Apuntes sobre

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

por

Dr. Felipe Pérez Elizondo

Octubre

ÍNDICE

Introducción

LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL DIRECTOR

Capítulo 1. El Liderazgo

Capítulo 2. La Motivación

Capítulo 3. La Delegación de funciones

Capítulo 4. Empowerment

Capítulo 5. La Comunicación

Capítulo 6. La Toma de decisiones

Capítulo 7. Manejo del estrés

EL PERFIL DEL DIRECTOR

Capítulo 8. Personalidad

Capítulo 9. Temperamento

Capítulo 10. Carácter

Capítulo 11. Inteligencia

Capítulo 12. El Líder Ético

INTRODUCCIÓN

Administración es la disciplina académica que nos permite dirigir a un equipo de personas para alcanzar la Misión u objetivo de una organización.

El proceso de la Administración tiene cuatro funciones, que son:

Planificación: Implica definir la Misión (que es lo que se quiere hacer) u objetivo de la institución, la Visión (que es lo que se pretende ser), los valores en que se apoyará el director y los colaboradores para alcanzar la Misión, la Visión y también diseñar las estrategias o acciones necesarias para el cumplimiento de lo planeado. Asimismo, determinar los indicadores necesarios para controlar el avance del proyecto

Organización: El Director asigna los recursos necesarios (humanos, materiales, económicos y de tiempo) para alcanzar la Misión y la Visión

Dirección: El equipo de trabajo, liderado por el Director, implementa el plan diseñado para alcanzar la Misión y Visión de la institución

Control: El Director compara el Plan con los avances obtenidos para, de ser necesario, modificar el Plan y las estrategias

Esta obra esta enfocada a la Dirección, como parte del proceso de la Administración.

La Dirección es la parte práctica de la Administración.

Se refiere mas a Hacer que a Pensar

Es un trabajo de campo, de estar atento a los avances del proyecto, para detectar desviaciones y corregir el rumbo.

Es donde el Director está mas cerca de sus colaboradores, para apoyarlos y motivarlos.

Como todo ser humano, el Director tiene su propio estilo, pues todos somos diferentes, por lo que los resultados obtenidos variarán de un Director a otro.

Con el tiempo, cada Director va construyendo su estilo, de acuerdo lo que va aprendiendo de sus padres, jefes, de otros Directores, de lecturas, de los medios de comunicación y en las aulas.

De más está decir que los Directores son muy necesarios para la sociedad, pues son los que hacen que las cosas se hagan y en consecuencia, que la sociedad progrese.

Es así que el quehacer del Director es muy delicado, pues de él depende el bienestar de su familia, de sus colaboradores, de las familias de sus colaboradores y de la sociedad en general.

El propósito de esta obra es ayudar a las personas que quieren ser Directores, a serlo.

Y a los que ya son Directores, a ser mejores.

En esta obra analizaremos temas importantes relacionados con la Dirección y está estructurada como sigue:

LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL DIRECTOR

• Liderazgo

• Motivación

• Delegación de funciones

• Empowerment

• Comunicación

• Toma de decisiones

• Manejo del estrés

EL PERFIL DEL DIRECTOR

• Personalidad

• Temperamento

• Carácter

• Inteligencia

• Responsabilidad Moral

CONCLUSIONES

Monterrey N.L. a julio de 2010

LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL DIRECTOR

Capítulo 1

EL LIDERAZGO

El único liderazgo es el ejemplo

Einstein

PREÁMBULO

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes.

Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos.

Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común:

• Todos son personas altamente motivadas que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares de desempeño para ellos mismos

• Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualquier barrera que estorbe la realización de sus objetivos.

Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo.

Los líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo.

Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés:

"En donde no hay visión, la gente perece"

Los líderes proporcionan visión a sus seguidores y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito.

El Liderazgo

El liderazgo es un fenómeno universal.

Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente.

La figura del líder es común a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas históricas.

Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.

Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una personalidad grupal diferente de la que se habría manifestado si él no estuviese en el grupo y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en la misma personalidad grupal».

A su vez, Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos».

Según Fritz Redl: «El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás miembros del grupo».

La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el problema de una definición satisfactoria, dado que para ella, el líder es la persona que el grupo selecciona para realizar esta función.

Finalmente, M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio, de su ascendiente, de su influencia personal».

Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el liderazgo consiste, de hecho, en el control y la representación de un grupo por uno o varios individuos miembros del grupo, y que el líder puede ser:

- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;

- O la persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés del grupo, y cuyos miembros se le identifican;

- O, de una manera más general, la persona más influyente del grupo.

Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de lo político, el líder será el miembro del grupo político que más poder detente.

Por de pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado en la legitimidad «carismática»: el líder es reconocido como tal «a título personal, transformándose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder».

Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales características del liderazgo:

1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede haber un líder diferente, y el que un hombre sea un líder político no implica que ocupe una posición relevante en otros campos de la acción social.

2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operación que consiste en el «traslado» de la situación del líder detentada por un individuo en una determinada área del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el líder político será líder en otra(s) esfera(s) de la acción social.

3.- El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el líder enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la acción de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales establecidas. El líder se halla colocado en la cúspide de la pirámide jerárquica del grupo, al menos en la faceta, en la función o en el cargo para cuyo desempeño, aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación. El líder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del mismo.

4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos grupos diferentes no tienen por qué tener el mismo líder, pero ambos establecerán un sistema de liderazgo.

5.- Se espera del líder una conducta específica diferente de la que deben tener los demás miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el liderazgo. Hace 2,000 años, Confucio predicaba a sus alumnos, funcionarios de gobierno, que el líder era líder las 24 Hrs. del día, de lunes a domingo, por lo que no podía darse el lujo de andar por la ciudad, en su tiempo libre, mal vestido o con una conducta inapropiada, pues algún subordinado lo podría ver y perdería el respeto del grupo a su cargo y/o de la ciudadanía

6.- Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los miembros del grupo, pero inversamente, no ascienden automáticamente al liderazgo los individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el líder no sea popular.

7.- Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una mayor preparación para el desempeño de una función, siendo esta última la causa constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido líder en base a determinados atributos personales de carácter mágico o mítico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).

8.- La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.

Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes representan, dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder.

Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo en la política del país, debe contar, en primer lugar, si se halla en la oposición, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su actuación y a servir de correa de transmisión de sus decisiones. En contrapartida el líder deberá encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se cumplan sus reivindicaciones.

Teorías Del Liderazgo

Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de teorías:

De los Rasgos

De comportamiento

De situación

Y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo.

Existen algunos traslapes obvios entre las categorías y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las categorías, pero la amplitud del estudio proporcionará un cimiento sólido para entender la importancia y las implicaciones del liderazgo sobre la práctica administrativa efectiva.

Teoría De Los Rasgos

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que distinguían (1) a los líderes de los seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los líderes fracasados.

La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.

Teorías del Comportamiento

Estas teorías se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.

Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:

I La teoría X e Y de Mc Gregor y la Teoría Z de Ouchi

Douglas McGregor desarrolló en “El lado humano de las organizaciones” (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:

Teoría X

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

Donald Morton (“Applying theory to library management”) sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo.

Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.

La teoría Z de William Ouchi

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

• Confianza

• Atención a las relaciones humanas

• Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo 

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge.  1981, Perseus.

Carlos López http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm

II Los sistemas gerenciales de Likert

Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y.

Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo".

Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.

Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros.

Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo.

En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.

III El Grid Gerencial de Blake y Mouton

El Grid Gerencial o Matriz Administrativa es un diagrama creado por Blake y

Mouton, matrimonio de investigadores que logró definir un modelo para medir el interés relativo del gerente por las personas y la producción, que refleja el carácter bidimensional de liderazgo.

Este Grid Gerencial identifica una serie de conductas de los gerentes basados en

las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados puede interactuar entre sí.

1.9 Gerente del Club Campestre o de administración: (esquina opuesta del Grid en

la parte superior izquierda). El Gerente hace gran énfasis en las personas y poco

en los resultados necesarios para sostener el desarrollo de los negocios. El ambiente

de trabajo es relajado e informal.

9.9 Administración por equipo: (esquina superior derecha del Grid). El Gerente insiste en tener excelencia en ambas áreas integrando la máxima sensibilidad hacia la gente con la máxima preocupación por la producción. El Gerente que escoge este estilo no

renuncia a su autoridad, sino que actúa como entrenador, consejero y asesor que

comunica sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones

creativas a los problemas. El Gerente muestra en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a la gente como en la producción. Es el auténtico administrador de equipo que capaz de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con la de los individuos.

5.5 Hombre Organización: (es el centro del Grid). El líder mantiene una eficiencia

adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio. La idea es: “Obtenga resultados, pero

no se mate. Haga el trabajo, pero a un ritmo cómodo. No presione demasiado, de lo

contrario los demás pensarán que es exigente. Al mismo tiempo, no suelte a la gente

con demasiada facilidad o lo considerarán débil. Sea justo, pero firme”.

1.1 Administración Empobrecida: (esquina inferior izquierda del Grid). Este se

caracteriza por la importancia del liderazgo en todos los niveles: El Gerente no tiene

interés ni en la gente ni en la producción, y funciona solamente al mínimo nivel

necesario para sobrevivir, está solamente en la empresa para vigilar la puntualidad,

evitar problemas grandes y esperar su jubilación.

9.1 Gerente Autocrático y Autoritario: (la esquina inferior derecha del Grid).

Representa mucho interés por los resultados y poco por las personas que deben

realizar el trabajo. Es el jefe chapado a la antigua que se preocupa por la posición y el

rango, que utiliza su energía para dominar a los demás y reafirmar su autoridad, que

suprime conflictos y mantiene la ética de “Producir o Morir”. Muestra poca sensibilidad ante las necesidades humanas.

Si bien se tipifican cinco posiciones principales, el grid o matriz da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.

El principal aporte es el de mostrar que ambas variables son interdependientes.

Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional.

Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

Teorías Situacionales

“Yo soy yo y mi circunstancia. Cambia mi circunstancia y cambio yo.”

Ortega y Gasset

Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales.

Numerosos especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert.

Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder.

La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables.

Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que intentan satisfacer este objetivo.

La Teoría de Fred Fielder

Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor.

El líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.

Teoría De La Trayectoria-Objetivo Del Liderazgo

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones básicas.

La primera en que la efectividad del liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o en el futuro.

La segunda proposición es que el comportamiento del liderazgo afectará en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el desempeño.

En su modelo, las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control.

2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.

3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.

4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

5.- Reducir las barreras frustrantes.

6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo.

Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son:

Las características personales de los subordinados

Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales.

En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en aumentar el número y clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfacción personal en perspectiva".

Esta teoría es más una herramienta de investigación para entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la acción administrativa.

Sin embargo, proporciona información útil para entender el complejo fenómeno del liderazgo administrativo.

Teoría De La Decisión Del Liderazgo

Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones.

Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder.

3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.

5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:

1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?

3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema?

4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?

5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?

6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema?

7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?

Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

A grandes rasgos, esta teoría establece que la conducta del líder (directiva o de apoyo) hacia cada colaborador, así como el tiempo y el tipo de comunicación que le dedica (técnica o motivacional), depende de la madurez en la tarea o situación del colaborador.

La comunicación entre el líder y el colaborador puede ser de carácter técnico (instrucciones, políticas y procedimientos) o motivacional (coaching, palabras de apoyo) y depende tanto del tiempo en que hayan trabajado juntos, como de la capacidad y experiencia del colaborador, así como su grado de aprendizaje de la tarea a realizar.

Entonces, el líder dirige a cada colaborador de manera distinta, de acuerdo a su situación o circunstancia.

En la gráfica, la curva roja señala la evolución de la madurez del colaborador, de derecha a izquierda.

De acuerdo a la matriz que vemos en la gráfica, para cada grado de madurez del colaborador, el líder cambia su estilo de dirección, desde el de “Instructor”, hasta el de “Delegador”, como se puede ver en la tabla siguiente:

GRADO DE MADUREZ	COLABORADOR	ROL DEL LÍDER
M1	NUEVO INGRESO	INSTRUCTOR
M2	NECESITA SUPERVISIÓN	PERSUASIVO/COACH
M3	POCA SUPERVISIÓN	PARTICIPATIVO/MOTIVADOR
M4	INDEPENDIENTE	DELEGADOR

Si la situación cambia, ya sea porque el líder cambia de puesto a un colaborador o porque el colaborador atraviesa por circunstancias difíciles en su vida personal, entonces el líder considera que la madurez del colaborador ha retrocedido por lo que él, el líder, cambia a uno de los roles de inicio.

TIPOLOGÍA DE LOS LÍDERES

Existen cuatro tipos de líderes.

Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.

Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.

No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución.

Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre.

No todas las personas audaces son líderes.

Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.

Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones.

Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido.

En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.

2) Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez.

Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.

Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización.

Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo.

No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.

Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.

Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible.

No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes.

Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía.

Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el sepulturero.

3) Cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia.

Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.

Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.

Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation.

Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.

Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford.

Introdujo una mini van y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.

Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa.

Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

4) Sepultureros

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra.

Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.

Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos.

El líder sepulturero debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía.

En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes.

Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado.

A veces, el sepulturero debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse.

EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO A TRAVÉS DEL TIEMPO

Históricamente han existido cinco eras del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).

Ellas son:

1. La Era del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. La Era del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.

3. La Era del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. La Era del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

5. Era del liderazgo de la información.

Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Era ".

Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías y van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

CONCLUSIÓN

Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta de la organización.

Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lÍderes del grupo humano en general.

http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

CAPÍTULO 2

LA MOTIVACIÓN

El liderazgo también ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".

Esta definición contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana".

No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan.

Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.

Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen las otras variables de la producción.  

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.   

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.   

A continuación presentamos los resultados de una encuesta sobre los factores que los argentinos consideran los más importantes. Es decir, ellos esperan de su trabajo lo descrito a continuación:  

*La primera columna dice “Supervisores creen” y la segunda “Empleados dicen”

http://www.wikilearning.com/articulo/motivacion_en_la_gestion_empresaria/16129-2

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Dada la importancia de la Motivación para influenciar positivamente al personal, echaremos un vistazo a las principales Teorías de la Motivación.

A fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero debemos describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna posición teórica. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Por lo tanto, se pueden explicar los procesos motivacionales desde varios puntos de vista teóricos. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.   

