Tema 1

Introducción. Innovación y Cambio

1. Referencias previas. La presencia de la Psicología de las Organizaciones.

Motivación, comunicación, cultura organizacional, clima, poder organizacional (concepto de influencia). Conducta organizacional.

a. Taylor: implicaciones contextuales: Trabajo racionalizado, infravaloración personal y hombre económico (falta).

b. Mayo: relaciones humanas; implicaciones contextuales: Se admiten las relaciones formales, motivación de orden social, cohesión y participación, estilo de dirección participativo, y liderazgo y sistema de asesoramiento (evidencia experimental hallada por el Plan Scanlon).

c. McGregor: Enfoque de Recursos Humanos.

RR.HH.

Esto provoca la satisfacción

d. Teorías Sistémicas.

2. Un contexto cambiante: lo económico, la innovación, lo social y lo demográfico.

Contexto Cambiante: condiciones económicas (especulación financiera, tendencia globalizadora, mayor competencia, variabilidad de ofertas), innovación, condiciones sociales y factores demográficos.

El trabajo se puede entender desde 4 perspectivas:

Como actividad

Como situación (aspectos físicos y ambientales)

Como significado (aspectos subjetivos)

Como fenómeno social

a. Condiciones económicas: El espacio económico actual se desarrolla gracias a que hay flujos de personas, productos e información (Son componentes importantes para la economía global.

Nueva economía: muy compleja y llena de valores contradictorios. Ec. Darwinista: se salva el que se adapta.

Ejemplos de cómo las condiciones influyen en nuestro trabajo, modificación de las pautas laborales de las empresas automovilísticas (como mano de obra más basada en países del este), reducción de plantilla de Telefónica España, etc. todo esto genera políticas de nueva contratación, selección, formación, recolocación del personal y a su vez una nueva concepción del trabajo como modificable.

b. Innovación tecnológica: Posibilitan una mejora del nivel de rendimiento. Afecta a los psicólogos porque implica cambios en los procesos de formación.

c. Nuevas condiciones sociales: Es un hecho claro en Europa, creciente cooperación a distintos niveles; económico, social y político.

Estas condiciones sociales generan una visión de democratización industrial (comienza la ruptura con la visión jerárquica desde la II ª Guerra Mundial). Se buscan más los procesos horizontales.

El nuevo tipo de gestión es gestionar los RR.HH. para romper la estructura piramidal, aumentar la participación en los proyectos y hacer organigramas planos (reducción de la jerarquía) (Ej. Cooperativa Mondragón, Grupo Eroski).

d. Factores demográficos. Desaceleración del crecimiento del índice de natalidad, reducción de la población joven, envejecimiento de la población, diferente problemática, diferentes expectativas, diseño de prejubilaciones, y de jubilaciones.

Importancia de la existencia de movimientos migratorios. Heterogeneidad de la población y de la cultura (nuevas actitudes, nuevos patrones de comportamiento, nuevas expectativas).

3. El Cambio y Desarrollo Organizacional.

El cambio organizacional Representa una manera de gestionar una organización desde la perspectiva sistemática:

Gestión del cambio ! papel importante

Cambios ! búsqueda de un estado deseado que se hace a través de programas sistemáticos y dirigidos que se inicia por presiones externas o internas.

¿Qué es?

Cambio dirigido y sistemático, la noción de cambio sugiere la búsqueda de un estado deseado, la noción de organización indica que los posibles efectos del cambio que normalmente se producen en los sujetos no se dirigen especialmente a ellos en particular sino al papel que ellos desempeñan en la organización. Los cambios organizacionales sobresalen e interesan no sólo porque se asientan en lo práctico o por la variabilidad de técnicas y programas. Sino que interesan porque la organización como los miembros se resisten a él.

No hay un modelo teórico de cambio organizacional Y si lo hubiera no sería del todo valido.

Agente de cambio ! el psicólogo que vea o dirige ese cambio organizacional.

Los procesos de cambio organizacional Son procesos creativos que se dan en una realidad social, fundamentalmente práctico.

