Dirección de Producción

Estrategia empresarial productiva. Operaciones. Diseño proceso productivo. Decisiones estratégicas. Fuerza de trabajo

  • Enviado por: Elena
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

TEMA 1: INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

Sólo se crea valor si añadimos riqueza lo que sale de ellos vale más de lo que entra generamos riqueza.

Concepción de “black-box” comparar sólo lo que entra y lo que sale.

Concepto sistémico de la empresa entra algo, lo transforma y sale.

SISTEMA: conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno que persiguen un mismo fin.

La empresa es un sistema.

  • Conceptos

- Límites de un sistema donde empieza y donde acaba el sistema

- Medio o entorno lo que le rodea y puede ejercer una influencia sobre él.

- Misión del sistema los objetivos a los que tiene el sistema

- Recursos cosas que puede utilizar el sistema

- Transformación actividad que ejerce el sistema para convertir las entradas en salidas

- Resultados salidas

- Información datos suministrados por el entorno del sistema y que le resultan útiles.

- Ruido información que no le es útil

- Retroalimentación aprender de la experiencia

- Homeostasis dinámica estado constante el sistema aunque funcionando, tiene a conservarse Cuando el sistema empresa busca sobrevivir. Es dinámico porque cambian factores, pero la empresa sigue permaneciendo.

- Eutropía todo se destruye a sí mismo. Se tiende al caos

- Equifinalidad se puede llegar de muchas formas a los mismos objetivos

- Jerarquía o composición un sistema casi siempre está formado por subsistemas y cada subsistema puede ser analizado en sí mismo

- Especialización de los subsistemas

- Holismo o totalidad el sistema está formado por el conjunto de subsistemas

  • La empresa como sistema

La empresa es un sistema complejo porque tiene muchos componentes, muchos elementos y muchas relaciones entre sí que a veces son impredecibles. Es un sistema abierto, es decir, su relación con el medio es muy amplia. También es un sistema jerarquizado y especializado. Tiene algunas funciones básicas como subsistemas básicos:

- Dirección y gestión su objetivo es visionar los objetivos de la empresa a largo plazo, ejercer una retroalimentación, y su secuencia de actuación es análisis, formulación de estrategia, decisión, implantación y puesta en marcha de la estrategia. También planifica y programa para el medio y corto plazo.

- El marketing:

* Investigación comercial conocer las necesidades de los clientes y establecer previsiones de ventas.

* Incrementar las ventas aumentar la demanda aumentado las “4 P”

- Inversión y financiación:

* Inversión dónde meto el dinero. Dónde invierto. Es la estructura del activo

* Financiación de dónde saco el dinero

- Recursos Humanos es un recurso con capacidad creativa, polivalente,...

- información se encarga de la adecuada gestión, circulación y elaboración de la información para que esté disponible en la toma de decisiones

- Producción y operaciones transformación de inputs en outputs. Actúa desde la visión a más largo plazo de la empresa hasta el día a día. No se cuenta en un período, sino en todo. La empresa produce porque se detecta una necesidad de los consumidores a través del marketing y porque al I + D se le ocurre.

  • Relaciones del subsistema productivo

- Con los otros subsistemas

- Con los proveedores de materias primas política de aprovisionamiento y gestión de compras

- Consumidor final tomar una decisión concreta que es la decisión sobre la gestión de producción, calidad,...

- Con los proveedores de tecnología participación con el I + D, mantenimiento de las máquinas. Es importantes la localización de la planta.

Ejemplo “Silicon Valle” es un conjunto de empresas en el mismo sitio. Las empresas son de alta tecnología. La tecnología que necesitan para fabricar la toman de las otras empresas que están al lado.

2. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

Producir transformar inputs en outputs añadiendo valor.

- Tareas acciones realizadas por trabajadores o máquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados.

* Esenciales manejo del material

* Auxiliares fijación y suelta de piezas en las máquinas

* Margen de tolerancia tiempo perdido

* De post-ajuste o de reparación de las máquinas.

- Flujos la producción supone una serie de flujos (movimientos). Hay dos flujos:

* flujos de bienes tránsito de los bienes de una tarea a otra o entre una tarea y un almacén. Es cambiar de posición del bien. El flujo da eficiencia al cliente y la tarea a la empresa. Al cliente le interesa no sólo la “tarea” de la empresa, cómo se hace el producto, sino que le interesa mucho más cómo le llega ese producto a sus manos (Flujo). A la empresa sin embargo le interesa más cómo hacer el producto (tareas)

  • estático o de posición fija : el bien no se mueve. Se mueven las personas y las máquinas sobre ese bien. Es lo típico de la producción por proyecto. Suelen tener coste muy elevado, mano de obra cualificada, maquinaria menos específica,... (veremos más adelante)

  • funcional: las máquinas están agrupadas por familias. Se puede conseguir que este tipo de flujos sea muy flexible o muy ineficientes (si no somos muy hábiles). El punto débil suele ser que halla problemas de inventario o de calidad

  • secuencial: máquinas o centros de trabajo alienados. Hay líneas continuadas. Por ejemplo líneas de montaje. Son equipos muy especializados pero poco cualificados. Las estandarizaciones de los productos es muy elevado. Esto se utiliza en la producción en masa y continua. “Comodity” producto de consumo indiferenciado.

* en “L”: una actividad está a continuación de otra

* en “U”: un trabajador atiende varias máquinas al mismo tiempo. Hace diversas tareas.

- Flujo de información es esencial en cualquier empresa.

- Almacenamiento momento en el que el bien se para y no existe ni flujo ni tarea

  • Fases en la función de producción

  • Fase internamente neutral se busca que la producción no perjudique la capacidad competitiva de la empresa; que puede reaccionar a lo que la demanda le pida. Se toman pocas decisiones y suelen ser a largo plazo: instalaciones, tecnologías a utilizar, capacidad,... Lo más normal es que se compre la tecnología para el proceso y se pide ayuda a consultores externos porque no quiero sacar una ventaja en producción. Si acaso se desarrolla un poco la tecnología del producto. No es la época de conseguir ventaja competitiva.

  • Externamente neutral, no vale con que sea capaz de atender las oscilaciones de la demanda. No tengo que ser inferior a la competencia. Se invierte de forma defensiva. No se innova, se copia, se depende del “estado del arte”. No les interesa investigar sólo tienen que no ser peor que los demás.

  • Apoyo interno la producción apoya la puesta en marcha de la estrategia empresarial. El avance tecnológico es una respuesta a las exigencias de las estrategias. No desarrolla una estrategia basada en producción, sino una producción basada en estrategia. Un ejemplo es la automatización. La producción avanza tecnológicamente basada en la estrategia empresarial

  • Apoyo externo la producción puede ser el verdadero origen de una ventaja competitiva. La estrategia empresarial surgirá de un determinado proceso de producción.

TEMA 2: CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

1. CONTENIDO Y PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES

Se empieza a tener en cuenta la dirección de producción en los años 50 a raíz de la guerra fría métodos de dirección operativa

- programación lineal

-

- Pert

Con posterioridad toma mucho nombre el marketing. A la producción se le da un carácter meramente operativo y no estratégico. Las características de los sistemas occidentales de producción son:

  • escasa calidad calidad = satisfacción

  • los trabajadores no cooperaban en la producción porque no se les daba oportunidad

  • falta de planificación y programación e las operaciones. Los controles de calidad se realizaban a posterior y sobre muestras. Había exceso de inventarios para evitar roturas de stock

Varios hechos cambian esto:

  • la internalización y la entrada de los nipones provoca un cambio de perspectiva y de realidad. Japón empieza a competir con occidente y gana debido a la inversión en dirigir y gestionar, atender al factor humano, trabajo, en grupo, sistema de planificación y control de las operaciones.

  • actualmente estamos en una globalización de la economía.

Hay tres bloques mundiales: Unión Europea, la NAFTA (EEUU, México y Canadá), y Japón. Europa está en la posición más decadente tanto en inversión, tasa de crecimiento, cuota de inversión de mercado, I + D, desarrollo de productos, empleo,... Esto es malo porque la globalización no tiene marcha atrás.

El GATT está eliminando los aranceles y esto es una globalización que no se va a poder evitar, al igual que el transporte de productos y cada vez más empresas toman y fomentan vías de internalización.

La primera fase que hace una empresa cuando decide salir al exterior es exportar.

Seguidamente se lleva a cabo una estrategia en la que la empresa se localiza. Monta una pequeña filial

El siguiente paso es la multinacionalización. Se establece en varios países

Por último está la globalización da igual donde produzcas porque vas a poder vender.

Esto, en producción nos lleva a unas conclusiones:

  • cada vez más las empresas buscan asentarse en países con mano de obra cualificada y barata

  • también deben considerarse las posibles alianzas estratégicas de producción

Las prioridades competitivas actuales son:

  • con respecto a la productividad es necesario una aumento de la productividad de trabajo sobre todo en la Unión Europea donde estamos muy atrasados. Para mejorar esto es necesario inversiones tecnológicas en capital, utilizar mejor las capacidades de las fábricas, la mano de obra debe ser más cualificada, los gestores deben ser más cualificados, mejorar la organización de la producción, tratar de ahorrar energía y materias primas ,...

  • respecto a la calidad ya no se fijan tanto en los costes, sino en que sean un poco más caros pero de mayor calidad. También se fijan en la rapidez del servicio de entrega del producto.; se incide en la necesidad de ser más flexible en el diseño, variación de la demanda, en la gama de productos, es fundamental la inversión en I + D y la importancia del factor humano en formación, trabajo en grupo, motivación para la producción,...

Las acciones que deben emprender las empresas para competir son:

- Los productores occidentales deben competir en lo que pueden. Las respuestas deben centrarse en fomentar lo que saben hacer mejor. No se puede competir en coses frente a Corea, o Taiwan, pero sí en exclusividad, diseño o flexibilidad.

Existe una convicción de la importancia de la dirección de producción de la empresa.

En Japón la prioridad competitiva, lograda la calidad, es la búsqueda de la reducción de costes y flexibilidad. Sin embargo, en los países occidentales, el logro de la calidad es lo que las empresas deben proponerse.

- Otra acción que se está emprendiendo es la automatización de los sistemas y su integración.

Por otro lado es interesante tratar de desarrollar nuevos productos fundamentados en el desarrollo tecnológico y en la flexibilidad para adaptar un producto a unas personas determinadas con unas características.

Las innovaciones en producción más prácticas son:

- inversión en calidad

- el control de los procesos productivos

- búsqueda de una estrategia autónoma de producción

- Just in time

- sistemas de planificación y control de la producción (MRP, MRP II)

- inversión en formación de directivos y trabajadores

- máquinas de control numérico

- diseño asistido por ordenador (CAP)

- integración computerizada de la producción

Actitudes de la empresa ante necesidad de cambio e innovación:

- Pasivamente no reacciona. Siguen haciendo las cosas tradicionalmente. Si eres monopolista puede valer, pero si no, no sirve

- Seguimiento reproducir las innovaciones que llevan a cabo las empresas punteras del sector

- Liderazgo ponerse al frente de la producción. Pueden potencialmente obtener muchos beneficios. Busca obtener una ventaja competitiva estratégica.

2. LA ESTRATEGIA EN DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La estrategia es determinar lo que tiene que hacer para cumplir los objetivos a L/p. La estrategia de producción es el plan de acción a L/p para la producción de bienes y servicios. La estrategia se desarrolla a diversos niveles:

- corporativa

- de negocio

- funcional (marketing, finanzas, de producción,...)- Ha de estar coordinada con las otras dos anteriores. Se encargará de movilizar y coordinar los recursos de su área para la consecución de los objetivos de su área funcional Ha de ser un patrón para la actuación táctica de la empresa. Si sé cual es el objetivo de producción a L/p en el m/p no puedo contradecir mis objetivos. Hay dos tipos de estrategias dependiendo de dónde salen:

* deliberadas

* emergentes

La estrategia de producción puede ser cualquiera de las dos

  • Aspectos a considerar en la estrategia de producción

- puede ser el sustento de una ventaja competitiva empresarial. Ejemplo Toyota y Mcdonald

- la estrategia de producción debe reflejar fielmente la estrategia corporativa empresarial. Ejemplo. “Don Periñón”. No todos los años se fabrica. Sólo si la cosecha es excepcional; si no, se fabrica otro vino con otra marca. Se crea una imagen de exclusividad y distinción.

- debe estar acorde con la estrategia de las demás áreas

- debe equilibrar sus objetivos en función de su prioridad competitiva

  • Tipos de estrategias

- Skinner:

* focalización: la empresa se centra en el logro de un único objetivo dado que existen “trade off” entre éstos. Es decir, si gano en costes, pierdo en flexibilidad ya que para el mínimo coste se automatiza todo y eso no es flexible, sino rígido. Si gano en uno pierdo en otro.

* ordenar los objetivos y cada acción estratégica analizarla para que contribuya a los preferentes, aunque castigue a los otros objetivos

- Hill: Habla de una estrategia llamada “Benchmarking” marca de referencia. Cuando una empresa de referencia deja de serlo y pasa a destacar. Desarrolla:

* order-winner hacer las cosas igual que el mejor productor del mercado

* order- qualitiers hacer las cosas igual que el más cualificado

- Nakane: propone la construcción progresiva de capacidades. Primero se ha de conseguir una capacidad y después pasa a otra y así evolucionando. Da un orden específico para la construcción de capacidades: calidad, fiabilidad, coste flexibilidad y luego otros autores introducen otros como cultura, innovación, e incluso otros autores los cambian de posición o eliminan.

- WCM “world Class Manufacturing”: producción de clase mundial. Esta estrategia pretende que las plantas de producción se conviertan en alguna de las mejores plantas del mundo en todos los aspectos.

- El enfoque contingente: la estrategia condiciona al proceso y el proceso al resultado

3. OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

  • Coste

El objetivo es la reducción del coste. El coste se define como el valor monetario de los bienes y servicios consumidos para la elaboración de los productos. consumo de inputs

Es importante porque al tener un coste menor:

- vendo a menor precio y gano más porque tengo mayor cuota de mercado

- vendo al mismo precio que el competidor pero obtengo más margen en cada producto que vendo

Formas de disminuir el coste:

- aprovechar mejor los recursos de que dispongo (máquinas, energía, materias primas, terrenos, ..)

- realizar inversiones que me permitan disminuir costes (automatización de tareas)

Es coste debe ser calculado:

- a priori: que es lo que creemos que me va a costar. Cuál debería ser el coste

- a posteriori: lo que nos ha costado. Cual ha sido el coste.

Lo comparamos y sacamos desviaciones que deberemos analizar, justificar y corregir

Tipos de coste:

- fijo, variable y total

- unitario

- Marginal: coste de la última unidad producida

- Marginal Fijo: es cero

- estándar, de reposición e históricos

- infrautilización y sobreutilización

- por sección (marketing, financiero,...

Al hablar de coste podemos hablar de eficiencia.

outputs

Eficiencia = > 1

inputs

Si lo consideramos en unidades físicas = eficiencia técnica

Si lo consideramos en unidades monetarias = eficiencia económica

Lo normal no es medir la eficiencia, sino la productividad es una medida de la eficiencia pero para un período de tiempo. Pero la productividad no es una medida asilada, sino que es relativa, es decir que la productividad sólo tiene sentido si se compara con algo (productividad del sector, del resto del país,...)