Cada una de las teorías de las necesidades describe un conjunto específico de necesidades que, en opinión de los investigadores, tienen las personas, y cada una de ellas difiere un poco de las otras en cuanto a la cantidad y el tipo de necesidades identificadas. También difieren en cuanto a cómo influyen en la motivación las necesidades que no se satisfacen.   

Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando objetivos, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirán en las personas el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades. Esta es una premisa con la que la mayoría de los investigadores coinciden.   

Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que determinadas manifestaciones parezcan atractivas. La necesidad crea una tensión que hace que se presenten estímulos internos que incentivan su conducta. Dichos estímulos internos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse producirán satisfacción de la necesidad y reducirán la tensión.

• Teoría de la Jerarquía de Necesidades (Abrahám Maslow)

Un primer aspecto que el administrador necesita conocer son las necesidades humanas. Ello le permitirá comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la motivación como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organización.   

Esta teoría, llamada también jerarquía de las necesidades, fue elaborada por el psicólogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow(1). En su obra Motivation and Personality, partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, establece cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealización.   

Las necesidades humanas -según Maslow- están organizadas en cinco niveles según una jerarquía de importancia y de influencia:   

1. Las necesidades fisiológicas

Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están directamente relacionadas con la sobrevivencia y conservación de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción, respiración, etc. Otra de las características es que esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias.   

2. Las necesidades de seguridad

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.   

Por su naturaleza el hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación, cubierto de contingencias futuras; requiere sentir seguridad en el futuro, estar libre de peligros y vivir en un ambiente agradable, para él y para su familia. Asimismo, necesita sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los integrantes de sus grupos sociales.   

En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc.  

3. Las necesidades sociales  

Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow, éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social.  

Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus semejantes. Buscan comunicarse con otras personas y conseguir amistad. Desean manifestar afecto así como recibir. Además, para sobrevivir, necesitan aliarse; requieren vivir dentro de una comunidad. Hasta ahí el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero, además, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del mismo.   

Para satisfacer estas necesidades, en las empresas es recomendable promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera, orientados a que los trabajadores tengan la oportunidad de ejercitar esta necesidad. Incluso, estimular los grupos informales proactivos es una buena decisión. Una muestra de la manifestación social de esta necesidad son los matrimonios que se dan entre hombres y mujeres de una empresa, situación que pone en evidencia que al trabajador, además de cumplir con sus obligaciones, le importa el aspecto social.   

4. Las necesidades del ego o la estima  

Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante.   

Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento. Sin embargo, como con las otras necesidades, las de ego solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.   

5. Necesidades de autorrealización

La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desa­rrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener el título estudiando en la noche.  

En el trabajo industrial, esta necesidad se ve frustrada por la producción en serie y la fragmentación de las operaciones de trabajo, convirtiéndose en un obstáculo para la satisfacción de esta necesidad. 

La necesidad de autorrealización, como la del ego, pocas veces queda satisfecha, convirtiéndose generalmente en una utopía. Los que logran la autorrealización óptima, dice Maslow, se consideran a sí mismos como seres íntegros.  

http://www.wikilearning.com/articulo/motivacion_en_la_gestion_empresaria/16129-3

De acuerdo a la teoría de Maslow, el Director deberá conocer en que nivel está cada uno de sus colaboradores, para saber que es lo que quiere y motivarlo, señalándole como, con su trabajo, puede ayudar a la institución a cumplir con su Misión y al mismo tiempo, él, el colaborador, podrá cubrir su necesidad inmediata.

De esa manera, el Director logrará alinear los objetivos de la institución, con los objetivos individuales de cada colaborador. 

• Teoría de la Motivación basada en las expectativas.

Las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en

el valor de esta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá al logro de

los objetivos trazados.

• Teoría del Reforzamiento.

Llamado reforzamiento positivo o modificación de la conducta afirma que los

individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de

trabajo y el elogio a su desempeño. Analizan la situación laboral para determinar

que hace que los trabajadores actúen en cierta forma y posteriormente inician

cambios para eliminar áreas, problemas y obstrucciones al desarrollo de las

actividades.

• Teoría de la Motivación con base a las necesidades de Mclelland.

Clasificación de las Necesidades:

- Necesidades de poder: Las personas con gran necesidad de poder, se preocupan

sobre todo por ejercer influencia y control.

- Necesidades de afiliación: Las personas obtienen satisfacción al sentirse amados

tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social.

- Necesidades de logro: Las personas tienen un intenso deseo de alcanzar el

éxito.

• Técnicas Motivacionales:

1. El dinero

2. La participación.

3. Calidad de vida Laboral.

Cada teoría pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.

Por consiguiente; se suele decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en

su concepción particular de las personas.

El contenido de una teoría de la motivación nos sirve para entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los días.

Las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas, y también sirve a los gerentes y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las organizaciones.

http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo%201.pdf

CAPÍTULO 3

LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES

Todos los problemas del mundo son creados

por un nivel de pensamiento que no los puede resolver

Einstein

La delegación es una competencia importantísima para el Director, pues así puede, con ayuda de su equipo de colaboradores, desempeñar varias tareas al mismo tiempo.

Por ejemplo, en una escuela primaria, bajo la batuta de un Director, se dan clases simultáneamente en 8 o más grupos.

Y que decir de grandes corporativos, como el Grupo Carso, Microsoft o Zara, donde decenas de miles de colaboradores trabajan al mismo tiempo en todo el mundo, siguiendo los lineamientos dictados por el Director o Presidente del Consejo.

Las reglas de la delegación son tres:

El Director debe delegar solo lo que conoce. Lo cual implica que mientras mas cosas sepa, mas cosas podrá delegar

El Director no debe hacer nada que sus colaboradores puedan hacer. Lo que implica que mientras mas colaboradores telentosos tenga en su equipo el Director, tendrá mas tiempo para actividades mas estratégicas, como pensar, planear y controlar. El Director A se rodea de colaboradores A y el Director B se rodea de colaboradores C

Se delega la función, pero no la responsabilidad. El Director siempre será el único responsable de los resultados de su equipo

A continuación, veremos el pensamiento sobre la Delegación, Sterling S. Will publicadas en la revista Estilo Sud.

Uno de los renombrados generales de la Segunda Guerra Mundial pronunció un discurso con el nombre `El Arte de Delegación'. Este tema es uno de los más importantes de

todos los campos de la responsabilidad administrativa, y el orador presentó algunas sugerencias excelentes sobre la manera de llevarla a cabo.

Los primeros comandante militares de la Historia, , comprendiendo que era imposible estar en todos los sitios del campo de batalla al mismo tiempo, nombraron subalternos y les señalaron misiones particulares a cada cual para que dirigiera cierta parte de la batalla.

Es de por sí evidente que con tal nombramiento el subalterno debe entender qué es lo

que se espera de él. Debe saber en qué consiste su autoridad y responsabilidades.

Debe entender que tendrá que responder al General por la forma en que emplea su

autoridad.

En cualquier empresa que exige los servicios de más de un hombre es menester la misma forma de proceder.

Ningún administrador puede encargarse de todos los problemas que surgen en los negocios, las operaciones militares o el trabajo de la Iglesia.

Por tanto, su deber principal consiste en dividir y delegar esta responsabilidad, y entonces

ver de que cada uno cumpla con su cometido.

Son tan numerosas las tareas que se requiere cumplir, y a la vez son tan pocos los detalles que el administrador puede dirigir personalmente, que, si la obra ha de llevarse a cabo, es

preciso que haya esta delegación o lo que se ha llamado `descentralización coordinada'.

Hay algunos directores que aparentan delegar, pero retienen para sí mismos la esencia del trabajo o del puesto.

Esto significa que en cuanto a fines prácticos, no se otorgó ninguna delegación en efecto.

A fin de que pueda lograr el éxito, la delegación no puede ser en parte solamente; ni tampoco puede otorgar la autoridad con una mano y luego quitarla con la otra.

Sólo cuando se recibe en forma completa, se puede aprender la responsabilidad.

Uno de los tropezaderos de la delegación de autoridad es la creencia que tienen algunos directores, de que ellos mismos tienen que hacer el trabajo, si quieren que salga bien.

Pero ¿cómo van a desarrollarse otros directores?

El que dirige tiene la obligación de preparar a aquellos que están bajo su dirección, para que sean mejores administradores que él, y preparar no sólo a uno, sino a muchos, para que puedan asumir su puesto en caso de que él ya no pueda.

Sobre la lápida de Andrew Carnegie se halla esta inscripción:

`Aquí yace un hombre que supo reclutar para su servicio

hombres mejores que él'.

El buen director no trata de resolver todo problema personalmente, pues al grado en que el administrador esté resolviendo todos los asuntos, sus subalternos usualmente

carecerán de disposición para tomar la iniciativa y, consiguientemente, nunca se desarrollarán a sí mismos.

El que delega la autoridad puede enseñar a la persona sobre quien ha delegado la manera de encontrar la resolución correcta, por medio de preguntas y sugerencias.

Teodoro Roosevelt, en un tiempo presidente de los Estados Unidos, dijo que el mejor administrador es aquel que tiene la prudencia suficiente para escoger buenos hombres

que efectúen lo que tiene proyectado, y suficiente dominio sobre sí para no inmiscuirse cuando lo estén llevando a cabo.

Por otra parte, delegación no es abdicación.

El director no pierde su autoridad ni su responsabilidad cuando la delega.

Continúa siendo el responsable y debe garantizar el éxito de aquel a quien delega la responsabilidad.

No puede delegar y luego volver la espalda a lo que suceda después.

Debe supervisar, instruir y animar a aquel a quien se ha dado la responsabilidad.

El administrador puede delegar su autoridad pero no se deshace de su responsabilidad.

Delega su responsabilidad sin perderla.

Delegación sin dirección es irresponsabilidad.

Tampoco puede decirse que ha habido una delegación verdadera si no se acepta por completo la responsabilidad.

No debe permitirse que la incompetencia o falta de disposición por parte de la persona pase inadvertida o sin evaluarse, en lo que concierne a la aceptación de la responsabilidad.

Al contrario, aquel que tiene la responsabilidad principal debe percatarse inmediatamente de esta falta de disposición.

Así como la delegación no significa obligación, la aceptación de responsabilidad tampoco significa usurpación.

Cada cual debe obrar dentro de los límites del sistema de la Iglesia y la autoridad que se le ha dado.

Todo administrador que forma parte de la cadena debe conocer su trabajo y estar capacitado para subdividir y delegar eficazmente.

Debe conocer a quién está dando la autoridad y estar seguro de que la tarea está dentro de los límites de la capacidad de la persona; que puede dedicar y que dedicará el tiempo necesario para cumplir debidamente con el encargo.

Una de las dificultades más serias sobre el asunto de la delegación correcta es saber escoger al hombre apto a quién se va a dar la responsabilidad. Cuando se le da a

un hombre una posición de responsabilidad, debe ser elegido principalmente por su mérito y su habilidad particular para hacer esa obra mejor que cualquier otro.

Podemos ver ejemplos en algunas situaciones políticas, en las que a alguien le es dado un empleo en calidad de favor o pago de alguna deuda.

Los que ocupan estas posiciones pueden ser cambiados de un puesto a otro sin consideración a su aptitud o habilidad particular.

Pero el éxito se logra con mayor eficacia si se elige a los hombres porque su aptitud particular se presta a la efectuación de la obra deseada.

No escogemos a las personas que van a ser médicos, abogados, agentes, profesores o conserjes, sencillamente porque nos simpatizan; ni al fin de determinado período los colocamos a todos otra vez en un montón y jugamos de nuevo un albur para ver quien será el médico y quien será el profesor.

Entonces se debe instruir eficazmente y supervisar adecuadamente a cada uno sobre los que se ha delegado y desarrollar en ellos su aptitud particular hasta el grado más alto.

Aun después de hallar al hombre indicado para cada puesto en particular, no debemos abandonarlo después de hacerle la delegación y permitirle que siga su propio

camino.

Continúa siendo la responsabilidad del administrador supervisar su trabajo y suministrarle la orientación y dirección necesarias.

La delegación eficaz claramente debe señalar el campo de la responsabilidad.

Debe ayudar a establecer los fines y propósitos principales.

Debe haber seguridad de que aquel a quien se hace la delegación tiene no sólo la aptitud,

sino que acepta completamente la responsabilidad.

No podemos destacar en exceso la importancia de la aceptación.

Si hay aceptación completa, entonces la delegación debe hacerse sin reservas.

El administrador debe delegar el puesto completo con todas sus satisfacciones, prestigio

y significado espiritual.

Con esto se ofrece una aspiración digna de la dedicación más noble, tanto por parte del que hace la delegación, como del que la acepta.

En el arte de la delegación están comprendidas algunas de las habilidades administradoras más importantes.

Debemos estudiarlo constante, completa y continuamente, y entonces llevar nuestros estudios a la práctica.

CAPÍTULO 4

EMPOWERMENT

“Para derrumbar los viejos modelos metacéntricos de las empresas tradicionales, la capacitación y la educación son los factores claves”

El empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso.

En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente.

Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

El empowerment se orienta a otorgar a los trabajadores un mayor poder para fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.

Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales.

El empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

El Empowerment significa confianza, valoración y respeto por la gente.

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo. Por esto es importante optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo.

Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a "convivir" con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofía del empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente requieren especial atención, el reconocimiento constituye

una fuente vital.

Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la una fuente vital.

Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la imposición de ideas, es mejor destituir el poder por el logro de objetivos.

Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas de clientes cada día

más exigentes y discriminadores; para poder sobrevivir y seguir en curso.

Implantación del empowerment.

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la

solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, enseñarle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en sí mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen) con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe de inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan:

Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tener en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales:

• La capacitación

• La confianza

Evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización.

Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los

gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo; lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus colegas,

colaboradores y superiores.

También está el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas",

obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feedback de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor desempeño, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener "Perseverancia en el propósito" como diría Deming.

Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes

y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo.

"RENOVARSE O MORIR"

Edgar Eslava Arnao

CAPÍTULO 5

LA COMUNICACIÓN

Dado que el Director alcanza los objetivos de la institución con la colaboración de un grupo de personas, es importantísimo que sea un excelente comunicador, capaz de escuchar a sus colaboradores, alentarlos y transmitirles claramente, oralmente y por escrito las estrategias a implementar para alcanzar la meta.

La clave del éxito de un equipo de trabajo, es la comunicación entre sus componentes.

Todas las personas que consiguen un éxito sólido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar), saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.

