TECNICAS DE MOTIVACON NO FINANCIERAS

INTRODUCCIÓN (EL CICLO MOTIVACIONAL)

El ciclo motivacional en cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

• Desorganización del comportamiento

• Agresividad

• Reacciones emocionales

• Alineación y apatía.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:

• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo .

• Desplazar a un inadaptado.

• Reconocer una mala situación grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo:

El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento:

Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. 

Proporcionar recompensas que sean valoradas:

Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración:

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna:

A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIÓN

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional:

Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de las motivaciones.

Motivación, liderazgo y administración:

La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

LA MOTIVACIÓN

EL CONCEPTO DE MOTIVACION

La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificación en los objetivos clásicos para motivar en el trabajo.

Antes, la motivación debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su trabajo.

Para ello, deben:

• Disfrutar realizando su trabajo (satisfacción).

• Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje).

• Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades más importantes que realizan en su puesto.

• Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relación empleado- empresa y jefes.

Por todo ello, partiendo de la idea de que la motivación es el motor de la conducta y que nuestro objeto de estudio es como afecta ésta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que supone la empresa, pasará a la definición de tal concepto.

Definimos pues la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el interés primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y, más concretamente con el equipo.

Los tres elementos que aparecen en la definición son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.

Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la motivación como un proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados.

Es importante señalar que, la motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. Además, las personas difieren en su impulso motivacional. El interés de todo ello es que la interacción entre habilidades (teóricas, técnicas, personales y sociales) y la motivación contribuye al desempeño o rendimiento de las personas y tienen un reflejo en la consecución de los objetivos empresariales.

ALGUNAS TEORIAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN

Diferentes teorías y modelos han estudiado la motivación y cómo esta influye en el comportamiento del individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión.

Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensión y que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión, mayor será el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensión se reduce.

En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse a la obligación de las metas organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organización.

Un modelo del proceso de motivación sería el siguiente:

TEORIAS CLASICAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954)

Según Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de necesidades en el individuo de tal modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona se marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque ello no tiene porqué ser un proceso secuencial.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

Necesidades de autorrealización: Encontrar satisfacción y realizar el propio potencial.

Necesidades de logro: autoestima, respeto de sí mismo, autonomía, status, reconocimiento, ...

Necesidades de posesión, amor, sociales: relacionarse con otros, ser aceptado y tener sentimientos de pertenencia

Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo física y emocionalmente, fuera de peligro

Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda,...

Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigüedad, etc.)

Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow
Nivel individual	Ejemplos: Establecer las relaciones contractuales con los empleados a largo plazo tras la consecución de unos objetivos definidos por la empresa. Trabajar las percepciones de identificación con la empresa. Creación de sistemas de comunicación dinámica. Realización de un feed-back continuo sobre el desempeño laboral. Planes de carrera.
Nivel de equipos	Ejemplos: El propio trabajo de equipo otorga seguridad, pertenencia y satisface necesidades de afiliación. Feed-back sobre objetivos conseguidos. Formación de “equipos de trabajo autónomos”

Teoría de Higiene- Motivación (Frederick Herzberg).

Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su actitud ante el mismo puede depender del éxito o fracaso.

Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: ¿qué desea la gente de su trabajo? Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las que se sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas.

Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción.

Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a factores intrínsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfacción, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos.

Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo
Factores intrínsecos (satisfechos)	Logro. Reconocimiento. Condiciones propias de trabajo. Responsabilidad. Progreso. Crecimiento.
Factores extrínsecos (insatisfechos)	Políticas y administración en la empresa. Supervisión. Relaciones interpersonales. Condiciones del trabajo. Sueldo.

No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la insatisfacción. La supresión de las características desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción.

Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de Higiene- Motivación, basada en dos factores:

Factores de higiene	Factores de motivación
Las características de la compañía relacionadas con los factores extrínsecos	Las características del trabajo e individuo relacionados con los factores intrínsecos

Teoría de Herzberg

Motivaciones

Satisfacción No satisfacción

Factores de Higiene

Satisfacción No satisfacción

Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene- Motivación
Control de la insatisfacción	Ejemplos: Aplicación de políticas de retribución relacionadas con el desempeño laboral (sueldo). Optimizar las relaciones personales dentro de la organización: potenciar el trabajo en equipo, manejo de las técnicas de comunicación por parte de los mandos,... Cuidado del entorno laboral de modo que se haga lo más agradable posible (luz, temperatura, mobiliario, decoración,...)
		Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el personal no estará insatisfecho, pero tampoco se mostrará satisfecho
	Manejo de la motivación	Ejemplos: Fijación de responsabilidades tanto individuales como colectivas (el mando deberá comunicarlas explícitamente). Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de la importancia de las tareas realizada. Trabajos de expansión vertical que permitan mayor responsabilidad a los empleados. Ajustar los objetivos / metas empresariales con los personales de los miembros de la organización (los planes de carrera van en esa dirección).
		Nota: los factores motivacionales son las características que a las personas le procuran satisfacción intrínseca

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

La importancia de las teorías anteriores es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en el ámbito empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías. A continuación, se exponen algunas de las más destacadas:

Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer)

Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:

Existencia		Relación	Crecimiento
Necesidad que satisface nuestras exigencias materiales básicas		Deseos sociales y de estatus que necesitan de la interacción con otras personas para quedar satisfechos	Deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal
Correspondencia con la Teoria Maslow	Necesidades fisiológicas y de seguridad	Necesidades de amor y componente externo de la estima	Necesidades de autorrealización y el componente intrínseco de la clasificación de estima

Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:

Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad

Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface)

La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las necesidades.

TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND)

Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres:

• Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito.

• Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas

• Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.

Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan

Individuos orientados al logro:

No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros.

Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50%

Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más.

Individuos con alto grado de necesidad de poder:

Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros

Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status

Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado

Individuos con alto grado de necesidad de afiliación:

Luchan por conquistar la amistad

Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo

Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.

Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando éste no existe.

Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o la dirección a seguir.

El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles tienden a ser aceptadas.

Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización.

Conclusiones del estudio	Cómo actúa	Condiciones
Las metas específicas mejoran el desempeño	La especificidad de la meta sirve como estimulo interno. Permite una organización o esquema mental de lo que se quiere conseguir.	Deben estar correctamente definidas por el mando y/o el equipo de trabajo.
Las metas difíciles incrementan el rendimiento	Inciden en la motivación (logro, autoestima, responsabilidad) del individuo cuando existe capacidad para ello.	Capacidad y aceptación por parte de quien las realiza
El individuo obtiene mejores resultados cuando obtiene retroalimentación	La retroalimentación ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que el individuo ha hecho y lo que quiere hacer. Sirve de conducta guía	La retroalimentación autogenerada (en la cual el individuo puede vigilar su progreso) constituye un motivador más potente que la que procede del exterior

CONCLUSIONES DE LAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones:

Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Deberemos dedicar especial atención a conocer cuales son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (físicos y psicológicos) para motivarles de una manera más adecuada.

