precompetitiva (proyecto de I + D, por ejemplo), la ejecución de una función primaria de la cadena de valor o la entrada en un nuevo mercado geográfico

11.- ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y BIENESTAR SOCIAL

Estrategias competitivas

Las barreras de entrada

El economista americano J. BAIN (1956) ha sido el primero en estudiar las condiciones de entrada en los sectores y en afirmar que la introducción de una empresa en una rama de actividad es fácil cuando:

•Las empresas establecidas no poseen una ventaja absoluta y duradera con respecto a los entrantes aparecidos tras la creación de una entidad, la incursión de nuevos competidores provenientes de otras industrias o de países en desarrollo.

•Las empresas establecidas no están en condición de incrementar permanentemente sus precios y beneficios sin que este hecho atraiga a nuevos entrantes, ya que buena parte de las empresas emprenden una estrategia de diversificación o se crean cuando existen buenas perspectivas de ganancias.

Partiendo de estas consideraciones, se pueden definir a las barreras de entrada como unas medidas que tratan de obstaculizar o, sencillamente, impedir la aparición de nuevos competidores en un sector concreto. Otros autores, como MUCCHIFLLI, J-L. (1992), prefieren asimilar las barreras de entrada al coste que debe superar una empresa para entrar en un sector o rama de actividad. En cualquier caso, una barrera de entrada exigirá que, tanto las empresas establecidas como las candidatas a introducirse en el sector, se esfuercen en ser más eficientes que las demás. Las primeras, para mantener su situación, emprenderán las acciones que consoliden y garanticen sus posibles rentas de monopolio, mientras que las segundas tendrán que franquear los logros de las instaladas llevando a cabo estrategias ofensivas y siendo pioneras en sus planteamientos competitivos.

Las empresas tienen a su disposición dos grandes estrategias competitivas: liderazgo en costes y diferenciación del producto (barreras de entrada).

- Liderazgo en los costes: la empresa intentará producir a un coste más bajo que los competidores mediante el desarrollo de tecnologías e inversiones que abaraten el proceso de producción y la explotación de las economías de gran tamaño.

Curva de experiencia: donde los costes son los más baratos; logra costes más bajos y pueden hacer mayor cuota en el mercado.

Diferenciación de producto: la empresa intentará crear una posición de mo­nopolio relativo, introduciendo una "imperfección" en el mercado al diferen­ciar el producto (la diferenciación de un producto en monopolio se hace a cambio de publicidad e innovación) La empresa obtiene una elasticidad de deman­da finita y obtendrá cierto poder de mercado.

En las actividades de I+D, un monopolista puede patentar una innovación antes que los competidores para impedir su entrada en el mercado, y después no hacer uso de la patente(barreras artificiales de entrada en el mercado) .La innovación de la empresa puede tener el objetivo de hacer aumentar los costes o perjudicar a las firmas rivales.

La gestión de la I+ D

La introducción de nuevos métodos de gestión y nuevos procesos, así como el lanzamiento de nuevos productos, se traducen en ventajas competitivas clave para las compañías enfrentadas a una concurrencia internacional. Es evidente que el progreso tecnológico no constituye un nuevo fenómeno, pero lo que caracteriza a la tecnología en la actualidad es su sistematización, su aceleración y su generalización Esta última se sistematiza debido a la importancia que ha ido adquiriendo, integrando y alineándose la investigación y desarrollo con las demás funciones de la empresa. La comunicación horizontal entre las funciones de marketing, producción e I+ D debe ser muy fluida y constante para que las innovaciones sean materialmente concebibles y satisfagan las necesidades de la demanda potencial. Igualmente, la comunicación vertical entre la dirección general y la dirección técnica debe ser directa y Prioritaria. FOSTER, R. (1987), ya señaló con reiteración que el director general tenía que involucrarse en la planificación tecnológica ya que es preciso que se implique a fondo en la Política de innovación para que se conciencie de los problemas y vicisitudes que jalonan el proceso tecnológico No obstante, esta clase de relaciones privilegiadas entre los distintos representantes de la alta dirección no se produce de manera natural y automática en todas las empresas. Siguiendo de nuevo a FOSTER y a su investigación, que toma como base empírica una muestra que agrupa las 400 mayores empresas americanas, se observa que sólo en una empresa de cada cinco analizadas se considera al director técnico como máximo directivo.