Con el fin de darles algunas ideas útiles, analizaremos los conceptos de otros autores.

“Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.”

Julio Olalla

“Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga.

Comunicación efectiva es la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir y es un componente esencial para el éxito de la organización.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa.

Todos debemos contar con buenas destrezas de comunicación para poder desempeñarnos en cada uno de los diferentes tipos de comunicación.

Lo más importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organización. “

Catherine A. Barsallo G.

Analizaremos ahora las habilidades básicas de la comunicación:

• La Inteligencia Emocional

• La Asertividad

• La Empatía

La Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado el 20 de enero de 1995.

Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cuatro capacidades:

Conocer las emociones y sentimientos propios

Manejarlos

Crear la propia motivación

Gestionar las relaciones.

El uso más lejano de un concepto similar al de inteligencia emocional se remonta a Charles Darwin, que indicó en sus trabajos la importancia de la expresión emocional para la supervivencia y la adaptación.

Aunque las definiciones tradicionales de inteligencia hacen hincapié en los aspectos cognitivos, tales como la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la inteligencia comienzan a reconocer la importancia de la ausencia de aspectos cognitivos.

Thorndike, en 1920, utilizó el término inteligencia social para describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas.

David Wechsler en 1940, describe la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, además, que nuestros modelos de inteligencia no serán completos hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores.

En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las inteligencias múltiples Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios). Para Gardner, los indicadores de inteligencia, como el CI, no explican plenamente la capacidad cognitiva.[3] Por lo tanto, aunque los nombres dados al concepto han variado, existe una creencia común de que las definiciones tradicionales de inteligencia no dan una explicación exhaustiva de sus características.

El primer uso del término inteligencia emocional generalmente es atribuido a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: El desarrollo de la inteligencia emocional, de 1985. Sin embargo, el término "inteligencia emocional" había aparecido antes en textos de Leuner (1966). Greenspan también presentó en 1989 un modelo de IE, seguido por Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995).

La investigación sobre el tema siguió ganando impulso, pero no fue hasta la publicación del célebre libro de Daniel Goleman, “Inteligencia Emocional: ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?”, que se convirtió en muy popular.

Un relevante artículo de Nancy Gibbs en la revista Time, en 1995, del libro de Goleman fue el primer medio de comunicación interesado en la IE.

Posteriormente, los artículos de la IE comenzaron a aparecer cada vez con mayor frecuencia a través de una amplia gama de entidades académicas y puntos de venta populares.

http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional

La Asertividad

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento".

Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad.

Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos.

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta página puede ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto nos ayudará a atrevernos a hacerlo.

Pero cuando la ansiedad y el miedo son demasiado grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla.

La práctica de la asertividad conduce a una reducción notable de la ansiedad.

Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de forma eficiente.

Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente.

Existen también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación.

En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos beneficios.

La realización de una negociación comprende varias fases.

La primera, es la de preparación. En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos que seguir en el encuentro con el otro en el que se va a plantear los problemas y se va a hacer la negociación propiamente dicha.

Fase de preparación

Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber como hacerlo y para ello hay que prepararse.

Ir a un encuentro sin tener una mínima guía de comportamiento, cuando, además, no somos negociadores experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que perseguimos.

Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en la negociación cara a cara con el otro.

Dentro de la preparación habría que distinguir dos subfases.

La primera de preparación personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda de preparación del diálogo que vamos a plantear al otro.

Fase de preparación personal

Se trata de una fase previa, necesaria para Tener muy claros los objetivos que perseguimos en el encuentro.

Es lo que nos motiva  a la negociación.

Cuando negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos.

Hay algunas cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar.

Por ejemplo, nuestra emoción.

No podemos confundir la emoción con el objetivo.

Nos gustaría quedar bien, pero normalmente ese no es el objetivo.

Nos gustaría machacar al otro, pero así no lograremos lo que realmente queremos.

Nos gustaría que el otro reconociese que tenemos razón y que él estaba equivocado, pero nos tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si así solamente conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro objetivo se pierde.

No hay que olvidar la máxima: “lo que cuenta son los hechos y no las palabras”.

Si nos explayamos y nos descargamos emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido nuestros objetivos.

Hay que huir de juicios de intenciones.

Si juzgamos las intenciones de la otra persona y nos basamos en ellas para plantear la relación con el otro, corremos el riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que pensamos que tiene el otro y perdemos de vista nuestros objetivos.

Así podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos.

Si nos han hecho algo que nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones, podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada.

Si juzgamos que lo ha hecho con mala intención, vamos a atacar su “maldad” y no los hechos y seremos agresivos.

En una negociación no se trata de agredir y someter al otro, aunque lo veamos como un rival.

Hay que darle una salida, más o menos airosa porque si no se revolverá contra nosotros.

Querer que nos reconozca lo equivocado que está y se someta completamente a nuestros deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillación que hemos sentido, pero ¿es realmente nuestro objetivo?

Sí tenemos que intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer lo que nosotros queremos que haga.

Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociación.

Si es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay que buscar al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar la negociación.

Es lo primero que tenemos que conseguir del otro.

Sin ellos no se consigue, no es posible hacer la negociación.

En muchas ocasiones no hay que buscar la oportunidad, es la propia situación en la que se genera el problema.

Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es cuando se nos ocurre aquello teníamos que haber dicho.

Recuerda: Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla.

Crear la oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por enésima vez, el tema que nos ocupa.

Cualquier frase introductoria como decirle, “de lo que hablamos ayer me gustaría comentarte algo” o frases parecidas para iniciar la conversación son ayudas inestimables para crear la oportunidad.

Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y motivarnos para dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el entendimiento de lo que el otro espera podemos preparar el momento concreto de la negociación.

Preparación del diálogo

Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente puede ser una guía para que el otro sepa cuales van a ser nuestros siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El diálogo que tengamos con él tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un diálogo asertivo:

Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la negociación, en la que no pueda haber discusión. Cuando describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y así podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos precisos. En este punto es donde más tenemos que evitar hacer los juicios de intenciones. No se trata de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a la hora de comer”. Diremos me has dicho 10 veces “no sirves para nada” en lugar de “me quieres denigrar y hundir” (juicio de intenciones.)

Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir comunicar de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello que ha ocurrido y que juicio moral o de pensamiento nos despierta. Es el momento de decir “estoy hasta las narices de esta situación y no la soporto más”, o “me he sentido humillado y denigrado”. Hay que recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no. Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o... pero es lo que nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo así, no aceptaremos ninguna descalificación, defenderemos nuestro derecho a sentirnos tal y como le decimos. Le estamos informando, no le pedimos que nos entienda o nos comprenda, por eso no puede descalificarnos ni aceptaremos críticas a nuestros sentimientos, emplearemos la técnica del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver más abajo.)

Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se trata de hablar de forma general o genérica, “quiero que seas más educado”, “quiero que me respetes” “quiero que no seas vago”; sino que hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”, “quiero que cuando hablo me mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto”, “quiero que estudies tres horas diarias”. Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.

Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podría plantear también las consecuencias que tendrá para él no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos efectivos que los premios o refuerzos. Muchas veces se trata solamente de una forma de presentación, hay que tener en cuenta que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo, si no lo hace, se puede ver  como algo positivo si lo hace. “Si no lo haces tendrás un castigo” se puede convertir en “Si lo haces evitarás que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he expresado”.

Ensayo

Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar hasta aprendérselo de memoria.

Cuando vamos a un examen nos ponemos nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede pasarnos lo mismo en este caso y por eso hay que aprendérselo de memoria.
Si la situación nos causa alguna ansiedad, es una razón más para el ensayo.

Cuando nos imaginamos la situación de la negociación nos estaremos exponiendo a ella en la imaginación y al menos cuando pensemos en hablar con el otro no nos pondremos nerviosos y comenzaremos nuestra negociación en mejor posición anímica.

Si nos ponemos nerviosos podemos acogernos al diálogo que hemos preparado en la seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma completa.

Cuando la ansiedad es demasiado grande hasta el punto de que nos impide expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para superarla.

Ejecución

En la fase de ejecución hay que tener en cuenta algunas técnicas básicas que nos permiten llevar a cabo lo que hemos preparado.

No hay que olvidar nunca que nuestros objetivos están plasmados en el diálogo que hemos preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo.

No se trata de contestar a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rápido y agudo para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan. Se trata de emplear la técnica del banco de niebla, que también se llama aceptar en principio, seguida de la del disco rayado.

La forma de hacerlo es diciendo que “puede que lleves razón; pero...” (banco de niebla) lo que yo quiero decir es que.. “  y se sigue con el diálogo en el punto en el que fuimos interrumpidos o repitiéndolo desde el principio (disco rayado).

Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridículo, pero es sorprendente lo efectivo y natural que resulta.

Si saca otros temas, también importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos que acabar con lo que ha motivado la negociación para poder seguir más tarde con lo que acaba de plantear: en ningún momento hay que perder de vista nuestro objetivo, plasmado en el diálogo preparado.

http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/asertividad.htm

La Empatía

¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas? ¿Comprende por qué los demás se sienten así? Esta es la habilidad de 'sentir con los demás', de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias.

Cuando desarrollamos la empatía (la cuarta de las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional) las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.

Es importante aquí hacer una distinción entre la empatía y la simpatía. La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los demás, los comprendamos o no.

Sin embargo, la simpatía es un proceso puramente emocional, que tiene con la empatía la misma relación que puede tener un cuadro pre-hecho con la obra de un artista. En el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del original, sin necesidad de entender claramente qué significa el cuadro.

La empatía es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestros corazones además de comprenderlos con nuestras mentes. Pero además, y fundamentalmente, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenos.

La simpatía es un pobre sustituto de la empatía, si bien en algunos casos, en los cuales las personas no pueden sentir empatía respecto de algunas emociones, la simpatía es mejor que nada. Sin embargo, para avanzar al siguiente estadio de la conciencia emocional, se requiere verdadera empatía.

Ser una persona altamente empática puede tener sus desventajas. Una persona empática es muy consciente de todo un complejo universo de información emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben.

Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, las ventas y la administración. http://www.inteligencia-emocional.org/habilidades_practicas/empatia.htm

CAPÍTULO 6

LA TOMA DE DECISIONES

Roles Decisionales

Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.

• Rol de emprendedores. Los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización

• Rol de manejadores de disturbios. Toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad

• Rol de asignadores de recursos. Los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios

• Rol de negociadores. Los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

Los Pasos de la planeación

Los administradores siguen esencialmente los siguientes pasos, en cualquier tipo de planeación.

1. Detección de las oportunidades. Aunque precede a la planeación real y por lo tanto no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación.

Permite analizar las posibles oportunidades futuras, saber en donde se

encuentran los propios puntos débiles y fuertes, comprender que problemas se desean resolver y por que, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo.

Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.

Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.

4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.

Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.

Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor;

otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones.

Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

Toma de decisiones

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza.

Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjetura secundaria.

Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión.

Refiriéndonos a los pasos de la planeación:

• Analizando el menú de opciones en el paso 2

• Las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3

• El criterio establecido en el paso 4

• Las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5

• Se determina el resultado final asociado con la alternativa

• La evaluación de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, dá como resultado la elección de una alternativa.

• Implantar el curso de acción seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

CAPÍTULO 7

MANEJO DEL ESTRÉS

ABSTRACT

El estrés es un trastorno biopsicosocial que afecta actualmente a la población mundial, la cual se encuentra inmersa en una sociedad globalizada que exige y demanda cada día individuos aptos y capacitados para enfrentar y resolver cada una de los problemas de índole laboral, social y emocional que se le presenten.

Las causas y efectos del estrés en el área laboral son variados, sin embargo lo importante es motivar y preparar a los miembros de las organizaciones laborales para afrontar con tenacidad y valentía los retos planteados a nivel laboral, sin descuidar su salud ocupacional para obtener excelentes resultados en el logro de metas que se propongan.

Palabras Claves: estrés, estrés laboral, agente estresor, respuesta al estrés, fases del estrés, causas del estrés, efectos del estrés,

DEFINICIÓN Y GENERALIDADES DEL ESTRÉS

Definición

La sociedad moderna vive y se desarrolla de manera acelerada enfrentándose cada día a fuertes demandas impuestas por el medio, provenientes de corrientes como el consumismo y la globalización, las cuales llevan a los individuos a cambiar su ritmo de vida, generando una serie de reacciones y estados emocionales tensos, los cuales impiden la realización de tarea específicas que pueden resumir en una corta palabra: estrés.

“El término estrés, es una adaptación al castellano de la voz inglesa stress”. Esta palabra apareció en el Inglés medieval en la forma de distress, que, a su vez provenía del francés antiguo desstrese”. (Melgosa, 1999,19)

El concepto de estrés fue introducido por primera vez en el ámbito de la salud en el año 1926 por Hans Selye, quién definió el estrés, como la respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situación estresante. (SATSE, Evolución del concepto estrés, 1).

Es esta respuesta de los individuos a las diferentes situaciones que se le presentan, la que conlleva a una serie de cambios físicos, biológicos y hormonales, y al mismo tiempo le permite responder adecuadamente a las demandas externas.
“Se ha definido el estrés como esfuerzo agotador para mantener las funciones esenciales al nivel requerido, como información que el sujeto interpreta, corno amenaza de peligro (…) o como imposibilidad de predecir el futuro”. (Peiró, 1992 )

Pero el trastorno del estrés puede ser generado no solo por aspectos emocionales o espirituales sino por demandas de carácter social y amenazas del entorno del individuo que requieren de capacidad de adaptación y respuesta rápida frente a los problemas.

Peiró (1992) señala que el estrés es un fenómeno adaptativo de los seres humanos que contribuye, en buena medida, a su supervivencia, a un adecuado rendimiento en sus actividades y a un desempeño eficaz en muchas esferas de la vida.

En todos los ámbitos de la vida, se generan tensiones y cuando alguien pretende eliminarlas por completo, es muy probable que lo único que consiga es estresarse aún más, por lo que como seres humanos racionales lo inteligente y positivo es saber controlar las tensiones para canalizarlas luego de manera positiva.

En términos generales se puede hablar de dos tipos de estrés:

Pose (2005, Eustrés, 1) define el eustrés como un estado en el cual las respuestas de un individuo ante las demandas externas están adaptadas a las normas fisiológicas del mismo.

