1 : LAS TRANSFORMACIONES SOCI, POL Y ECO Y SUS EFcts ÁMBITO Pb.

LA REHUMANIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

La educación y formación del entorno se ha convertido en el componente esencial de cualquier sociedad u organización que quiera desarrollarse.

OTRAS TRANSFORMACIONES DEL ENTORNO

Otro importante conjunto de transformaciones sociales, políticas y económicas han generado un entorno diferente al taylorista en la gestión de los recursos humanos. Esta gestión ha sido modificada por tres grandes corrientes de cambio: a) las corrientes políticas, que han establecido un freno a la explotación en el trabajo, b) las corrientes tecnológicas, que han simplificado los trabajos manuales y abierto nuevas formas de empleo, c) las corrientes sociales, con el desarrollo de las relaciones laborales y el nuevo papel del empleado en la organización.

EL RETORNO DEL MODELO LIBERAL DE RELACIONES LABORALES

La confusión es evidente y depende de cómo se resuelva para que el lugar de trabajo prosiga en su camino hacia la humanización o retorne a viejos usos explotadores.

La introducción prominente de valores de eficiencia en el sector público obliga a poner en lugar relevante la lucha contra el déficit público, a las múltiples variantes de privatización o a la introducción de mercados internos y diversos controles contables y productivos.

LA EDAD DE ORO DEL PARADIGMA BUROCRÁTICO

La gestión de los recursos humanos en la Administración Pública se ha desarrollado en el marco de un paradigma de organización conocido con el nombre de burocracia.

El modelo burocrático de Administración es el fruto de una lenta depuración intelectual que encuentra en el Estado Liberal su marco político más coherente.

Esta pervivencia sólo es comprensible si se entiende su conexión con la configuración del Estado moderno de Europa.

Los rasgos de esta organización como tipo de dominación serían:

-organización jerárquico autoritaria

-especialización de funciones

-seguimiento rigurosa de competencias

-seguimiento estricto de procedimientos

-estructura competencial basada en normas

-actividad administrativa continua

-uso de documentación y comunicación por escrito

-no propiedad del cargo

-adecuado abastecimiento de medios materiales

-procedimientos racionales de disciplina y control

La Administración debe asumir la separación entre política y Administración, cumplir fielmente la normativa vigente y asumir la jerarquía derivada de un Parlamento legítimamente constituido y un gobierno que debe garantizar los derechos de los ciudadanos, dicha Administración tiene que estar fuertemente controlada para evitar sus tendencias a constituirse como poder autónomo.

Estos conceptos responden a tipos puros de Administración y de Estado cuya práctica real es mucho más compleja.

LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN EL MODELO BUROCRATICO: LA FUNCIÓN PÚBLICA

La Administración, ha necesitado siempre un conjunto de personas que definieran problemas, buscaran soluciones, propusieran cambios, implantaran las políticas antes definidas, elaboraran proyectos de normas, las aplicaran y se relacionaran con los ciudadanos afectados por las decisiones públicas.

Los sistemas de función pública son algo más que meros sistemas de gestión de los recursos humanos de la Administración. La función pública es una institución de gobierno y un sistema de legitimación simbólica.

LA CRISIS DEL PARADIGMA

El modelo clásico de Administración pública, se ha caracterizado por una serie de rasgos: la rígida jerarquía en la norma de decisiones, la existencia de múltiples niveles jerárquicos en la organización, la especialización minuciosa, el procedimiento, el carácter estatutario de la relación de empleo, la defensa de la igualdad y mérito en el acceso, la permanencia y garantía de por vida del puesto de trabajo en la Administración y la centralización a través de unidades orientales del control del sistema.

LA NECESARIA PERMANENCIA DE VALORES PROPIOS DEL MODELO BUROCRATICO

Son factores que determinan la gestión de recursos humanos en la Administración los siguientes: a) las ineludibles rigideces para el despido, b) el mayor impacto de normas, c) el mayor impacto de las decisiones judiciales, d) la dificultad de medir los rendimientos individuales en zonas de definición de políticas, e) la permeabilidad de fronteras organizativas entre los diferentes ministerios.

Ante todo este conjunto de circunstancias, ciertos rasgos del modelo clásico de función pública se siguen presentando como un componente que es necesario proteger y ello desde la conciencia de que valores públicos que dicho sistema protege deben seguir siendo protegidos.