Existen problemas en relación a la productividad:

- para su formulación. No existe una fórmula universal

- problemas de imputación, de medida (elegir unidades)

- la dificultad crece con la heterogeneidad y complejidad (resuelvo un problema creando otro)

- no pondera los recursos ociosos ni determina cuales son (aumentar la productividad es más fácil desde cero que desde 100. No es lo mismo que uno que tiene 100 aumente un 2 que uno que no tiene nada aumente 2. Es todo relativo a lo que tengas al principio)

- no se considera las influencias de tipo externo y la fórmula no las detecta.

- la productividad de servicios es mucho más difícil de medir:

* cómo medimos los outputs de un servicio

* es intensivo en mano de obra

* hay procesamientos individualizados (partes de la producción que hace una sola persona)

* hay un trabajo intelectual

* heterogéneos en el trabajo

Posibles fórmulas:

- multifactoriales: tiene en cuenta todos los inputs

- productividad total: unos sí y otros no

- productividad parcial: tiene en cuenta algún input

Factores a utilizar: materiales, mano de obra, equipo productivo o capital e incluso a veces terrenos y edificios o energía.

  • Calidad

Dar calidad a los clientes es darle lo que ellos quieren. Ya está por encima del coste en cuanto a preferencias.

Calidad aptitud que tiene un producto para satisfacer las necesidades el cliente

Calidad conjunto de características que confieren a un producto las aptitudes para satisfacer las necesidades del consumidor.

“Ciclo generador de la calidad”

* calidad de la concepción (idea frente a foto)

* calidad de concordancia (foto frente a realidad)

* calidad de servicio (desde que el producto está realizado hasta que te llega) Se le suele llamar conformidad

Existen costes de la no calidad el pero de los costes es perder un cliente

  • La entrega

Entregar el servicio al cliente. Puede ser:

- rápidas hay que acortar los tiempos de suministro

- a tiempo cumplir con el plazo. No depende de acortar el tiempo de suministro, sino de hacer que los tiempos no sean variables.

El tiempo de suministro depende de ciertos factores y será más o menos complejo dependiendo del tipo de flujo que sea:

- estáticos y funcionales es más difícil de calcular

- de producción continua es más fácil de calcular ya que no hay variabilidad

Factores de los que depende:

- exactitud de la entrega

- accesibilidad de la información y su pedido

- calidad correcta

- facilidad de la realización del pedido

- flexibilidad en el pedido

- facilidad de devolución

  • Flexibilidad

La habilidad para desplegar y plegar recursos de forma eficaz y eficiente respondiendo a condiciones cambiantes como pueden ser:

- variar la demanda

- el suministro

- los productos

- el proceso productivo

- el equipamiento

- en la mano de obra (que nadie sea indispensable porque si no, si ése se va no van a saber reaccionar)

Tipos:

- en el producto poder diseñar productos más o menos a la medida

- en las operaciones que si hay alguna variación la empresa pueda reaccionar

Notas: (Trade off)

- la producción flexible es cara

- la producción inflexible o rígida es barata

  • Servicio

Conjunto de aspectos intangibles que rodean a un producto determinado ya sea bien o servicio

Puede crear una diferenciación o ventaja competitiva

Surgen:

- para atender necesidades de los clientes (por ejemplo montar guarderías en los centros comerciales)

- para suministrar información a los clientes: por ejemplo ser alérgico a una proteína componente de alimentos. Necesitas información sobre los ingredientes

- reducción del riesgo para el cliente: ejemplo vacas locas. Que ponga en la carnicería que sea de España o por ejemplo lo que pasó con coca cola Bélgica que en España tuvieron que hacer una campaña de información muy grande

- servicios que faciliten la compra: por ejemplo internet

- trato: es fundamental en el servicio aparejado al servicio Por ejemplo un restaurante

Aspectos a considerar en la producción de estos servicios:

- definir objetivos - personal adaptado al cliente - flexible

- enfoque de sistema abierto. Debe observar el entorno

- interconexión con el cliente: ejemplo que el cliente pueda elegir su propio diseño del producto o servicio

- calidad del servicio

* acceso (que el servicio exista y que se pueda conseguir)

* competencia (que conozca de todo lo relativo al producto que quieras)

* seguridad * confianza * credibilidad * el trato

* conocimiento (crear clientela)

* aspectos tangibles que rodean al servicio (manteles y cubiertos del restaurante o limpieza)

Las empresas deben equilibrar sus objetivos en función de las ventajas competitivas que busquen

TEMA 3: EL PRODUCTO

1. SELECCIÓN Y DISEÑO DE PRODUCTO

Mediante esto se trata de determinar momento, características y opciones que vamos a ofrecer al mercado para responder a amenazas y oportunidades. Conjunto de “itemes” que debe tener un determinado producto. Todo esto para tratar de lograr una ventaja competitiva.

Para una adecuada selección y diseño de producto:

- capacidad de elección adecuadas

- equipamiento adecuado para el diseño

- recursos humanos específicos

- determinadas destrezas

Muchas de las decisiones de producción y empresariales están relacionada con la decisión que tomemos del diseño del producto. Ejemplo: según sea el producto será de una y otra forma:

- decisión del proceso productivo

- coste calidad y entrega

- puede haber posibles pérdidas de mercado (a veces se sabe y otras no de antemano)

- problemas técnicos

- decisiones de toda la empresa (marketing, finanzas, RRHH,...)

Los productos se caracterizan actualmente por:

- fuerte componente tecnológico en ellos, diseño o fabricación.

* creciente competencia doméstica y global porque basta con tener las máquinas por lo que cualquiera puede comprarlas y hacer la competencia

* rápida obsolescencia (ordenadores)

* suelen tener necesidades más cambiantes que los tradicionales de los clientes. Los clientes exigen mayores prestaciones

* desarrollarlos implica unos costes más elevados porque hay que realizar muchos estudios

* necesidad de implicar a buena parte de diseñadores externos (cada parte de un ordenador puede estar fabricado por alguien distinto)

- en general hay determinados factores del entorno que están afectando al diseño del producto

* cambios económicos

* cambios sociológicos y demográficos (por ejemplo de los productos light a los productos “sanos”. Ya no está tan de moda eso de estar extremamente anoréxica)

* un producto se diseño para que te habitúes a él y siempre lo compres

* cambios tecnológicos

*cambios políticos (acuerdos sobre aranceles, libre comercio, aduanas,...) Ejemplo: si quiero producir en la Unión Europea, siempre cumpliré la legislación más restrictiva para así asegurarme cumplir todas la demás.

* ....

Todos condicionan el diseño del producto

Un aspecto fundamental a la hora del diseño es el “modelo de ciclo de vida del producto”:

- introducción producto nuevo, no existe en el mercado. Se vende poco y a un tipo de consumidor determinado. Lo normal es que los flujos de caja sean menores a cero. Los costes mayores a los ingresos. Los productos se fabrican de forma muy flexible para poder modificarlo. Lo que se busca es “afinar” ese producto.

- crecimiento ventas crecen más que proporcionalmente. El producto se ha estabilizado. Ya no hay modificaciones. Se busca producir de forma más barata, menos flexible. Se va generalizando el producto. Flujos de caja positivos.

- Madurez las ventas empiezan a frenar su crecimiento y se estancan. Los flujos de caja son positivos. Apenas si se innova. Si acaso se segmenta el producto. Fabricar lotes específicos para gente específica. La empresa tiene que desarrollar nuevos productos o revitalizar los ya existentes

- declive disminuyen las ventas. El flujo suele ser positivo. Debe considerar producir las cantidades justas, disminuir los costes innecesarios,... Podrá revitalizar el producto, añadiendo innovaciones, dándole un nuevo uso,...

Notas del ciclo de vida del producto:

- la duración es variable. Hay productos cuyo ciclo es largo o que no acaban nunca o que son muy cortos

- alta mortalidad de los productos en la primera fase. Lo que debe hacer la empresa es insistir en ese producto porque a veces tarda en arraigar o bien insistir en lanzar otro producto nuevo

2. PROCESO DE SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO

- Generación de ideas y alternativas existen dos lugares de donde surgen las ideas

* departamento de I + D tecnology push

* clientes; la demanda demand pull

- Evaluar dichas alternativa

* departamento de marketing: analizar las expectativas promocionales de la demanda -(hipotéticos clientes) posible cartera de productos, competencia existente en el mercado, disponibilidad del producto, fiabilidad del producto, calidad,...

* departamento de finanzas: analizará los costes de fabricación, las necesidades de financiación y rentabilidad esperada, riesgo al que nos estamos sometiendo, qué margen exigir al producto para que sea rentable,... Los métodos de valoración que utilizará para valorar todo esto son el TIR, VAN, PAY-BACK,... en general, los métodos de valoración de inversiones

* departamento de producción: que el producto sea factible, que tenga disponibilidad del producto, patentabilidad, normativa vigente,...

* test de ajuste organizativo: que el producto no cuadre con la empresa y pueda causar más perjuicio que beneficio. Que el nuevo producto encaje con la línea general de la empresa y analizar la posible influencia mutua de unos en otros.

- Diseño del producto

* diseño preliminar: cómo ha de ser este producto. Cómo funcionará, que materiales, costes, tamaño, forma, aspecto, calidad, impacto ambiental, tiempo de fabricación, accesibilidad, recipiente en que se va a contener el producto, cómo lo vamos a producir tener un boceto del producto

* construcción de prototipos, plantas piloto y la realización de pruebas de mercado

- prototipo: representación a tamaño real o a escala de este concepto de diseño o en algunos casos se trata de una verdadera representación del producto. Ejemplo: si software de ordenadores (versión Beta); no prototipos de coches, construcción,... Sobre el prototipo se hacen pruebas (físicas, (crash-text) de mercado,...)

- plantas piloto: representa a escala (no de tamaño, sino de cantidad) cual va a ser la forma de producir el producto. Son muy sensibles y flexibles

- pruebas de mercado: verificación del prototipo sobre grupos creados artificialmente y que pueden dar una idea de cómo el producto impactará en el mercado

- Diseño final además de pluridisciplinar, debe ser variado y disciplinario. El equipo debe ser distinto (no todos hombres o todos con 60 años, debe haber de todo).

Los equipos occidentales de producto trabajan según Takeuchi y Nomaka como una cadena. No hay departamentos trabajando juntos:

Sin embargo, los orientales trabajan diseñando el producto con menos tiempo; todos los departamentos trabajan al mismo tiempo:

  • Decisiones a tomar el torno al diseño del producto

- Sobre estandarización: elegir entre un producto estandarizado y uno más variado, más a su medida.

Motivos por los que me voy a uno y otro:

* coste

* cliente, calidad

* normativa vigente: cuanto más estricta, más estandarizado

Ventajas de estandarizar:

* mínimo coste a través de la automatización y de que se simplifican los procedimientos

* minimizar la variedad de piezas

* minimizar cambios de los equipos

* obtenemos poder de compras porque siempre utilizamos lo mismo. Nos harán descuentos los proveedores

* minimiza el servicio

* minimiza las reparaciones

* se facilitan las grandes series de producción

* justificamos en mayor medida un mayor gasta en diseño y calidad. Respecto al diseño, el coste se reparte entre más productos. En la calidad también lo mismo. Se puede invertir más en la calidad estándar no es la máxima calidad, pero sí calidad mínima segura

Inconvenientes

* sacrificio en calidad

* sacrificio en flexibilidad

Tipos de estandarización

* en cuanto a los diseños

* estandarizar los componentes que compre fuera

* estandarizar las materias primas utilizadas

- Diseño modular estandarización por partes: un producto compuesto por módulos y el conjunto es el producto. Puede tener un producto a la medida en función de los módulos que coja. A veces es muy sencillo y el cliente puede hacerlo por sí mismo (ejemplo ordenadores). Es fácil identificar y modificar los fallos. Es más sencillo planificar y programar el proceso de producción y sin embargo a veces hay empresas encargadas de estropear esta modularidad (ejemplo el Office, que no puedes comprar sólo el Word)

- Decisión de fiabilidad característica de que un producto funcione bien en el tiempo. Es esencial en los productos de consumo duradero. Para garantizar la fiabilidad de algunos productos cuyo rendimiento es crítico en tiempo se instalan piezas redundantes (ejemplo el avión puede funcionar con un motor y lleva 4 por sí acaso falla alguno)

  • Ingeniería de valor y análisis de valor

Trata de analizar cual y el verdadero valor para eliminar lo que no proporciona valor a los clientes. Simplificaremos el producto, reduciremos el número de componentes, analizaremos cual es la función básica del producto y otras funciones que sean valoradas.

La ingeniería se realiza antes del lanzamiento de un nuevo producto.

El análisis se realiza sobre un producto que ya se está vendiendo

Problemas de análisis de valor:

- que la rectificación cause un perjuicio mayor que dejarlo como esté (ejemplo: que tengamos que para la producción y no podemos abastecer al cliente en ese tiempo)

- es ofensivo para los que diseñaron primero los productos porque se les critica los productos. Por eso se hace una mezcla de personas que realizaron el diseño y otros que los critican

  • Decisión DFM y DFA (desing for manufactoring; desing for assembly)

Se basa en la utilización de equipos pluridisciplinales a la hora de diseñar los productos. El diseño tiene que ser posible fabricarlo

DFM se tiene en cuenta los procesos a utilizar, máquinas, herramientas, materiales, a la hora de fabricar. Busca productos más fáciles de fabricar

DFA busca productos más sencillos de ensamblar (ejemplo, automóviles; ensamblan las piezas que distintos proveedores fabrican. Deben poderse juntar todas). Hay que tener en cuenta la localización y sencillez de los ensamblajes. Que sean fáciles de montar y desmontar. Ejemplo, ordenadores; cada vez es más fácil abrir y desmontar un ordenador)

Con el DFM y DFA se gana:

- facilidad de estandarización

- mejores funcionales

- mejoras en el diseño del producto

- más seguridad en el trabajo

- se facilita el mantenimiento

- mejora del servicio

- logra un diseño robusto en calidad: lograr productos compactos y coherentes (que no se estropeen fácilmente y que todo se ajuste con todo)

Con el DFM, menos componentes

3. DECISIONES SOBRE SEGURIDAD DEL PRODUCTO

Existen tres niveles:

- el producto que cumple las normas

- avisar si hay hipotéticos riesgos

- evitar riesgos (coches: airbag, barras laterales)

4. MODELOS DE DISEÑOS DE PRODUCTOS EN RELACIÓN A LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

- Mantenimiento en la empresa: la empresa desea sólo seguir siendo competitiva, sólo se quiere ir al lado del consumidor no innovar. El proceso de diseño del producto se convierte en un proceso burocrático que debe ser aprobado por otras personas. No se busca ponerse a la cabeza

- Modelo de de la competencia: se suele innovar en cuento a la tecnología de los productos para ir por delante de los competidores

- Modelo de creación de negocio: la empresa crea productos distintos para un mercado distinto al que tiene. No cambia sus productos sino que es nuevo

5. DISEÑO DE SERVICIOS

Se consideran tres aspectos fundamentales:

- el sector implícito: me refiero al sector que estoy ofreciendo en sí mismo

- el explícito: el que rodea al servicio

- los aspectos tangibles del servicio. aspectos tangibles que rodean al servicio

  • Características que tienen los servicios que no tienen los productos

- el servicio es de naturaleza intangible

- simultaneidad entre producción y consumo por lo que el servicio no es acumulable

- singularidad del servicio respecto del cliente, es decir, según las percepciones del cliente el servicio será más o menos bueno

- más interactivo con el cliente que en bienes (buffet libre)

- la definición del servicio es inconsistente (es muy difícil saber cuando empieza o acaba su prestación)

- es perecedero, nace para ser tomado, en cuanto no es tomado desaparece

- es heterogéneo

TEMA 4: EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

(TEMA IMPORTANTE)

1. INTRODUCCIÓN

Es una decisión estratégica de producción. Se entiende por proceso productivo el modo de llevar a cabo las actividades y los recursos empleados junto con la selección de tecnología para transformar inputs en outputs. Responde a ¿cómo lo hago?