El esutrés es el fenómeno que se presenta cuando las personas reaccionan de manera positiva, creativa y afirmativa frente a una determinada circunstancia lo cual les permite resolver de manera objetiva las dificultades que se presentan en la vida y de esta forma desarrollar sus capacidades y destrezas.

Según Pose (2005, Distrés, 1) cuando las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas, y superan la capacidad de resistencia y de adaptación del organismo de un individuo, se pasa al estado de Distrés o mal estrés.

Se puede decir que el estrés puede ser visto como un fenómeno de adaptación en los individuos ya que depende de cada persona y de la situación que se le presente el tipo de respuesta que proporcione a su entorno y esta le podrá beneficiar o no en su crecimiento personal y/o profesional.

Componentes del Estrés

A partir de las definiciones descritas anteriormente, el estrés es un conjunto de reacciones fisiológicas y psicológicas que experimenta el organismo cuando se le somete a fuertes demanda y Según Melgosa (1999), este fenómeno tiene dos componentes básicos:

Los agentes estresantes o estresores

La respuesta al estrés

Los agentes estresores son aquellas circunstancias que se encuentran en el entorno que rodea a las personas y que producen situaciones de estrés. Los estresores pueden ser de índole individual, grupal y organizacional.

Santos (2004) señala que se denominan estresores a los factores que originan el stress y hace énfasis en que el nivel de activación o estado de alerta del individuo se estima como el nivel inicial de una condición de stress.

La respuesta al estrés es la reacción del un individuo ante los factores que lo originan y los tipos de respuesta que pueden brindarse frente a una situación estresante son dos:

• Respuesta en armonía adecuada con la demanda que se presenta

• Respuestas negativa, insuficiente o exagerada en relación con la demanda planteada, lo cual genera desadaptación.

En este punto se pueden notar significativas diferencias individuales, ya que mientras para unas personas unas experiencias resultan agotadoras, difíciles o con un fortísimo efecto negativo sobre el organismo, para otras personas estas vivencias resultan solo ligeramente alteradoras y no ocasionan daños en el sistema nervioso y en ninguna parte del organismo.

1.3 Fases del Estrés

El ser humano fue creado por Dios con la capacidad para detectar las señales que indican peligro y tiene la opción de acercarse a las situaciones que generan amenazas o evitarlas y alejarse de ellas.

“El estrés no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como si de una emboscada se tratase”. (Melgosa, 1999, p. 22).

El estrés desde que aparece hasta que alcanza su máximo efecto va pasando por una serie de etapas, durante las cuales se puede detener la acción que este trastorno genera o permitir que este se desarrolle plenamente hasta llegar a las últimas consecuencias.

Melgosa (1999), explica que el estrés pasa por tres etapas:

Fase de Alarma

Fase de resistencia

Fase de agotamiento

Según Melgosa (1999), la fase de alarma constituye el aviso claro de la presencia de un agente estresor la cual es seguida por la fase de resistencia cuando la presencia del estrés supera la primera.

Una vez percibida la situación que genera estrés, los sujetos pueden enfrentarla y resolverla satisfactoriamente y estrés no llega a concretarse; pero cuando se realiza lo contrario la fase de alarma se prolonga disminuyendo su capacidad de respuesta y la persona acaba por llegar a la fase de agotamiento, en la cual se produce una disminución progresiva en el organismo, la cual conduce a un estado de deterioro que se caracteriza por la presencia de fatiga, ansiedad y depresión, síntomas que pueden aparecer de manera simultánea o individual. (Ver fig. 1).

Fig. 1 Fases del Estrés

(Melgosa, 1999, p. 22)

ESTRÉS LABORAL Y LAS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

El estrés laboral es uno de los problemas de salud más grave que en la actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no sólo perjudica a los trabajadores al provocarles incapacidad física o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino también a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemática han podido comprobar los efectos en la economía que causa el estrés.

Si se aplica el concepto de estrés al ámbito del trabajo, este se puede ajustar como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenómenos que suceden en el organismo del trabajador con la participación de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador.

“Los efectos del estrés varían según los individuos. La sintomatología e incluso las consecuencias del estrés son diferentes en distintas personas”. (Peiró, 1993, p.11)

No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede decir que si la exigencia presentada en el trabajo es adecuada a la capacidad, conocimiento y estado de salud de un determinado empleado, el estrés tenderá a disminuir y podrá tener signos estimulantes, que le permitirán hacer progresos en el ámbito laboral y tener mayor proyección en el mismo.

Lo contrario a lo que se planteó anteriormente ocasionaría en el trabajador un estrés debilitante de las capacidades y valoraciones personales, lo cual lo conducirían a estados de frustración o apatía al trabajo que le impedirían realizarse integralmente y obtener logros en el campo profesional.

Existe en la actualidad bibliografía en la que describe el estudio del comportamiento de los trabajadores frente al estrés, basándose en tipos de personalidad y de esta forma se puede inferir acerca de la actitud o repuesta de estos frente a una circunstancia estresante y los posibles efectos de tratar inadecuadamente la situación a la que se enfrentan.

Peiró (1993), señala que existen en los individuos diferencias en características de personalidad, patrones de conducta y estilos cognitivos relevantes que permiten predecir las consecuencias posibles de determinados estresores del ambiente laboral.

Tipos de estrés laboral

El trabajador ante una situación de estrés intenta desarrollar una o varias estrategias de afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrés. También pueden tratar de evitar la experiencia incidiendo en la situación estresante, en sus propios deseos e inclusive en las expectativas en relación con esa situación.

Según Slipack (1996, Los tipos de estrés laboral, 1) existen dos tipos de estrés laboral:

El episódico

El crónico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:

1) Ambiente laboral inadecuado.
2) Sobrecarga de trabajo.
3) Alteración de ritmos biológicos.
4) Responsabilidades y decisiones muy importantes

El estrés episódico es aquel que se presenta momentáneamente, es una situación que no se posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los síntomas que lo originaron, un ejemplo de este tipo de estrés es el que se presenta cuando una persona es despedida de su empleo.

Por otra parte el estrés crónico es aquel que se presenta de manera recurrente cuando una persona es sometida a un agente estresor de manera constante, por lo que los síntomas de estrés aparecen cada vez que la situación se presenta y mientras el individuo no evite esa problemática el estrés no desaparecerá.

CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL

Día a día nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfección en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral.

Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rápidamente, con la que no se sienta competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado.

El estrés laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de índole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodríguez 2004, El Estrés Laboral,1).

Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrés laboral según Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrés laboral y cuando un trabajador es muy frágil psicológicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran trastornos moderados.

González Cabanach (1998 citado en Doval et. al, 2004) distingue que algunas de los factores estresantes en el contexto laboral son:

• Factores intrínsecos al propio trabajo

• Factores relacionados con las relaciones interpersonales

• Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional

• Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional

En muchas ocasiones el estrés laboral puede ser originado por varias causas y una muy importante es el temor a lo desconocido, ya que muchas veces el trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que le generan desconfianza y la sensación de no estar preparado para enfrentar un problema en la organización, por lo que este tipo de situaciones no permiten que exista un desarrollo pleno de la persona por el miedo a equivocarse. Un ejemplo de lo anteriormente descrito se presenta cuando se dan cambios a nivel de gerencia en una organización.

Santos (2004) menciona que el avance tecnológico en el área industrial ha incorporado como factor estresante la monotonía, haciendo énfasis que este fenómeno no es perceptible fácilmente por los individuos en su trabajo.

La vida rutinaria ocasiona desanimo, apatía, cansancio, etc. en los individuos miembros de una organización y estos son síntomas del trastorno denominado estrés, por lo que las personas al encontrarse sometidas a situaciones como esta no desarrollan todo su potencial, el cual queda limitado ha hacer únicamente lo que se les ordena impidiéndose de esta forma el pleno desarrollo en el campo laboral.

El Salvador actualmente se encuentra inmerso en una grave crisis económica siendo esta una causa muy importante de generación de estrés a nivel social, que influye grandemente en el entorno laboral, en primer lugar porque que existe inestabilidad laboral debido al surgimiento de normativas como el TLC y en segundo lugar porque hay una alta tasa de desempleo, lo cual conduce a técnicos profesionales a trabajar en empleos que no van de acuerdo al grado de estudios obtenidos o a la carrera universitaria estudiada, generándose de esta forma estrés que conlleva a frustraciones de diferente naturaleza .

PRINCIPALES EFECTOS DEL ESTRÉS LABORAL

La exposición a situaciones de estrés no es en sí misma algo "malo" o negativo, solo cuando las respuestas de estrés son excesivamente intensas, frecuentes y duraderas pueden producirse diversos trastornos en el organismo. (Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrés en el trabajador).

En la vida toda acción realizada tiene como efecto una reacción específica. Al estudiar la temática del estrés no puede obviarse que el estrés mal manejado ocasiona repercusiones en la personas, sin embargo actualmente se esta haciendo énfasis a los efectos del estrés a nivel fisiológico ya que estos propician un gran deterioro en los individuos impidiéndoles realizar sus actividades cotidianas.

A continuación se presenta principales efectos negativos del estrés laboral según (Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrés en el trabajador):

Efectos Fisiológicos:

• Aumento de la tasa cardíaca

• tensión muscular

• Dificultad para respirar

• Efectos Cognitivos:

• Preocupaciones

• Dificultad para la toma de decisiones

• Sensación de confusión

• Efectos Motores:

• Hablar rápido

• Temblores

• Tartamudeo

Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos del estrés en los trabajadores, ya que están íntimamente relacionados y podría decirse que muchas veces estos efectos se presentan en forma simultánea, ya que una persona preocupada puede presentar signos como temblores en las manos o hablar muy rápido, también la dificultad para la toma de decisiones y la sensación de confusión pueden presentar características como tartamudeo o voz entre cortada.

• Efectos del estrés laboral sobre la salud

Los estilos de vida actuales son cada día más demandantes, esto lleva al hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas tensionales y esto produce la aparición de diversas patologías (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrés, 1).

Las patologías que surgen a causa del estrés laboral pueden ser asimiladas de diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud e historia clínica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrés laboral no se presentará de igual forma en todos los seres humanos y lo que puede ser nocivo para unos será leve para otra.

Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando problemas psicológicos, una enfermedad física o incluso la muerte.

Esta comprobado científicamente que el estrés produce una disminución notable de las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente estrés esta expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus y esto es más grave en sociedades como la Salvadoreña, en donde el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente contaminado, por eso es frecuente observar que el sector laboral es generalmente afectado por enfermedades virales que muchas veces necesitan incapacidad laboral.

Según (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrés, 2), Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrés laboral pueden clasificarse en dos grandes grupos:

• Enfermedades por Estrés Agudo.

• Ulcera por Estrés

• Estados de Shock

• Neurosis Post Traumática

• Patologías por Estrés Crónico.

• Dispepsia

• Gastritis

• Ansiedad

• Accidentes

• Frustración

La presencia de enfermedades originadas por estrés en el sector laboral Salvadoreño conlleva a la inadecuada realización de las tareas en el trabajo, ya que una persona enferma no rinde lo necesario, por lo que es urgente crear conciencia en los empleadores y patronos que cuando una persona de su organización se encuentre enferma y especialmente cuando la enfermedad es generada por estrés, se le tome atención especial y de ser posible se le proporcione incapacidad para que se restablezca de la situación en la que se encuentra.

• Efectos del estrés laboral sobre la organización

Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal, pero también pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos del estrés sobre la organización, 1):

• Absentismo.

• Rotación o fluctuación del personal.

• Disminución del rendimiento físico.

Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de su organización son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que debe de ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y económico.

Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de sí en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organización por lo que siempre debe de buscarse la satisfacción de los trabajadores así como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.

• PREVENCIÓN Y MANEJO DEL ESTRÉS LABORAL

La mejor técnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrés.

“La manera en que cada individuo, cada sector y en general la sociedad responde ante el estrés, identifica la complejidad del fenómeno y la necesidad de (…) plantear ante sus efectos estrategias de confrontación en las diversas instancias (Santos, 2004, p. 19).

Existen diferentes formas de prevenir el estrés pero estas pueden ser aplicadas de diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar nuevos hábitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solución a importantes problemas de salud física y mental originados por el estrés, sin embargo estos hábitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.

El tratamiento de las enfermedades por estrés laboral deberá ser preventivo y lograrse ejerciendo acciones necesarias para modificar los procesos causales utilizando criterios organizacionales y personales. (Villalobos 1999, Efectos, manejo del estrés laboral, 1).

Hay un viejo adagio que dice: “más vale prevenir que lamentar”, por lo que es mejor afrontar con valor día a día aquellas situaciones que nos generan estrés en el área laboral para evitar caer en el círculo vicioso originado por el estrés y evitar sufrir los penosos efectos que este trastorno desencadena en los individuos.

5.1 Atención Individual del Problema

Los programas de atención individual en los sitios de trabajo contemplan la difusión de la información sobre el estrés, sus causas y la forma de controlarlo a través de la educación para la salud de los trabajadores. (Villalobos 1999, Atención individual del problema, 1).

Es muy importante que el departamento de recursos humanos de cada organización cuente con un profesional idóneo que pueda brindar ayuda a los empleados pero de forma personalizada en momentos de crisis psicológica, emocional o física y les oriente al logro de un buen desempeño laboral.

Es importante, mejorar los hábitos del trabajador tales como: alimentación adecuada, ejercicio físico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueño adecuados, propiciar las actividades recreativas. (Villalobos 1999, Atención individual del problema, 3).

Lo anteriormente descrito es muy importante ya que la mayoría de las personas que padecen estrés laboral, no hacen ejercicio físico ni les gusta descansar, lo cual les hace caer en un circulo vicioso de difícil salida, sin embargo es necesario hacer conciencia en los trabajadores, que todo al principio cuesta pero una vez se practica con frecuencia las actividades se vuelven agradables, por lo que el ejercicio físico es la forma más eficaz de romper el circulo que origina el estrés laboral ya que el reposo recuperador aparece luego de realizar esta actividad con regularidad.

5.2 Medidas Organizacionales para solucionar el problema

En el manejo colectivo de los factores causales del estrés y las acciones específicas se dirigen específicamente hacia las características de estructura de la organización y sus estilos de comunicación. (Villalobos 1999, Atención individual del problema, 3)

Una técnica que actualmente esta siendo utilizada en muchos sitios de trabajo a nivel nacional tanto del sector público como privado, con mayor auge en el último, es motivar a los empleados por medio charlas de divulgación sobre el tema de salud ocupacional y motivación en las cuales se les explica la importancia de contar con una buena salud física y emocional para el buen desempeño de las actividades y este tipo de actividades se realizan en lo que se le denomina un día de campo, donde se aprovecha la oportunidad para la convivencia entre los miembros de la organización.