Unidad 2

Unidad 3RASGOS DINAMICOS DEL SIST D Gest. D RRHH Y PERSPES D MODERNIZACION DL MISMO

El modelo de reforma

En primer lugar, existe una selección externa por cuerpos para los funcionarios; ello implica que los candidatos se presentan a las pruebas selectivas teniendo en cuenta el Cuerpo al que desean pertenecer, no el puesto que quieren ocupar. Con posterioridad, existe una tendencia lógica a ocupar determinados puestos en función del cuerpo de origen, aunque dicha ocupación de puestos esta, en principio, abierta a casi todos los Cuerpos del mismo nivel de titilación. Para cada Cuerpo existen unos puestos de entrada.

El proceso selectivo interno para puestos específicos se hace a través de un sistema cerrado, pues solo quienes ya son funcionarios pueden acceder a dichos puestos.

El sistema de carrera en España esta sometido a fuertes tensiones políticas y corporativas que deterioran su potencialidad. Solo se entiende por carrera el ascenso dentro del sistema de niveles, lo cual, llegados a ciertos topes, implica la necesidad de saltar de un grupo de titulación a otro superior.

Las estructuras de selección se basan en los principios de merito y capacidad, lo cual implica que, en España, para ser funcionario es preciso superar una oposición o concurso oposición.

La función directiva esta reservada, en parte, al personadle nombramiento político, por lo que podemos hablar de una separación de carácter vertical en los puestos directivos: en la cumbre, los altos cargos nombrados directamente por razones políticas y en los escalones inferiores los nombrados por ser funcionario de carrera y reunir las características personales y profesionales que su superior libremente considera, dentro de los limites marcados por las relaciones de puestos de trabajo.

El sistema de compensación se caracteriza por una mezcla de tres enfoques: hay una parte de la paga que esta conectada al puesto de trabajo que se ocupa, otra parte que se vincula a las características personales de del titular del puesto y una parte final.

La modernización

Este modelo se encontró enfrente a una realidad, caracterizada por la voluntad modernizadora de la administración iniciada durante el mandato ministerial de Joaquín Almunia en el MAP. Siguiendo la delimitacion realizada por el propio Joaquín Almunia (1993), podríamos distinguir tres fases en el tratamiento del cambio en la Administración española desde el advenimiento de la democracia. En la primera fase se produce la transformación del sistema político y el cambio de orientación territorial del poder. En la segunda fase coincide con la adaptación al ingreso de España en la actual Unión Europea y con el primer gobierno socialista. La tercera fase es la que propiamente se conoce como modernización de la administración.

La modernización de la gestión de recursos humanos.

El Ministerio de Administraciones Publicas tuvo que diseñar una serie de medidas para enfrentarse a las disfunciones encontradas:

Introducción al análisis comparativo.

Analizar comparativamente sistemas de función pública consiste en identificar conceptos clave, las relaciones entre los conceptos y la subyacente dinámica de las relaciones halladas.

Los orígenes comunes.

El origen del servicio civil moderno esta fuertemente relacionado con la producción histórica de cinco fenómenos:

• La separación de lo publico y lo privado

• La separación de lo político y lo administrativo

• El desarrollo de la responsabilidad individual frente al funcionamiento en consejos

Para los países desarrollados, se acepta de forma bastante generalizada que la estructura de nuestras instituciones públicas tiene su origen en la edad media, en concreto en el periodo 1050-1150, cuando se desarrollan las ciudades, el comercio y las universidades.

Rasgos generales.

En la actualidad, el servicio civil o función pública se encuentra sometida, en todos los países desarrollados, a cambios o modernización. Podemos descubrir algunos datos estructurales de estos sistemas ´.

• Los políticos

• Los funcionarios en practicas

• Los funcionarios de empleo

• Los contratados administrativos

• Contratados en régimen laboral

En general existen cinco diferencias entre los funcionarios y los empleados laborales:

• La garantía de empleo de los funcionarios

• La mayor rigidez en la selección de los funcionarios

• La organización de la carrera

• La mayor rigidez para los funcionarios en los sistemas de remuneración

II. Sobre el estatuto funcionarial: En todos los países de la Unión Europea encuentra su fundamento en las constituciones de los estados; en ellas, por regla general, se establece el principio de igualdad en el acceso a los empleos públicos.