Encontrar el candidato idóneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad autónoma de negocio dentro de una empresa más grande, las personas con gran orientación al logro son las más indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran organización, el candidato idóneo obtendrá una alta puntuación en la necesidad de poder y baja puntuación en la necesidad de afiliación.

Utilizar las metas y la retroalimentación: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se les deberán plantear metas especificas y ajustadas a sus capacidades o potencial, además se les deberá proporcionar retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados.

LA MOTIVACIÓN INSTIGADORA DE LA CONDUCTA

Ya se han comentado algunos aspectos y teorías sobre motivación, pero ahora nos hacemos dos cuestiones: ¿Por qué se ha prestado tanto interés por su estudio desde el ámbito de la psicología?, y ¿por qué las organizaciones empresariales apelan a esas investigaciones y conclusiones?

La respuesta a ambas preguntas está en que el estudio de la motivación nos lleva a la explicación y comprensión del comportamiento humano, lo cual es el objetivo de la psicología. Por otro lado, las organizaciones empresariales están formadas por grupos de personas que son el motor de su actividad, y conocer su “funcionamiento” ayuda a optimizar el rendimiento, y por ende, la rentabilidad.

La motivación es un concepto que utilizamos para describir la actuación de fuerzas desde dentro del organismo / sistema o sobre éste desde el exterior, que tiene como consecuencia iniciar y dirigir el comportamiento. Este concepto se utiliza además, para explicar las diferencias en la intensidad del comportamiento. Los comportamientos más intensos son considerados como el resultado de niveles más altos de motivación y viceversa.

También se utiliza el concepto de motivación para indicar la dirección del comportamiento, es decir, el objeto o condición hacia el que se encamina el comportamiento. Por todo ello, la motivación es considerada como instigadora de la conducta.

A continuación se enuncian los factores más importante que son considerados como determinantes de la motivación:

Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a través del tiempo y de las situaciones

• Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren por la relación del individuo con el ambiente.

• Interacción social: influye debido a que la presencia de otras personas alteran nuestra motivación, al tiempo que nosotros alteramos la de otros.

• Crecimiento: los seres humanos estamos motivados a alcanzar un potencial completo, tanto en lo que se refiere a los aspectos físicos, como a los factores psicológicos y emocionales. Necesitamos controlar o tener efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las capacidades lo optimizan).

• Procesos cognitivos: determinantes procedentes del tipo de información que una persona necesita y del modo de procesarla.

DOS PERSPECTIVAS DE ANALISIS

Aquí pasaremos a analizar cuales son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo. Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del rendimiento en la organización.

Motivación Individual

Conocer al individuo pasa por conocer cuales son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas.

Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.

No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla.

El equipo de trabajo como fuente de motivación

Un equipo constituye la unidad fundamental de la organización, resultando común para todos los niveles y todo tipo de organizaciones (Tjvold, 1992). La mayoría de las actividades de éstas deben abordarse, y a veces de forma inevitable, en condiciones de colaboración llamadas trabajo en equipo.

El concepto de equipo corresponde a grupos pequeños, compuestos por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre sí y están comprometidos en una acción coordinada, que forma parte de la organización de la que aquellos son responsables (Gil Rodríguez y García Saíz).

El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en el equipo incremente su eficacia.

Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así, de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.

Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades:

• Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros.

• Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status.

• Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow).

• Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro.

Existen diferentes formas de motivar al equipo:

• Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento).

• Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones (libertad de afiliación).

• Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder).

• Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro).

• No obstante, la motivación del equipo depende de la motivación de sus miembros. El peso de la motivación está en la figura del líder, y por tanto, su forma de actuar condicionará la motivación.

ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo.

Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos.

Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad
En cuanto a los trabajadores	Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y potenciación de sus capacidades. Feed- back continuo que lleve a la valoración del trabajo bien hecho, y comunicación que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la empresa.
En cuanto a la organización	Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento, buscando la “calidad total” Incremento de la productividad, reducción de costes y administrar los recursos humanos.

Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes.

Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros

Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción). Aumento de la productividad. Menor rotación laboral. Reducción del absentismo. Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo).

EL PROCESO DE LA MOTIVACION NO FINANCIERA

El objetivo del presente apartado es mostrar los elementos que intervienen en el proceso de motivación no financiero y como estos se pueden manejar para conseguir vincular a los miembros del equipo de trabajo y lograr la satisfacción de los mismos.

Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.

Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los objetivos organizacionales.

ELEMENTOS DEL PROCESO MOTIVACIONAL

Las Necesidades

La necesidad es la carencia física o psicológica del individuo. Depende de factores personales, sociales y culturales. Influye en la jerarquización con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto.

A continuación mostramos el Test De Evaluación de Necesidades elaborado a partir de la Teoría ERG (Alderfer), con la finalidad de conocer cuales son nuestras propias necesidades.

“El conocimiento de los demás parte de conocernos a nosotros mismos”.

Test de Necesidades

Indique la importancia de cada uno de los siguientes enunciados en el trabajo que le gustaría obtener. Escriba los números 1, 2, 3, 4 o 5 en la línea que sigue a cada enunciado.

1 = No importante

2 = Ligeramente importante

3 = Moderadamente importante

4 = Muy importante

5 = Extremadamente importante

Relaciones cooperativas con mis compañeros de trabajo ___

Adquisición de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo ___

Buena remuneración por mi trabajo ___

Gozar de la aceptación de los otros ___

Oportunidad de acción y pensamiento independientes ___

Aumentos salariales frecuentes ___

Oportunidades de conseguir amistades íntimas en el trabajo___

Sentido de autoestima ___

Un programa completo de prestaciones ___

Apertura y honradez con mis compañeros de trabajo ___

Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal ___

Sentido de seguridad contra el daño corporal ___

LOS VALORES

El término que hace referencia a la asociación de determinadas respuestas emocionales de agrado o desagrado con distintos objetos o actividades, asociación que puede influir en las decisiones inmediatas de las personas o en sus planteamientos a largo plazo. Es un concepto muy relacionado con el “interés” pero, se diferencia de éste en que el término “valor” se suele utilizar para hacer referencia a intereses de tipo más general, menos ligados al desempeño de una profesión y que afectan a las decisiones que la persona toma también en relación a otros ámbitos de la vida.

El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante en la toma decisiones en situaciones de interacción personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta.

Clasificación de los valores interpersonales
Estímulo	Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensión recibiendo apoyo de las demás personas
Conformidad	Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas conformistas
Reconocimiento	Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona importante, de llamar favorablemente la atención y de conseguir el reconocimiento de los demás
Independencia	Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a ser libre para decidir sobre uno mismo, según el propio criterio.
Benevolencia	Deseo de hacer cosas por los demás, de ayudar a los menos afortunados
Liderazgo	Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas

Fuente: “Cuestionario de valores interpersonales”, Gordon

Por último, indicar que los valores son estables y duraderos en los individuos pero ello no significa que sean rígidos.