En una compañía modelo representativa de dicha muestra, el director técnico ocuparía, por orden de importancia, el décimo puesto cuando, por el contrario, en una empresa - tipo de origen japonés éste llegaría en tercera posición. Por otra parte, remitiéndose a una nueva fuente de información, el autor sostiene que el 80 por 100 de las empresas niponas califican al director técnico de consejero con influencia preponderante (MORCILLO, P., 1989).

Más recientemente, ROUSSEL, P.; SAAD, K., y ERICKSON, T. (1992) proponen clasificar a las empresas en función de la importancia que conceden a la investigación y desarrollo, detectando tres generaciones en la gestión empresarial de los recursos tecnológicos:

La primera generación de I+ D (enfoque intuitivo) es un vestigio de los años cincuenta y sesenta. Las compañías que se han quedado con este patrón no definen un marco estratégico aplicable a un amplio horizonte temporal, sino todo lo contrario. Su filosofía consiste en mantener apartado al responsable de I + D de toda decisión que concierne al futuro del negocio. Tanto es así que la elección de la función objetivo de la compañía es patrimonio exclusivo de la dirección general. En cuanto a la estructura organizativa de la empresa, se trata generalmente de organizaciones de tipo funcional, descartando los diseños matriciales, los cuales suelen favorecer la cooperación interdisciplinar interna. Los principios operativos de este primer modelo son los siguientes:

•La financiación de la I+ D constituye una partida más del presupuesto anual y se le asigna una cantidad residual.

•La asignación de recursos se realiza a discreción de I+ D, existiendo una débil o falta de comunicación entre los expertos funcionales de la empresa.

•La fijación de objetivos es un anatema para la división de I+ D, produciéndose una distinción muy clara entre los objetivos del negocio y los tecnológicos.

•Los resultados esperados no se establecen de manera precisa.

En relación a la segunda generación de gestión de I + D (enfoque sistemático), ésta aparece en organizaciones que han captado el interés estratégico de la tecnología, aunque sólo sea parcial, ya que únicamente se manifiesta a nivel de proyecto. La estructura interna de las empresas es más flexible y la comunica­ción más fluida. ROUSSEL, SAAD y ERICKSON califican a las relaciones dirección general I + D y empresa- I + D de tipo juez-abogado y cliente-proveedor, respectivamente. Los principios correspondientes a esta segunda generación de gestión de I+ D se presentan a continuación:

•La financiación de la I+ D se fija en función de las necesidades expresadas por los tecnólogos, asumiendo la dirección general los riesgos inherentes a los proyectos elegidos.

•Cada proyecto tiene sus propios objetivos acordes con los de la estrategia corporativa.

•Se procura evitar que la responsabilidad de un proyecto recaiga, exclusivamente, sobre la persona responsable de la innovación. En este sentido, se fomenta la participación de otros expertos funcionales para conseguir convertir lo que inicialmente era un proyecto individual en un proyecto empresarial.

•La dirección de la empresa, con la ayuda de la I+ D, prioriza los proyectos de innovación.

La tercera generación (enfoque estratégico) rompe con el aislamiento de la función de investigación y desarrollo La estrategia tecnológica es parte integrante y fundamental de la estrategia corporativa, existiendo una total colaboración y confianza mutua entre la dirección general y la división de I+ D. Esta última división de la empresa intenta compatibilizar sus dosis de creatividad con las exigencias de rentabilidad económica al comprender que la continuidad de la compañía dependerá, en gran parte, de las aplicaciones encontradas a las innovaciones concebidas. Las entidades que operan basándose sobre este modelo de gestión adoptan los siguientes principios de funcionamiento:

•Las políticas de asignación de recursos financieros son flexibles cuando la situación o la envergadura del proyecto lo requiere. Se conceden los fondos necesarios sin limitaciones, a priori estrictas.

•La empresa intenta, en cada caso, evaluar la importancia estratégica de la innovación planteada.

•Las prioridades tecnológicas se determinan de acuerdo con la composición de la cartera corporativa.

•Los resultados tecnológicos se estiman a la luz de los objetivos del negocio.

La evolución registrada en las distintas generaciones de gestión de I+ D permite comprobar cómo las empresas, a medida que han ido tomando conciencia del valor competitivo de la tecnología, han ido también acercando la función de I+ D a la dirección general que incorpora las competencias tecnológicas de la compañía a la planificación estratégica

En numerosas ocasiones, las empresas desaprovechan parte de sus posibilidades tecnológicas porque infravaloran y desconocen parte de sus propios recursos tecnológicos al carecer de vías de comunicación o dispositivos de enlace interjerárquicos. De ahí que sea de gran interés analizar el nivel jerárquico ocupado por el director o máximo responsable de la investigación y desarrollo para determinar la importancia prestada a la gestión de la innovación. En este sentido cabe afirmar, y así lo refrendan ROUSSEL, SAAD y ERICKSON, que cuanto más cerca se encuentre ese director técnico de la unidad central de decisión más se preocuparán en la empresa por la gestión de la tecnología.