Ello conlleva a estudiar:

- forma de organizar los flujos del trabajo

- relación entre la decisión de producción y de proceso

- adaptación estratégica del proceso

- automatización del proceso productivo

Para justificar que la decisión del proceso es estratégica, tendremos en cuenta:

- la decisión del proceso puede ser origen de una ventaja competitiva sostenible

- influye en las demás decisiones estratégicas de producción

* en la capacidad productiva de la empresa

* en la decisión de producción en planta

* en la calidad

Tiene también una relación con marketing, finanzas, etc

2. TIPOS DE PROCESO

  • Producción por proyecto

La empresa fabrica productos únicos y complejos con una fuente relación entre los inputs y los outputs, en los cuales la coordinación de actividades es fundamental (por ejemplo en construcción, industria, aeronáutica y naval). Sus características son:

- el flujo de bienes que relacionamos con este tipo de producción es estático

- trabajadores cualificados pero poco especializados

- son máquinas de propósito general (hormigonera, grúa)

- no hay apenas inventarios finales, pero si en curso y de materias primas (pisos)

- el coste variable toma más importancia que el fijo

- proyectos complejos, su duración en el tiempo es general, largo

- existen determinadas técnicas para su coordinación: PERT o CPM (técnicas de programación de proyectos complejos)

  • Producción por lotes

En unas únicas instalaciones fabricaremos diversos productos. Diferenciamos dos formas:

- Job shop la configuración Job Shop se caracteriza por lotes pequeños de productos estandarizados, los equipos productivos suelen ser versátiles agrupados por centros de trabajo. La producción se planifica, la carga, la secuencia de tareas y orden programación de la producción. Es esencial la programación de actividades y se suelen realizar análisis de teoría de (análisis que pretende disminuir los tiempos de espera que un productos tiene para pasar a la siguiente fase). Dentro del Job Shop tenemos 2 tipos de configuraciones

* por taller pocas operaciones y poco especializadas que por lo general es capaz de realizar un solo operario. Lotes pequeños y a medida (por ejemplo ebanista). el trabajador por tanto es cualificado y la producción por encargo. Tecnología poco cualificada, sofisticada o especializada. Muy escasas automatización, tipo de configuración muy flexible y con inventarios en curso y no finales

* Bath realización de un número mayor de operaciones algo más especializadas y que rara vez son dominadas por un solo operario, un operario sólo es capaz de realizar el trabajo de un centro de trabajo. El producto trata de versiones, tenemos un catálogo dentro del cual podemos elegir más o menos amplio. Se busca conciliar destrezas, conocimientos o habilidades, fabricación de maquinaria (imprentas). Es más difícil de coordinar y tendrá más problemas de secuenciación y de organización

- En línea se caracteriza porque las máquinas están alineadas, son máquinas más especialistas y los trabajadores son más especialistas y menos cualificados, así se reducen los costes variables y aumentan los costes fijos, por lo que se reduce la flexibilidad, Se justifican mayores gastos en diseño (los que más se anuncia) y en promociones. Se suelen lograr descuentos por compra de materias primas y se suele lograr “efecto experiencia”. Hay determinados mecanismos para hacer el tránsito de la producción en línea (ya lo veremos)

  • Producción continua

No se detiene nunca. De esta forma eliminan tiempo ocioso, tiempo de espera, ajustes de las máquinas. Es poco frecuente que las máquinas se paren y si se paran suele tener muchos coste.

- Son operaciones muy detalladas y definidas, precisas.

- La especificaciones de cada tarea relativas a la calidad son muy claras

- si queremos que no se pare nunca la producción deberá haber un mantenimiento preventivo

- tareas muy rutinarias y las etapas están muy equilibradas

- los operarios son casi nulos. Casi no hay. Son máquinas casi todo

- El tipo de producto es muy concreto y específico y sin embargo cada producto es igual a los demás fabricación de “comoditys”

- Se fabrican cantidades muy grandes

- La demanda a de ser uniforme

- El producto debe ser estandarizado

- Los materiales han de estar siempre a tiempo en la cantidad necesaria

- Ventajas:

* reducción de costes por reducción de mano de obra directa

* el control de calidad es más sencillo. Es fácil identificar los fallos

* también es fácil de planificar los materiales reduzco inventarios

* la inversión se suele convertir rápidamente en un ingreso

* no se transportan materiales ni herramientas

* disminuye las necesidades de control porque el sistema es autocontrolado

- Tipos de inventario

* no hay materias primas

* no hay productos en curso

* hay inventario de productos terminados

  • Matriz producto proceso de Hayes y Sheeluright

Distintos tipos Q V E Q V E Q V E Q V E

de proceso productivo pocos amplia escasa pequeña normal normal alta peque alta ingente nula muy fuerte

Taller

Batch

Línea

Continua

Características del producto:

- Q cantidad que productos

- V cantidad de productos diferentes que produzco

- E especificidad; productos altamente especiales (todos iguales en muchas cantidades)

Relaciona a través de su diagonal los productos con los procesos productivos. apostar por la diagonal es seguro pero conservador. Salirse de la diagonal es buscar una ventaja competitiva especial.

Otra opción es sin salirse de la diagonal hacer percibir al consumidor mediante marketing algo diferente. Por ejemplo el perfume que es una producción continua pero al ser caro creemos que se fabrican pocos y son “exquisitos”, pero lo único que tiene es una muy buena campaña de marketing

La empresa como ventaja competitiva tiene:

- coste se sitúa en la continua abajo a la derecha

- diferenciación se sitúa en taller arriba a la izquierda

No es lógico que nos situemos arriba a la derecha y es antieconómico que nos situemos abajo a la izquierda

Cuanto más arriba y a la izquierda, el mayor objetivo que buscamos es flexibilidad, calidad y servicio

Cuanto más abajo a la derecho buscamos costes y entrega

Se puede relacionar con el ciclo de vida del producto, que seguirá la línea de la diagonal; en la introducción estará en el taller arriba a la izquierda y según vaya aumentado las ventas y los beneficios, se irá desplazando en diagonal.

Se puede adaptar también a los servicios, pero hay que hacer otras consideraciones al margen de la matriz:

- la matriz se puede adaptar más o menos a los servicios porque los servicios tienen algo de especificidad.

Aspectos que pueden influir en el proceso:

- el enfoque que le demos al servicios que queremos producir. Qué aspectos son importantes en el servicio (entrega rápida, atención al cliente, precio del servicio, variedad,...) Un ejemplo del precio del servicio puede ser los bancos. Siempre buscaremos el que nos ofrezca mejores ventajas aunque su atención no sea buena.

Se ha llegado a elaborar una matriz independiente para los servicios llamada “Matriz servicio - sistema”

- Contacto con los clientes +

+

-

Posibilidad

de Eficacia

venta

- +

Cuanto más contacto con el cliente, más posibilidades de venta y menor eficiencia

Esa es la diagonal que normalmente suele seguirse, pero las empresas pueden salirse de la diagonal

Críticas:

* la matriz quiebra cuando tratamos con algunos servicios

Implicaciones

* facilita la interacción de producción y marketing

* permite ubicar nuestra combinación, y si además podemos ubicar al competidor podemos comparar y saber con quien competimos realmente y con quien no

* permite cambiar, conocimiento donde estás

3. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE PROCESO

Analizar las decisiones o aspectos que tengan que ver con la relevancia estratégica del proceso productivo

  • Implicaciones de la selección del proceso productivo

- se producen en el largo plazo. Cualquier decisión tomada en el presente va a incidir durante varios años

- tiene una incidencia sobre costes (eficiencia), tipo de costes predominante, calidad, flexibilidad (en cuanto a productos y a rutas), entrega, servicio

- sobre bienes o servicios producidos : en cuanto a su nivel de estandarización, precio (debido al coste de producción), variedad de productos a ofrecer,...

- sobre las operaciones: las tareas se diseñan distintas para un tipo de proceso y otro. La flexibilidad hay que tenerla en cuanta

- sobre finanzas: hay inversiones diferentes. Cada tipo de proceso tiene unas características financieras determinadas lo que supone unas necesidades financieras Ejemplo: las constructoras; hay pocas y muy fuertes porque necesitan mucho dinero para realizarlo y necesitan muchos activos para cubrirlas.

Se analizan con el TIR, VAN, punto muerto,...

- sobre la organización: en los recursos humanos porque se necesita personal y ver si es cualificada o no

* con la centralización de la organización: cuando una organización utiliza determinado tipo de procesos suele ser de una forma característica. Los procesos más sistémicos o menos flexibles suelen ser haber más centralización. Ejemplo: coca- cola tiene una producción continua pero no centralizada porque utiliza franquicias. si no, tendría que distribuir a todo el mundo desde Atlanta, que es donde está la sede y tendría muchos gastos de distribución. Otro ejemplo pero al contrario es Rolls Roice, que fabrica como un “taller” ya que se fabrica en exclusiva en un solo sitio y se distribuye por todo el mundo

  • Efecto aprendizaje y efecto experiencia

Implican una reducción de costes unitarias relacionada con la calidad de unidades producidas históricamente o acumuladas

- efecto aprendizaje: de carácter más técnico (cuanto más produces más ajustas para que se trabaje mejor y se ahorre. Se refiere sólo a producción

- efecto experiencia: se incluyen además carácter organizativos (incluye el aprendizaje organizativo). También se ajusta la empresa (Recursos humanos, decisión, hay que realizar menos cambios, menos decisiones,...) La organización también aprende; también ahorra y esto ayuda a disminuir el coste unitario

Pero esta reducción de costes ser cuantifica en una curva.

Escala logarítmica cada vez que doblemos nuestra producción acumulada estudiaremos la reducción del coste unitario

Utilizamos un modelo logarítmico lineal. Cuando doblo la producción acumulada, habrá multiplicado mi coste unitario por un ratio que es constante

1 X

2 X TE

4 X TE

Ejemplo:

Tasa de Experiencia = 0,8 cada vez que doble la producción mi coste unitario será el 80% del que era antes (acumulado)

1 1000 Coste de acumular 1 x TE

2 800 Coste de acumular 1 x TE

4 640 Coste de acumular 1 x TE

8 512 Coste de acumular 1 x TE

C(n) = c(1) x TE = C (1) x TE

Tasa de progreso = 1 - TE lo que progresamos en reducción del coste. Los costes no se hablan de unidades sino de lotes

Ejemplo:

Construir una curva de experiencia al 90% desde el modelo logarítmico lineal tomando como coste de la 1ª unidad producida 1000 y utilizando como volúmenes de producción acumulada las cantidades 1, 10, 50, 100, 150, 200, 300, 400, 500, 750

4. DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

- Incluir los inputs a utilizar

- Las tareas y operaciones en las que queramos descomponer dicho proceso

- Los flujos (estático, funcional, secuencial de trabajo que vayamos a utilizar)

- los métodos de producción

  • Cuando diseñar un proceso productivo

- Falta de resultado o mal funcionamiento del actual

- Cuando vayamos a realizar un nuevo producto

- Cambio en la demanda (pasar de un taller a un continuo)

- Que cambien los competidores y quiere cambiar con ellos

- que no cambien los competidores y yo si quiera cambiar

- Avances tecnológicos

- Cambien mis prioridades competitivas (ya no quiero producir con calidad, sino con el mínimo coste)

- Exigencias legales

- Ante la indisponibilidad de un determinado input (materias primas ), cambia el proceso productivo. También puede aumentar el coste de ese input

  • A tener en cuenta en el diseño del proceso productivo

- Los ingenieros conocen las máquinas que podrían formar parte del proceso y muchas veces participan en el diseño del producto, que es decisivo en el diseño del proceso por lo que los ingenieros son muy importantes

- Realizar un estudio detallado:

* de las actividades que se proponen (tareas en que se descompone el proceso)

* flujos: teniendo en cuenta las características de cada tipo de flujo

Si realizamos un análisis adecuado de tareas y flujos, es muy útil para evitar cuellos de botella (entra más de los que podemos producir), para evitar desperdicios de materiales, consumo excesivo de tiempo, que as condiciones de trabajo sean peligrosas, un exceso de desplazamientos físicos,...

A la hora de diseñar el proceso para servicios puede ser de interés “matriz complejidad - singularidad”

Complejidad destreza requerida en las tareas que forman parte de la prestación de servicio

Singularidad unicidad del servicio. o el servicio sea único y casi irrepetible. De lo expecificidad del servicio

- Servicios poco complejos y poco singular se presta igual a todo el mundo y es muy fácil de prestar (barrenderos y gasolineras)

- Servicio poco complejo y singular fácil pero se presta distinto a cada persona (tienda del barrio)

- Complejo y poco singular (canta; presta a todos el mismo servicio pero es muy difícil de hacer)

- Complejo y muy singular abogado, psicólogo, arquitecto; es muy difícil de hacer y a cada uno se le presta un servicio distinto

Cuando crece la complejidad tenderemos al taller o proyecto

Cuando crece la singularidad también tendremos al taller o proyecto

Cuando un servicio es poco singular y poco complejo se tiende a una producción similar a la continua

Hay que tener muy en cuenta la atención al cliente ya que está en contacto constante con él.

También el servicio es no acumulable por lo que sólo tengo que producir sólo lo que se demanda y en función de esto seleccionar el proceso productivo. Ejemplo el Corte Inglés (contrato de temporeros para Navidad, sábados, rebajas,...)

  • Factores condicionantes del diseño del proceso

- intensidad del capital esté más o menos automatizado

- Flexibilidad de cara al proceso es la capacidad de los equipos y operarios para manejar varios inputs y varios outputs simultáneamente. Es interesante tener trabajadores que sean capaces de realizar varias tareas. Cuanto más flexible menos automatizados. Cuanto más flexible menos intensidad de capital

- Integridad vertical absorber fases de todo el proceso. Convertirse en su propio proveedor o cliente.

Aguas arriba proveedor

Aguas abajo cliente

El inconveniente es que puede tener problemas en todas las fases del proceso y en cuanto tenga problemas en una de ellas repercute en todas las demás

- Outsourcing sacar fuera de la empresa algo que antes se hacía dentro. Sólo se dedica a lo que está especializado

Organización virtual es el extremo del outsourcing. Una exclusividad única. Se especializa hasta el extremo. Ejemplo Toyota, que no fabrica nada, sólo monta lo que le traen.