Las actitudes están muy relacionadas con los valores pero, son más específicas. También influyen en el comportamiento y, son evaluaciones positivas o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos (siguiendo el tema de nuestro interés, ese objeto sería nuestro trabajo, equipo o empresa).

La importancia de distinguir entre actitudes y valores es que estos últimos son muy resistentes al cambio en tanto que, las actitudes son susceptibles de ser modificadas. Por ello, la figura del líder se torna de gran importancia de tal modo que, realiza, mediante su comportamiento con los miembros del equipo, un proceso motivador que lleva a crear un clima laboral óptimo que repercute en la consecución de las metas organizacionales modulando las actitudes de su equipo de trabajo.

EL LIDER EFECTIVO DE EQUIPO

Forma parte del equipo como un miembro del mismo. Articula una visión, crea una misión clara y desarrolla metas, objetivos y planes de acción. Tiene capacidad para implicar a los miembros del equipo. Asegura el cumplimiento de las tareas inmediatas y la conveniente asignación de trabajo. Es capaz de inspirar un deseo de producir productos y servicios de alta calidad. Tiene la habilidad de comunicar con todos los miembros del equipo y de establecer relaciones con importantes miembros fuera del equipo. Es hábil en su actitud d e escucha, en resolver conflictos y en construir consenso. Es capaz de crear un ambiente abierto donde los miembros.

Expectativas, Metas e Intenciones

Las expectativa, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organización inciden en su comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situación dada -en relación con su trabajo- provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores.

Existen tres aspectos a considerar con relación a las expectativas:

1. Contenido de las expectativas. Qué espera una persona en relación a un curso de acción determinado, en relación con la conducta probable de otras personas, en relación con sus posibilidades de control de los acontecimientos, en relación con la evolución de una situación determinada.

2. Magnitud de las expectativas. En qué grado espera un individuo alcanzar un objetivo que persigue, o que se produzca un suceso en particular, o que otras personas se comporten de un modo determinado.

3. Causas de las expectativas. Qué variables (experiencias, creencias, etc.) influyen en el contenido y magnitud de las expectativas del sujeto.

Los aspectos mencionados se toman más claros cuando se trata de dar respuesta a preguntas como: ¿Qué espera una persona conseguir en un trabajo determinado?, ¿Qué mejoras espera conseguir el equipo al realizar unas determinadas acciones?, ¿Qué espera el grupo de trabajo que haga la empresa para compensar un esfuerzo adicional (mayor número de horas, trabajo de fin de semana...)?, etc..

Ante estas preguntas que se realizan los miembros de un equipo de trabajo (o cada uno de sus miembros) se formarán interiormente unas respuestas a las mismas que estarán moduladas por las experiencias previas con el curso de acción o trabajo en otras organizaciones (causas), el grado en que creen que se cumplirán (magnitud) y el contenido mismo de la expectativa de modo manifiesto en sus pensamientos (contenido).

Todo ello influirá de modo determinante en la satisfacción del equipo, en función de si se cumplen o no, además de si el equipo (o sus miembros) inicia el esfuerzo de la tarea o no.

Existen diferentes tipo de expectativas:

• Expectativas de autoeficacia. En qué medida creen que serán capaces de realizar una determinada acción que pueda llevarle a la consecución del resultado.

• Expectativas de roles. Manera en que los demás piensan que debería obrar alguien en determinadas circunstancias.

Expectativas relativas a situaciones, acontecimientos, etc.

Las expectativas desde la Psicología Cognitiva

El término expectativa desde esta perspectiva se define como la evaluación subjetiva de la probabilidad de alcanzar una meta concreta. Además, puede ser una fuente importante de motivación en cuanto que puede afectar a la intensidad y persistencia de la conducta.

Existirían dos tipos de expectativas (Bandura):

• Expectativas de eficacia : juicio que hace una persona sobre la seguridad que tiene de poder realizar una conducta en particular.

• Expectativas de resultado: la estimación que hace la persona de que la conducta una vez realizada tendrá un resultado concreto (consecuencias).

Expectativas	Influencia	Fuente de Expectativas
De Eficacia	Las personas esperan poder realizar la tarea adecuadamente: Están dispuestas a participar en las actividades Están dispuestas a desplegar los esfuerzos necesarios para cumplir con los retos que se presentan Persisten si se crean obstáculos Las personas no esperan poder realizar la tarea exitosamente: No están dispuestos a participar en las actividades Se esfuerzan menos Se rinden ante los obstáculos.	Experiencia Directa: La mayor fuente de expectativas Si se evalúa que una conducta ha sido realizada exitosamente entonces aumenta la eficacia percibida y viceversa. Experiencia indirecta: Producto de la observación de cómo otras personas han realizado la misma tarea La expectativa de eficacia aumenta observando a otras personas que realizan la tarea con éxito (“si ellos lo pueden hacer yo también”) Cuanto mayor es la similitud entre el “actor” y el observador mayor impacto. Persuasión verbal: Dar ánimos para que se fijen en sus habilidades potenciales e ignoren sus deficiencias o fracasos anteriores.
De Resultado	Si la persona cree que obtendrá un resultado seguro si realiza una determinada tarea tendrá una alta expectativa de resultado (motivación) Si la persona cree que seguramente no obtendrá un resultado deseado tendrá una baja expectativa de resultado (desmotivación) Las personas tienden a perseguir metas y realizar esfuerzo si que creen que podrán conseguir resultados	Feedback del resultado: Mientras la persona realizan una actividad pueden evaluar si su actividad produce éxito o si fracasa. La evaluación del éxito tiene un componente subjetivo (sensación o sentimiento) y otro objetivo (felicitaciones, premios). Dificultad de la tarea: Las características difíciles de las tareas llevan a expectativas de éxito bajas y viceversa. Información derivada de la comparación social: Observación de los resultados obtenidos por otros (equipos de trabajo o personas) en la misma tarea. Factores de personalidad: Determinantes de las expectativas de resultado Necesidad de logro: Alta: sobreestiman posibilidades de éxito. Baja: subestiman posibilidades.

Las Metas

Las metas se puede definir como aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Se debe tener en cuenta que el establecimiento de metas no siempre mejora en rendimiento para ello éstas deberán ser:

• Específicas

• Desafiantes

• Difíciles

Las consecuencias motivacionales que tienen las metas son cuatro:

• Dirigir la atención hacia la tarea.

• Movilizar el esfuerzo.

• Aumentar la persistencia.

• Promover el desarrollo de estrategias eficaces.