Sin barreras de entrada, una empresa, por ejemplo, bancaria multiproducto sólo sería viable competitivamente si no existe un conjunto de empresas que pueda producir los mismos productos a un coste menor.

Existen dos estrategias concretas para asegurar una presencia en condiciones no desventajosas en los mercados internacionales de las empresas:

- La primera se basaría en la dimensión de la empresa y tratar de agotar las economías de escala y de alcance, intentando obtener poder de mercado mediante una política de ocupación exhaustiva de todos los segmentos del mercado.

- La segunda se basaría en la especialización en un segmento del mercado en el que la empresa tiene una ventaja comparativa.

Estas dos estrategias no agotan todas las posibilidades, puesto que existen ejemplos de empresas competitivas de ámbito internacional que siguen estrategias intermedias.

12.- POLITICA PUBLICA

Un primer argumento positivo de fomento de las grandes empresas se basa en la realización de economías de escala asociadas al tamaño, los incrementos en la eficiencia de las empresas pueden no redundar en beneficio del publico si se ven acompañados por un incremento de la concentración y del poder del mercado de los grandes grupos. Para algunos sectores la concentración está justificada.

La existencia de mecanismos de apoyo institucionales a empresas y sectores que tienen dificultades, es una cuestión del riesgo moral, es el caso en que una gran empresa va mal; el Estado se hace cargo del problema al no poder permitir que se hunda debido al efecto multiplicador negativo en la economía.

Las fusiones entre empresas pueden mejorar la eficiencia económica en el proceso de innovación al ayudar a paliar el problema de apropiabilidad de sus resultados, evitar la duplicación del esfuerzo en I+D.

En el caso de los acuerdos es preciso añadir un efecto positivo potencial: el incremento de competencia en el mercado del producto al aumentar el número de empresas que tienen acceso a la innovación. Capacidad de innovación: diferencia entre el precio y el coste es el coste marginal es muy elevado.

Los negativos: el posible reforzamiento del poder del monopolio en el mercado de producto. El posible interés estratégico que desde el punto de vista de un Estado puede tener el contar con empresas de gran tamaño y competitivas internacionalmente. Intentos de absorción de la concentración del poder económico que suponen las grandes empresas puede no ser deseable desde el punto de vista global, dada la correlación existente entre poder político y poder económico.

Hoy en día, la naturaleza del estado ha cambiado. En el pasado la actuación del Gobierno iba dirigida a proteger e impulsar la industria doméstica en un entorno nacional; sin embargo, actualmente, el estado español, por ejemplo, ha vinculado los destinos del país a los de una comunidad supranacional como la CE. Ante esta evolución, el estado debe definir una nueva estrategia industrial partiendo de la base que tiene que seguir desempeñando un papel relevante en el concierto industrial de las naciones, el cual, progresivamente, va tomando cuerpo.

En este sentido, es necesario que el estado replantee su política de intervención sustituyendo las acciones correctoras que responden a tomas de decisiones precipitadas de índole reactiva por iniciativas estratégicas más reflexivas y de mayor trascendencia de cara al futuro económico. Muchas intervenciones estatales han tenido lugar en momentos de crisis o para hacer frente a situaciones desesperadas que no admitían demoras: se trataba de actuar urgentemente para evitar la desaparición de una empresa para resolver un problema económico cuya envergadura y proporciones ponían en peligro la estabilidad social. Cuando, por el contrario, el estado pretendido intervenir con anticipación tomando la dirección de determinadas empresas con el fin de controlar los instrumentos y medios que necesitaba controlar su política industrial, los resultados conseguidos no han sido los esperados. En efecto, las nacionalizaciones se concibieron, en principio, estimular la inversión y reducir el desempleo, y es precisamente ahora que estado ha visto de forma consciente que tiene que deshacerse de buena de sus participaciones accionariales en las empresas públicas para reducir déficit presupuestario.