UNIDAD 4: LOS GRUPOS DE TRABA. 4.1 INTRODUCCIÓN: Individuos y organizaciones son realidades inseparables. Organización es un conjunto de personas que se reúnen para alcanzar metas que por sí solos no conseguirían. Hoy es necesario consolidar equipos de trabajo. El concepto de trabajo en equipo persigue un reto: trata de satisfacer las necesidades socio culturales de todos los miembros del grupo.

 

4.2 CONCEPTO DE GRUPO: Es un conjunto de individuos que interactúan para conseguir un objetivo, que se perciben a sí mismos como parte de un colectivo, que satisfacen sus necesidades, que comparten normas de conducta, ocupan puestos interdependientes, actúan de forma similar a los otros miembros del grupo y que tienden a reducir las diferencias.4.3 LA FUNCIÓN DEL GRUPO: Los grupos se encuentran integrados en las organizaciones. En ellas surgen, grupos informales pero también existen grupos establecidos por la misma organización. El grupo formal se forma para dar respuesta a necesidades técnico-económicas de la organización. La armonía del grupo y su cohesión se consigue mediante la reducción de las distancias sociales internas. El grupo armónico cumple una doble función:    facilitar la consecución de los objetivos de la actividad del grupo y hacer frente a las relaciones sociales y emocionales de los individuos dentro del grupo4.4 TEORÍAS SOBRE EL TRABAJO EN GRUPO: Para comprender el funcionamiento de un equipo, es interesante remitirse a algunas teorías sobre el rendimiento del individuo.

• Teoría de Zajonc (1965) la presencia de otros facilita nuestro trabajo cuando este consiste en un trabajo bien aprendido o no muy complejo y dificulta nuestro trabajo cuando éste es complejo y no está bien aprendido. Elaboró esta teoría a partir de experimentos realizados con insectos. Aplicado al ser humano dio los siguientes resultados: La presencia de otro tensiona porque nos pone en guardia, despierta nuestros sentimientos competitivos, nos preocupa por su capacidad de evaluación y nos distrae.

• Teoría de Steiner (1972). Una pregunta clave es cuando realizar el trabajo en grupo y cuando hacerlo individualmente. Según Steiner existen cuantro tipos de tareas: -tarea aditiva: la suma de esfuerzos es siempre positiva-tarea conjuntiva: los miembros trabajan individualmente y ponen en común sus resultados. La dependencia mutua no existe.-tarea disyuntiva: existe absoluta independencia.- tarea divisible: dependencia de los miembros.

• Teoría de la carga social: los individuos tienden a disminuir esfuerzo cuanto mayor es el grupo. El origen de esta teoría está en el experimento de Ringelmann. Las causas de un menor rendimiento son : que los individuos aprovechan el esfuerzo de otros para su propio descanso, que el individuo asume que hay otros que se aprovechan y eso le desmotiva, y que la tensión se reduce al esconderse el individuo en el grupo.

• La adopción de decisiones en grupo: Las organizaciones necesitan reducir la incertidumbre. No obstante, el funcionamiento de los grupos producen e ocasiones distorsiones que llevan a decisiones inapropiadas. Los tres ejemplos más característicos:

a)      la polarización ; los grupos tienden a producir decisiones más extremas. En experimentos se ha podido comprobar este fenómeno y el porqué hay que buscarlo en la influencia de la información y en la comparación social.

b)      El pensamiento de grupo: graves errores en la toma de decisiones se explican por este fenómeno, el cuál, se produce cuando existe un líder fuerte, que toma partido de un grupo que tiene que tomar una decisión de gran importancia. Se producen fenómenos de ausencia de discusión de alternativas que puede llevar a la toma de decisiones erróneas.c)      La conformidad: este fenómeno de alteración de la voluntad individual por influencia del grupo, fue iniciado por Sherif. Posteriormente los experimentos de Asch demostraron que las personas son manipulables por las opiniones mayoritarias del grupo. Los factores que afectan son: el tamaño del grupo, la independencia en la personalidad, el compromiso por escrito, la independencia a la hora de tomar una decisión individual también depende del estatus, y la conformidad es mayor si quienes forman el grupo son de los “nuestros”.