- naturaleza de la demanda si la demanda es estable o estacional (en una determinada época se demanda más que en otras)

- calidad el nivel de calidad que queramos darle

* calidad estandarizada en línea o continua

* calidad más a medida

- el efecto aprendizaje

- las consideraciones de inversión y necesidades financieras necesarias para el proceso productivo

Todos los factores deben evaluarse en conjunto

5. AUTOMATIZACIÓN E INTEGRACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Automatizar es sustituir con máquinas a personas que realizaban tareas del proceso productivo

integrar es eliminar los productos intermedios y las soluciones de continuidad entre partes distintas generalmente automáticas del proceso productivo. Estas máquinas no dejan solución de continuidad. No hay interrupciones entre fases ya que no lo hace una persona.

Ejemplo: en diseño se utilizan ordenadores que dan especificaciones al producto. Estas características condicionan a las máquinas. Las salidas del programa son tratadas por otro software que las traduce y programa para la máquina que tiene que fabricar el producto.

  • Automatización

Sólo es rentable si hay una alta repetibilidd del proceso productivo

- ventajas:

* ahorro de tiempo. El ciclo de producción se reduce

* disminución de costes aumento de la productividad de la mano de obra. La productividad es Outputs / Inputs por lo que si disminuyen los inputs de la mano de obra aumenta la productividad

* crea una calidad estándar

* capacidad de producción aumenta y también las ventas

* los costes Fijos Medios disminuyen porque el coste fijo que es mayor, se reparte entre mayor número de unidades

* los stock disminuyen porque los stock de materias primas son mínimos ya que sabemos justo lo que vamos a necesitar, los de productos semiterminados no existe y los terminados tampoco porque nos ajustamos a la demanda

- inconveniente

* disminuye la flexibilidad

* crece el coste fijo aumenta el punto muerto

* disminuye la calidad entendida como tal. como capacidad para satisfacer demandas de clientes concretas

La automatización llega a su máximo exponente en las líneas monoproducto hay una secuencia de máquinas que elabora sólo un producto sin modificaciones ni cambios, siempre igual.

Otras que no son línea monoproducto y que pueden ser ventajosas son:

- automatización de bajo coste (UTMM) (un trabajador múltiples máquinas) si hay trabajadores en el proceso productivo que manejan máquinas y es capaz de manejar simultáneamente varias máquinas

- tecnología de grupos en vez de hacer líneas se agrupan las máquinas por células y se fabrican familias de productos.(máquinas por células no hay una línea de sucesión necesaria. La salida de una fase puede ser la entrada de cualquier otra)

Líneas paralelas: es imposible romper esa secuencia Máquinas por células

- automatización flexible y logro de economías de alcance:

* automatización flexible intentar elaborar lotes más pequeños con máquinas fáciles de ajustar (técnica de ajuste con un solo toque)

* economía de alcance somos capaces de utilizar un mismo recurso para producir varios productos distintos

- diseño modular el montaje de ordenadores es manual pero cada una de las partes se puede elaborar automáticamente. La forma de automatizar el diseño de productos no son iguales

  • Causas por las que se tiende al crecimiento de la automatización

- baja productividad que hay

- fuerte competencia a nivel internacional

* mano de obra cualificada y más barata tendrá que automatizar para competir con el país con mano de obra más barata

- realización de trabajos insalubles o peligrosos

- avances tecnológicos

- los cambios en los sistemas de producción

- los cambios en los mercados se quiere tener productos de menos calidad pero que lo tenga todo el mundo. Ejemplo la leche antes se ordeñaba cada una la suya, ahora se automatiza para que todo el mundo tenga aunque sea de menor calidad

  • Razones para automatizar

- liberar mano de obra

- evitar trabajos perjudiciales para el hombre

- reducir los costes en general

- mejorar la uniformidad de los productos y así disminuirá la variabilidad en todas sus formas sobre todo en cuanto al tiempo de producción

Las pequeñas empresas tienen difícil automatizarse porque no tienen dinero y las grandes empresas tendrá problema de mentalidad. Si no están acostumbrados vale, pero si no hay tradición de automatización en la empresa existirá un problema de mentalidad en los directivos

  • Aspectos claves

- Learnig by doing aprender a utilizarlo cuando ya se está utilizando. Al principio des proceso no será tan rentable

- falta general de exigencia a los proveedores sobre todo a los de tecnología. Se suele comprar algo ya disponible en el mercado. Esta supone una falta de adaptación de la tecnología al proceso productivo empresarial

- Existen posibles problemas organizativos. La automatización de una parte del proceso productivo tiene repercusiones en la organización y puede traer consecuencias más o menos fuerte. Ejemplo el metro puede ir sólo, sin hombres que lo conduzcan. Esto creó una fuerte huelga porque pensaron los conductores que les iban a echar.

  • Pasos previos a la automatización del proceso productivo

- simplificar el proceso que parte del proceso se podría no realizar. Qué no crea valor

- preautomatización supone esfuerzos en proximidad y precisión

- automatización débil automatizando muy pocas tareas o utilizando unas pocas máquinas las ganancias en cuanto a costes es muy fuerte. Son las primeras máquinas que se meten en una empresa. son las que más ahorran a la organización

  • Técnicas de automatización

- automatización de la planta de producción priman los elementos de hardware sobre los de software. Se mete maquinaria pesada

* robot industrial: máquinas programables con movimientos cambiables. Lejanamente trata de replicar a la persona por lo que tendrá articulaciones (hasta tres, del tipo de hombreo, codo, muñeca). Cada articulación puede funcionar de dos formas (flexión, extensión y giro). Se utiliza fundamentalmente para las tareas duras. A veces de programan con inteligencia artificial (robótica).

Ventajas de los robot

ç se pierden menos materiales

ç se puede obtener una calidad más consistente

ç se ahorra en costes

Problemas

ç coste muy elevado (coste de comprarlo, de adaptar la producción a ese robot)

ç los robot son todavía bastante limitados porque no se ha trabajado demasiado en simulación de robot

ç los proveedores de robot no suelen ser muy ambiciosos.

* máquinas de control numérico máquinas programadas por software para pequeños lotes. si funcionan aisladas se les llama módulo y si trabajan juntas se les llama células

A veces son capaces de cambiar ellas mismas de herramientas. Están pensadas para realizar trabajos de precisión. SE han venido utilizando en la fabricación en línea o continua

Ventajas

ç son programables son flexibles

ç disminuyen los tiempos de fabricación, necesidades de materiales, mano de obra,...

Problemas

ç tienen un problema serio de programación. Las máquinas utilizan programas de programación en código máquina que son muy complejos por lo que hay frecuentes errores de programación; una vez elaborada las cintas del programa, como se leen muchas veces, se deterioran; necesitan un vigilante

Se las suele decir. (NC Numeric Control)

El controlador puede ser otro ordenador (CNC Computer Numeric Control). En ocasiones un solo ordenador vigila y a veces programa varias máquinas (DNC Distributed Numeric Control)

* sistemas de maneja automático del material podemos encontrar:

ç AGV (vehículos guiados automáticamente que traen y llevan las materias (Automatic Guied Vehicules)

ç AS/RS (automatic Storage and Retrieval Systems) el inventario está distribuido en casillas y mediante un sistema de poleas o elevadores se cogen los materiales y se dejan en su sitio. Ejemplo el parking automático (te aparca el coche sólo mediante cintas y poleas)

* sistemas de fabricación flexible (FMS Flexible Manufactoring Sistems) son sistemas conectados por un ordenador central que conecta estaciones de trabajo informatizadas con un sistema automático de manipulación de materiales. Es una automatización flexible.

Lograr todas las ventajas de la automatización pero con un alto grado de flexibilidad es su objetivo. Sin embargo los sistemas que existen de automatización flexible se caracterizan por:

ç sólo pueden fabricar unos pocos productos con una lista de componentes limitado y con un mínimo de unidades relativamente grande (en el mejor de los casos no menor a 5000 unidades)

ç estos productos están relativamente estandarizados

No deja de ser un poco “mito”. Es simplemente menos inflexible que los otros. Está muy limitada

- automatización de la ingeniería automatizar diseños tanto de producto como de diseño. Es intensiva en software. En cuanto al diseño del producto:

* CAD (Computer Aided Designer) Utilización de programas para modelas, representar, simular con los diseños del producto en el ordenador. representar lo que vamos a hacer en el ordenador y probarlo. Se ha hecho popular en ámbitos como arquitectura e ingeniería. La participación del cliente en este diseño no es muy difícil Así puede diseñar su propio producto, llegando a un prototipo en el ordenador que ahorra fabricarlo para que luego no le guste al cliente

* CAE Computer Aided Engineering

* CAPP Computer Product Planning

* CAM Computer Aided Manufacturing resume todas las tareas relativas al proceso además de incluir programación de maquinaria de producción.

El CAD - CAM los datos que salen del CAD se utilizan para el CAM. Integra el diseño de productos con el del proceso y la programación de las máquinas que hacen los procesos productivos

* SFC Shop Flor control controlar la realización de las tareas. No las realizan, sólo controlan. Controlan tanto tareas automáticas como manuales

- Automatización de la programación de la producción

* MRP Materials Requirements Planning

* MRP II Manufacturing Resources Planning

Estos dos se verán más adelante en un tema específico

  • Integración automatizada del proceso productivo

Consiste en un grado de automatización en el cual no existan soluciones de continuidad (no hay cortes). Cada una de estas partes automáticas aprovecha la información automática que viene de las otras. Si empezamos por el diseño asistido por ordenador salen datos; si son entendidos por los demás, hablamos de integración, si no lo entienden, se necesitará un programados para que lo entiendan los demás.

* CIM computer Integrating Manufacturing

ç es un concepto no opuesto, pero sí superior a las islas de automatización. La integración computerizada no es la automatización

ç es al mítico

ç “ integrar la producción por ordenador no son robot bailando en la oscuridad” una fábrica automatizada con sistemas integrados por ordenador no necesita que haya luz. No es digno de una persona. Hacer la tarea repetitivamente. Sí programar el sistema, pero no hacerla

Tecnoptimismo estar a favor de la tecnología

Tecnopesimismo estar en contra de la tecnología

TEMA 5: LA FUERZA DE TRABAJO

0. RELEVANCIA DEL ESTUDIO DE LA FUERZA DEL TRABAJO

- Tanto en occidente como en EEUU una prioridad es el aumento de la productividad. Para ello es necesario estudiar, además de la automatización, la fuerza de trabajo.

- También puede ser por un creciente descontento de los trabajadores hacia sus puestos de trabajo. Estos puestos se van deshumanizando poco a poco

La fuerza de trabajo es una decisión de producción y de carácter estratégico. También se toman decisiones a corto y medio plazo, pero sobre todo a largo plazo. Se busca aspectos que a largo plazo sirvan para aumentar la productividad. También se justifica como estrategia por su interacción con otras estrategias (proceso, capacidad en planta, localización,.... ejemplo de localización es poner la empresa donde están los mejores trabajadores como ocurre con los hospitales universitarios. Los ponen al lado de las universidades de medicina para que los médicos puedan dar clases

1. DISEÑO DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA

Métodos para el análisis del trabajo en la producción

  • Métodos humanos

El trabajador satisfecho trabajará mejor; es más productivo. Debemos buscar un nivel adecuado del trabajador. Se basan en diversas teorías de carácter sociológico que pretenden estudiar la influencia de los puestos de trabajo en los trabajadores (sociología industrial)

- Método o Teoría de las características del trabajo cada trabajo se puede puntuar en torno a cinco características básicas. Las mejores puntuaciones implican mayor satisfacción de los trabajadores con dichos puestos de trabajo

* variedad de las habilidades: que el trabajo exija al trabajador trabajo con variedad. Requiere una variedad de habilidades

* autonomía: hacer el trabajo como uno quiera desarrolla mayor satisfacción

* identificación con la tarea: que la tarea que realicen sea lo que te gusta y para lo que has estudiado

* trascendencia de la tarea: que lo que hagas se vea reflejado en el producto final, sea bien o sea servicio

* retroalimentación: que el resultado del trabajo del trabajador tenga un reflejo o incidencia sobre él. Ejemplo: que seas reconocido por lo que has hecho

Formas de mejorar las puntuaciones de estas características:

* expansión horizontal o ampliación de tareas: meter en un mismo trabajo diferentes tareas

* expansión vertical o enriquecimiento del trabajo: otorgar algún tipo de responsabilidad al trabajador

* rotación de tareas: el trabajador va cambiando de tareas realizadas. En la expansión el trabajador hace todas las tareas siempre. En la rotación cada día hace una distinta

* participación en círculos de calidad: grupo que se reúne para hablar sobre la calidad

* equipos de progreso: discuten además de la calidad de otros temas

- Teoría sobre los dos factores de Hezberg hay dos grandes grupos de factores que afectan de distinta forma a la satisfacción de los trabajadores

* factores de motivación : si existen, se valora, y si no existen, no se valoran. Ejemplo: residencia de vacaciones subvencionada para empleados

* factores de higiene: sólo se valorarán y negativamente si no existen y si existen no se valoran, se da por hecho. ejemplo que una empresa tenga ascensor

La empresa deberá tener todos o casi todos los de higiene y mostrar algunos de motivación

- Teoría de los sistemas sociotécnicos los trabajadores son tan importantes como las máquinas. a la hora de diseñar los trabajos y las tareas hay que pensar tanto en los trabajadores como en las máquinas (ejemplo experimento Volvo: un grupo de personas sabía montar un coche cada uno por separado y trabajaban juntos)

- Ergonomía adaptación del puesto de trabajo al trabajador. El trabajador que trabaja cómodo trabajo mejor.

* ingeniería humana: adaptarlo al cuerpo humano

* mejora de las condiciones ambientales

  • Métodos técnicos

- Estudio de métodos mejorar eficiencia y productividad incidiendo directamente sobre ella. Los suele hacer una consultora . Lo ideal sería que lo hiciera una sólo persona, pero esto es inviable. Pero sí es importante un equipo coixiado que utilice los mismos criterios. También es importante el apoyo de la dirección y el conocimiento o apoyo de los trabajadores.

Llamaremos estudio de métodos al registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio para idear y aplicar métodos más sencillos y reducir los costes. Es ver cómo se hacen las cosas, analizarlas y si van mal idear otros medios que puedan ser mejores

  • Debemos seleccionar los métodos a estudiar. Estudiaremos aquellos que nos proporcione mayor eficiencia y productividad:

  • * los que tengan más contenido en trabajo (los hombres, no las máquinas)

    * los métodos que más se usan

    * en trabajos peligrosos

    * aquellos donde se produzcan cuellos de botella

    Este estudio y la selección se puede producir de dos formas:

    * Selección individualizada previa solicitud

    * dentro de un plan global de la organización

  • Representar los datos de que disponemos sobre estos métodos de forma que nos den una visión global; se suele hacer mediante gráficos:

  • * que indican la secuencia de los hechos

    * con escala de tiempo

    * diagramas de movimientos (representar los movimientos)

  • Examen crítico del método actual. Hay que cuestionar:

  • * por qué se hace cada movimiento

    * cómo se hace

    * en qué se está fallando

    Nos preguntamos sobre el propósito de cada movimiento, lugar de actuación, sucesión de los hechos,...