Aunque establecer las metas - del modo comentado - suele mejorar el rendimiento, es necesario que el individuo o equipo reciba esta información (feedback).

EL PAPEL DE LAS EMOCIONES COMO LA MOTIVACION NO FINANCIERA

La emociones son un tipo especial de motivacion no financiera, según diversos autores, las emociones encajan en la definición de un motivo en el sentido de que energizan y dirigen la conducta. El miedo, por ejemplo, energiza la persona para actuar y dirige la acción hacía una meta, principalmente, la de escapar de un peligro.

De acuerdo con Ross Buck, las emociones:

• Constantemente informan del estatus de los estados emocionales.

• Movilizan los recursos corporales para gratificar los motivos y facilitar la adaptación.

Existen siete emociones básicas: Sorpresa, Miedo, Rabia, Asco, Angustia, Alegría, Interés. Todas ellas influyen en la motivos que nos llevan a realizar determinados cursos de acción.

FACTORES MOTIVADORES

Factores individuales y colectivos

La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.

Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:

• A nivel individual:

Incrementa la seguridad personal

Aumento de la productividad del individuo

Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia

Enriquecimiento personal

• A nivel colectivo:

Mejora eficazmente la comunicación

Estimula el ambiente de trabajo

Creación de una división de tareas precisas

Motivación emocional en el conjunto de sus miembros

Incremento de la productividad

Facilita la compresión de las decisiones

Permite un mayor número de enfoques de un problema

El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.

La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.

Motivación y comunicación

La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.

Modelo de motivación hacia la excelencia

La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.

Sensación	En qué consiste	Técnica utilizada
Mejora progresiva	Reflexión del equipo sobre su trabajo y la búsqueda de cambios para la mejora	Desarrollo de equipos Tormentas de ideas
Control del propio trabajo	Los miembros del equipo se sienten propietarios de su trabajo y se esfuerzan más en mejorar	Conceder libertad en la toma de decisiones Implicar al colaborador en muchas fases del trabajo, en una sola
Logro	El colaborador del equipo siente la satisfacción por lo bien hecho	Feedback del resto del equipo o del mando responsable

El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:

• Mostrar objetivos realistas y alcanzables.

• Admitir los errores como algo natural en las persones.

• Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.

• Transmitir optimismo.

• Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.

• Transmitir serenidad.

• Valorar las metas conseguidas de los demás.

Las características de la comunicación de un equipo de trabajo efectivo son:

• Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes

• Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan

• La participación en el grupo es activa

• Los sentimientos se expresan libremente

• Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente

• Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo

• En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo

• Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros

• El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo

• El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo,...

Herramientas de comunicación para motivar

La información

Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.

Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.

Hay dos tipos de feedback:

Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien

para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción

La agenda diaria

Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.

Asignación de responsabilidades

Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.

Evaluar el desempeño

La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:

• Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores.

• Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea.

• Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva.

Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número especifico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.

Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:

• La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales.

• Tiene que incluir criticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales.

• Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa.

• Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones.

• Se deben establecer reuniones periódicas.

Técnicas para detectar las necesidades e intereses individuales y colectivos

Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los elementos motivadores que se van a utilizar.

Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.

Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.

Las entrevistas individuales

Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de obtener información sobre las motivaciones del mismo.

Funcionamiento

Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes:

• Se cita a la persona a la que se va a entrevistar.

• Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del entrevistado.

• Se explican los objetivos de la entrevista.

• Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales.

• Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así como no interrumpirlo.

• La reunión en grupo.

• Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.

• Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes.

• Se cita a los miembros del grupo.

• Se explican los objetivos de la reunión.

• Se indica el carácter positivo de la reunión.

• Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente.

• En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.

Estímulos motivadores no financieros para el equipo de trabajo

Cuando, mediante las reuniones de grupo y las entrevistas individuales, se detectan las necesidades y aspiraciones de los miembros del equipo, se pueden conceder los estímulos motivadores ajustados.

Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Factores higiénicos: Cuando no están presentes son causa de insatisfacción, aunque su presencia no es un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de estatus.

• Factores motivadores: Si están presentes son causa e satisfacción y producen estímulos positivos. Son las necesidades de realización en el trabajo, de reconocimiento del mérito y rendimiento y de desarrollo y promoción.

Ventajas y desventajas de la motivación en un ambiente de trabajo

En un ambiente de trabajo, el término motivación ha llegado a tener las tres siguientes conceptualizaciones:

1. Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que produzcan más.

2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan más.

3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección, como el liderazgo, la comunicación, la remuneración la delegación, el apoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más y mejor.

1. En cuanto a la primera conceptualización: atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que produzcan más, nadie lo hace mejor que los administradores orientales, quienes ayudan a las personas que integran la empresa a cubrir sus necesidades fisiológicas, de seguridad y de pertenencia manteniendo el trabajo de por vida, los ayudan a cubrir sus necesidades de estima manteniendo a los operarios en un nivel de estatus organizacional igual al de los administradores y los ayudan a cubrir sus necesidades de autorrealización manteniendo la facilidad de analizar, evaluar, modificar y controlar en grupo las labores de su trabajo.

Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa a satisfacer de alguna forma sus necesidades, no garantiza que trabajen más, ni mejor. Para que lo hagan, se requiere aplicar sistemáticamente el proceso administrativo: planear, coordinar, dirigir y controlar, y utilizar diversas herramientas de dirección como: liderazgo, comunicación, remuneración, delegación, apoyo y capa- citación.

2. La segunda conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen y mantengan un sobreesfuerzo en el desempeño de sus labores, se basa en el estilo de dirección aplicado por el entrenador Lombardi a sus jugadores: los empacadores de la Bahía Verde, y es apoyado fuerte- mente por la administración para la excelencia, que busca inyectar una fuerte carga emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo; por la reingeniería, que sostiene que es necesario infundir en las personas de la organización una combinación de desesperación y de ambición a fin de que hagan acopio de la pasión y del entusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo organizacional, que sugiere aplicar un flujo contaminante de energía humana, canalizando hacia la consecución de los objetivos.

Esta inyección de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obliga a la siguiente consideración:

Las técnicas que cargan de emoción a las personas han demostrado su efectividad sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dos personas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas de competencia.

Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son las habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de los mismos, y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias de la situación y aplicar el estilo más adecuado a ellas.

Una técnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas que carga de emoción a los competidores durante todo el desarrollo de la competencia y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, sin son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores; durante seis u ocho horas a la semana si son basquetbolistas y durante un tiempo semejante en los otros deportes, contando siempre con tiempo para reponerse del sobreesfuerzo dado durante poco tiempo y para prepararse para el próximo sobreesfuerzo a dar.