• La competición y la cooperación entre los grupos: los grupos tienden a ser competitivos. El dilema del prisionero de Luce y Rafia, cuando se hace con grupos, la tendencia es a evitar la colaboración y tratar siempre de engañar al contrario porque los grupos tienden más a ser competitivos que cooperativos. La tendencia individual a aprovecharse es reforzada por el grupo. En las organizaciones donde se premia el trabajo en grupo, la idea se convierte en un arma arrojadiza cuando los grupos comienzan la carrera por el podio. Para evitar esto es preciso el uso de la comunicación racional y la idea de que el interés colectivo está por encima del interés individual.

• Los prejuicios y los grupos: cuando hay un grupo frente a otro, los individuos de un grupo tienden a premiar a sus miembros frente a los de los otros grupos, el grupo se ve como seña de identidad y entre ellos tienden a competir. 4.5 LOS EQUIPOS DE TRABAJO No todo grupo es un equipo de trabajo. Algunos autores diferencian los equipos en función de algunas características: identidad en torno a una meta, tamaño adecuado del grupo, organización interna, equipo único, participación de todos sus miembros, comprensión recíproca, apoyo y reconocimiento mutuo, trabajar en un ambiente adecuado, confortable y tolerable y la productividad .La formación de los equipos de trabajo pasa por varias fases: fase de sumisión en la que los miembros se ven parte de un grupo. Fase de contradependencia donde empiezan a exponer sus ideas. Fase de independencia en la que se pone en entredicho el papel del lider. Fase de identificación de los demás en la que el grupo está fuertemente cohesionado. Fase de identificación personal y la fase de validación por consenso. Los tipos de equipos de trabajo más conocidos son:

a)      los círculos de calidad que son grupos pequeños con formación específica que, trabajando bajo la conducción de un líder, se reúnen voluntaria y periódicamente. Se desarrollaron a principios de los sesenta en Japón. Tienen objetivos centrados en las personas y centrados en las organizaciones. Son el desarrollo personal, de la participación, mejora de la comunicación y de las relaciones interpersonales fomento del autocontrol del grupo de trabajo, contribuir al desarrollo y crecimiento de la organización, controlar u mejorar la calidad, generar beneficios tangibles y crear un clima organizativo agradable.

b)      Grupos autónomos : pequeños grupos, estables e integrados en la organización. Realizan un conjunto de tareas interdependientes . Todos los sujetos deben disponer de las habilidades necesarias para desempeñarlas. Los miembros tienen autoridad y responsabilidad para planificar y organizar. Se desarrollaron a principios de los año setenta en Volvo. El objetivo principal es acercar el centro de decisiones al puesto de trabajo, garantizar la interdependencia de las tareas.

c)      Grupos de Mejora Continua, Desarrollo, Operativos o Kaizen: son grupos de trabajadores interdisciplinares y multijerárquicos, cuya finalidad es la resolución de determinados problemas. Están insertos en la organización formal. Son más ejecutivos de los Círculos de Calidad. Su fín es obtener una ventaja a largo plazo

d)      Los Grupos Ad Hoc: son grupos adaptativos y temporales destinados a resolver problemas concretos mediante la participación de especialistas. En la admón. Cabe destacar las comisiones de valoración de méritos en el caso de la selección de personal. No suelen resolver asuntos usuales y una vez cumplido el cometido desaparecen. La participación es obligatoria y se ponen en práctica e un corto periodo de tiempo.

 TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO: contribuyen a incrementar la calidad y productividad del equipo. a)La Técnica de Grupo Nominal. Desarrollado en EEUU. Incrementa la capacidad creativa del equipo, facilita la generación de ideas, el análisis de problemas y el acercamiento a vías alternativas de solución. Garantiza el anonimato de las ideas. Elementos fundamentales: formulación de una pregunta, un responsable de coordinación, un grupo de participantes. Fases que debe seguir: introducción, generación de idias por escrito de cada participante, registro de las ideas en el panel, debate para clarificar las ideas y agrupación de los temas y formalización. b)Tormenta de ideas o Brainstorming: es un método destinado a estimular las corrientes de ideas sobre un tema determinado. Dura un tiempo limitado con un grupo dirigido por un moderador, auxiliado por un secretario y compuesto de seis a diez personas. Condiciones: el grupo debe sentirse libre, ausencia de crítica a las ideas y generar un gran número de ideas. Aspectos organizativos: busca soluciones a problemas sencillo, no debe ser muy amplio el grupo, los miembros deben conocer la mecánica de este tipo de sesiones y el moderador tener una amplia experiencia en este tipo de reuniones. c)El método Delphi: fue utilizado por primera vez en norteamerica. Consiste en recoger opiniones individuales y anónimas de un grupo de expertos. Se analizan globalmente por los propios participante con el fin de obtener una respuesta.