Dado que las anteriores modalidades de intervención directa, a través nacionalizaciones o toma de control por medio de paquetes de acciones significativos del capital de empresas importantes, no han dado los frutos esperados y que el espacio económico en el que evolucionan las empresa es cada vez más amplio y complejo, conviene no sólo cambiar las herramientas de política industrial sino también adoptar una nueva forma de abordar las cuestiones de Economía Industrial. De la misma manera que una empresa no puede desarrollarse sin tener muy bien definida una planificación estratégica que oriente y canalice sus actuaciones, un Estado no puede pretender fomentar la actividad empresarial y levantar el reto planteado por la economía mundial sin una política industrial adaptada a las nuevas exigencias del entorno político, económico y social.

Antes de elaborar una política industrial y de elegir los instrumentos que se utilizarán para su aplicación es fundamental y Prioritario que el estado defina una estrategia industrial. Dicha estrategia debe contemplar en su concepción tanto el corto como el largo plazo. De la misma forma que en determinado momento el estado se preocupará en ordenar la competencia para no ver lesionados los intereses nacionales, en otras ocasiones se verá obligado a emprender acciones con mayor proyección temporal. A este respecto, se pondrán en marcha políticas con efecto retardado, como programas de innovación o de formación, cuyos objetivos irán encaminados a crear las condiciones o economías externas que permitan fortalecer las ventajas competitivas de las empresas para dotarlas de una importante capacidad de resistencia a las vicisitudes de los ciclos económicos.

Cuando se habla de la dimensión estratégica de la política industrial no se pretende que el estado suplante, como estratega, a la empresa, sino que la apoye e intervenga en la definición de estrategias que puedan colaborar y complementar lo que en principio es competencia de la empresa. Lo que sí en cambio se afirma es que el estado debe actuar conforme a unas líneas directrices que reflejen con claridad su filosofía acerca del modelo económico que defiende e incentiva. De esta forma, cuando el estado privatiza una empresa no debe tratar de quitarse un problema de encima o concebir esta operación como un recurso para satisfacer una necesidad inmediata, sino optar por la alternativa más apropiada para alcanzar los objetivos contenidos en su estrategia inicial.

Por consiguiente, una política industrial debe incorporar una dimensión estratégica mas que una concepción de intervencionismo publico.

Hecha esta premisa, conviene delimitar claramente el concepto de política industrial buscando un enfoque que se adapte a la realidad económica actual caracterizada por su globalización. En las últimas referencias comunitarias (COMISION DE LA COMUNIDAD EUROPEA, 1990), donde se estípula que la defensa de un entorno competitivo constituye la mejor garantía de una industria fuerte y eficiente, el concepto de política industrial podría definirse como la consecución de un equilibrio entre los siguientes elementos clave:

•Fijar condiciones estables a largo plazo para favorecer el funcionamiento eficaz de una economía de mercado promoviendo y manteniendo elevado nivel de competencia (control de las concentraciones empresa les, reducción de las ayudas financieras públicas) y fomentando la competitividad empresarial (no recurrir sistemáticamente a políticas defensivas de carácter proteccionista y poco aptas para recuperar un nivel de competitividad perdido, sino a políticas ofensivas que lleven a cabo con anticipación unos ajustes estructurales).

•Elegir los instrumentos adecuados para acelerar el ajuste estructural (incrementar la capacidad de innovación, impulsar la creación y el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, invertir en formación educación, reforzar la cohesión social, garantizar unas condiciones óptimas para ofrecer unos servicios empresariales capaces de vencer la complejidad de la gestión interna y externa).

•Actuar como moderadores de cara a la organización del cambio estructural, tomando iniciativas cuando la importancia económica, política social lo requiera (resulta imprescindible que exista un diálogo entre los poderes públicos y las empresas para acordar las iniciativas a desarrollo por cada parte).

Expuestas estas grandes líneas maestras, la política industrial puede definirse como:

Una actividad abierta y cooperativa entre la Administración Pública y los agentes económicos y sociales. Las iniciativas y responsabilidades de cara a la modernización del tejido industrial, corresponden a las empresas, que son los verdaderos protagonistas del cambio, mientras que a los poderes públicos les incumbe adaptar el marco jurídico y económico a las necesidades vigentes con el fin de favorecer el desarrollo. La intervención sectorial directa debe considerarse como coyuntural y transitoria y sólo cuando se trate de industrias de interés preferente o estratégico para el país.

Evidentemente, dicha definición se enmarca en el contexto en que se desenvuelven las empresas de nuestro entorno político y económico, teniendo cuenta que la supervivencia de las compañías dependerá de la capacidad de aclimatación que demuestren ante la evolución de un mercado cada vez más global y exigente en términos de competitividad.