Cuando se carga de emoción y se solicita un sobreesfuerzo a las personas que laboran durante ocho horas diarias, a lo largo de cinco o seis días a la semana, durante cincuenta o más semanas al año, por treinta o más años de su vida, los tres principales problemas que surgen son: 1. - mantener la emoción a lo largo del tiempo, 2. - mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emoción como el esfuerzo se caracterizan por su corta y fugaz duración), 3. - lograr que la emoción no se desvíe, pues fácilmente impregna de sentimientos el ambiente de trabajo, provocando situaciones de conflicto más emotivas que reales.

Si esto se logra, se presenta un problema aún mayor, el continuo sobredesgaste físico y mental de las personas.

Un ejemplo muy utilizado en la capacitación ejecutiva es el siguiente:

Se dice a los participantes. que lo que la empresa requiere de ellos es un compromiso y no sólo una participación y se ejemplifica lo anterior de la siguiente manera:

Para hacer unos huevos con jamón, la gallina aporta dos huevos, eso es participación; en cambio el cerdo aporta su vida con el jamón, eso es compromiso.

Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco está aportando su vida, y la gallina la vida de dos de sus hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.

Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa, para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es el desempeño de sus labores, no garantiza que trabajen más productivamente.

Para que trabajen productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemáticamente el proceso administrativo de: planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizar diversas herramientas de dirección, como: liderazgo, comunicación remuneración, delegación, apoyo y capacitación.

3. La tercera conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección, como el liderazgo, la comunicación la remuneración, la delegación el apoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más, no es más que buscarle cinco pies al gato.

La administración es una disciplina que tiene fundamentadas y validadas en la práctica una serie de herramientas administrativas que permiten a quien las aplica profesional y sistemáticamente una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos a través de otras personas y utilizando otros recursos. Entonces ¿Cuál es la razón para englobar todas estas herramientas en un sólo término no administrativo, subjetivo y por lo tanto, no medible y no administrable, denominado motivación?

Por cuestiones prácticas, a la administración le conviene seguir la línea adoptada ya hace tiempo por la psicología experimental, y que consiste en utilizar lo menos posible los términos motivación y motivar y en su lugar especificar en términos administrativos aquello de lo que se está hablando, de forma tal que se pueda analizar, evaluar, corregir y/o mejorar.

Fuentes de motivación colectiva

Existen cuatro variables a tener en cuenta en la motivación del equipo:

• Atracción del grupo: cuanta más capacidad de cubrir las necesidades de seguridad, afiliación y prestigio de sus miembros, más cohesionado estará y más motivado.

• Estabilidad afectiva: es necesario que el grupo se encuentre en equilibrio emocional.

• Equilibrio operativo: las tareas deben distribuirse de forma democrática y equitativamente, según los deseos de los miembros del grupo.

• Comunicación satisfactoria: una buena transmisión de la información entre los miembros del grupo fomenta la motivación.

Aspectos que refuerzan la vinculación al equipo

• Podemos poner en práctica algunos comportamientos para favorecer la cohesión de grupo:

• Comprobar que cada miembro disfruta formando parte del grupo, manifestando los sentimientos favorables al grupo.

• Discutir las ideas, sentimientos y reacciones en el momento en que ocurren, no dejar pasar la oportunidad porque pueden producirse tensiones debido a malas interpretaciones.

• Expresar aceptación y apoyo cuando otros miembros exponen sus ideas y reacciones.

• Intentar que todos los miembros del grupo se sientan valorados y apreciados, para ello debemos manifestar empatía con los componentes del equipo.

• Intentar incluir a los miembros en las actividades del grupo.

• Considerarse influido por otros miembros del grupo.

• Arriesgarse a expresar nuevas ideas y sentimientos, el grupo nos apoyará, además puede generar una idea mucho más rica y elaborada gracias a la sinergia del equipo.

• Expresar agrado e interés por los otros miembros, podemos así modificar nuestro entorno de n forma que sea más agradable para nosotros.

• Debemos fomentar las normas de grupo que apoyan la individualidad y la expresión personal, de ello depende la continuidad del equipo.

Delegación como una motivacion no financiera

Es el proceso mediante el cual el responsable trasmite el ejercicio de una parte de sus funciones a uno o a varios colaboradores. La persona en la que se delega asume el mando pero el mando sigue siendo el responsable final.

La delegación puede utilizarse como elemento motivador no financiero, debido a cubrir necesidades de responsabilidad, es un elemento formativo en la organización y de aprendizaje en la toma de decisiones del miembro en que se delega. El delegar permite aprovechar de un modo más eficaz el tiempo, ya que el mando podrá realizar las tareas que son propias de su misión.

Signos que indican la necesidad de delegar

• Cuando el trabajo se acumula de modo frecuente

• Cuando debemos incrementar el tiempo de trabajo para concluirlo.

• No tenemos tiempo para ver a otros compañeros y tratar asuntos de trabajo.

• No podemos atender la correspondencia , ni realizar seguimiento m a clientes.

• No existe la posibilidad de descansos.

• Nos supera la forma y esto retrasa nuestro trabajo.

• Con frecuencia llego con retraso a reuniones o tengo que cancelarlas.

• Estamos agitados , cansados , estresados.

Dificultades para delegar.

1.En el miembro del equipo de trabajo:

- Posee falta de confianza en sí mismo

- No tiene motivación para la tarea a delegar.

- No tiene capacidad de adaptación al cambio.

- Falta de responsabilidad.

- No dispone de tiempo.

- Es demasiado independiente.

- Es pasivo.

Suele ir más allá de los poderes delegados.

2.En el mando:

- Falta de confianza en el colaborador.

- Teme el éxito del colaborador.

- Exceso de autoritarismo.

- Cree que las cosas debe hacerlas mismo para que salga bien.

- Piensa que tomar la decisión de delegar le quita tiempo.

- Es de la opinión que la delegación implica irresponsabilidad.

Cómo delegar

1.Describir la tarea a realizar y dar la información necesaria.

2.Indicar al colaborador lo que se espera de él.

3.Comprobar y confirmar que ha comprendido la tarea a realizar.

4.Intercambiar opiniones sobre los recursos con los que contará para la consecución del objetivo marcado.

5.Solicitar que aporte sus nuevas ideas.

6.Establecer el método de trabajo que seguirá y qué aspectos incluir en los informes de seguimiento de la delegación.

Además de proporcionar las pautas para delegar existen dos aspectos de interés a la hora de delegar:

-La interacción

-La valoración.

LA AUTOESTIMA COMO SISTEMA DE MOTIVACIÓN NO FINANCIERO.

En primer lugar hay que definir el termino de autoestima como la consideración y aprecio por uno mismo. Este concepto esta íntimamente relacionado con las habilidades sociales y el concepto que tenemos de nosotros mismos, es decir, autoconcepto.

Ante todo, las personas somos seres sociales, por lo tanto, la principal herramienta de motivación esta marcada por las interacciones sociales mediatizadas a través de la comunicación.