    El objetivo es eliminar la tarea que no tenga sentido, ordenar, combenar las tareas, o simplificarlas

  • Idear un nuevo método que pretenderá mejorar el existente. Para ello nos basamos en el principio de economía de movimientos ahorrar movimientos para hacer las cosas (ejemplo: poner los vasos de la cerveza al lado de donde se hecha la cerveza

  • Este nuevo método tendremos que registrarlo en el papel, al igual que el anterior para compararlo

  • Implantación del método. Para que un método funcione es necesario la aprobación de la dirección y el consentimiento de los empleados de manera que los empleados sean adiestrados para el nuevo método

  • Mantenimiento del nuevo método. Realizar las correcciones necesarias si hay alguna, ajustes, tratar de eliminar la resistencia al nuevo método, evitar la vuelta atrás al viejo método

  • volver a empezar cuando sea precio. Que este nuevo método se ha quedado obsoleto, pues empezaríamos a buscar otro nuevo método

  • - Medición de tiempos aplicar téncias para medir el tiempo que emplea un trabajador cualificado para llevar a cabo una tarea definida según una norma de efecución preestablecida (ver lo que se tarda en hacer una tarea

    Si se hacen juntar las dos, debe hacerse primero el estudio de métodos y luego la medición de tiempos. Así se gana en eficiencia y productividad, se asigna mejor las tareas,...

    Nos van a dar una información fundamental para el diseño, planificación y control de la producción tanto una como la otra.

    2. LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

    • Medición De tiempos

    Para determinar que se tarda en realizar cada ciclo de trabajo predefinido

    También valoraremos el ritmo al que estamos trabajando comparado con el que deberíamos trabajar

    Debe realizarse con conocimiento y consentimiento de los trabajadores. Deben ser cualificados y habrá que pedir que trabajen como siempre lo hacen

    Técnicas de la medición de tiempos:

    - Anotar cómo se hace la tarea: qué factores externos pueden influir,.. todo lo que tenga relación con esa tarea. De esta forma centramos el estudio porque identificamos el estudio, el proceso, el método, la instalación, el operario, las condiciones físicas del trabajador, duración del estudio

    - Descomponer en elementos este método: la clave está en que sena elementos fáciles de identificar (que tengan breack - points) que sean elementos lo más cortos posibles, que las operaciones elementales estén unificadas, separar partes manuales de mecánicas, separar los distintos tipos de elementos .

    Tipos de elementos:

    * en función de la frecuencia de aparición:

    ç regulares (dar a la palanca de la cerveza)

    ç irregulares (cambio de barril de la cerveza)

    ç aleatoria

    * en función a su duración

    ç constante

    ç variable

    - en función del producto

    - en función del proceso

    - en función del equipo

    * en función a quien lo realice

    ç manual

    ç mecánico

    Esta división en elementos se hace porque es más fácil medir los distintos elementos que el ciclo completo. Así podemos saber cual falla exactamente

    Al descomponer la tarea en elementos podemos ver cuales se dan regularmente, o casi nunca o cuáles no hace falta analizar

    - Ver el número de observaciones a realizar: lo normal es que veamos ciclos completos y luego se descomponen. Habrá que ver el nº de ciclos a observar y esto dependerá de la variabilidad de los tiempos:

    * si oscilan mucho más ciclos

    * si oscilan menos menos ciclos

    Luego habrá que ver los errores que pueden ser de tipo 1 o tipo 2, precisión y grado de fiabilidad

    - Medir el tiempo y registrarlo: Se utiliza el segundo, centésima de minuto, y milésima de hora

    Se suele utilizar para medirlo el cronómetro acumulativo, o el de vuelta a cero, que cada vez que lo paras vuelve a cero o una combinación de video-cámara y software de medición que es el más usual.

    Hay dos tipos de errores

    * sistémicos: siempre se pierde tiempo al para el cronómetro

    * accidentales por ejemplo si se le cae el cronómetro

    - Agrupar las mediciones: haremos una media para cada elemento el tiempo actual medio

    - Evaluación del ritmo: se suele hacer de forma simultánea a la medición del tiempo, pero es ahora cuando consideramos el factor ritmo. Se trace en el llamado factor de actividad que el tanto por ciento del ritmo normal al que se trabajo.

    Tenido el factor de actividad, elaboramos el tiempo normal que es tiempo actual medio por el factor de actividad. El factor de actividad se saca de tablas preexistentes que dan la medición de tareas a tiempo estándar

    - Considerar los suplementos: tiempo que el trabajador está en el trabajo pero no trabajo. Se valor y se incorpora. Se utiliza normalmente un tanto por ciento del tiempo trabajado. Se aplica dividiendo el tiempo normal entre 1 menos el factor de suplemento

    Tn/ 1- S

    Llegamos así por fin al tiempo tipo de la tarea o tiempo estándar

    • Datos normalizados

    Se toman tiempo de elementos que ya hemos medido en la empresa. Si en un ciclo hay elementos similares o idénticos, puedo tomarlo. Si caso todos los elementos los tengo ya se pueden interpolar los que no tenga

    • Tiempos predeterminados

    Se basan en descomponer cada ciclo en tareas infinitesimales, para las cuales existen tablas de medición de tiempo. Esto se utiliza sobre todo para evaluar el ritmo. Estos movimientos infinitesimales se llaman Therbligs

    • Muestreo de trabajo

    Es parecido al estudio de tiempos pero se realiza en general sobre ciclos completos. Se basa en realizar muchas observaciones y tratarlos estadísticamente

    Los pasos son casi idénticos al estudio de tiempos

    3. MEDIDAS DE COMPENSACIÓN

    Compensar a un trabajador entran todos aquellos satisfacciones físicas, materiales, inmaterial que puede recibir un trabajador a cambio de su trabajo:

    * intrínsecas procede de la empresa

    * extrínseca satisfacción, reconocimiento social,... No tiene directamente que ver con la empresa ( no lo estudiaremos)

    • Intrínseca

    Hay dos tipos de métodos:

    - Métodos convencionales salarios por horas, pluses diversos (antigüedad) recompensas por méritos.

    Ventajas: facilitan el cálculo del coste de mano de obra. Se sabe cuánto van a pagar

    * no supone un agobio excesivo para el trabajador

    * en los trabajos en los que no podemos medir el trabajo realizado se utilizan estos méritos

    Inconvenientes:

    * En algunos casos no se es justo con todos. No se trata a todos por igual

    - Métodos de incentivos se basan en la compensación por el output, ya sea de forma individual o en grupo

    * individuales: comisiones, destajo,... lo normal es que se cobre un fijo y luego a parte se paguen estas medidas

    * colectivo: planes de participación en beneficios, planes de accionariado obrero.

    FÓRUMULAS

    Tiempo normal = Tam x A

    Tn

    Tiempo estándar =

    1 - S Desv a más desviación más nº mediciones.

    2 h es una variable relacionada con el nivel de preci- z Desv sión. A más precisión, menos mediciones

    Nº mediciones a realizar = z variable relacionada con el nivel de confianza. Está re-

    h X lacionada con la Normal. a más nivel de confian-

    za, me exige más mediciones

    TEMA 6: CAPACIDAD

    Capacidad cantidad de bien o servicio que puede ser obtenida por una unidad productiva en un cierto periodo de tiempo

    1. DECISIÓN DE CAPACIDAD A L/P

    Esta decisión no es siempre de carácter estratégico porque también hay decisiones de capacidad a c/p y m/p. (ejemplo los bares de la playa venden más en verano que en invierno; meter a más gente en navidades,...)

    Una vez tomada una necesidad de capacidad, luego es muy difícil cambiarla. Supone mucho coste. (No podemos meter trabajadores temporales siempre)

    Se puede justificar como estratégico:

    * porque tiene repercusiones empresariales a L/p

    * guarda interrelación con otras decisiones estratégicas como producción, (producto, proceso productivo, fuerza de trabajo, localización,...) finanzas, ventas, marketing.

    ¿Cómo medir la capacidad de una empresa? Lo corriente es que a L/p se utilice el output y a c/p el input.

    La decisión de capacidad a l/p consiste en responder cuánta capacidad se necesita, cuando y a qué tipo de capacidad vamos a instalar

    Cuándo puede ser que no esté en el presente pero puede preverse que se necesite en unos años

    Tipo o para un producto determinado poder adaptarlo a los cambios

    Esto no será una sola decisión. Serán sucesivas que deberán revisarse a lo largo del tiempo. Irá encaminado a adecuar la capacidad disponible a la necesaria. A l/p existen dificultades. En la capacidad necesaria no podemos influir. La capacidad disponible es lo que yo puedo fabricar. A l/p podemos hacer varias cosas:

    * mantenerla

    * disminuirla para que dure. Significa que tenga que cerrar plantas y echar a gente. Son medidas complicadas de tomar

    * aumentarla se hace un estudio de métodos para ver si la capacidad actual se está aprovechando adecuadamente. Este aprovechamiento depende de dos tipos de factores:

    - tiene que ver con el producto ejemplo que el producto sea muy complejo pero al cliente no le da mayor satisfacción. Podemos simplificar el producto con la misma utilidad. Podemos tratar de estandarizar los productos, cambiar la distribución de la planta, o cambiar nuestras decisiones de calidad. En cuanto a la localización, si nos hemos localizado en un buen sitio, aprovechamos la capacidad, pero si no está bien localizado no. El problema es que esto no lo podemos cambiar tan fácilmente.

    - factores externos (gubernamentales,, humanos)

    Si la empresa necesita una nueva planta para su crecimiento lo estudiaremos desde el punto de vista de la teoría económica.

    El tramo descendente del Cmed se cebe a las economías de escala.

    Existe una relación entre efecto aprendizaje y economía de escala porque cuanto más experiencia tengo, más produciré y tendré economías de escala

    También cuanto más grande sea la empresa más poder de negociación tendrá (más descuentos por rappels)

    El tamaño implica complejidad. A cierto tamaño es muy difícil coordinarlo. Implica muchos costes de transacción,... Por eso lo que se hace es tener distintos grupos. (El Corte Inglés tiene Tintoreto, Hipercor,...)

    Rentas Ricardianas los mejores recursos se cogen al principio, y cada unidad que coja más será siempre peor porque al principio he cogido lo mejor. Cada unidad de recurso adicional es pero que los demás por lo que producirá pero y a l/p aumentará el coste. Esto es una razón de deseconomía de escala.

    Elegir la planta B significa ser conservador. Elijo esta porque:

    * no tengo claro que la demanda vaya a subir

    * alta posibilidad de obsolescencia tecnológica. Si la planta se va a quedar obsoleta, mejor que sea pequeña a que sea grande porque si no, no me daría tiempo a amortizarla

    * porque el Coste Fijo de instalar la planta es muy elevado. Puede ser que implique una inversión inicial muy fuerte

    Elegiremos la planta C (la grande) cuando:

    * tengamos mentalidad arriesgada

    * cuando la demanda tiende a crecer

    * cuando aspiro a robar cuota de mercado a mis competidores

    * cuando haya frecuentes cambios en el diseño y gama de productos

    * cuando la capacidad pueda ser flexible

    * cuando el coste de la demanda insatisfecha sea muy elevada

    * cuando el coste de la capacidad ociosa sea bajo

    * cuando el lanzamiento de nuevos productos me pueda dar beneficios

    2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

    Capacidad necesaria viene determinada por la demanda de mis productos; aunque en el m/p y c/p he sido yo mismo quien la ha determinado

    Capacidad disponible lo que yo puedo fabricar

  • Conocer la capacidad necesaria y disponible

  • Compararlas

  • Observar las posibles divergencias

  • Solucionarlas. Si no podemos, volver atrás y pensar

  • Pasar al siguiente nivel una vez conciliadas necesaria y disponible

  • Este proceso empieza en el l/p para luego ir a m/p, c/p y muy c/p.

    • Cálculo de la capacidad disponible

    A l/p es fácil calcularla, pero debo tener en cuenta:

    * efecto aprendizaje

    * obsolescencia física (técnica), pero no tecnológica. Es negativo. Hace que su rendimiento sea menos con el tiempo.

    A m/p y c/p :

    * choca con el problema de la medida. En qué vamos a medir la capacidad a m/p y c/p. Ha de ser estable, representativa, y adecuada. Esto puede ser interpretado de varias formas. dependiendo de si es a m/p o c/p. a m/p puede ser representativa, pero a c/p no.

    Lo más usual es utilizar output. Pero cuanto más corto es el plazo más poco práctico se vuelve.

    En el c/p se utiliza la mano de obra, aunque ha perdido relevancia porque:

    - la producción es cada vez más automático

    - por el outsourcing. Las actividades que se sacan fuera de la empresa no se sacan en horas/hombre, sino en nº de unidades

    * se aconseja que se utilicen recursos que requieran gran inversión de capital, que puedan plantearse cuellos de botella, que nutran a ciertos centrol de trabajo, mano de obra especializada, recursos cuya capacidad sea difícil de incrementar.

    Hay tres tipos de capacidad:

    - Normal capacidad disponible a m/p y c/p teniendo en cuenta las condiciones normales de eficiencia y utilización

    * eficiencia: indica el grado de intensidad con el que estamos trabajadno. No se puede trabajar siempre al 100%

    * utilización: utilización de la planta productiva. Si una planta no funciona, el factor de utilización será, por ejemplo del 80%.

    CAPACIDAD NORMAL = CAPACIDAD INSTALADA x E x U

    - Pico máximo que se puede alcanzar durante un determinado tiempo durante la adopción de medidas extraordinarias. Se es eficiente en más de un 120% y utilizas el 100% . Es una medida temporal o muy corto plazo

    - Histórico capacidad que se ha conseguido en el pasado

    • Capacidad necesaria

    A l/p: el cálculo es muy complejo. Se refleja en el llamado “plan de ventas” que constituye una de los pilares de la planificación estratégica. Los otros dos son el Plan financiero y el de producción. Los tres deben estar conjugados. Deben cuadrar. Cuando lo hagan, habrá que pasar a los siguientes plazos (m/p y c/p) (se verá más adelante)

    • Medidas de adaptación de la capacidad necesaria a la disponible o al revés (disponible a la necesaria)

    A l/p las alternativas son limitadas y problemáticas. Lo normal es que se busque una capacidad flexible para no tener problemas de adaptación. En el momento de instalarse monta una planta con capacidad flexible.

    Si no se recurre a medidas de:

    * expansión reabrir una planta que estuviera cerrada; montar una planta nueva; hacer un buen estudio de métodos que haga más productiva la planta existente; modificar la planta existente; llegar acuerdos de outsourcing o montar organizaciones virtuales (que creas una red de empresas que se encarga de hacer una determinada cosa)

    * contracción dar otro uso a las instalaciones actuales, poner una planta en reserva; utilizar la capacidad excedentaria para producir nuevos productos o servicios; revender las instalaciones, echar a los trabajadores

    A m/p y c/p son medidas de carácter temporal pero podemos recurrir a:

    * contratar o despedir mano de obra (contrato por obra o servicio)

    * programación de vacaciones: darlas cuando se requiera menor capacidad

    * horas extras o tiempos ociosos (a un trabajador en un momento en que no es necesario se le manda a casa)

    * movilidad del personal (geográfica y funcional) ayudar a arreglar desajustes de capacidad

    * acumulación de inventarios en periodos de baja demanda

    * subcontratación

    * rutas alternativas a un determinado centro de trabajo darle a alguien un trabajo, aunque no tenga nada que ver porque en ese momento no tiene mucho trabajo

    * reajustar el tamaño de los lotes de pedidos (producir y acumular inventario Ejemplo roscones)

    El hecho de optar por una y otra medida (l/p, m/p y c/p) depende de:

    * limitaciones del entorno

    * políticas de la empresa

    * tiempo de que se disponga para actuar

    * tipo de divergencia

    * volumen de la divergencia

    TEMA 7: LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA PRODUCTIVA Y LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

    1. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA PRODUCTIVA

    Localizar la planta es instalarla en un determinado lugar geográfico que será el más ventajoso para la organización.