“Cualquier intervención o cambio organizacional puede incidir sobre el nivel de estrés que pueden experimentar los trabajadores”. (Peiró 1993, p. 71)

Las organizaciones deben de tomar en cuenta que aspectos muchas veces irrelevantes para los directivos de la misma pueden tener mucho significado para los empleados es por eso que resulta importante tomar en cuenta la opinión de los mismos al momento de tomar ciertas decisiones y propiciar situaciones de diálogo para conocer sus demandas y necesidades.

Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de acción para propiciar un clima organizacional adecuado motivar a los empleados de diferentes formas tales como: dar bonos por cumplimiento de actividades al mejor empleado del mes, incentivar a los empleados por medio de ascensos laborales de acuerdo a las capacidades y destrezas de los individuales, Promover aumentos salariales cada cierto período de tiempo para mantener satisfechos a los trabajadores.

5.3 Claves para Afrontar el Estrés

A diferencia de lo que ocurre en otros ámbitos de la vida, las estrategias de afrontamiento consideradas en el ámbito laboral no resultan eficaces para reducir las relaciones entre estresores y sus consecuencias. (Doval et. al. 2004, Afrontamiento del estrés laboral, 5)

El afrontamiento del estrés laboral radica muchas veces en la posibilidad de controlar los agentes estresores externos aunque generalmente estos no dependen exclusivamente de un solo individuo por lo que la mejor forma de enfrentarse al estrés laboral requiere de una lucha conjunta entre los miembros de la organización lo cual permitirá la solución más rápida de este trastorno de adaptación de los individuos.

Escala (2004, como enfrentarse al estrés laboral, 11) presenta las siguientes claves para afrontar el stress:

• Contar con una buena condición física

• Tener una dieta sana y balanceada

• Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados

• Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles

• Aprender técnicas de relajación

• Fomentar el pensamiento positivo

En cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento óptimo, es muy importante esforzarse y ser perseverante pero al mismo tiempo es necesario que toda actividad que se emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones por períodos de descanso y relajación lo cual traerá como consecuencia beneficios asombrosos para el organismo.

• RETCAMBIO Y ESTRÉS LABORAL

El fenómeno del estrés laboral como se ha mencionado anteriormente se encuentra presente en todas las esferas del planeta y está atacando de manera catastrófica a todas aquellas personas u organizaciones que no están preparadas para enfrentarse a las demandas impuestas por la sociedad moderna y es por eso que surge la interrogante en aquellos individuos que no se reasignan frente a las obvias realidades sobre que hacer para afrontar este problema.

Es por eso que frente a la interrogante anteriormente planteada surge una luz en medio de la oscuridad y esa luz es comenzar a guiar el camino para afrontar el estrés laboral desde la perspectiva del Retcambio.

Santos (2006, p. 1) define Retcambio como un “mapa de posibilidades para la acción, disponible para las personas, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramáticos en un escenario tapizado por quiebres”.

La obvia realidad es el estrés laboral, pero depende de cada individuo el interpretar una determinada circunstancia como un problema que traerá graves consecuencias o como un reto para demostrar y desarrollar potencialidades en la búsqueda de la solución optima para obtener los resultados esperados.

Es necesario tomar en cuenta que la actitud de cada trabajador frente a su entorno laboral es muy importante ya que esta le puede ayudar a levantarse cuando haya caído frente un quiebre o a sumergirse más dentro de un mar de angustia, apatía y desánimo.

Es por eso que la aplicación del retcambio traerá como resultado útil que los individuos sepan afrontar y manejar de manera efectiva aquellas situaciones que generen distrés y representen obstáculos en el camino hacia la obtención de éxito en el campo laboral.

7. CONCLUSIÓN

En los diferentes ámbitos que se desarrolla el ser humano se presentan circunstancias que generan estrés, sin embargo una de las áreas que actualmente es perjudicada por este fenómeno el aérea laboral, especialmente cuando los individuos no están preparados para cumplir con las demandas del medio, por lo que es urgente que las organizaciones tomen en cuenta que la mejor forma de evitar la presencia de estrés laboral es comenzar a implementar y hacer vida metodologías encaminadas a la prevención y manejo del estrés tales como lo es el retcambio cuyo objetivo aplicado a esta temática sería la obtención de resultados útiles como el afrontamiento adecuado con eficiencia y eficacia de situaciones generadoras de estrés laboral , partiendo de la obvia realidad saliendo de esta forma del circulo de la comodidad que si no se rompe lleva a los individuos a situaciones de resignación frente a la realidad.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS

• Peiró, J. M., Salvador, A. (1992). Desencadenantes del Estrés Laboral (1ª. ed.). España: Editorial UDEMA S. A.

• Peiró, J. M., Salvador, A. (1993). Control del Estrés Laboral (1ª. ed.). España: Editorial UDEMA S. A.

• Melgosa, J. (1999). Sin Estrés (1ª. ed.). España: Editorial SAFELIZ, S.L.

DOCUMENTOS

• Santos, J. A. (2004). Manual: Motivación y Adaptación Ocupacional. Motal. San Salvador, El Salvador: Acción Consultores.

• Santos, J. A. (2005). Manual: PRANES. San Salvador, El Salvador: Acción Consultores.

• Santos, J. A. (2006), Retcambio: Un Contrafuego De Posibilidades. San Salvador, El Salvador: Acción Consultores.

MEDIOS ELECTRÓNICOS EN INTERNET

• Doval, Y., Moleiro, O., Rodríguez, R. (2004). Estrés Laboral, Consideraciones Sobre Sus Características Y Formas De Afrontamiento. Extraído el 02 de marzo, 2006, de http://www.psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/ar-gonro01_1.htm

• Escala, S. E. (2004). Cómo enfrentarse al Estrés Laboral. Extraído el 02 de marzo, 2006, de http://www.ondasalud.com/edicion/noticia/0,2458,235850,00.html

• Pose, G. (2005). Estrés En La Evaluación Institucional. Extraído el 06 de abril, 2006, de http://evaluacioninstitucional.idoneos.com/index.php/345577

• Sindicato de Enfermeras de España (SATSE). Prevención del Estrés Laboral. Extraído el 02 de marzo, 2006, de http://geosalud.com/Salud%20Ocupacional/estres_laboral.htm

• Slipack, O. E. (1996). Estrés Laboral. Extraído el 02 de marzo, 2006, de http://www.drwebsa.com.ar/aap/alcmeon/19/a19_03.htm

• Villalobos, J. (1999). Estrés Y Trabajo. Extraído el 02 de marzo, 2006, de http://www.medspain.com/n3_feb99/stress.htm

ELABORADO POR:

María Antonieta Campos Durán

FECHA DE ELABORACIÓN DEL ESTUDIO:

18 de Abril de 2006

EL PERFIL DEL DIRECTOR

Conócete a ti mismo

Proverbio de la Antigua Grecia

CAPÍTULO 8

LA PERSONALIDAD

Introducción.

A menudo la gente habla de la personalidad como si se tratara de un producto, como una corbata de colores brillantes que le diera vida a un taje viejo. No solo eso, algunas veces hablamos como si la personalidad consistiera en rasgos atractivos y admirables: Efecto, encanto, honestidad. Pero no vemos que la personalidad es algo mucho más complejo de lo que indica el uso ordinario del término, e incluye tantos rasgos positivos como negativos.

Resulta fácil hablar de aspectos o rasgos de la personalidad sin definir el término en si. Y lo hacemos con frecuencia: No confió en ese hombre. No es honesto, o, podemos decir: Quiero a Ana. Tiene buen corazón. Pero es difícil elaborar una definición amplia de lo que es personalidad. Un concepto actual que podemos utilizar es: Patrón de sentimientos y pensamientos ligados al comportamiento que persiste a lo largo del tiempo y de las situaciones. La anterior es una definición bastante larga, pero es la que advierte dos cosas importantes, Primero: Que la personalidad se refiere a aquellos aspectos que distinguen a un individuo de cualquier otro, y en este sentido la personalidad es característica de una persona. El segundo aspecto es: Que la personalidad persiste a través del tiempo y de las situaciones.

Los estudiosos de la psicología siempre ah tratado de comprender las diferentes personalidades. Pero no fue sino hasta hace un siglo que los científicos comenzaron a realizar observaciones científicas sistemáticas y a sacar conclusiones de ellas.

Algunos teóricos ponen énfasis en las experiencias de la primera infancia, otros en la herencia, y otros atribuyen el papel fundamental al medio ambiente.

Hay quienes analizan únicamente como se comportan las personas congruentes en distintas situaciones y momentos y les restan importancia al concepto de una personalidad única y consiente.

Pero debemos tener claro que la personalidad es algo único de cada individuo, y es lo que nos caracteriza como entes independientes y diferentes.

Personalidad:

La personalidad no es mas que el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones.

Hasta hoy, Sigmund Freud, es el mas influyente teórico de la personalidad, este abrió una nueva dirección para estudiar el comportamiento humano.

Según Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en varios instintos inconscientes, llamados también impulsos, y distinguió dos de ellos, los instintos cocientes y los instintos inconscientes., llamados también, instintos de la vida e instintos de la muerte.

Los instintos de la vida y los de la muerte forman parte de lo que él llamó ELLO, o ID. Y el yo, o ego.

Los instintos de la vida:

En la teoría de freudiana de la personalidad, todos los instintos que intervienen en la supervivencia del individuo y de la especie, entre ellos el hambre, la auto preservación y el sexo.

Los instintos de muerte:

En la teoría freudiana, es el grupo de instintos que produce agresividad, destrucción y muerte.

El ELLO:

Es la serie de impulsos y deseos inconscientes que sin cesar buscan expresión.

El yo, o el ego:

Es parte de la personalidad que media entre las exigencias del ambiente (realidad), la conciencia (súper yo) y las necesidades instintivas (ello), en la actualidad se utiliza a menudo como sinónimo del ego.

Teorías humanísticas de la personalidad.

Ya vimos como Freud, pensaba que la personalidad era el resultado de la resolución de los consientes y de los inconscientes de las personas, además de las crisis del desarrollo. Muchos de sus seguidores modificaron sus teorías, uno de ellos fue, Alfred Adler, quien apreciaba una perspectiva muy distinta de la naturaleza humana de la que tenia Freud.

Adler, escribió sobre las fuerzas que contribuyen a estimular un crecimiento positivo y a motivar el perfeccionamiento personal. Es por eso que en ocasiones se considera a Adler como el primer teórico humanista de la personalidad.

La teoría humanista de la personalidad, hace hincapié en el hecho de que los humanos están motivados positivamente y progresan hacia niveles mas elevados de funcionamiento.

Dice que la existencia humana es algo más que luchar por conflictos internos y crisis existenciales.

Cualquier teoría de la personalidad que subraye la bondad fundamental de las personas y su lucha por alcanzar niveles mas elevados de conociendo y funcionamiento entra dentro del grupo de teoría humanística de la personalidad.

Otra teoría, es la de la tendencia a la auto realización, según Rogers, el impulso del ser humano a realizar sus auto conceptos o las imágenes que se ha formado de si mismo es importante y promueve el desarrollo de la personalidad.

También, decía que el impulso de todo organismo a realizar su potencial biológico y a convertirse en aquello que intrínsecamente puede llegar a ser. (Teoría de la realización).

Rasgos de la personalidad.

No son más que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actué, de manera característica.

Teoría de los rasgos.

Los teóricos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias características o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros.

Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.

Los rasgos pueden calificarse en cardinales, centrales y secundarios.

Rasgos cardinales:

Son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los actos de una persona. Un ejemplo de ello podría ser una persona tan egoísta que prácticamente todos sus gestos lo revelan.

Rasgos Centrales:

Son más comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal ves no manifieste este rasgo en todas las situaciones.

Rasgos secundarios:

Son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los estribos.

Las cinco grandes categorías de la personalidad

Extroversion:

Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontáneo, efusivo, enérgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable.

Afabilidad:

Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, cortés, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme.

Dependencia:

Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable.

Estabilidad emocional:

Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico.

Cultura o inteligencia:

Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analítico, reflexivo, artístico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hábil, versátil, original, profundo, culto.

Teorías de la personalidad y su consistencia.

Todas las teorías de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a través del tiempo y de las situaciones. Según esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un día a otro, o de un año a otro. Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella.

No obstante algunos teóricos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente.

¿Interviene la herencia en la adquisición de la personalidad?

Un acervo cada ves mayor de investigaciones indica que si. Los estudios comparativos de gemelos idénticos, que comparten el mismo Material genético, indican que se parecen mucho más que los gemelos fraternos en características de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina científicamente que la herencia influye genéticamente en la adquisición de una personalidad determinada.

Evaluación de la personalidad.

En algunos aspectos, medir la personalidad, se asemeja mucho a evaluar la inteligencia, En uno u otro caso se intenta cuantificar algo que no podemos ver ni tocar, y en ambos casos una buena prueba ha de ser confiable y valida a la vez.

Al evaluar la personalidad, no nos interesa la mejor conducta, lo que queremos averiguar es la conducta típica del sujeto, es decir, como suele comportarse en situaciones ordinarias.

En la intrincada tarea de medir la personalidad los psicólogos recurren a cuatro instrumentos básicos: la entrevista personal, la observación directa del comportamiento, los test objetivos y los test proyectivos.

Cada ves que un psicólogo se enfrenta a la difícil tarea de medir la personalidad de un individuo, asumen un reto ya que la personalidad es algo que ellos no pueden ni ver ni tocar, pero que saben que esta presente en cada una de las persona, y tratar de ver como es la personalidad de un individuo en particular no es tarea fácil para los mismos.

Deben utilizar todas las técnicas necesarias para ellos, e implementar las técnicas descritas anteriormente.

Conclusión.

En el pasado trabajo de investigación, encontramos los diferentes conceptos de Personalidad, nos dimos cuenta de cómo un ser humano puede tener diferentes tipo de personalidad, esto es lo que nos hace diferentes de los demás y por la misma es que somos únicos.

Además vimos las diferentes maneras de medir la personalidad, a través de los diferentes métodos como lo son: Los test proyectivos y objetivos y la entrevista y la observación.