d) otras formas de trabajo en equipo: la sinéctica o analogía que tiene varios tipos: analogía personal, directa, simbólica y fantasía. La otra forma es el análisis morfológico.

TEMA 5: EL LIDERAZGO El liderazgo es uno de los aspectos más relevantes dentro de las organizaciones. Se han destacado una gran variedad de enfoques. Se ha dicho que el liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la adopción de decisiones, que conlleva además una relación de influencia sobre otra persona. Es además un proceso por el que se influencian las actividades de un grupo par alcanzar un objetivo. Lo desempeña un líder capaz de provocar cambios en el desempeño del grupo. Está vinculado al concepto de liderazgo el poder, que es la capacidad para afectar la conducta de otros (Hernández y Rodríguez), y que proviene de distintas fuentes: Poder por la posición jerárquica, que procede de la posición de autoridad que se delega a los miembros de mando; Poder Tradicional; basado en las tradiciones y en la costumbre; Poder de premiar basado en la discrecionalidad que posee el líder para premiar los esfuerzos de los subordinados mediante mecanismos como los ascensos, las primas o los premios y reconocimientos, Poder de coerción que es la capacidad para castigar los comportamientos de los subordinados que no son adecuados para un correcto desempeño; Poder de experto, relacionado con la experiencia en un ámbito determinado; Poder por la Información, que hace referencia a la capacidad que se posee para tratar la información; Poder Carismático, basado en las cualidades personales del líder. Existen otros aspectos como los títulos académicos, el tamaño de una oficina o el tipo de mobiliario.Los enfoques del Liderazgo se pueden agrupar en tres bloques:

• La teoría de los Rasgos: Según la cual el Liderazgo es un rasgo unidimensional que se distribuye de forma normal entre la población. Los lideres nacen no se hacen, ya que poseen unas características calificadas de cualidades típicas en cuanto a lo físico, la personalidad o las habilidades y aptitudes.

• El Enfoque Conductual: En el que Kurt Lewin distinguía entre líder autocrático, democrático y Laissez- Faire. El primero adopta sus decisiones de forma unilateral excluyendo la opinión de sus subordinados, El líder democrático por el contrario fomenta la participación de su equipo en la toma de decisiones, y el Laissez- Faire limita su intervención a comunicar el objetivo final del trabajo. Robert Blake y Jane L. Mouton definieron el modelo de liderazgo denominado la rejilla gerencial, según el cual el líder debe manifestar ciertas conductas, colocando en un eje de coordenadas el énfasis en la producción y el énfasis en las personas; destacando un líder que abandona su papel (mínina atención en la productividad y en las personas), líder que marca el énfasis en la producción olvidando el grupo humano, líder del Country Club que descuida el logro de los objetivos de la organización poniendo el énfasis en las personas, líder que busca el equilibrio entre variables, y un líder que consigue un ambiente estable de trabajo obteniendo eficiencia media en las dos variables.

3)Liderazgo situacional: Según la cual el liderazgo resulta afectado por la situación de la que surge y en la que opera el líder. Robert Tannenbaum desarrolló una escala que permite describir el estilo de liderazgo que va desde el estilo autocrático hasta el estilo demacrático. Según él, el líder debe seleccionar un estilo tomando en cuenta a los subordinados. Defendiendo más tarde el estilo democrático. Fiedler (modelo de la contingencia) elaboró por otra parte un modelo basado en la correlación de 3 dimensiones como son las relaciones líder- subordinado, el grado de poder del líder y el grado de estructuración de la tarea. El último modelo es el de Blanchard y Hersey que distinguieron 3 dimensiones principales de su modelo: Orientación de la producción, Orientación de las personas y Madurez de los subordinados. La clave del liderazgo efectivo estará en identificar el grado de madurez de los seguidores y adoptar el estilo de liderazgo adecuado (Dirigir, Persuadir, Participar, Delegar.).