    Se trata de una decisión que tiene repercusiones en el l/p. Instalada una planta, no se llega a desinstalar nunca. Es una decisión que se toma muy pocas veces. Depende de que esta decisión sea más o menos frecuente:

    - el tipo de servicio o producto. si es una empresa de servicios se localizarán más frecuentemente. Es más frecuente localizar puntos de ventas que localizar fábricas. Como son poco habituales, hay que prestarle mucha atención, sobre todo si no se está acostumbrado a hacerlo. Ejemplo Macdonald y El Corte Inglés están acostumbrados, pero un bar, no, porque sólo la tendrá que tomar una vez en su vida.

    Ejerce una importante influencia sobre el resto de áreas, y son influencias de ambas. También ejerce influencia en otras decisiones como:

    - capacidad

    - Fuerza de trabajo (no de obra barata, pero cualificada)

    - calidad

    - Finanzas. Costes de localización

    - Marketing

    La localización implica una limitación a las capacidades competitivas de la empresa.

    La localización está tomando cierta relevancia en las decisiones de la empresa. Causas por las que se busca una localización:

    - exceso de demanda de capacidad. Montar otra planta

    - creación de una empresa

    - cuando decidimos producir nuevos bienes y servicios

    - contracción de la demanda. Lleva a tener que cambiar los puntos de venta

    - cambios en los precios de los recursos

    - agotamiento de una fuente de materias primas

    - una fusión o adquisición lleva implícita una localización

    Muchas veces, el mayor coste de una mala localización es el coste de oportunidad. Una empresa está mal localizada, pero gana dinero; sin embargo, si estuviera bien localizada, ganaría mucho más.

    El objetivo es elegir un lugar que favorezca el desarrollo de las actividades empresariales. Esto dependerá de los objetivos de cada empresa, aunque, empresas con iguales objetivos toman decisiones distintas.

    Hay dos grandes estrategias de localización:

    - monoplanta tiene una sola planta de producción para todo su ámbito de actividad

    - multiplanta la globalización de la economía ha llevado a las multiplantas. Tienen varias instalaciones de fabricación. Puede destinarse a:

    * plantas específicas de productos: se dedican cada una de ellas a fabricar un solo producto para todo el ámbito geográfico de la empresa (un modelo de coches se fabrica en una sola planta)

    * plantas orientadas al mercado: se instalan en función de las características particulares de distintos consumidores de distintos ámbitos geográficos (Campofrío está en España, Moscú, Buenos Aires, Filipinas)

    - orientadas al proceso plantas en las que en cada una de ellas sólo se realiza una parte del proceso productivo. Esto es sólo posible si el transporte es posible y rentable. En la industria textil se suele utilizar.

    - planta multipropósito todos los productos, todos los procesos y todos los mercados. Están pensadas para dotar a la empresa de flexibilidad y capacidad de reaccionar frente a la demanda

    El proceso para la toma de una decisión de localización:

    - construir un equipo multidisciplinar formado por personas de distintas áreas sobre las que tiene incidencia la localización. Este equipo realiza un análisis en varias fases:

    1. Análisis preliminar: se pide a las áreas que proporcionen criterios que en su opinión son importantes para la localización de la empresa. Estos criterios se suelen dividir en:

    - principales: hay que cumplir siempre (ejemplo si quiero montar una planta de energía solar, debe estar en un sitio donde haya sol)

    - secundario: no son indispensables. Sólo ayudan

    2. Plantear alternativas y rechazar aquellas que no cumplan las condiciones principales

    3. Evaluación y análisis de alternativas. Se busca información para valorar las alternativas. Puede ser:

    - interna: proviene de la organización

    - externa

    4. cada alternativa se valora con la información disponible. Si se puede utilizar métodos cuantitativos.

    5. Selección de localización en la que se seleccionan unas pocas alternativas aceptables entre las cuales elige una la dirección.

    Este proceso de localización se suele y puede tomar a varios niveles: internacional, nacional, regional, local.

    Factores que inciden en donde poner la localización

    - mano de obra: que la haya; que sea barata; que sea cualificada; que sea barata y cualificada. También depende el grado de sindicación, o los niveles de absentismo o aptitudes sobre el trabajo

    - fuentes de materias primas y energía. Se busca asegurarse el abastecimiento; si los inputs son perecederos; motivos de transporte

    - medios de transporte: disponibilidad de medios de transporte; coste del medio de transporte; capacidad de carga; seguridad de la mercancía

    - los mercados: por razones de índole competitiva; por servicio público (bomberos); razones de entrega rápida; localización de competidores o empresas que proporcionan productos complementarios; es relevante si los productos son perecederos o frágiles, el coste de transporte del output. Si es más caro transportar el output que el material me sitúo más cerca del cliente; en algunos casos la localización viene impuesta por el cliente (línea de metro y autobús).

    - terrenos y construcción : que el terreno esté mas barato implica que se localicen ahí.

    - otros factores

    Estos factores, unos pesan más y otras veces menos. Cuento hablamos de elegir un país internacional es importante el factor mercado, materias primas, transportes e infraestructuras del país; el clima económico-social-polítio-tecnológico del país, leyes e impuestos

    Si hablamos de elegir una ciudad: mano de obra, factores medioambientales, factores de transporte y comunicaciones, calidad de vida, servicios públicos, actitudes de la comunidad y de las autoridades o cualquier tipo de incentivo que puede dar a la empresa para localizarse ahí.

    Al elegir un local: leyes del suelo, coste del suelo y la construcción, suministro, acceso a transportes y el impacto ambiental

    Cada empresa elegirá unos factores y otros dependiendo de sus posibilidades y necesidades

    • Tendencias actuales en el campo de la localización

    - Tendencia a la localización global debido a la internalización de la economía. Tienden a elegir la localización en un ámbito mayor

    - La automatización de los procesos productivos parece marcar una tendencia hacia el abandono de localizaciones donde la mano de obra es barata y mejor donde haya acceso a recursos tecnológicos y complementarios (mano de obra cualificada, comunicaciones,...). La mejora de los transportes proporciona mayores posibilidades de localización

    - Las tecnologías de la información permite que una empresa pueda estar en distintos sitios y bien coordinadas y comunicadas

    - Just in time supone que los proveedores suministren rápidamente, para ellos es necesario que se encuentren cerca proveedores y clientes

    - Fondos de cohesión europea se está produciendo una vuelta a la localización de las empresas en el campo, donde los terrenos son más baratos, o en ciudades no muy importantes (Valladolid, Cáceres, en vez de Madrid o Barcelona)

    2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

    Proceso para la mejor determinación del orden adecuado de los factores disponibles para que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados del mejor y más eficiente modo posible. Es colocar las cosas lo mejor posible dentro de la planta productiva

    La decisión de distribución es muy estratégica en unas empresas y muy operativa en otras. Una vez elegida una distribución, no se pueden cambiar por el coste que ello supone (estratégica). Para otras es operativa, porque, por ejemplo, todas las empresas que tienen que ver con decoración, cambia muy a menudo, por una cuestión de imagen.

    Es una decisión heurística (basada en una experiencia por parte de los decisores. El arte de inventar). Se puede, con el tiempo llevar a cabo una redistribución; no obstante, hay empresas que periódicamente se plantean esta redistribución, que puede ser parcial o total. Otras veces se lleva a cabo cuando es necesaria y otras nunca o casi nunca

    • Cambios en la empresa que pueden llevar a cambios en la distribución

    * cambios en volumen de producción

    * cambios en los procesos o tecnología

    * cambios en los productos

    Pero hay determinados síntomas que delatan la necesidad de cambiar la distribución en planta:

    * que haya congestión y sin embargo haya espacios desaprovechados

    * que haya una acumulación excesiva de materiales en proceso

    * que haya que recorrer excesivas distancias en el flujo de trabajo, tanto por parte de los empleados y materiales

    * que haya cuellos de botella y recursos ociosos

    * que trabajos cualificados estén desempeñando tareas poco complejas

    * que haya ansiedad o malestar en la mano de obra

    * presencia de accidentes de trabajo o la dificultad de control

    • Objetivos para cambiar la distribución

    * unidad : integrar fases del proceso produtivo con sus objetivos

    * circulación mínima: minimizar el movimiento, ya que l movimiento es improductivo

    * seguridad

    * flexibilidad

    Estos cuatro objetivos se plasman en:

    * disminución de la congestión

    * variar áreas que estuvieran ocupadas innecesariamente

    * reducir las necesidades de mantenimiento y el material en proceso

    * reducir el riesgo para el material o su calidad

    * hacer un mejor uso de los recursos (materias primas o mano de obra)

    * menos retrasos y más satisfacción

    • Factores que determinarán la distribución en planta

    * el edificio: si es construido por nosotros, si lo hemos comprado o si lo hemos alquilado, influye en cómo podamos distribuir. Siempre será mejor si lo construimos nosotros.

    * los materiales: tanto por sus características como por su secuencia y orden de utilización

    * maquinaria: colocarla en el sitio adecuado

    * mano de obra: en cuanto a seguridad, “ergonomía”, factores psicológicos,...

    * el movimiento: no más movimiento del preciso

    * las esperas: no es lo mismo que almacenamiento ya que éste puede ser productivo (vino) y la espera es siempre improductiva

    * los servicios auxiliares: relativos al personal, maquinaria, o materiales. Lo idóneo es que estén más próximos a quienes más los utilicen.

    * los cambios: puede que la distribución no vaya a ser permanente. Hay que estar preparado para posibles cambios

    • Tipos de distribución en planta a considerar

    - De posición fija: los factores se desplazan a donde está el output. Ejemplo: aviones, barcos

    - Por producto: en cada planta se fabrica un producto determinado. Ejemplo: hospitales: en cada planta una especialidad

    - Por proceso: en cada centro de trabajo se realiza una determinada parte del proceso productivo: ejemplo la industria textil

    - Distribución por células: una célula agrupa varias fases del proceso productivo, pero no todas. Además se tienen como varias líneas, una para cada fase en cada célula.

    Célula

    2ª Fase del proceso

    Célula

    1ª Fase del proceso

    TEMA 8: LA CALIDAD

    1. LA CALIDAD DE LAS OPERACIONES. DEFINICIÓN, OBJETIVOS Y GENERACIÓN DE LA CALIDAD

    Estratégicamente la calidad va directamente relacionada con el objetivo de calidad

    Tiene implicaciones en el L/p, m/p y c/p

    Calidad satisfacción de las necesidades de los clientes. Pero hay un problema de medición de la calidad. Es el conjunto de cualidades que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades de los clientes

    • Ciclo generador de la calidad

    Considera cual es el origen de la calidad de un producto.

    La calidad tiende a destruirse cuantos más intermediarios haya entre su producto ideal y el que reciba.

    Vamos a establecer dos ciclos que representan desde el momento del producto ideal hasta el real:

    - ciclo corto:

    * calidad teórica tenemos un producto en la cabeza que no será igual al que nos muestra el boceto, prototipo o diseño inicial de ese producto.

    * calidad técnica de lo que dice el diseño, al producto fabricado, hay una distancia. Es aquella que separa el diseño del producto con el producto elaborado.

    * calidad de usuario compara lo que le dan al usuario con lo que el usuario quería.

    - ciclo largo:

    * calidad de concepción equivale a la calidad teórica

    * calidad de concordancia equivale a la calidad técnica

    * calidad de entrega desde que se fabrica el producto hasta que se lo dan, el producto se deteriora (Rolling Pizza)

    * calidd de servicio equivale a la de usuario

    Calidad de servicio Idea

    Acción Planificación

    Calidad de concepción

    Producto dado Boceto

    Calidad de entrega Ejecución

    Control Calidad de concordancia

    Producto

    fabricado

    Hay otro ciclo llamado Deming. La forma de mejorar las cuatro calidades es mediante: planificación, ejecución, control y acción.

    Juran, crea otro modelo: “la espiral del proceso”. Forman parte todos las actitudes empresariales que van desde I + D al servicio post - venta: I + D, diseño del producto, especificación del producto, planificación del proceso del producto, compras, instrumentación (preparse para hacer el proceso), producción, control del proceso, inspección, venta, servicio post - venta

    Peter Drucker afirma que el papel principal en la generación de la calidad lo juegan las personas en la empresa y no las máquinas y los materiales.

    La calidad depende de:

    • personas que componente una organización debe existir un compromiso y una educación hacía la calidad

    • de los materiales utilizados en muchos casos depende de la propia emprsa, pero en otros de su grado de exigencia hacia los proveedores y del poder de negociación

    • maquinaria empleada ha de ser la adecuada; no siempre tiene por qué ser la más avanzada o más cara

    • Métodos (estudio de métodos) . condicionan la calidad

    • la organización entendida como administración y dirección y como conjunto de la empresa debe dar coherencia y coexión a todos los elementos porque uno sólo no genera la calidad

    Costes de la calidad:

    • coste de los productos defectuosos:

      • detecta los artículos y no llega a venderlos: podemos desechar dichos productos. Tendrá un coste que es lo que nos ha costado elaborar el producto menos lo que podemos aprovechar (chincheta). También podemos venderlo como un producto inferior. El coste es una pérdida de beneficio al venderlo a menor precio (ropa). También podemos arreglarlo (automóvil. El coste es lo que cuesta arreglarlo y lo que cuesta volver a introducir ese producto en la cadena de montaje. Otros costes intangibles son: pérdida de productividad; la programación de la producción se dificulta al tener que meter un producto defectuoso en la cadena de montaje; la mala imagen por productos B; moral de los trabajadores se ve dañada si salen muchos productos defectuosos.

      • no detectamos el producto defectuoso y llega a venderse: incurrimos en costes como:

        • asistencia de reclamaciones

        • afrontar reclamaciones judiciales multimillonarias (ejemplo Ford se cala a 120 km/h

        • costes de imagen

    • coste de las inspecciones sobre los productos para evitar que productos defectuosos salgan a la venta. Es más difícil detectar los productos al final. Es más costoso. Se encarece cuanto más a fondo sea la inspección porque tienes que contratar a especialistas.

    • coste total = coste defectuosos + coste de inspección.

    Se considera que los costes defectuoso no llegan nunca a cero, porque siempre habrá algún defectuoso

    Coste total

    I II III

    Coste revisión

    Coste total

    Coste defectuosos

    Coste revisión o inspección

    ZONA I zona de mejora de la calidad (apuesta por costes (Día)

    ZONA II zona de equilibrio o indiferencia. Contiene le mínimo coste (es lo normal)

    ZONA III zona de perfeccionismo. (Aquellas en la que la calidad es crucial. Ejemplo aviones, centrales, nucleares,...)

    • Calidad total

    Trata de buscar que el producto sea tal como el consumidor lo desea. Pero es muy difícil porque cada consumidor desea una cosa. Lo que buscará es tal como lo espera el consumidor. La idea es que todos salgan iguales. Ejemplo que todas las cervezas Mahou sepan igual.