Encontramos las diversas teorías respecto a la personalidad que existen con lo son, la teoría de Sigmud Freud, y La teoría de Alfred Adler, quien aun siendo discípulo de Sigmun Freud, condujo sus propias investigaciones y disintió en contra de la teoría de Freud, aplicando la suya propia.

Bibliografía.

Estudios Psicológicos avanzados, Raúl Escaramuza, ediciones contemporáneas, Madrid España, 1992.

Técnicas de estudio sobre la personalidad, Marcos Ávila del Cabral, Ediciones Afiche, Lima Perú, 1970.

Investigaciones de la psicologia sus conceptos modernos, Jalón Corominas, Exposición hecha en el centro ecuestre de la Universidad confluense de Madrid, mayo del 2003.

Hamlet West Dr. Manuel Corominas

Máyeline Adames Priscilla Rosario

Adriana Rojas Kelvin Antonio Díaz

CAPÍTULO 9

TEMPERAMENTO

Temperamento. Es la conformación reactiva de un individuo, el aspecto espontáneo de su personalidad. Procede de la combinación de disposiciones características emanadas de sus apetitos, emociones y estados de ánimo.

Manera de ser particular de cada individuo, que resulta del predominio fisiológico de un sistema orgánico.

El temperamento es la peculiaridad e intensidad individual de los afectos psíquicos y de la estructura dominante de humor y motivación.

El término proviene del latín temperamentum: `medida'.

El temperamento:

Es la manera natural con que un ser humano interactúa con el entorno.

Puede ser hereditario y no influyen factores externos (sólo si esos estímulos fuesen demasiado fuertes y constantes).

Es la capa instintivo-afectiva de la personalidad, sobre la cual la inteligencia y la voluntad modelarán el carácter (en el cual sí influye el ambiente).

Ocupa también la habilidad para adaptarse, el estado de ánimo, la intensidad, el nivel de actividad, la accesibilidad, y la regularidad; el temperamento es la naturaleza general de la personalidad de un individuo, basada las características del tipo de sistema nervioso.

El temperamento está relacionado con la influencia endocrina (que se debe a los genes, y que se manifiesta en determinados rasgos físicos y psicológicos).

El temperamento y el carácter definen la personalidad del ser humano; y la diferente combinación e intensidad que éstos se manifiesten en sus diferentes áreas, nos hacen únicos y humanos.

El estudio de los temperamentos ocupaba un papel importante en la psicología anterior al siglo XX.

LOS CUATRO TEMPERAMENTOS BASICOS

Haremos una breve descripción de los cuatro temperamentos básicos, asomando a cada caso algunas de sus posibilidades profesionales o laborales, así como sus aspectos positivos o negativos, iniciamos con el temperamento Sanguíneo.

SANGUINEO

El sanguíneo es una persona cálida, vivaz, alegre, que da gusto. Por su naturaleza es receptivo y las impresiones externas se abren camino fácilmente en su corazón donde prestamente provoca una respuesta atropellada. Para tomar sus decisiones predominan más los sentimientos que los pensamientos reflexivos. Es un superextrovertido. Tiene una capacidad poco común para divertirse y generalmente contagia su espíritu alegre y divertido. Fascina cuando narra cuentos y su naturaleza cálida y entusiasta le hace revivir prácticamente la experiencia que relata.

Nunca le faltan amigos. Su naturaleza ingenua, espontánea, cordial le abre puertas y corazones. Puede sentir genuinamente las alegrías y los pesares de las personas con quien está y tiene la habilidad de hacerle sentir importante como si se tratase de un amigo muy especial. Y los es, mientras tenga sus ojos puestos en él, o mientras sus ojos no se dirijan hacía otra persona con igual intensidad.

El sanguíneo nunca se encuentra perdido por falta de palabras, aun cuando con frecuencia habla sin pensar. Su franca sinceridad, sin embargo, tiene un efecto desarmador sobre muchos de sus interlocutores, de tal modo que los hace responder a su humor. Su modo libre de desenvolverse hace que los de temperamento más tímido lo envidien.

Al sanguíneo le gusta la gente y detesta la soledad. Nunca se siente mejor que cuando está rodeado de amigos donde él es el alma de la fiesta. Tiene un repertorio interminable de cuentos que relata en forma dramática.

Su modo ruidoso, afable, atropellado, lo hacen parecer más seguro de lo que él mismo se siente, pero su energía y su disposición amable lo ayudan a superar sus problemas en la vida. La gente suele disculpar sus debilidades diciendo: “El es así”.

Generalmente resultan excelentes vendedores, sintiéndose muy atraídos hacía esa profesión. Suelen además ser excelentes actores, anfitriones, predicadores, locutores, animadores, políticos, etc.

En cuanto a ayudar a otros se refiere, los sanguíneos se destacan en tareas hospitalarias. Los doctores sanguíneos están dotados de una aptitud especial para acercarse al enfermo al cual lo deja siempre de buen ánimo como consecuencia de su trato cautivante. La enfermera sanguínea evidencia igual grado de entusiasmo para ayudar a los enfermos, y su radiante sonrisa cuando entra en la habitación siempre tiene el efecto de levantar el espíritu.

Cualquiera sea la actividad a que se dedique el sanguíneo, siempre conviene que sea una actividad que le proporcione mucho contacto con otras personas.

DEBILIDADES DEL SANGUINEO

Indisciplinado y falto de voluntad. La tendencia a ser indisciplinado y su voluntad débil puede llegar a destruirlo a menos que sepa vencer estas debilidades. Como son altamente emocionales tienden a ser “manoseadores”.

La voluntad débil y falda de disciplina hacen que les resulte fácil hacerse deshonestos, fasos y poco dignos de confianza. Tienden a cometer excesos y a aumentar de peso y les resulta sumamente difícil mantener una dieta; en consecuencia es muy normal que un sanguíneo de treinta años de edad pese quince kilos de más y que siga aumentando rápidamente.

Inestabilidad emocional: El sanguíneo no sólo es capaz de llorar por cualquier pretexto, sino que la chispa de ira puede transformarse en furioso infierno instantáneamente. Hay algo consolador en su enojo, no guarda rencor. Una vez que ha desatado su furia se olvida de la cuestión. Los demás no, pero él sí. Por eso es que él no tiene úlceras; se las pasa a los demás.

Un hábito muy sutil de sanguíneo es hacer referencia a personalidades (proyección), haciendo hincapié en su relación de persona.

Inquieto y desorganizado: Los sanguíneos son tremendamente desorganizados y siempre están en movimiento. Raras veces planifican por anticipado; generalmente aceptan las cosas a medida que se le presentan. Son felices buena parte del tiempo porque raramente vuelven la mirada hacia atrás (y en consecuencia no se benefician de los errores pasados), y raras veces miran hacia delante. Donde quiera que viva o trabaje las cosas se encuentran en un desastroso estado de desarreglo. No consigue las herramientas, y las llaves constituyen su ruina, invariablemente se le pierden. Dado su ego, generalmente es exigente para vestirse, per si sus amigos vieran la habitación donde se vistió pensarían que alguien ha sido victima de una explosión.

La inseguridad: Aún cuando su personalidad extrovertida lo hace ver como una persona segura de sí misma en realidad es una persona muy insegura.

Generalmente el sanguíneo no teme al daño personal y a menudo se arriesga a realizar desmedidas hazañas de osadía y heroísmo. Sus temores giran en tono más bien del fracaso personal, el rechazo o la desaprobación de los demás.

Conciencia flexible: Ya que el sanguíneo tiene la capacidad de convencer a los demás, con lo cual se granjea la reputación de ser el timador más grande del mundo, no le resulta difícil convencerse de que todo lo que quiere hacer está perfectamente bien. Tiene la tendencia a torcer la verdad o a exagerar. Para el sanguíneo “el fin justifica los medios” y normalmente el fin es el de él. Es por ello que frecuentemente pisotea tranquilamente los derechos de los demás y pocas veces titubea ante la posibilidad de servirse de otros.

Temperamento Colérico

El colérico es de un temperamento ardiente, ágil activo, práctico y de voluntad fuerte que se tiene por autosuficiente y muy independiente. Tiende a ser decidido y lleno de opciones, y le resulta fácil tomar decisiones por su cuenta, y por cuenta de otros también. Al igual que el sanguíneo, el colérico también es extrovertido, pero es mucho menos intenso.

El colérico se encuentra a gusto con la actividad. Para él la vida es actividad. No necesita que el medio lo estimule; antes bien él estimula al medio que lo rodea con sus ideas, planes, metas y ambiciones inacabables. No se dedica a actividades que no tengan un propósito concreto porque tiene una mentalidad práctica y aguda, capaz de tomar decisiones o de planificar actividades útiles en forma instantánea y acertada. No vacila ante la presión de la opinión ajena, sino que adopta posiciones definidas frente a las cuestiones, y con frecuencia aparece organizando cruzadas contra alguna injusticia social o alguna situación subversiva.

Al colérico no le asustan las adversidades; más aún, éstas tienden a alentarlo. Su tenaz determinación generalmente le hace tener éxito donde otros fracasan porque él sigue empeñado en la tarea cuando otros se desalientan. El colérico es un líder nato, lo que los expertos en administración empresarial llaman un líder natural fuerte.

La naturaleza emocional del colérico es la parte menos desarrollada de su temperamento. No siente compasión por otros fácilmente, no lo demuestra ni lo expresa. Con frecuencia se siente incómodo frente a las lágrimas ajenas, o simplemente le disgustan, y en general es insensible a sus necesidades. Demuestra poco aprecio por la música y el arte. Preferentemente busca los valores utilitarios y productivos de la vida.

El colérico reconoce rápidamente las oportunidades y con igual rapidez descubre la mejor forma de sacarle provecho. Tiene una mente bien organizada, aunque suelen aburrirlo los detalles. Como no es muy dado al análisis, sino más bien a una estimación rápida, casi intuitiva, tiende a poner la mira en la meta que quiere alcanzar sin tener en cuenta las posibles trampas y escollos en el camino. Tiende a ser dominante y autoritario y usa a al gente sin vacilación a fin de lograr sus fines. A menudo se le considera oportunista.

Toda profesión que requiera liderazgo, motivación y productividad es adecuada para el colérico, siempre que lo le exija demasiada atención en cuestiones de detalles y planificación analítica. Generalmente le gustan las tareas de construcción porque es una actividad muy productiva y es frecuente que el colérico termine siendo capataz o supervisor.

El colérico es desarrollista por naturaleza sueña con construcciones y maquinarias abriendo caminos.

La mayoría de los financistas son coléricos. Formulan sus ideas y tienen ese espíritu de aventura que los lleva a lanzarse en direcciones nuevas. No se limitan tampoco a sus propias ideas; a veces oyen hablar de alguna idea progresista y ellos la toman como bandera. Sin embargo, una vez que el colérico ha iniciado un nuevo negocio, no es difícil que se aburra muy pronto a pesar del éxito, por dos razones; cuando el negocio crece bajo su dinámica dirección necesariamente surgen muchas cuestiones de detalle. Per como los coléricos son malos delegando responsabilidad terminan haciéndolo todo ellos mismos. Cuando descubre que está tan ocupado que le faltan manos para hacerlo todo, opta por buscar a alguien que le compre el negocio. Es pues común, que un colérico inicie entre cuatro y diez negocios en el curso de la vida.

El colérico no es un perfeccionista sino un productor. Prefiere hacer veinte cosas con un setenta u ochenta por ciento de perfección a hacer unas pocas con un cien por cien.

El colérico tiende a desenvolverse muy bien en el comercio, en la enseñanza de asignaturas prácticas, en la política, en funciones militares, en los deportes. Por otra parte, raramente encontraremos un cirujano, un dentista, un filósofo, un inventor, un matemático o un relojero colérico. Normalmente es tan optimista que rara vez fracasa- excepto en su propia casa.

DEBILIDADES DEL COLÉRICO

El enojo y la hostilidad: El colérico es extremadamente hostil. Algunos aprenden a controlar su ira, pero una erupción de violencia es siempre una posibilidad en ellos. No les lleva mucho tiempo comprobar que los demás generalmente se asustan de sus estallidos de enojo y de que por lo tanto pueden valerse de su ira como un arma para conseguir lo que quieren y generalmente lo que quieren es salirse con la suya.

El enojo de los coléricos es enteramente diferente a la de los sanguíneos. La explosión del colérico no es tan fuerte como las del sanguíneo ya que es menos extrovertido, pero puede ser mucho más peligrosa. El colérico puede herir a los demás con toda intención y gozarse de haberlo hecho. La esposa del colérico generalmente le tiene miedo, y éste tiende a aterrorizar a los hijos. El colérico da portazos, golpea la mesa con el puño, usa la bocina del automóvil sin discreción. Cualquier persona o cosa que se le cruce en su camino, que retarde su progreso, o que deje de funcionar en la medida de sus expectativas, no tardará en experimentar la erupción de su cólera. Y a diferencia del sanguíneo, al colérico no se le pasa el enojo fácilmente, sino que por el contrario puede arrastrar su enojo durante un tiempo increíblemente largo. Tal vez sea ésta la razón de que a los cuarenta años de edad muchos coléricos desarrollen úlceras estomacales.

Cruel cortante y sarcástico: Nadie pronuncia con su boca comentarios más ácidos que el colérico sarcástico, el cual está preparado con un comentario cortante que es capaz de aniquilar a los que se sienten inseguros y demoler a los menos combativos. Raras veces titubea cuando quiere cantarle las cosas claras a alguien o hacerlo papilla. En consecuencia, va dejando un reguero de casos psíquicos y de personas heridas por donde pasa.

Frío y sin afecto: De todos los temperamentos el colérico es el que evidencia menos afecto y se neutraliza ante la idea de hacer alguna demostración pública de afecto; sin rigidez emocional rara vez le permite derramar lágrimas.

Insensible y desconsiderado: Similar a su natural falta de amor es la tendencia del colérico a ser insensible a las necesidades de los demás y desconsiderado acerca de sus sentimientos.

Porfiado y terco: La firmeza y la decisión natural del colérico es una característica temperamental que puede ayudarlo en el curso de la vida, pero también puede convertirlo en un hombre porfiado y terco. Como tiene un sentido intuitivo generalmente toma resoluciones rápidamente (sin consideración y análisis adecuados), y una vez que ha tomado una decisión es prácticamente imposible que cambie de parecer. El colérico se muestra neutral en muy pocas cosas y terco en todo.