En cuanto a las medidas más utilizadas en las Políticas industriales, suelen clasificarse en dos categorías: las de carácter horizontal y las actuaciones sectoriales y regionales. Existen diversidad de opiniones en relación a la bondad y conveniencia de unas y otras clases, dado su nivel de intervencionismo. En general, las primeras parece que responden mejor a la dimensión estratégica y a una neutralidad más adecuadas.

Las medidas horizontales son todos aquellos beneficios que contribuyan a mejorar y potenciar las capacidades y recursos productivos del país. De esta manera, el estado tendrá la posibilidad de tomar unas iniciativas en determinadas direcciones, como, por ejemplo, las que presentamos a continuación:

•La creación de un marco macroeconómico: Se intentará, entre otras cuestiones, reducir la presión fiscal, contener la inflación, estabilizar los tipos de cambio, fomentar el ahorro, estimular el comercio exterior, etc.

•La promoción de la innovación tecnológica: Se pretenderá incentivar tecnología con efecto difusor en varios sectores de actividad. Las políticas nacionales de innovación se sustentan, por regla general, en ventajas fiscales (desgravaciones, bonificaciones, etc.), financieras (subvenciones, privilegios a las operaciones de capital-riesgo, concesión de créditos blandos, participación a riesgo y ventura, planes especiales de amortización, etcétera), de apoyo logístico (promoción de la colaboración entre la industria, las instituciones y organismos de investigación como la universidad, programas de gestión de servicios y eficaces sistemas de información a las empresas, etc.).

•Facilitar la creación de empresas: Entre otros esfuerzos, algunos se canalizarán hacia el desarrollo de viveros de empresas que permitirán a interesantes proyectos empresariales contar con una modesta infraestructura de cara al inicio de su actividad o hacia la elección de medidas más convencionales orientadas a reducir o flexibilizar las trabas burocráticas y las obligaciones fiscales y crediticias que tienden a entorpecer la creación de nuevos proyectos, siendo de interés en este último aspecto potenciar las fórmulas financieras de capital riesgo.

•Incidir en la formación profesional y los programas de reciclaje: Se tratará de cuidar y potenciar la calificación y conocimientos de las personas, que constituyen el recurso más valioso de cualquier empresa.

Las actuaciones sectoriales dan lugar a la creación de una batería de disposiciones especialmente dedicadas a una industria. Con ellas se procurará mejorar la racionalización y homogeneización de las condiciones productivas de distintos sectores que atraviesan situaciones de crisis de cierta gravedad cuya recuperación se considera de interés general. A título indicativo, en referencia a los antecedentes españoles, se puede citar como ejemplo de política industrial sectorial las acciones concertadas, los sectores de interés preferente los planes de reconversión.

La política regional tiene como finalidad eliminar progresivamente los desequilibrios regionales Las principales motivaciones que presiden la elaboración de acciones regionales son las siguientes:

•El elevado grado de concentración geográfica de la producción.

•Los niveles migratorios condicionados por la concentración productiva

•Las diferencias en los niveles de renta per capita.

Siguiendo con el ejemplo de España, la Política industrial regional ha ido articulándose, básicamente, en torno a la creación de Polígonos industriales, zonas de preferente localización, polos (Ley de Industrias de Interés Preferente de 2 de diciembre de 1963), la creación de Sociedades de Desarrollo Industrial (SODI), Según Reales Decretos de 13 de enero de 1977, y la creación de las Zonas de Urgente Reindustrialización (ZUR) a través del Real Decreto Ley de 30 de noviembre de 1983 y a partir del Real Decreto Ley de 14 de marzo de 1986, con la regulación genérica de las autoridades de capital riesgo para el desarrollo regional y local (Sociedades de Capital Riesgo -SCR-, Fondos de Capital Riesgo FCR, Sociedades de Desarrollo Regional (SODE), Sociedades de Capital Riesgo promovidas por Comunidades Autónomas (SCRI CAS) y otras de promoción local.

A nivel europeo destaca el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) creado en 1974/75. Constituye el capítulo más importante de los fondos estructurales y satisface las necesidades económicas de las regiones menos prósperas. Este organismo pretende disminuir las diferencias interregionales ayudando a llevar a cabo la reconversión de las regiones afectadas por el declive industrial.