FUNCIONES DE LA AUTOESTIMA

La principal función es la de modular el comportamiento a través de su relación con los aspectos emocionales del individuo.

Otra función es la de elemento motivador para las personas, es una de las necesidades por las que se orientan los individuos, ya que buscamos un status que mejora cuando se nos asignan grupos de mayor prestigio.

Ahora bien, no es solo la autoestima propia la que hay que cuidar, también hemos de cuidar la ajena para realizar una correcta interacción con el medio de modo que nos proporcione la mayor satisfacción posible.

EL ESTILO ASERTIVO COMO TECNICA FAVORECEDORA DE LA AUTOESTIMA.

La asertividad es una técnica de comunicación social que nos permite expresar nuestros pensamientos, ideas, sentimientos y necesidades sin amenazar o castigar a los demás, es decir, teniendo en cuenta sus derechos.

Para usar esta asertividad, debemos poseer ciertas características que nos permita identificar a nuestro interlocutor ya que lo que para una persona carece de importancia puede ser muy importante para otra y por tanto es muy importante saber de la forma más aproximada posible cuales son las opiniones, escala de valores... de la persona a la que nos vamos a dirigir. Para ello dividimos los estilo de respuesta que nos puedan dar en tres diferentes y los iremos estudiando más profundamente para así hacer más fácil el conocimiento del interlocutor.

Estilo pasivo

En este estilo, los derechos, sentimientos, necesidades u opiniones de la persona son ignorados, violados o suprimidos. La persona permite que su interlocutor saque provecho de ella, es decir, que la controle.

Las características de una persona con este estilo son:

• Tono de voz débil y vacilante.

• Mirada apartada o baja.

• Postura encogida o cabizbaja.

• Movimientos nerviosos de las manos.

• Timidez y retraimiento social.

• Baja autoestima.

• No expresa lo que quiere o siente.

Sumisión a los demás

En definitiva, se podría decir que estamos ante una persona insegura que mantiene este comportamiento porque trata de evitar algo que le resulte aversivo y que no es otra cosa que el posible conflicto personal. Detrás de toda persona con este comportamiento lo que en realidad se esconde una persona con temor a comprometerse y tendencia a evitar conflictos.

Los mecanismos de defensa de la autoestima que usan personas con este tipo de comportamiento son:

• Abnegación: todo lo hago por él.

• Espíritu de conciliación: tengamos la fiesta en paz.

• Temor a encontrarse ante una decepción: mejor ni lo intento.

• Capacidad de adaptación, sentido de disciplina o de responsabilidad: ahora no puedo negarme porque me he comprometido.

Estilo agresivo.

Una persona que se comporta de un modo agresivo habla, viola o ignora los sentimientos, opiniones, necesidades o derechos del que escucha. Intenta controlar a la otra persona e impide la expresión directa de sus sentimientos.

Las características de este estilo son:

• Tono de voz fuerte y arrogante.

• Mirada muy directa y prolongada.

• Postura estirada, arrogante.

• Manos cerradas y golpes de puños.

• Invasión del territorio del otro.

En resumen podríamos decir que una persona con este estilo se caracteriza por dominar al otro (ya que abusa de los derechos de los demás) y revalorizarse a expensas del otro.

Hay razones subyacentes para este estilo como son el deseo de revancha, una reacción a la pasividad y en algunos casos que es importante que identifiquemos si hay que negociar con alguien con este comportamiento lo que se encierra es su propio miedo hacia el interlocutor.

Un comportamiento agresivo muy importante es el del manipulador que es una figura muy a tener en cuenta en la organización porque termina creando tensiones que acaban por desestabilizar el equipo.

Los comportamientos típicos del manipulador son:

• Da opiniones distintas sobre el mismo tema según quien sea el interlocutor.

• Se presenta siempre como intermediario o mediador, sugiriendo que los planes que urde no son en realidad suyos sino de otros.

• Se mantiene apartado cuando no hay debate o diferencia de opiniones entre otros.

Estilo asertivo.

Ya se ha definido la asertividad y se ha dicho que se basa en el respeto hacia uno mismo y hacia el otro, por lo tanto por medio de este estilo se respetan tanto las necesidades y derechos propios como los ajenos.

Este es el estilo con el que más veces se suele hacer lograr lo que se quiere porque hay muchas personas que están dispuestas a cooperar siempre que se les trate de una manera respetuosa.

Las características de la asertividad son:

• Defender los propios derechos sin tratar de invadir a los demás.

• Pretender llegar a la propia verdad personal, a las propias ideas, a los propios gustos.

• Afirmarse sin complejos de forma constructiva.

• Pronunciarse de forma serena, firme y constructiva, incluso en ausencia de pruebas tangibles.

En muchas ocasiones, el estilo asertivo es imprescindible como ocurre cuando se tiene que hacer una petición, hay que decir algo desagradable a alguien, se quiere decir que no a algo o como cuando se reciben críticas.

Las características de una persona con este tipo comportamiento son:

• Tono de voz sincero y positivo.

• Mirada abierta, directa y sincera.

• Postura relajada.

• Manos sueltas a ambos lados del cuerpo.

• Gestos relajados.

• Alta autoestima.

• Expresión de opiniones, sentimientos y deseos.

• Defensa de las creencias.

LA ESCUCHA ACTIVA

Es una técnica de recepción de mensajes. La diferencia entre oír y escuchar es que mientras oír es un proceso pasivo en el que no se presta demasiado interés en el mensaje, escuchar, implica prestar atención al mensaje, saber analizarlo e interpretarlo correctamente. La escucha activa consiste en atender al mensaje del interlocutor con deliberada atención y concentración y pensar en los sentimientos e ideas que la persona que nos esta hablando nos quiere comunicar, para tratar de entenderlos perfectamente. Utilizando esta técnica de escucha activa, podemos llevar a nuestro interlocutor por el camino que más nos interese haciéndole hablar sobre los temas o aspectos que creamos más necesarios conocer.

Para ayudar a nuestro interlocutor a que se explique y saquemos así el mayor provecho a nuestra escucha podemos usar refuerzos que son tanto verbales como no verbales que motivan a nuestro interlocutor a que se sienta bien ya que a todos nos agrada que nos escuchen.

• Refuerzos verbales. Son palabras o coletillas tales como “perfecto”, “exacto”, “si, ya veo”...

• Refuerzos no verbales. Son acciones como asentir con la cabeza, mirarle atentamente, sonreír...

Hay momentos en los que es muy interesante utilizar la escucha activa como cuando:

• Deseamos motivar a nuestro interlocutor para que mantenga su relación con nosotros.

• Nos interesa identificar y recoger información sobre su problema.

• Pretendemos neutralizar sentimientos y comentarios agresivos del interlocutor.

• Pretendemos fomentar la participación de un miembro de nuestro equipo.