Es sistemático porque el cambio se planifica. El agente del cambio ha de tener en sus manos metodología variada y flexibilidad en sus acciones. Las acciones que comporta un cambio organizacional Es parte de un proceso de toma de decisiones y de ejecución de toma de decisiones, por lo cual el cambio organizacional Va a estar limitado por este proceso y ejecución de TD.

Cualquier programa de cambio tiene que estar legitimizado por la organización.

Siempre va a haber fuerzas externas que nos hacen reflexionar sobre la necesidad del cambio (aspectos tecnológicos, demandas competitivas,...) también hay presiones internas (insatisfacción, conflictos salariales, fallo del programa socialización o liderazgo,...).

Normalmente se inicia un cambio por presiones internas, se pueden dar dos tipos de respuestas:

Estos cambios planificados y no planificados los ejecuta el agente del cambio: persona encargada de asumir el papel del líder en el proceso del cambio, de patrones de conducta fundamentalmente. El cambio se puede hacer con técnicos de RR.HH. propios o externos pertenecientes a consultores, ya que tan importante es llevarlo a cabo como evaluarlo.

! Metas organizacionales para el cambio y método de tratar con ella (Vease fotocopia adjunta).

Como psicólogos debemos tener en cuenta: los individuos, el grupo, la estructura y los procesos. Elementos necesarios para el cambio. Estas 4 dimensiones llevan nos llevarán a la eficacia organizacional.

Teniendo en cuenta estos elementos, debemos destacar 4 aspectos presentes en todo cambio: labores/trabajo, tecnología, estructura y personas o capital humano.

Si nos piden un cambio relacionado con los labores/trabajo casi siempre el cambio va acompañado de cambios en el elemento tecnología. Pero los cambios en el trabajo y tecnología generalmente necesitan un cambio en la estructura (cada estructura pone limitaciones) y esto implica variaciones en los patrones de autoridad y de comunicación. (Se provoca una alteración en la estructura)

Pero estos cambios pueden a su vez necesitar cambios por parte de las personas o miembros de la organización que son los componentes básicos.

Fases

Se consideran 3 fases:

Se considera desde aquí a la organización como algo especial, un iceberg, es decir, lo más elemental es lo que sale del agua pero el capital humano, lo más importante, es la base. Por eso en la organización hay dos partes diferenciadas: aspectos visibles y aspectos ocultos. Estas fases deben centrase en los ocultos.

• Aspectos visibles: jerarquía, recursos financieros, objetivos organizacionales, tecnología, normas, rendimiento, capacidad personal,...

• Aspectos ocultos: actitudes, valores, sentimientos, satisfacciones, apoyo, expectativas, motivación, interacción,... Se deben utilizar herramientas psicológicas para conocerlos.

El psicólogo es el agente de cambio y evaluador a la vez (hay que ser muy objetivos). Otra dificultad es la predisposición a evaluar el cambio (dirección y sindicatos). La evaluación requiere tiempo.

Estrategias

Tienen que ver con comportamientos (el agente de cambio va a ser el líder).

Las estrategias más habituales son:

Estas estrategias van a depender en su uso de función del tipo de estructura (cultura organizacional) en la que se trabaje.

Resistencia al cambio organizacional. Algunas veces es buena porque promueve actitudes por parte del agente del cambio, la resistencia también es buena porque cuanto antes aparece antes se pueden solucionar los conflictos de resistencia o reconducir el cambio. La resistencia es lógica, puede ser psicológica (nivel individual) y también una resistencia a nivel sociológico (nivel social o grupal).

Hay 2 grandes tipos de resistencia:

• Individual

• Organizacional

Hay también cuestiones o focos más particulares de resistencia que serían:

• No estar de acuerdo con el cambio

• No estar de acuerdo con la estrategia y si con el cambio

• No estar de acuerdo con el agente y si con el cambio y la estrategia

La resistencia puede ser lógica porque hay aspectos científicos, técnicos, metodológicos que nos dicen que el cambio no es bueno o no adecuado para en ese momento.

Los aspectos psicológicos de resistencia al cambio son la incertidumbre, temor a lo desconocido, ansiedad, nuevos compañeros...

La resistencia de carácter sociológico nos dice que los sujetos se mueven a nivel social, por ello es importante saber cómo se mueven los grupos de trabajo porque pueden favorecer o entorpecer el cambio.