Astuto y dominador: Una de las características del colérico es su inclinación a proceder con astucia a fin de lograr lo que quiere. Raras veces acepta un no como respuesta y con frecuencia recurre a cualquier medio necesario para alcanzar su meta. Si tiene que adulterar las cifras y torcer la verdad, raras veces vacila, porque para él el fin justifica los medios. Cuando necesita un favor, puede transformase casi en un sanguíneo en su capacidad persuasiva, pero en el momento que se le da lo que busca, se olvida de que le conoció.

Temperamento Melancólico

El melancólico tiene el temperamento más rico de todos. Es un timo analítico, talentoso, perfeccionista, abnegado, con una naturaleza muy sensible. Nadie disfruta más del arte que el melancólico. Por naturaleza tiende a ser introvertido, pero como predominan sus sentimientos, lo caracterizan una serie de disposiciones de ánimo. A veces lo elevan a las alturas del éxtasis que lo llevan a obrar en forma más extrovertida. Sin embargo, en otros momentos está triste y deprimido, y en esos momentos se vuelve escurridizo y puede incluso, volverse antagónico.

El melancólico es un amigo muy fiel, pero a diferencia del sanguíneo no hace amistad con facilidad. Pocas veces se esfuerza por conocer a la gente; más bien se limita a esperar que acudan a él. Quizás sea el de temperamento más confiable, por cuanto sus tendencias perfeccionistas no le permiten hacerse a un lado a abandonar a otros cuando cuentan con él. Su reticencia natural a tomar la delantera no es indicación de que no le guste la gente. Como a todos, no sólo le gusta la gente sino que tiene un gran deseo de ser aceptado por ellos. Las experiencias desalentadoras lo llevan a rehusar a la gente por lo que parecen; por ello tiende a sospechar cuando lo buscan o le hacen atenciones.

Su excepcional capacidad analítica lo impulsa a diagnosticar acertadamente los obstáculos y los peligros de cualquier proyecto en el que participa. Esto contrasta marcadamente con el colérico, que pocas veces ve los problemas o dificultades, pero que confía en que va a poder resolver cualquier crisis que se le presente. Estas características a menudo hacer que el melancólico no quiera iniciar algún nuevo proyecto o que se vea en conflicto con los que quieran iniciarlo. Cuando una persona ve los obstáculos en lugar de los recursos o metas, es fácil que se descorazone antes de empezar. Dicho de otra manera el melancólico es un pesimista nato.

El melancólico suele descubrir su mayor sentido de la vida entregándose al sacrificio personal. Con frecuencia elige una vocación difícil, que requiera mucho sacrificio personal. Pero una vez que ha elegido, tiende a ser sumamente metódico y persistente en el cumplimiento de la misma, y es mas que probable que realice grandes cosas si su tendencia natural a quejarse del sacrificio que significa no lo deprime hasta el punto de hacerlo abandonar totalmente.

Toda vocación que requiera perfección, abnegación y creatividad es adecuada para el melancólico. La mayoría de los grandes compositores, artistas, músicos, inventores, filósofos, teóricos, teólogos, científicos y dedicados educadores del mundo han sido predominantemente melancólicos. La capacidad analítica necesaria para proyectar edificios, concebir proyectos requiere el temperamento de un melancólico. Pero también pueden ser artesanos de primera: carpinteros, albañiles, plomeros, horticultores, científicos, abogados, escritores, mecánicos, ingenieros. Pueden ser miembros de toda profesión que proporciona un servicio con sentido humanitario.

DEBILIDADES DEL MELANCOLICO

El melancólico es una persona negativa, pesimista y critico. Las admirables cualidades del perfeccionismo y la escrupulosidad conllevan con frecuencia la sería desventaja del negativismo, el pesimismo y da un espíritu de critica. Normalmente, la primera reacción de un melancólico ante cualquier cosa va a ser negativa o pesimista. Este solo rasgo limita la actuación vocacional del melancólico más que ningún otro. Apenas se le presenta una nueva idea o un proyecto nuevo su habilidad analítica se enciende y comienza a imaginar toda clase de problemas y dificultades que en su opinión podrían surgir al poner el proyecto en práctica. Para la industria esto es una ventaja, porque mediante este rasgo el melancólico puede anticipar los problemas y prepararse para ellos. Pero para él mismo es una desventaja porque le impide largarse por su cuenta y sacar ventaja de su creatividad. Es raro que una persona predominantemente melancólica inicie un nuevo negocio o proyecto por su cuenta; en cambio es fácil que sea utilizado por personas menos dotadas pero de temperamento emprendedor. El melancólico es capaz de experimentar el “arrepentimiento del comprador” antes de comprar la mercancía, y no como los otros que la experimentan tiempo después.

Los melancólicos deben luchar constantemente contra su espíritu de critica que proyectan hacía los que lo rodean como hacía si mismo, razón por la cual suele sentirse sumamente disconforme consigo mismo.

Egocéntrico, susceptible y quisquilloso. El melancólico es más egocéntrico que cualquier otro temperamento, pues todo lo interpreta en relación consigo mismo. Si, por ejemplo, se anuncia en su trabajo alguna nueva disposición, inmediatamente reacciona alarmado pensando que es a él al que quieren agarrar. Tiende además a compararse con los otros en apariencia exterior, en talento, en intelecto, sintiéndose invariablemente deficiente porque jamás se le ocurre que se compara con los mejores rasgo del otro y hace a un lado sus puntos débiles.

Este rasgo de egocentrismo, juntamente con su carácter sensible, hace que le melancólico sea muy susceptible y quisquilloso por momentos. Se puede ofender a un melancólico con solo mirarlo.

Vengativo y propenso a sentirse perseguido. El talentoso cerebro del melancólico puede ser terreno fértil para conceptos creativos y positivos, o la fuente de pensamientos perjudiciales. Aun cuando no es tan expresivo como el sanguíneo o el colérico en su enojo, es perfectamente capaz de alentar un rencor de ebullición lenta y de larga duración que se manifiesta en pensamientos vengativos y en meditaciones de auto persecución. Si se alienta esto por un tiempo suficiente el resultado puede ser el que se transforme en un maniático depresivo o por lo menos que explote de ira, de un modo que resulta enteramente distinto de su naturaleza normalmente suave.

Las líneas negativas de pensamiento hacer que le melancólico tome decisiones poco realistas. El noventa y cinco por ciento de las veces su línea de pensamiento vengativa y opresiva saca el problema fuera de toda perspectiva.

Temperamental, depresivo, antisocial. Una de las características más prominentes del melancólico se refiere a los vaivenes de ánimo. En algunas ocasiones se siente transportado a tales alturas que obra como si fuese un sanguíneo y en otras, se siente tan deprimido que quisiera deslizarse por debajo de las puertas. A medida que aumenta en años aumentan los momentos de insatisfacción, amargura y depresión, a menos que haya aprendido a auto-controlarse.

Legalista y rígido: Ningún temperamento es tan susceptible a ser rígido, implacable e intransigente, hasta el punto de ser totalmente irrazonable, como el melancólico.

Es el mártir natural de su causa. Es incapaz de falsear la información en los formularios de impuestos o cualquier otro. Es intolerante e impaciente con los que no ven las cosas como las ve él; en consecuencia le resulta difícil formar parte de un equipo y con frecuencia se desenvuelve sólo en el mundo comercial.

Impráctico y teórico. El melancólico es un idealista por lo que a veces tiende a ser impráctico y muy teórico por lo que le convendría someter siempre sus proyectos a la prueba de la viabilidad y le conviene asociarse con personas de otro temperamento que se complementen.

Temperamento Flemático

El flemático es un individuo tranquilo, sereno que nunca se alarma y casi nunca se enoja. Sin duda alguna es la persona con la cual es más fácil llevarse y es, por naturaleza, el más simpático de los temperamentos. Para él la vida es una alegre y agradable experiencia, sin emoción, en la que evita comprometerse todo lo posible. Es tan tranquilo y sereno que parece no agitarse nuca, cualesquiera que sean las circunstancias que lo rodean. Es el único tipo temperamental que es invariablemente consecuente. Bajo su personalidad tranquila el flemático experimenta más emociones de las que aparecen en la superficie, y tiene capacidad para apreciar las bellas artes y las cosas buenas de la vida.

Al flemático no le faltan amigos porque le gustan las personas y tiene un sentido del humor natural y satírico. Es del tipo de persona que puede hacer que los demás se desternillen de la risa mientras él permanece imperturbable. Posee una capacidad especial para descubrir el lado humorístico de los demás, y de las cosas que hacen los demás, y tiene una actitud siempre positiva hacia la vida. Tiene buena retentiva y puede ser un buen imitador. Una de sus grandes fuentes de diversión consiste en provocar a los demás o en burlarse de los otros tipos temperamentales.

El flemático tiende a ser más bien espectador, y procura no comprometerse mucho con las actividades de los demás. Más aún, cuesta mucho lograr que tome parte en alguna actividad que no sea su rutina diaria. En general el flemático es de buen corazón y compasivo, pero raras veces deja traslucir sus verdaderos sentimientos. Sin embargo, toda vez que su interés ha sido despertado, y resuelve poner manos a la obra, sus capacidades de calidad y eficiencia se ponen de manifiesto. No se ofrece voluntariamente para ocupar la posición de líder, pero, cuando se ve obligado a ocuparla, da muestras de ser un líder sumamente capaz. Ejerce una influencia conciliadora sobre otros y es un planificador nato.

El flemático es un maestro en todo aquello que requiera de una paciencia meticulosa y la presencia de la rutina diaria.

La mayoría de los maestros de la escuela primaría son flemáticos. Esto se aplica también al nivel secundario y superior, donde tienen preferencia por las matemáticas, la física, la gramática, la literatura, etc. Otro campo que apela al flemático es la ingeniería. Le atraen los planos y los cálculos, es bueno como ingeniero civil tanto en estructuras como en sanitaria, ingeniero químico, ingeniero mecánico, dibujante, estadística, etc. Tienen además excelentes aptitudes artesanales, por lo que suelen ser buenos mecánicos, torneros, carpinteros, electricistas, relojeros, especialistas en cámaras fotográficas y otros instrumentos de precisión. Suelen también ser excelentes capataces o dirigentes de persona pues son diplomáticos y no provocan roces.

El flemático es organizado, jamás concurre a una reunión desprevenido o tarde, tiende a trabajar bien bajo presión y es extremadamente confiable. Es frecuente que el flemático conserve el mismo trabajo toda la vida.

Como tiende a luchar con el problema de la inseguridad personal, el flemático puede preferir ocupaciones con beneficios de jubilación y otras seguridades. Por ello lo atraen los cargos en la administración pública, en las fuerzas armadas, en funciones de gobierno y otras semejantes. Es raro que el flemático inicie alguna actividad comercial por su cuenta, aún cuando está capacitado para ello.

DEBILIDADES DEL FLEMATICO

Sin interés, lento y ocioso. La debilidad más evidente del flemático es su aparente falta de empuje o de ambición. Si bien pareciera que siempre hace lo que se espera de él, raras veces hace más de lo necesario. Hace pensar en que tiene un metabolismo bajo, o lento, y con frecuencia se queda dormido en el momento que se sienta. Raramente propicia alguna actividad, y en cambio busca excusas para evitar tener que comprometerse en las actividades de los demás. Incluso su ritmo tiende a disminuir con el paso de los años. El flemático generalmente se levanta temprano, se va a su trabajo o actividad diaria de buen humor, y habiendo cumplido un horario corrido, regresa “completamente agotado”. Con frecuencia duerme una larga siesta, tras lo cual se sienta frente al televisor (que maneja a control remoto), y en el curso de la tarde se duerme y se despierta según los programas. Por último, después de las noticias de la noche, su mujer lo despierta y lo ayuda a meterse en la cama, donde se duerme profundamente hasta la mañana siguiente. Y esto todos los días invariablemente.

Autoprotección: A nadie le gustan las heridas, y esto resulta particularmente cierto en el caso del flemático. Si bien no es tan sensible como el melancólico, tiene piel bastante delgada y por lo tanto, aprende a protegerse a una edad muy temprana. Es bastante frecuente que aprenda a vivir como una tortuga, erigiendo un duro caparazón protector que lo escude de todo dolor o afrenta externos.

Mezquino y avariento: Esta es una característica de las que solo pueden dar fe las personas que viven con un flemático, pues su actitud siempre cortés y correcta para con los demás, hacen que el resto de las personas no se percaten de ella. El flemático cuida cada centavo y actúa como un avaro, excepto cuando se trata de comprar algo para si mismo. Normalmente es el que da las propinas más pequeñas.

Terco, terco y terco: Nadie es más terco que el flemático; pero es tan diplomático, hasta en eso, que la gente le puede pasar desapercibido. Casi nunca se enfrenta con otra persona, ni se niega a hacer algo, pero de algún modo se las arregla para eludir la responsabilidad. Ante una situación familiar el flemático jamás grita o discute. Se limita a arrastrar los pies o se planta y se niega a moverse.

Indeciso y temeroso: Debajo de la amable superficie del flemático late un corazón sumamente temeroso. Esta tendencia a temer le impide, con frecuencia, aventurarse por su cuenta para sacar el mayor provecho de sus potencialidades.

Hemos hecho, un breve recorrido por cada una de las características de los cuatro temperamentos básicos, tomando algunos casos y como estos influyen en la conducta cotidiana de las personas.

TEMPERAMENTOS COMBINADOS

Basados en el hecho de que ninguna persona posee únicamente un temperamento en su personalidad, se desarrollaron a complementación de la pura clasificación de los cuatro temperamentos, las combinaciones de éstos donde uno de los temperamentos es el dominante y otro (u otros) es secundario; por ejemplo, se dice de la persona con temperamento COL MEL cuando el temperamento Colérico es el dominante y el Melancólico es el suplementario. Por consiguiente, se tienen las distintas combinaciones, MEL-COL, FLEM-SAN, etcétera.

POR: IVAN EDUARDO HERNANDEZ ALAMILLA

CAPÍTULO 10

CARÁCTER

Es el conjunto de peculiaridades psíquicas estables del hombre.

Depende de la actividad del individuo y de sus condiciones de vida, y se manifiesta en la manera de obrar.

Conociendo el carácter de un hombre, es posible prever de qué modo éste se va a comportar en determinadas circunstancias y, por ende, orientar la conducta formando, en el individuo cualidades valiosas para la sociedad.

El carácter se pone de relieve en la manera como el hombre, procede consigo mismo y con los demás, en la manera de cumplir lo que se le encarga y en la manera de tratar las cosas.