Ligada al liderazgo está la participación que posee ventajas como la mejor definición de problemas, mayor conocimiento de las causas, más alternativas pero también desventajas como la presión social, la desmotivación, rumores y desequilibrios en el sistema. En el sector público se distingue entre participación en la adopción de decisiones y participación de cómo implantarlas. Katz definió habilidad como aquella aptitud susceptible de desarrollo no necesariamente innata que el directivo debe dominar y entre las que se encuentran las habilidades de comunicación, de dirección de grupos y equipos de trabajo, habilidades de supervisión y evaluación del rendimiento, habilidades de resolución de problemas y adopción de decisiones, habilidades de negociación, habilidades para promover el cambio, habilidades para hablar en público, habilidades para establecer redes de contactos, habilidades para afrontar situaciones conflictivas y habilidades interculturales.

La gestión estratégica se diferencia del liderazgo estratégico ya que la primera se centra en el proceso a través del cual se crea una estrategia que es la de la determinación de los propósitos organizativos, es necesario diferenciar el resultado directo de la acción (output) de la incidencia del mismo en la sociedad (outcome). Por su parte el liderazgo estratégico es el proceso de dirección llevado a efecto para que algo suceda, en concreto para instalar una estrategia y realizar un cambio de valor duradero.

Tema 8 : La comunicación interna

1. introducción.

Una organización puede ser definida como un colectivo organizado de personas q dirigen sus esfuerzos coordinados hacia el logro de una meta. Hay diversos enfoques:

• Management cientifico de Taylor, donde la “comunicación” debe discurrir de manera vertical descendente, de arriba abajo.

• La escuela de las Relaciones Humanas, observamos como sus principales representantes se fijan en la comunicación horizontal, en las relaciones entre iguales dentro de la estructura organizativa.

La comunicación unidireccional, es una formula eficaz y rápida de transmisión de información y reductora de conflictos, es claro q no permite la retroalimentación necesaria para asegurar que el mensaje ha sido comprendido. El flujo de comunicación debe circular en todas direcciones, vertical y horizontal.

En cualquier organización, para que funcione, es necesario comunicar objetivos, ordenes, … pero en las relaciones publicas comunicar tiene especial interés:

• La transparencia y la coordinación tienen especial relevancia para que funcione.

• La comunicación hace que la resolución más ágil de los problemas y tramites organizativos.

• Es un vehículo para transmitir la cultura de la organización y, un instrumento de cambio que permite introducir y difundir los nuevos valores de la organización.

Pero comunicar requiere sobre todo voluntad de hacerlo, de nada sirven medios o recursos si no existe el compromiso.

2. que es y por que necesitamos comunicar en las organizaciones.

Comunicar en una organización es generar actitudes positivas hacia las políticas de estrategia de la organización con el objetivo de mejorar los resultados y conseguir las metas diseñadas.

También se puede definir la comunicación como la red que se teje entre los elementos de una organización y que le brinda su característica especial: la de ser un sistema.

La comunicación interna:

• Desarrolla una función motivadora: hay una involucracion del personal, una cultura organizativa, un lenguaje comun.

• Lograr objetivos: Hay una acción coordinada dentro de las distintas partes de la organización: el personal comprende su rol en la organización. Es un instrumento de cambio: la comunicacion interna es usada como vehículo de cambio que covierte los mensajes en un valor interiorizado de la organización.

• El proceso de adopción de decisiones de la organización.

• Mejora la imagen externa de la organización.

• Las personas deben conocer el funcionamiento de la organización para sentirse dentro de ella.

La necesidad de comunicar se refuerza cuando observamos cuales son las consecuencias de la mala comunicación:

- distorsión de los mensajes, falta de coordinación, desconfianza, malentendidos, falta de calidad en el servicio...

3. las características de la comunicación interna.

Comunicar en una organización supone poner en marcha un proceso complejo mediante el cual los actores de una organización sé interrelacionan con mayor o menor eficacia o eficiencia.