Excedente del consumidor: En una economía con un solo producto y varios compradores, se le llama o denomina excedente del consumidor al precio que está dispuesto a pagar un consumidor por ese producto, en cambio todos los consumidores lo compran al mismo precio en el mercado; es lo que se deja de ganar si quiere que su producto sea adquirido por la mayoría de los consumidores que está dentro de sus preferencias.

13.- ECONOMIAS DE ESCALA Y PODER DE MERCADO

Economías del tamaño empresarial: Teoría

Las fusiones dan lugar a economías sustanciales sólo cuando se integran las operaciones, de forma que se hacen las mismas cosas de manera diferente o se producen cosas diferentes de manera similar. Las ventajas potenciales de las grandes empresas derivan tanto de la escala de sus actividades individuales como del alcance del conjunto de todas ellas.

Las economías de escala surgen cuando el incremento de la tasa de producción por unidad de tiempo reduce el coste unitario.

Las economías de escala surgen cuando los costes totales medios fijos se reparten entre una producción mayor.

Se pueden dar tres fuentes principales de economía de escala a nivel de planta:

1ª Son las consecuencias físicas del aumento de la escala; el aumento de la escala tiende a reducir costes.

2ª Podrían denominarse economías estocásticas También pueden aparecer estas economías a nivel de empresa; las empresas multiplanta tienen menor riesgo de accidente de consecuencias catastróficas en lo comercial, que las empresas uniplanta.

3ª La especialización: cuanto más a menudo se haga una tarea, tanto más rentable será invertir en maquinaria o personal especializado que lleve a cabo esta tarea eficientemente.

La flexibilidad, que en general no es propia de las grandes empresas, tiende a ser más importante en industrias dinámicas desde el punto de vista tecnológico. La falta de flexibilidad es también un inconveniente.

Se pueden ofrecer tres fuentes sobre el tratamiento de las economías de escala a nivel empresarial:

1. Mejorar la coordinación. Una empresa multiplanta puede especializar algunas plantas en líneas concretas de producción, coordinar la producción o aplicar su experiencia a las distintas plantas.

2. Pueden existir economías de especialización a nivel de empresa. Las grandes empresas pueden gozar de más experiencia en funciones no productivas, tales como el tratamiento con prestamistas, investigación de mercados y diseño de productos.

3. Algunos autores argumentan que las grandes empresas son mejores que las pequeñas en relación con el ámbito técnico.

Economías de tamaño empresarial: evidencia

Los estudios de ingeniería emplean entrevistas estructuradas con expertos, ésto es útil para descubrir las características de la mejor planta. Y es tanto menos útil cuánto más se aleja uno de las tecnologías de producción para adentrarse en áreas menos tangibles.

Los estudios estadísticos de las economías de escala comparten la rentabilidad o el coste entre grandes y pequeñas empresas. Estos estudios adolecen de las deficiencias de información contable y de la tendencia general a hacer cosas bastante diferentes.

Poder de mercado: teoría básica

Ventajas e inconvenientes de la gran empresa:

El poder de mercado o poder de monopolio es la capacidad de incrementar los beneficios elevando los precios por encima del coste marginal de la empresa.

El problema social del poder de mercado es que se cobran precios excesivamente altos ,lo cual distorsiona la asignación de recursos.

Cuando en monopolio el precio es superior al coste marginal, el monopolio absorbe parte del excedente del consumidor convirtiéndolo en parte del excedente de producción.

En competencia perfecta la oferta es igual al coste marginal ,por tanto los beneficios a largo plazo de las grandes empresas tienen que ser nulos.

El precio ofertado de la última unidad producida es igual al precio en el mercado.

El poder de mercado se convierte en un motivo de verdadera preocupación social en dos casos:

l. Cuando una empresa o grupo de empresas pueden estar tan libres de presiones competitivas que eleve el precio muy por encima de los niveles competitivos; y este comportamiento será imitado por el resto de empresas provocando su desaparición.

2. Cuando una empresa o grupo de empresas está protegida contra la entrada o la imitación, de forma que su poder de mercado perdura durante largos periodos y se podría considerar que está muy cerca del monopolio.

Una empresa dominante puede, en determinadas condiciones, tomar medidas que preserven su poder desincentivando la entrada o eliminando a los entrantes.

En el momento en el que en el mercado hay muy pocas empresas y más elástica sea la demanda de su producción, es decir que haya sustitutos inmediatos, con que la oferta se vea disminuida en una proporción muy pequeña, los precios se verán incrementados en una mayor proporción.

2

CMg

CVMe

E