Donde se revela con mayor plenitud, es en la práctica social y de trabajo, en el sistema de los actos del individuo, imprimiendo su sello en toda la conducta del mismo.

El carácter es de naturaleza psicológico-social, es decir depende de la concepción que la persona tiene del mundo, del saber y de la experiencia acumulados, de los principios morales aprehendidos, de la dirección que otros individuos ejerzan y de la activa interinfluencia que con ellos la persona dada establezca.

El carácter no es innato, se forma en el ambiente que crea la actividad del hombre, y depende de la educación.

http://www.mitecnologico.com/Main/Caracter

CAPÍTULO 11

INTELIGENCIA

El diccionario de la Real Academia Española de la lengua define la Inteligencia (del latín intellegentĭa), entre otras acepciones como la "Capacidad para entender o comprender" y como la "Capacidad para resolver problemas".[1] La inteligencia parece estar ligada a otras funciones mentales como la percepción, o capacidad de recibir dicha información, o la memoria, o capacidad de almacenarla.

La palabra inteligencia es de origen latino, intelligentĭa, que proviene de inteligere, término compuesto de intus "entre" y legere "escoger", por lo que, etimológicamente, inteligente es quien sabe escoger. La inteligencia permite elegir las mejores opciones para resolver una cuestión.

La palabra inteligencia fue introducida por Cicerón para significar el concepto de capacidad intelectual. Su espectro semántico es muy amplio, reflejando la idea clásica según la cual, por la inteligencia el hombre es, en cierto modo, todas las cosas.[3]

Definir qué es la inteligencia es siempre objeto de polémica; las definiciones de inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: las psicológicas, mostrando la inteligencia como la capacidad cognitiva, de aprendizaje, y relación; las biológicas, que consideran la capacidad de adaptación a nuevas situaciones; las operativas, etc. Además, el concepto de inteligencia artificial generó hablar de sistemas, y para que se pueda aplicar el adjetivo inteligente a un sistema, éste debe poseer varias características, tales como la capacidad de razonar, planear, resolver problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas y lenguajes, y aprender.

Tal diversidad indica el carácter complejo de la inteligencia, la cual sólo puede ser descrita parcialmente mediante enumeración de procesos o atributos que, al ser tan variados, hacen inviable una definición única y delimitada, dando lugar a singulares definiciones, tales como: «la inteligencia es la capacidad de adquirir capacidad», de Woodrow, o «la inteligencia es lo que miden los test de inteligencia», de Bridgman.

La pedagogía es la ciencia que estudia la educación humana y elabora técnicas que faciliten el aprendizaje; los pedagogos muestran gran interés en los diferentes aspectos relacionados con la inteligencia y sus factores condicionantes, tanto psicológicos y biológicos como socio-culturales. Algunos de estos condicionantes son:

• Factores hereditarios: el carácter hereditario no significa una relación lineal ni que se encuentre predeterminado. La combinación de genes ofrece multitud de posibilidades. Estudios realizados con gemelos idénticos (monocigóticos) y mellizos (dicigóticos) ayudan a establecer estas diferencias. Es un factor más, no determinante.

• Otros factores biológicos: la migración de mayor densidad de neuronas especializadas en almacenar conocimiento, desde el tronco encefálico hacia la corteza cerebral, crea conexiones sinápticas más entrelazadas en los primeros meses de vida.

• Factores ambientales: el entorno del individuo es crucial para el desarrollo de la inteligencia; situaciones muy opresivas pueden limitarla al generar inestabilidad emocional. El medio sociocultural es muy importante en el desarrollo intelectual de un individuo. Un sujeto que crezca en un ambiente con adecuados estímulos cognitivos puede desarrollar mayores aptitudes intelectuales frente a un sujeto que se críe en un ambiente con pobreza de estímulos.

• Educación: una educación esmerada puede proporcionar valiosas herramientas para desenvolverse.

• Motivación: un individuo puede desarrollar mejor su inteligencia si es motivado por su familia o personas de su entorno a mejorar su percepción cognitiva.

• Hábitos saludables: una dieta sana genera mejores condiciones para desarrollarse. Dormir adecuadamente facilita el desarrollo de los procesos cerebrales. El alcohol y otras drogas pueden llegar a incapacitar al individuo.

Principio de lateralidad

El neurofisiólogo Roger Sperry en sus trabajos demostró que nuestros dos hemisferios cerebrales se nutren de las mismas informaciones básicas, pero que las procesan de forma distinta. Cada uno de nosotros tiene un hemisferio dominante (predisposición genética). El hemisferio cerebral izquierdo domina aspectos como el lenguaje, la solución de problemas lógicos y el pensamiento analítico; mientras que en el hemisferio derecho destacan la comprensión espacial, musical o el dibujo.

La creatividad

En el proceso creativo, los hemisferios cerebrales se encuentran en actividad al mismo tiempo, funcionando de forma coherente e integrada en el acto creador, aunque cada hemisferio es dominante en ciertas actividades, los dos están básicamente capacitados en todas las áreas y las habilidades mentales se hallan distribuidas por toda la corteza cerebral.[]

La enseñanza

Sefchovich y Waisburd estiman que los programas de las escuelas y en general la educación, se han apoyado principalmente en las habilidades del hemisferio cerebral izquierdo, mientras que el otro hemisferio se ha desarrollado por sí solo, lo que ha ocasionado que se han quedado fuera habilidades y funcionamientos que son indispensables para el desarrollo creativo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia

CAPÍTULO 12

EL LÌDER ÉTICO

Moral es lo que define lo bueno y lo malo

y la Ética es la aplicación de la Moral

Fernando Savater

El liderazgo es un fenómeno social en el que un grupo humano se transforma a sí mismo transformando sus relaciones y su medio organizacional y tecnológico, pero dicha auto-transformación implica decisiones para la búsqueda de ciertos bienes, por lo que el liderazgo es también una tarea ética. O desde otra perspectiva, para profundizar en los fundamentos éticos del liderazgo es necesario ubicarlo en el marco de una teoría social que supere tanto el reduccionismo económico como el enfoque individualista de tal manera que podamos comprenderlo como un ejercicio de la capacidad ética de los seres humanos.

En las sociologías actuales hay dos posturas extremas: la atomista (individualismo mtodológico) y la holista (holismo metodológico). Para la primera, la explicación última de los fenómenos sociales está en la acción individual. En esta teoría lo determinante es el agente individual y su subjetividad y el enfoque es microsocial, y afirma que la causa de los cambios sociales son las libertades individuales. Esta teoría ignora los constreñimientos de las estructura sociales sobre la libertad de los individuos. Ejemplos de teorías de este tipo son la etnometodología, el interaccionismo simbólico y, aunque no se trate de una teoría social, la microeconomía.

Para la segunda, la explicación última de las conductas individuales está en las estructuras sociales. En esta teoría lo determinante es el sistema y su objetividad y el enfoque es macrosocial, y afirma que la causa de los cambios sociales está en la dinámica del sistema que se autoreproduce y autoregula independientemente de las voluntades humanas. Esta teoría ignora la libertad y la creatividad de los individuos que inciden en la conformación y el cambio de las estructuras sociales. Ejemplos de teorías de este tipo son el marxismo y la teoría de sistemas aplicada a la sociedad.

Ambas teorías explican una dimensión de la sociedad pero no explican otras. Para explicar el liderazgo es más útil una teoría que articule constricciones y creatividad, condicionamientos y libertad, sistema social y actor social, objetividad y subjetividad, sociedad e individuo … las que más se acercan a esta solución son la teoría de los “sistemas de acción histórica” de Alain Touraine y la teoría de la “construcción de identidades” desarrollada por Alberto Melucci. Nos referiremos a ellas como “teoría de la acción colectiva”.

La teoría de la acción colectiva afirma que las estructuras sociales son a la vez resultado y condicionamiento de las decisiones humanas, o desde la perspectiva de la persona, que la libertad humana siempre se ejerce en el seno de condicionamientos sociales creados por ella misma. Desde esta perspectiva todo individuo/grupo existe y actúa al interior de los condicionamientos o restricciones (límites y posibilidades) de una sociedad que él mismo está contribuyendo a configurar a través de su comprensión del mundo y de sus acciones, es decir, de su identidad.

A la luz de la teoría de la acción colectiva el liderazgo designa las acciones por las que un grupo, a partir de sus condicionamientos actuales, transforma sus condiciones comunes de vida y de trabajo, su medio social.

Pero, como ya vimos, la acción colectiva se da al interior de un mundo formado por cosas y estructuras sociales que la condicionan y desde ahí cambia ese mundo. En términos filosóficos esa capacidad de modelar el propio mundo, recibe el nombre de “autonomía”, categoría central de la filosofía moral, por eso, nosotros le llamaremos “capacidad ética”.

Si el “liderazgo” no es una serie de cualidades (sustantivo) sino el modificarse (verbo) de una persona, de un grupo o de una sociedad, entonces podemos identificar “liderazgo” con “ejercicio de nuestra capacidad ética”, de nuestra capacidad de automodelarnos como individuos, como grupos y como sociedad.

La “misión de servicio” también está compuesta de verbos: “enviar” (lat. missio: envío) y “servir”, y así como ampliamos la idea de liderazgo al ejercicio de una capacidad humana esencial, que va mucho más allá del ámbito empresarial, ampliaremos la idea de misión de servicio a una actitud básica de la vida humana plena, que vaya más allá de una opción religiosa particular.

Así como el líder empresarial es un caso particular del ejercicio de la capacidad ética de todo ser humano, la misión de servicio del líder es un caso particular de una actitud básica de todo ser humano que quiera vivir plenamente.

Misión y servicio también tienen que ver con la ética. El significado del término “misión” puede ser: “envío”, “obligación moral” o “encargo”, por lo que la expresión “misión de servicio” puede significar “enviado para servir”, “obligación moral de servir” o “encargo de servir”, pero los tres implican responsabilidad, que es una categoría ética. Servicio siempre supone un “para”: ser o actuar para otro… que es también una actitud ética.

Por lo tanto, si “liderazgo” se refiere al ejercicio de nuestra capacidad ética, “misión de servicio” se refiere a que ese ejercicio es un “encargarse”, un hacerse cargo de sí mismo, que en última instancia es hacerse cargo de los demás…

Ese es el sentido de este curso y su comprensión requiere que reflexionemos sobre la naturaleza de la ética, que esos fundamentos los apliquemos a una sociedad grande y plural, como la nuestra, así como a cada uno de sus ámbitos, y todo ello en el contexto de una sociedad que quiere ser democrática y que está sufriendo el impacto de la globalización.

RESUMEN

El liderazgo, entendido como acciones que transforman una situación, es un fenómeno individual y colectivo que, desde el punto de vista de la sociología, debe ser entendido como una acción colectiva, es decir, como un ejercicio de la libertad humana en el seno de condicionamientos que esa misma libertad ha instituido; desde la ética, el liderazgo es un ejercicio de la capacidad humana de automodelarse, es decir, de su capacidad ética. El servicio es el ejercicio de la capacidad ética como un hacerse cargo de sí mismo y de los demás, es decir, como responsabilidad.

Dr. Oscar Villarreal Reyna

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASTE Carmen Martina - MUNDACA TORRÉ Luz Eugenia - WALKER CERDA Ginny, Tendencias de la psicología contemporánea. Publicación azul: psicología y empresa. Vol. 3: Tendencias y Desafíos para Desarrollar Liderazgo [en línea] en <http://www.uai.cl/p3_publicaciones/site/asocfile/ASOCFILE120021217113706.pdf>

MELUCCI Alberto, Société en changement et nouveaux mouvements scociaux en Sociologie et Sociétés X,2 (1978) 37-53 [en línea] en <http://www.erudit.org/revue/>

MORALES GIL DE LA TORRE Héctor, Acción colectiva. Un modelo de análisis, SEP/IMJ (Col. “Experiencias jóvenes. Lecciones aprendidas” n° 1), México, D.F. 1999.

ONTARIO PREVENTION CLEARINGHOUSE [OPC], Leadership in Changing Times [en línea] en <http://www.opc.on.ca/english/our_programs/hlth_promo/resources/leadership/leadership.htm>

OPC, Le leadership d'aujourd'hui [en línea] en <http://www.opc.on.ca/francais/nosprogrammes/centre/resources/docs/leadership/leadership.htm>

RUBIO GARCÍA Ana, Perspectivas teóricas en el estudio de los movimientos sociales en Revista de ciencias sociales del Instituto Universitario de investigación Ortega y Gasset, Madrid (España) -“Revista Electrónica Cuatrimestral”- ISSN 1696-1277, año I número 3 enero 2004-12-14, [en línea] en <http://www.ortegaygasset.edu/circunstancia/numero3/art4.htm>

TOURAINE Alain, Le systeme d'action en Sociologie et Sociétés I,2 (1969) 221-247 [en línea] en <http://www.erudit.org/revue/>

TOURAINE Alain, Théorie et pratique d'une sociologie de l'action en Sociologie et Sociétés X,2 (1978) 149-188 [en línea] en <http://www.erudit.org/revue/>

“El liderazgo se define como el arte de llevar a las personas a cumplir voluntariamente sus tareas, lo cual suscita en ellas la motivación necesaria para que consagren sus esfuerzos a la realización de fines comunes. Por eso, el liderazgo ya no se atribuye a una persona, sino que es resultado de una dinámica que existe entre los miembros de un equipo y es compartido por éstos según sus aptitudes, sus motivaciones y sus acciones y esto en momentos diferentes en el desarrollo de un proyecto. Así, se ofrece a cada uno la ocasión de explotar sus cualidades de lider en el momento propicio” (OPC, Le leadership d'aujourd'hui).

“Las aproximaciones tradicionales del liderazgo vertical no pueden apoyar las aptitudes, creatividad y compromiso necesarios para adoptar estructuras cambiantes, desarrollar nuevas relaciones, aprender nuevas habilidades y manejar cuestiones cotidianas. Las estructuras lineales que han organizado nuestros sistemas durante tanto tiempo son inapropiadas para enfrentar esas presiones. Una sola persona ya no puede ofrecer el liderazgo necesario. El liderazgo necesita dispersarse a través de todo el sistema. Necesitamos de alguna manera crear circunstancias en las que la gente pueda colaborar y apoyarse mutuamente, más que seguir órdenes” (OPC, Leadership in Changing Times).

10