Elementos: la fuente de comunicar, el vehículo emisor, el mensaje, el canal, la capacidad de recepción y el receptor de la comunicación.

Los aspectos formales e informales de la comunicación interna: hay dos tipos.

- La comunicación formal: a través de los cauces formalizados de la organización, las estructuras jerárquicas...

- La comunicación informal: este tipo complementa a la informal con rumores, conversaciones de café, reuniones de ocio...

Las direcciones de la comunicación.

- VERTICAL: Descendente: consiste en que un superior transmite un mensaje a un colaborador, siendo importante definir a quien se lo vamos a decir para que fluya el mensaje. Este tipo de comunicación permite comunicar resultados y logros, comunicar los objetivos estratégicos, instrumento de motivación y crear y difundir la cultura organizativa

Ascendente: es cuando los colaboradores transmiten información a los mandos superiores. Se transmite información muy dispersa. La comunicación ascendente permite expresar las expectativas, comunicar el descontento, sugerir cambios, pedir aclaraciones y retroalimentar.

- HORIZONTAL: el flujo de la comunicación horizontal favorece un proyecto de participación y cohesión. Permite conocer las actividades que se desarrollan en otras partes de la organización.

4. los protagonistas de la comunicación interna.

Las personas que trabajan en una organización son a la vez receptores y emisores de mensajes. Los mandos intermedios son los protagonistas en la comunicación interna, ya que ha través de ellos son por los que discurren todos los cauces de la comunicación.

El mando intermedio es la persona que: establece una doble dirección entre directivos y colaboradores, ayuda a decidir lo que se debe comunicar o no.

El mando intermedio en definitiva es el mejor conoce y valora los resultados, detecta las necesidades y tiene la mejor información. Es el que practica la escucha activa.

5. donde debe situarse la función de la comunicación interna.

Siempre ha estado situada en el departamento de recursos humanos. Hoy, dad la importancia que se le otorga dentro de la organización. Se tiende a optar en dos posibilidades:

- Un departamento diferenciado dependiente directamente del superior jerárquico.

- O bien, situarlo en el departamento de recursos humanos directamente dependiente del director.

6. los medios para comunicar.

Hay que tener presente que una vez que se toma la decisión de comunicar no puede retrocederse en el cambio porque puede ser una medida peligrosa y desmotivadota.

Una organización comunica para: motivar, integrar, transmitir cuestiones relativas a trabajo o informar.

Los medios escritos son los apropiados para garantizar la consistencia del mensaje. Algunos medios utilizados en las organizaciones para comunicar: reuniones, circulares, boletines, política de puertas abiertas (entrevistas con el presidente), buzones, puntos de encuentro, programan de calidad, reuniones sociales...

7. una propuesta para elaborar un plan de comunicación interna.

Las fases que a continuación se señalan deben servir únicamente como guiá para la elaboración de un plan de comunicación interna. Cada organización deberá adaptar las circunstancias especificas la metodología de elaboración e implantación del plan.

• Conseguir el compromiso y realizar el diagnostico: Este ha de ser impulsado por el superior jerárquico de la organización. El plan requiere el conocimiento preciso de la organización. Un diagnostico del clima laboral permitirá establecer las lineas básicas del plan de comunicación.

• Consensuar el mensaje y establecer la logística. El plan de comunicación interna debe definir cual es la idea de transmitir, el objetivo y sus implicaciones. El mensaje a de estar diseñado por varias personas para que tenga puntos de vista diferentes. Tiene que estar consensuado por la dirección, comprensible, bien elaborado para ser comunicado, adaptado al lenguaje de las personas y claro.

• Implantar: lanzar un plan de comunicación interna abre un proceso que supone la formalización de un sistema de comunicar para siempre. Instaurar canales, medios...dentro de la organización, supone un esfuerzo inicial que, sin embargo, generara una estructura estable que podrá ser utilizada como vehículo para la implantación de cualquier plan parcial.

• Evaluacion y seguimiento: mantener un sistema de seguimiento y retroalimentación para el mantenimiento del proceso. Periódicamente debe realizarse: estudios de clima, pero con la suficiente distancia en el tiempo como para evitar que se perciba como una rutina. Charlas informales y recogida de las percepciones. Índices de participación y un compromiso de respuesta.