    A veces la empresa se esfuerza en darle al cliente cosas que no hay pedido, pero que la empresa cree que pueden ser adecuadas.

    2. EL CONTROL DE LA CALIDAD Y LOS CÍRCULOS DE LA CALIDAD

    Controlar es comparar a posteriori lo que ha ocurrido y lo que se esperaba.

    El control también buscará que no existan esas desviaciones a priori

    Los japoneses afirman que el control de la calidad es un sistema de técnicas para producir mecánicamente mercancías y servicios que cumplen las necesidades de los clientes.

    “Juran” lo define como el proceso de regulación a través del proceso que podemos medir, la calidad real, compararlo con las normas y actuar sobre la diferencia.

    Son dos definiciones complementarias, diferentes y que se basan en distinta mentalidad.

    El control de la calidad un esfuerzo de la empresa para que el producto llegue al cliente cumpliendo las especificaciones y al mínimo coste. Ni excluye el control posteriori y priori.

    Papeles que juegan:

    - la dirección deben especificar los niveles de calidad que desee y debe dotar a los trabajadores de los medios para su obtención.

    - los trabajadores sobre ellos descansa la mayor parte de la calidad. Si ellos lo hacen mal, la calidad no será buena

    - los inspectores su papel es que no salgan productos defectuosos al mercado

    Posibilidades empleadas para controlar la calidad

    - departamento de control de la calidad: es un órgano staff que informa directamente a la dirección de la empresa. Su idea es coordinar los esfuerzos de la empresa en torno a la calidad. Algunas tareas serán la inspección y control de la ejecución de tareas; comparación con los estándares; propuesta de medidas correctoras.

    Debe ser independiente de cualquier actividad productiva porque si no, su objetividad se ve comprometida (que los inspectores no sean quienes hacen las tareas).

    Tienden a desaparecer en virtud de otras técnicas que se consideran más correctas para el control de la calidad.

    - autocontrol de la calidad: consiste en que la persona es responsable del trabajo que lleva a cabo, de su logro de objetivos. Por tanto controla su propia calidad. Para que esto funcione es necesario:

    * que se realice para toda la empresa

    * que cada trabajador sepa cual es su tarea exactamente

    * que el trabajador tenga medios para corregir los fallos

    Supone una reducción de coste (se ahorran inspectores), reducción de espacio (los inspectores ocupan espacio), mejora de eficiencia.

    Pero no todas las empresas pueden cumplir los requisitos antes citados

    - círculos de calidad. a las personas menos cualificadas se las aparta de la producción y se les pone a pensar como mejorar la calidad.

    * la selección de trabajadores es inadecuada

    * falta disponibilidad de herramientas estadísticas y matemáticas para el control de calidad

    Esto se hace en EEUU. En Japón se hace y busca otros objetivos:

    * alta calidad y productividad

    * enriquecimiento del trabajo

    Aquí si realizan un buen trabajo, entras en el círculo de calidad y esto supone:

    * reconocimiento público

    * variedad de las tareas

    * trascendencia de las tareas

    Es una medida enriquecedora del trabajo

    A estos grupos si se les dota las herramientas necesarias

    Ishikawa define los círculos de calidad: “son pequeños grupos de trabajadores que voluntariamente llevan a cabo tareas de control de calidad en un área de trabajo concreta, tienen continuidad, actúan dentro de las actividades de control de la compañía, para el propio desarrollo, el control del proceso y la mejora del centro de trabajo, utilizando técnicas adecuadas que impliquen la plena participación de los miembros”

    El pequeño grupo de trabajadores está entre 5 y 10.

    Lo hacen voluntariamente porque se busca el enriquecimiento del trabajo y si no se hace voluntariamente, a lo mejor no les gusta y le “chafas”

    El área de trabajo concreta tiene que ver con el trabajo que vienen desempeñando en la compañía

    Deben ser tareas realizadas con continuidad y dentro de las actividades de la compañía

    Los tres objetivos del círculo de calidad los recoge:

    - mejora del centro de trabajo

    - mejora del proceso

    - mejora del propio desarrollo

    • Herramientas para el control de la calidad

    - Diagrama de Paretto representa los principales componenetes defectuosos o los principales defectos que puede tener un producto, permitiendo así la asignación eficiente del esfuerzo en control de calidad

    - Diagrama causa - efecto o de espina de pescado de Ishikawa trata de representar cuales son los principales factores condicionanates de los defectos de la calidad, llegando hasta las últimas causas de los mismos.

    Trabajadores Métodos

    Falta de calidad en la Universidad

    Medios Gestión

    Mano de obra, materiales, métodos, maquinaria, managment

    - Listas de chequeo apuntar los defectos en hojas prehechas (ejemplo ITV) sólo marcas los defectos posibles

    - Histograma es un gráfico de frecuencias.

    Si alguno de los bloques se sale del mínimo o del máximo estamos incurriendo en un fallo de calidad.

    También puede estar dentro, pero está descentrado por lo que también hay defecto de calidad

    Otro puede ser que haya dos picos bimodalidad. Aunque caiga todo dentro.

    Que todos los bloques sean iguales, también es un problema.

    Lo ideal es que esté centrado.

    • Gráficos de control de calidad(Ver apuntes clase) (no pasados)

    TEMA 9: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

    Vamos a analizar la producción desde el punto de vista de la demanda y los que no estoy dispuesto a fabricar

  • PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES

  • Estrategia qué hago a L/p No tenía nada pensado

    Táctico una vez sabida la estrategia (m/p)

    Operativa qué hago en este momento (c/p)

    En el m/p y c/p debemos determinar los objetivos (cantidades y momentos que me conduzcan a los objetivos que me he propuesto) Qué artículos producir internamente y cuáles compro; actividades concretas y el momento que voy a realizarlas. También llevaremos una planificación de los recursos y de los inventarios

    PLANIFICAR proyectar un futuro deseado, los medios adecuados y las actividades a desarrollar para conseguirlos

    • Planificación estratégica a L/p cambia entre 3 - 5 años. Recoge los objetivos, ideas y proyectos con pretensión de globalidad y durabilidad. El nivel de estos planes es muy agregado. Procede de la alta dirección (ápice estratégico)

    • Planes operativos concreción para cada una de estas áreas funcionales del plan estratégico qué actividades desarrollar. Suele ser menos de año y medio.

    • Planificación adaptativa realización de medidas correctoras de las desviaciones que haya podido haber sobre el plan inicial

    • Planificación táctica para cada área funcional un m/p entre la estrategia y la operativa

    PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA JERÁRQUICO

    Todo el plan de nivel inferior ha de concordar con el plan de nivel inmediatamente superior a él. Ejemplo: si quiero producir en 5 años 1 millón de unidades debo cuadrar cada año para al final conseguir la producción total.

    Cada plan en cada nivel tendrá sus metas, sus objetivos, sus métodos

    • Planificación estratégica

    Viene determinada por un trío de planes:

    Plan de ventas L/p lo que los consumidores me pueden demandar

    Plan de producción L/p para elaborar la producción

    Plan Financiero L/p necesitaré dinero para producir

    El plan de ventas nos determina la capacidad necesaria. Me dice lo que necesito poner en el mercado para cubrir la demanda.

    Aquí no se habla de productos, sino de tipo de productos

    Tipo (Electrónica de consumo) Los ordenadores al lado de los electrodomésticos

    Familia (Ordenadores)

    Productos (Pentium III)

    Componente (Procesador a 700 Mhz)

    Familias conjunto de productos similares en cuanto a:

    • necesidades de procesamiento

    • necesidades de trabajo

    • necesidades de materiales similares

    • demanda

    Tipo familias de productos relacionados desde el punto de vista de la demanda

    El plan estratégico es muy agregado en unidades (tipo de producto) y también en los llamados “cubos de tiempo” en qué partes de tiempo divido yo el plan. Suele ser de anuales a como poco trimestrales. Un plan estratégico recoge cosas muy generales, muy a L/p y no recoge recetas específicas para la producción.

    El plan de ventas y producción van relacionados y deben ser coherentes

    Una vez que son coherentes ventas y producción pasamos al m/p y pasa a ser no una disponibilidad, sino una necesidad producción agregada

    • Planificación agregada (m/p)

    Hablamos de la planificación agregada. De aquí parte el Plan Agregado de Producción. Debo producir lo que ha decidido. Se suele decir que va de 16 a 18 meses. El nivel de agregación es la familia d productos. La descomposición en cubos de tiempo suelen ser mensuales y habrá que hacer que cuadre el Plan Agregado de Producción con el de capacidad.

    El Plan Agregado de Producción suele incluir entre 5 y 15 familias de productos. Se busca un cierto nivel de exactitud. El Plan estratégico puede permitir oscilaciones amplias, el Plan agregado no tanto.

    • Plan a c/p

    Hablamos de Programa Maestro de Producción. Suele estar en torno a un año. El cubo de tiempo suele ser 1 semana. Podemos agrupar en meses lo que esté más lejos (agrupar como meses los dos últimos meses) y lo que está mas cerca agruparlo en días. El nivel de agregación es el producto.

    El Rough Cut Capacity Planning es el nivel disponible. Ha de cuadrar con el Maestro

    • Plan a muy c/p

    Planificación de materiales es un corto plazo. Se suele ver mes a mes. El cubo de tiempo es el día y el nivel de agregación el componente

    • Programación, asignación, secuenciación de operaciones

    Es dentro de un mismo día, decir tareas a realizar, personas disponibles y máquinas. SE dice qué tareas, quien y en qué orden.

    Programar decir lo que cada uno debe hacer. Hacer una lista

    Asignar tareas a cada uno

    Secuenciación en qué orden

    NECESARIA DISPONIBLE AGREGACIÓN CUBO TIEMPO

    L/P 3-5 años P. Ventas P. Producción Tipo 1 año - trimestral

    M/p 18 meses P.A.Pducción P.A. Capacidad Familia Mensuales

    C/p 1 año P.M Pducción Roug Cut Producto 1 semana

    Muy c/p P. Materiales P. Materiales Componente 1 día

    Cortísimo plazo Programa Dentro de 1 día

    Entrando en el muy corto plazo analizamos:

    - carga de talleres asignar pedidos a centros. Se puede realizar de distintas formas:

    * ensayo y error

    * métodos matemáticos (métodos de la asignación)

    * Métodos heurísticos (métodos de los índices; (de costes y de tiempo))

    • Secuenciación determinar el orden de ejecución de tareas asignadas. Hay que planteársela mucho cuando produzco en taller, pero no en línea ni continua. También se estudia mucho cuando el producto es más estándar

    • Programación detallada es el final del proceso y proporciona una lista de actividades a realizar en un orden concreto y con un momento de tiempo específico por cada centro de trabajo, trabajador y máquina

    TEMA 10: PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES

  • INVENTARIOS

  • Recurso ociosos almacenado para ser utilizado. El inventario debe ser una inversión y la idea es que los beneficios que genera el inventario superar los costes que los inventarios nos motivan

    Razones para guardar inventarios:

    • satisfacer la demanda final

    • para obtener ventajas de la especulación

    • para obtener ahorros por volumen

    • para no interrumpir el flujo de producción

    • por características del proceso productivo

    • para nivelar el flujo de producción

    Hay veces que se tienen stock para disimular problemas en la producción. Por ejemplo tener muchos repuestos porque cada día se rompen muchas piezas al producir. Esto es un error. No se pueden utilizar inventarios para solucionarlo porque:

    • no lo soluciona

    • genera un problema nuevo (mantenerlo)

    La tenencia de inventarios afecta a:

    • liquidez la reduce

    • rentabilidad hay que exigirle una rentabilidad al inventario

    Hay dos cuestiones claves en torno a los inventarios

    • cuánto pido

    • cuándo pido

    Para responder a esto hay que tener en cuenta:

    • características de la demanda

    * monoperiódica el periodo es muy irregular. Se hace una vez cada mucho tiempo

    • multiperiódica se suele pedir muy a menudo

    • Dependiente depende a su vez de la demanda de otro producto

    • Independiente pide el producto sólo cuando lo necesita. No hay ninguna razón. No depende de la demanda

    • Continuas si puede tomar un valor cualquiera en un rango de valores

    • Discretas

    • Costes relacionados con los inventarios

    • Costes de posesión aquel que se relaciona directamente con la tenencia de los inventarios (almacén, luz, coste financiero). Suele ser proporcional al inventario

    • Coste de adquisición lo que nos cuesta comprar las materias primas en concreto

    • Coste de emisión de pedido lo que cuesta lanzar cada pedido en concreto

    • Coste de ruptura de stock

    • Tiempo de suministro lo que tarda un producto desde que lo pedimos hasta que llega. Hay una diferencia de si es externo (lo traigo de fuera) o interno (el componente lo fabrico yo)

    Existen importantes tiempo improductivos y esperas en el interno. A la larga esto son pérdidas de dinero. Siempre habrá que comparar tiempo real frente al planificado.

    Des estas tres variables depende el cuánto y cuándo.

  • INVENTARIOS DE MATERIALES

  • Hay que calcular las necesidades y compararlas con las disponibilidades. Las disponibilidades son fáciles de calcular, las necesidades no. Cuando son productos de demanda independiente utilizamos estadísticas, matemáticas, cuando son de demanda dependiente no son útiles y se complican mucho.

    Las necesidades las saco de: programa maestro, del estudio de métodos y las lista de materiales a utilizar.

    Puede haber algún problema con demandas discontinuas porque no puedo pedir un material cada vez que fabrique un único producto (una sola mesa). Pediré muchos materiales para fabricar muchas mesas.

    Otro problema es que hay que coordinar distintos inventarios (los de cada uno de los materiales)

    Estamos hablando de una tarea poco creativa y que con la información necesaria sale por lógica el resultado. Esta tarea lo hace un programa de ordenador:

    • MRP (Material Requiraments Planning)

    Su finalidad es pasar del programa maestro de producción al plan de materiales.

    Al programa hay que proporcionarle el programa maestro en un formato específico y dárselo exacto. También hay que darle la estructura del montaje del artículo (lista de materiales qué materiales se necesita para fabricar cada uno de los productos) y el fichero de registro de inventarios en el que se proporcionan los tiempos de suministro y el coste de inventarios.

    El programa nos proporciona el plan de materiales, que se condensa a su vez en pedidos realizados a la propia fábrica si el componente la hacemos internamente o para compras si lo hacemos externo, cuándo hay que pedirlo.

    También nos da unos informes secundarios que dependen de lo bueno o malo del programa. Puede elaborar informes ABC de inventarios, sobre fuentes de los materiales que puedo utilizar, sobre compras que tengo comprometidas, o cualquier otro informe. La salida básica es el informe primario que es el Plan de materiales.

    Problemas:

    • es necesario que el programa maestro de producción sea muy exacto

    • no gestiona la capacidad, sólo la necesidad

    • no integra otras áreas, sólo pasa de productos a materiales. No considera nada de marketing, por ejemplo.

    Para subsanar esto surge un programa intermedio llamado MRPCL

    • MRPCL (Material Requiramnts Planning Close Loop)

    Parte del plan agregado de producción. El mismo traduce este plan agregado a un programa maestro y elabora un Roug Cut Capacity Planning. Los conjuga si son coherentes o los hace coherentes y elabora el plan de materiales, los pedidos y proporciona asignación de tareas y la programación detallada y finalmente retroalimenta para conocer las desviaciones, las presenta y las analiza.