El saber escuchar tiene muchas ventajas además del que ya hemos dicho de sacar más provecho de los que dice nuestro interlocutor. De este modo:

• La persona que escucha se convierte en una persona significativa y digna de confianza y respeto, por tanto el saber escuchar tiene que ser algo que un directivo y líder de equipo fomente entre sus compañeros y superiores.

• El que escucha, informa de ello a su interlocutor y le estimula para seguir comunicándose, convirtiéndose el arte de escuchar en un círculo vicioso que incide positivamente en la empresa.

• Si escuchas, es más probable que te escuchen a ti.

• En caso de problemas es más probable que se le comuniquen a una persona que sabe escuchar que a otra que no lo hace.

• La autoestima de la persona que se siente escuchada es mayor que de quien no y por tanto esta más a gusto con su interlocutor.

• Relaja y neutraliza conflictos y algunas respuestas emocionales de irritación y hostilidad.

• Orienta al que esta hablando para que pueda enviar mensajes más claros y precisos.

• Muestra un modelo de habilidad interpersonal que puede ser observado e imitado, mejorando el clima del grupo.

La escucha activa se utiliza observando cuidadosamente a nuestro interlocutor para identificar el contenido de sus expresiones y comentarios, sus sentimientos, el momento que desea hablar con nosotros... Para ayudar a nuestro interlocutor a que no desconfíe de nosotros y así llevar la conversación hacia los temas y puntos más interesantes podemos utilizar la comunicación no verbal (asumir una postura cercana, mantener el contacto con la mirada, mostrar gestos de atención...) y la comunicación verbal, ya sea por medio de palabras (ya veo, comprendo...) o con comentarios que faciliten al interlocutor la expresión de sus sentimientos (estará fatal, me imagino como te sientes...). Lo que siempre se debe evitar es interrumpir al que habla, así como ni juzgar y ni rechazar lo que la otra persona siente.

Hay muchas formas de utilizar la escucha activa, entre las más importantes están:

El eco: Consiste en la repetición textual de lo que dice el otro.

Reformulación. Se expresa con palabras lo que se ha captado del mensaje, resumiendo o englobándolo.

Reflejo de sentimientos. Por medio del reflejo, expreso los sentimientos, opiniones y pensamientos del otro. Esto indica que le hemos comprendido perfectamente y que nos ponemos en su situación.

Aperturas. Con ellas, invito al interlocutor a seguir hablando tema por medio de preguntas abiertas o cerradas.

LA CONVERSACIÓN.

En la conversación ya no solo escucho, sino que también hablo, con lo que además de recibir información también estoy emitiendo. Por ello, hay que tener en cuenta unos puntos básicos a la hora de comunicar:

• Tomar y ceder la palabra

Es conveniente que ninguna de las partes monopolice la conversación, no debe ser un monólogo sino un diálogo fluido. Una forma para ceder la palabra es haciendo preguntas acerca de la opinión del otro, sus necesidades...

• Retomar el tema anterior

Puede ocurrir que en algún momento la conversación decaiga, haya silencios..., para retomarla se puede preguntar sobre algún tema que por el que la otra persona haya manifestado cierto interés. Para eso se usan frases estandarizadas tales como: “a propósito de lo que hablábamos antes...”, “volviendo al tema de...”.

• Cambiar de tema

Cuando se observa que un tema se va agotando y ya no tiene interés seguir con él, es preferible comenzar con uno nuevo. Se pueden usar frases como: “en este momento se me esta ocurriendo...”o ”también disponemos de este servicio que...”.

• Cerrar la conversación

Para dar por concluida una conversación hay que tener en cuenta dos elementos que son: primero, que se haya conseguido el objetivo que se fijó cuando se inició la conversación y, segundo, no enfadar ni molestar al interlocutor.

NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS COMO UNA MOTIVACION NO FINANCIERA

Toda conducta que observamos a nuestro alrededor está dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas serán convertidos por los mismos empleados en “deseos” específicos dentro de la organización. Precisamente porque la definición básica de los seres humanos es una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fáciles respecto a qué quieren los empleados por parte de la organización. En varias encuestas se ha constatado que los siguientes requerimientos son bastante típicos:

Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnológicos y el desafío que ellos entrañan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que más se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarquía de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.

Aceptación Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptación del grupo al cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este proceso mediante programas de inducción cuidadosamente planeados y ejecutados, previsión de los medios de socialización a través de períodos de descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales.

Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificación de las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento público, a través de premiaciones, las publicaciones periódicas, en las que se aplaude la acción de los individuos.

Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad de reconocimiento y en la conducción individual hacia la autorrealización. Es un anhelo muy difícil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que tienen una división minuciosa del trabajo y cuyo ritmo está mecánicamente establecido en líneas de ensamblaje.

Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales más fuertemente que otros; sin embargo, la mayoría de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad allí, en el caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento está influido por una tradición cultural de libertad y oportunidad.

Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas condiciones de trabajo también descansa en múltiples necesidades. Las condiciones de trabajo en que se prevengan los peligros surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas condiciones específicas, como escritorios y tapetes finos, constituyen símbolos de status que denotan una jerarquía. Muchos directivos han descubierto que la asignación de tales símbolos de status, si se quiere, es tan difícil como la determinación de recompensas monetarias.

Un liderazgo competente y justo. El querer una buena dirección es un resultado de las necesidades fisiológicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda a asegurar que la organización y los cargos continúan en existencia, además de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir órdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no está puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de muy pocos méritos. En cambio, recibir órdenes de personas que generalmente sean respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradición cultural de igualdad entre individuos.

Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicación oficial de los requerimientos de la organización. En general, se refiere a una situación susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada de tal manera que estimule su aceptación. Las órdenes absurdas, cuya ejecución se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustración de los empleados.

Una organización consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carácter social, tiene impacto en las expectativas puestas en la organización por parte de los empleados . Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organización.

La organización: IAR IBÉRICA S.A.

Se ha escogido el modelo de McClelland, ya que el estudio está centrado en la empresa IAR IBÉRICA S.A.. Este modelo permitirá desarrollar adecuadamente el estudio motivacional elegido. Se trata de una empresa grande, dedicada a la producción de electrodomésticos.

Tiene diferentes departamentos, los cuales se describen en el organigrama adjunto. A grandes rasgos, se podría dividir en los siguientes departamentos: las oficinas desde donde se controlan los pedidos y se factura, el departamento de recursos humanos que se dedica a la gestión y dirección del personal, y una serie de talleres subdivididos en diferentes sectores (planchistería, pintura, cadena de montaje).

El estudio está centrado en planchistería, dónde hay una cadena de montaje. El trabajo es duro físicamente y es muy monótono. Las condiciones de trabajo son malas, con elevadas temperaturas en verano y muy bajas en invierno, inferiores a la temperatura ambiental exterior.