    Características:

    • es un programa prospectivo mira hacia delante en un plazo sensato

    • es un programa integrador e integrado incluye desde el programa maestro, RCCP, plan de materiales, asignación de tareas, gestión de taller (integrador) y lo hace de una sola vez (integrado)

    • puede actuar on line o batch on line es en el momento y batch se acumula porque no está operativo y cuando lo está las actualiza.

    • Cierta capacidad de simulación- Probar a ver como resultan entre varios alternativa

    • Está elaborado de arriba abajo. Parte del m/p a muy corto plazo (agregada a gestión de taller)

    • MRPII

    Hay que proporcionarle:

    • Plan de ventas

    • Base de datos amplia del sistema

    • Ficheros maestros(hecho para no ser cambiado): de inventarios, maestro de familias, centros de trabajo de que se dispone, de rutas, de operaciones, de la tareas que se desarrollan dentro de los centros, proveedores, clientes, pedidos..

    • Calendario de los diversos talleres sirve para controlar todos los ficheros maestros

    Salidas: programa agregado de producción y de capacidad, programa maestro de producción, RCCP, plan de materiales, gestión de talleres, pedidos, diversos informes sobre inventarios, sobre la eficiencia, sobre cada proveedor,...

    Ventajas:

    • facilita la dirección y gestión de la empresa

    • proporciona datos e informes potencialmente exactos

    • facilita la gestión de los inventarios

    • proporciona información sobre los clientes que puede ser útil para el servicio de los mismos

    • incrementa la productividad del trabajo

    • facilita las compras (elijo siempre al mejor proveedor)

    Inconvenientes

    • muy costoso

    • no fácil de implantar porque pueden no ser compatibles con el sistema de información que ya tiene la empresa

    • elevado mantenimiento técnico

    • todavía tiene algún defecto este programa. Por ejemplo a la hora de gestionar los componentes, no gestiona los componentes de los componentes (subcomponentes)

    • es más rígido que el MRP original respecto a las rutas programables

    • hay que realizar un esfuerzo muy fuerte al realizar el plan de ventas (es una previsión a 5 años por lo que es muy difícil de realizarla bien)

    • a veces es difícil ajustar los proveedores a su tiempo de suministro

    Los MRP ayudan a cubrir una etapa de planificación y programación básicas

    El MRPII cubre toda la planificación y control. Arranca desde la dirección estratégica de la producción.

    El MRP cerrado cierra el ciclo del MRP.

    TEMA 12: GESTIÓN DE INVENTARIOS

    1. SISTEMA ABC DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

    Hay que calcular el coste o valor anual de los inventarios para cada uno de los artículos que la empresa guarda

    Coste unitario x nº unidades que acumulamos en un año

    La suma de todos es el coste total anual

    Sobre ese coste total cada inventario representa un % del total. Debemos ordenarlos de mayor a menor y normalmente se produce la siguiente relación:

    • entre un 10 y un 20% representan el 60 - 80% del valor de inventario. producto A

    • los productos C engloban entre el 50 - 60% de los artículos con un coste entre el 5 - 10%

    • Los productos B se sacan por exclusión

    Esto sirve para prestar más atención a los inventarios que encontremos en A. Pero no se debe ser inflexible en torno a la clasificación.

    El ABC se ha utilizado en los sistemas clásicos de gestión de inventarios aunque el MRP ha trabajado con él.

    2. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS

    Destinados a mantener la exactitud de los datos. Que el papel recoja realmente lo que hay en almacén.

    Esto se logra:

    • concienciando a los empleados de la necesidad de llevar bien esta contabilidad

    • impedir retiradas no autorizadas de inventario

    • establecer determinados tipos de controles

    • realizar un inventario anual

    • realizar inventarios periódicos

    • realizar un control continuo (escáner)

    • controles por sorpresa. Los establecen los encargados de auditoría interna

    3. MODELO DE CANTIDAD FIJA (CERTEZA)

    Certeza se conocen las cantidades fijas y exactas

    Riesgo cuando las cantidades pueden oscilar según una determinada distribución de probabilidad conocida

    Incertidumbre puede ser:

    • estructurada: se conocen los valores que pueden tener lugar, pero no sus probabilidades

    • no estructurada: no sabemos nada

    Suponemos que hay certeza con demanda uniforme y continua:

    • el coste de emisión de pedido es independiente al tamaño del lote

    • el coste de posesión es directamente proporcional a la cantidad y al tiempo

    Tratamos de encontrar Q* lote económico

    Tipos de coste de inventario:

    Costes totales de emisión: Ce x nº pedidos = Ce x D / Q

    periodo de estudio

    D demanda total de ese periodo

    f = D / Q

    Coste de posesión = Cp x x Q/2

    Coste de adquisición = Ca x D

    Coste total = Coste de emisión + Coste de posesión + Coste adquisición

    Para minimizar el coste total derivada respecto a la Q

    2 Ce D Q que debo pedir para minimizar

    Q* = los costes de inventario.

    Cp FÓRMULA DE WILSON

    - Si el tiempo de suministro < tiempo de reposición

    Qi = Tiempo de suministro x D/

    - Si el tiempo de suministro > tiempo reposición

    Qi = [ Ts - E ( Ts/Tr) Tr ] D/ (Siendo E la parte entera)

    Análisis de sensibilidad: cómo varían nuestros costes si cambian en una unidad el lote

    Ctv Ce D/Q + Cp Q/2

    = variación en costes si altero Q y no es Q*

    Ctv* Ce D/Q* + Cp Q*/2

    No puede salir < 1 porque los de abajo son costes mínimos

    4. MODELO DETERMINISTA DE PERIODO FIJO

    Q = T D/ + Ts D/ - Ts D/

    Q = T D/ Q que debo pedir en cada pedido

    Es todo igual que antes, pero donde ponga Q lo sustituyo por T D/

    2 Ce

    T*= Cada cuánto tiempo hay que realizar pedidos

    Cp D

    TEMA 11: JUST IN TIME

    1. JUST IN TIME

    Debería llamarse el toyotismo porque surgió en el entorno oriental, siendo la primera gran empresa en utilizarlos Toyota.

    Se están produciendo cambios:

    • hay mas competencia sobre todo en calidad

    • los productos específicos tienen un ciclo de vida muy corto porque los consumidores siempre demandan mejoras

    • importantes avances en I+D

    • han crecido los costes de los recursos productivos

    Todo esto determina un entorno complejo, dinámico para todo lo que tiene que ver con la empresa y con la gestión de producción.

    Respuestas a la defensiva ya que están introduciendo productos orientales en occidente.

    En Japón:

    • contratación selectiva del personal

    • más facilidad de ascender sin eres bueno y vales

    • rotación en el trabajo

    • sistema de participación en la toma de decisiones

    • los equipos de producción no están sobrecargados. Se produce lo que se puede producir y si sobra tiempo no es síntoma de que se puede producir más, sino que se puede aumentar la calidad

    • centros de trabajo ordenados y limpios ya que tienen problemas con el espacio

    • ausencia casi total de inventarios en las plantas de fabricación

    • hay un personal motivado y contento

    • nivel máximo de calidad

    • estrecha relación de los proveedores

    Todo esto se debe a un origen toyotista, llamado just in time. Nace en Japón, donde:

    • no sobra espacio

    • no tiene recursos naturales propios por lo que no desperdicia los que compra o tiene.

    En este enfoque se pretende que los clientes sean servidos en el momento preciso, en la cantidad requerida, con la máxima calidad y evitando todo tipo de despilfarros

    Se habla de la filosofía de los cinco ceros:

    • 0 defectos

    • 0 averias

    • 0 papeleo innecesario

    • 0 stocks (eliminar inventarios piensan que sólo sirven para solucionar problemas de producción que no debería haber. Si no hay problemas no necesitamos inventarios

    • 0 plazos de entrega largos

    Para ello, el just in time necesita un punto de partida que es nivelar la producción (equilibrar cantidades y tiempos de tal forma que haya una distribución uniforme de la producción y los recursos)

    En Japón se van a fabricar muchos pequeños lotes con una cierta flexibilidad y se utiliza el mismo enfoque jerárquico de los planes de producción aunque hay diferencias a partir del programa maestro de producción, que en el just in time abarca un horizonte temporal entre 3 - 6 meses y mensualmente se revisa. El nivel de agregación es: lo meses más cercanos se descomponen en días, cuanto más lejos estemos, más agregados (meses)

    Se calcula una tasa media de fabricación que es la producción del periodo entre los días laborables del periodo y esta es la cantidad que hay que tender a fabricar. Lo ideal es respetar esa tasa media. Es un programa de producción estable. Trato de fabricar siempre lo mismo.

    El plan de materiales es sencillo debido a esta estabilidad del programa maestro de producción.

    Hay responsables en cada taller que deben plantear en su caso una necesidad de reelaboración

    En la gestión de talleres existe una programación prácticamente uniforme que prácticamente impide cualquier tipo de variación. La estabilidad es máxima.

    Se busca que no haya problemas entre variaciones dentro de un mismo cubo de tiempo. Así si aumenta la demanda, se recurre a la capacidad extra de las máquinas, se piden horas extras a los trabajadores, se aprovecha la polivalencia de los trabajadores o se contrata gente temporalmente.

    Si la demanda cae se suelen reducir trabajadores de la línea y hacerlas meditar en calidad o en mantenimiento.

    3. SISTEMA KANBAN

    Es el corazón del just in time

    Sólo solicito los materiales que voy a necesitar y cuando los necesito (tipo pull) a diferencia del MRP que solicita y luego veo lo que necesitaré (tipo push)

    Es un sistema de información completo que determina de forma armónica las necesidades en cantidad y tiempo de cada uno de los productos para cada proceso de la fábrica.

    Hemos de realizar algunas transformaciones:

    • adaptar la planta tal que cada puesto de trabajo tenga un solo origen y un destino. Lo que fabrica un puesto de trabajo sólo va a un único destino y un solo material puede venir de un determinado puesto. Para cada material hay rutas únicas.

    • Hemos de crear unas zonas donde depositar los inputs y outputs para cada centro de trabajo. Dichas zonas han de estar divididas en partes para cada uno de los inputs u outputs

    • Ha de haber buzones para las tajetas Kanban:

    • De producción son una orden de fabricación

    • De transporte son una orden de transporte y reposición

    • Funcionamiento del sistema Kanban

    Cuando se agota un kanban de materia prima, la tarjeta la echo al buzón de transporte; un operario ve la tarjeta y se la lleva al centro donde se fabrica la materia prima y busca un contenedor que tenga esa materia prima. La tarjeta que tenga ese contenedor de producción, la echo al buzón de producción y pega la tarjeta de transporte, llevándose el contenedor donde hacía falta esta materia prima. Cuando la han fabricado, cogen la tarjeta de producción del buzón y la pega en el nuevo kanban con la nueva materia prima fabricada.

    Todo input lleva kanban de transporte y todo output lleva kanban de producción.

    • Datos del kanban de producción

    • identificación del centro de trabajo

    • materia primas que se van a necesitar para fabricar dicho elemento

    • artículo de que se trata

    • cantidad que entra en un contenedor

    • Datos kanban de transporte

    • artículo para que se pueda ver cual deseamos

    • centro de origen

    • centro de destino

    • capacidad del contenedor

    En ambos se suele poner cual es el número total de kanbanes que hay y asignar a cada uno un número

    • Tipos de kanban

    • de proveedor se utiliza de forma similar para evitar papeleos

    • señales kanban se utilizan para advertir determinada características (lotes mayores de lo normal,…)

    Los de proveedor se han sustituido por tarjetas perforadas, o intercambio electrónico de datos.

    • Características de las tarjetas kanban:

    • minimizan el inventario

    • el sistema es pull.Se fabrica lo que se requiere

    • el número de tarjetas kanban que tengamos depende de la demanda, capacidad de los contenedores, tiempo de fabricación, coeficiente de seguridad que podamos meter para evitar roturas de stocks

    • Ventajas de las tarjetas kanban

    • evita el papeleo

    • se fabrica sólo lo que se requiere

    • es un sistema sencillo a nivel visual

    • reduce los inventarios pone de manifiesto cualquier tipo de problemas de producción

    • Inconvenientes

    • no hay inconvenientes reales

    3. OTROS ASPECTOS DEL JUST IN TIME

    - Reducción de tiempos los problemas de espera entre procesos nacen por fallo de cálculo, desequilibrios relativos al tiempo de producción y al tamaño de los lotes. Para evitarlo se crean líneas equilibradas que sean multiproceso y elaboran lotes pequeños y para ello también se recurre a la polivalencia de los trabajadores.

    * SMED Single Minute Exchange of Die los cambios de herramientas para ajustar las máquinas se realizan de forma que se haga en menos de 10 minutos. Para esto hay dos posibilidades

    • ajuste de un solo golpe mediante una sola acción la máquina queda ajustada (tocando un botón)

    • eliminando la necesidad de ajuste con máquinas flexibles o estandarización del producto

    • Estandarización de las operaciones cada uno de los producto se fabrica siempre de la misma forma. Los operarios saben que han de hacer en cada puesto de trabajo. Aumenta la productividad, la calidad e incluso la seguridad en el trabajo.

    • Flexibilidad es importante para ello desarrollar la polivalencia de los trabajadores de forma que un trabajador pueda llevar a cabo distintas tareas si es necesario, fomentando así la flexibilidad en rutas. Por otro lado se elaboran pequeños lotes que permiten cambios de uno a otro adaptándose mejor a la demanda de los clientes

    • Recogida de ideas se valora y se prima a los empleados por aportar ideas que mejoren:

    • proceso de producción

    • calidad del producto

    • entorno de trabajo

    • que creen algún producto nuevo

    • …. que puedan resultar útiles para la empresa

    • El control autónomo de defectos cada trabajador controla su propio trabajo. Cada cliente lo es una sola vez, por lo que el hecho de que vuelva a comprar el producto dependerá de cómo lo hayamos hecho esa vez. Con que nos equivoquemos una vez, perdemos al cliente

    • El mantenimiento productivo total el mantenimiento está a cargo de los propios trabajadores porque son los que más manejan la herramienta, y deben saber bien como funciona y si además como arreglarla, se ahorra tiempo y dinero

    3. COMPARACIÓN DEL JUST IN TIME CON EL MRP

    Ambos abarcan el corto plazo y muy corto plazo de la producción, planificando necesidades de materiales, gestión de talleres elaborando un programa maestro de producción.

    También se pueden parecer en que los dos llevan implícito un sistema de información, aunque sean diferentes

    Diferencias:


    MRP

    • Sistema push: los materiales nos obligan a producir

    • Da por hechos los inventarios

    • Simple programa de planificación

    • Funciona mejor en demandas variables

    • Tareas rutinarias aunque laboriosas

    • El trabajador juega un papel nulo

    JUST IN TIME

    • Sistema pull: se requieren las materias primas que se necesitan

    • Tiende a reducir inventarios

    • Verdadera filosofía de producción

    • Funciona mejor con demandas estables

    • Crea la sencillez. No gestiona la complejidad

    • El trabajador es importante


    Abarcan el corto plazo y muy corto plazo de la producción, planificando necesidades materiales, gestión talleres y elaborando programas maestros de producción.

    Llevan implícito un sistema de información

    THE END



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