La motivación va estrictamente ligada al clima laboral, y allí, además de las deficientes condiciones de trabajo, el ambiente laboral es muy tenso, ya que contínuamente a lo largo de 20 años los despidos están la orden del día. Son del todo corrientes en esta empresa las convocatorias de huelga y las protestas laborales.

La encuesta distribuida entre los trabajadores, adjunta a continuación, se basa en la teoría motivacional de McClelland, comprobando el grado de motivación según cuatro apartados: logro, poder, competencia y afiliación.

Encuesta de Motivación:

Sexo: H

M

Tiempo que lleva en la empresa:

Entre 0 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Entre 10 y 20 años

Mes de 20 años

Edad:

Entre 16 I 25 años

Entre 26 I 35 años

Entre 36 I 45 años

Entre 46 I 55 anys

Entre 56 I 65 anys

Se ha de señalar para cada respuesta un número, cuya equivalencia es:

A Totalmente en desacuerdo.

B En desacuerdo.

C Indiferente.

D De acuerdo.

E Totalmente de acuerdo.

Los ítems se han valorado de la siguiente manera:

1r bloque (motivación por logro): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener como respuesta la E.

2º bloque (motivación por afiliación): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener como respuesta la E.

3r bloque (motivación por comoptencia): para el máximo grado de motivación, las preguntas primera y segunda deberían tener como respuesta la A, y las restantes la respuesta E.

4º bloque (motivación por poder): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener como respuesta la E.

Cuestionario (Teoria de Mc Clelland):

Motivación para el logro:

1 El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento (con ello se quiere averiguar si cuando perciben que recibirán econocimiento se esfuerzan más)

A B C D E

2 Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor.

A B C D E

3 El riesgo al fracaso en la tarea que está realizando le hace esforzarse en su trabajo (en teoría se esfuerzan más cuando piensan que el riesgo al fracaso es moderado)

A B C D E

4 A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. (El motivo de esta pregunta es valorar si la motivación para/por el logro es el impulso por superar les retos a fin de alcanzar metas)

A B C D E

Motivación por afiliación

1 Para usted son igual de importantes las relaciones laborales con sus compañeros que la realización de un trabajo perfecto

A B C D E

2 A la hora de realizar correctamente una tarea, consideraría de igual modo las instrucciones recibidas de su jefe que las que pudiera darle un compañero para ayudarle.(esta pregunta está formulada para tratar de descubrir si tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse sólo en las capacidades técnicas)

A B C D E

3 Para Usted es tan importante relacionarse con sus compañeros dentro de la empresa como la realización del propio trabajo. (Se pretende observar si sienten el impulso por relacionarse con otros compañeros en un medio social)

A B C D E

4 Se siente más motivado por las relaciones con sus compañeros que por su faena diaria

A B C D E

Motivación por competencia

1 Le satisface la realización de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido. (Es importante observar el nivel de satisfacción que les proporciona la elaboración de un trabajo muy bien realizado)

A B C D E

2 Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle. ( se valora el nivel de autosuficiencia que les gustaría adquirir)

A B C D E

3 Confía en que sus compañeros realicen sus tareas igual o mejor que Usted. (si en general esperan un trabajo de buena calidad y tienen confianza depositada en sus compañeros)

A B C D E

4 Le gustaría que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de producción como en el plano de las relaciones laborales.

A B C D E

5 Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo.

A B C D E

Motivación por poder

1 Estaría dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa.

A B C D E

2 Dada la situación actual si usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizaría para influir en las personas para bien de la misma.(Se valora el nivel de interés para mejorar la situación actual)

A B C D E

3 Le atrae la idea de hecer algo realmente impactante en la empresa

A B C D E

4 Dada la situación de la empresa, le gustaría ocupar un puesto con más o menos poder para influir en personas o situaciones. (se pretende observar si desean influir en el entorno que les rodea, o por el contrario no se verían capacitados de ocupar un puesto con poder.)

A B C D E

Muchas gracias por su colaboración, si no lo desean, cuando obtenga los resultados no revelaré el nombre de su empresa, y si quieren saber cuáles son estos no duden en ponerse en contacto conmigo.

Los resultados porcentuales de esta consulta son los siguientes:

Motivación por el logro:

Pregunta 1: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E

Pregunta 2: 0% A, 30% B, 30% C, 30% D, 10% E

Pregunta 3: 0% A, 20% B, 40% C, 40% D, 0% E

Pregunta 4: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E

Motivación por afiliación:

Pregunta 1: 0% A, 0% B, 20% C, 60% D, 20% E

Pregunta 2: 0% A, 10% B, 30% C, 60% D, 0% E

Pregunta 3: 0% A, 10% B, 10% C, 70% D, 10% E

Pregunta 4: 0% A, 20% B, 10% C, 60% D, 10% E

Motivación por competencia:

Pregunta 1: 10% A, 60% B, 30% C, 0% D, 0% E

Pregunta 2: 0% A, 30% B, 60% C, 10% D, 0% E

Pregunta 3: 0% A, 20% B, 50% C, 30% D, 0% E

Pregunta 4: 0% A, 10% B, 40% C, 40% D, 10% E

Pregunta 5: 0% A, 10% B, 10% C, 80% D, 0% E

Motivación por poder:

Pregunta 1: 0% A, 70% B, 20% C, 10% D, 0% E

Pregunta 2: 0% A, 40% B, 10% C, 50% D, 0% E

Pregunta 3: 10% A, 40% B, 40% C, 10% D, 0% E

Pregunta 4: 10% A, 10% B, 40% C, 40% D, 0% E

Explicación de las encuestas

En IAR Ibérica, la motivación por el logro no está muy desarrollada. Como podemos observar, las cuatro preguntas se dividen en dos bloques: estar motivados para conseguir la satisfacción de los superiores, y estar motivado para satisfacción ropia.

Observamos que ninguno de los dos bloques ha sido positivo en cuanto a nivel motivacional, pero aún y así vemos que les motiva más satisfacer sus metas.

La mayoría de las respuestas son de acuerdo. Los trabajadores valoran más las relacione laborales con los compañeros, y dada la situación se nota una cierta descon

Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean líderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teoría, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisión que el líder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos.

Conclusion

Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar:

Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.

Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. 

Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación.

BIBLIOGRAFIA

Administración de personal y recursos humanos.

William Werther Jr. y Keith Davis.

Editorial Mc Graw Hill.

4 Edición.

Administración de personal.

Gary Dessley.

Editorial Prentice Hall.

Administración de Recursos Humanos.

L. Fernando Arias Galicia. y Víctor Heredia Espinoza.

Editorial Trillas.

Administración de personal.

Wendell L. French.

Editorial Limusa.

Internet:

www.monografias.com

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