Resistencia Individual:

• Interpretación de la realidad ! opinión que se crea del cambio

• Percepción selectiva

• Los miembros de la organización tienen hábitos ! que son una fuerza de resistencia, son difíciles de cambiar porque son una fuente de satisfacción

• Necesidad de seguridad ! que se satisface cuando se siguen los hábitos establecidos e intentan defender los aunque perjudiquen a la organización

Resistencia Organizacional:

• Se trabaja mejor en ambientes estables y predecibles, a la organización le gusta controlar la información y predecirlo todo.

Se resisten para mantener la estabilidad de la estructura (líneas de control, autoridad ! no se pueden cambiar mucho ya que crean disfunción), se aceptan mejor los cambios parciales que globales.

Otra razón para la resistencia son las inversiones que hace la organización (en material, proyectos...) si se rompen al ejecutar el cambio proyectos, la empresa puede llegar a perderse inversiones previas.

Los contratos y convenios pueden ser factores que influyan en la resistencia al cambio.

Fuentes de resistencia: implican comportamientos, expectativas, falta de motivación...

• Se puede resistir al cambio organizacional individualmente porque se tenga la creencia de que no sirve para nada, es una resistencia al cambio que se que se puede minimizar a través del agente que lo puede hacer compatible con las personas y sus expectativas, puede simplificarlo también haciéndole comprensible y que el sujeto lo aprenda, también se puede introducir el cambio poco a poco que el trabajador experimente el cambio para familiarizarse y que vea que hay beneficios patentes para que lo acepte.

• Resistencia a la estrategia, la est. Coactiva puede crear grandes resistencias.

• Resistencia al agente del cambio como persona, porque tiene una personalidad, edad, estilo, forma de relacionarse... los sujetos en función a estas características pueden resistirse también, si ésta resistencia se da en un sujeto clave del grupo puede llegar a ser problemática.

Se ofertan distintos enfoques para tratar estos tipos de resistencia:

• Formación-comunicación: programas de formación donde el proceso de comunicación es esencial. Se aborda la resistencia comunicando bien, teniendo en cuenta los flujos de comunicación, tanto verticales como horizontales.

• Participación: ofertas de participación a todos los niveles (ideas, consejos, autogestión de los grupos, círculos de calidad...)

• Apoyo: apoyo socio-emocional disminuye la resistencia

• Negociación

• Manipulación

• Coacción

Enfoques más utilizados:

Modificación de conducta organizacional (M.C.O.): es una herramienta tradicional en los ámbitos de la psicología. Modificar conductas en el ámbito laboral. Es una tecnología comportamental que se tiene al alcance, es comprensible, lenguaje operativo simple es de gran utilidad para el agente de cambio. Se suelen utilizar para mejorar el rendimiento, problemas de horarios, problemas de aceptación de roles.

Participación (PART): hay muchos instrumentos para provocar la participación, esta puede provocar una mayor satisfacción para el sujeto ! genera mayor productividad. Se puede hacer a nivel individual o a nivel grupal. El rendimiento del trabajo está basado en enriquecer el trabajo. Esto es una manera de participar en el trabajo. Relación con negociación colectiva. Las estrategias de participación son: círculos de calidad, métodos grupales, participación en el establecimiento de metas...

Programas de calidad de la vida laboral (C.V.L.): nacieron a partir de la aparición de las nuevas tecnologías, porque se empezaron a preocupar más por la producción que por los trabajadores. Los programas de Calidad de la Vida Laboral (C.V.L.) nacieron para salvar esto, pues se quería buscar un equilibrio entre persona y producción, además de salvar las relaciones entre las personas. La introducción de tecnologías provoca la fragmentación del trabajo, las variables personales como la creatividad, opiniones o potencionalidad personal dejan de desarrollarse. La fragmentación impide que las capacidades personales no se puedan desarrollar. Por eso aparece en escena el movimiento de C.V.L. Intenta articular un espacio de participación entre la organización (patronal) y los sindicatos a la hora de diseñar el trabajo, para que los trabajadores puedan alcanzar niveles mas altos de autonomía, que haya mas variabilidad en las tareas y tengan mas información sobre el trabajo que desempeñan.

Permiten con estos objetivos que se introduzcan con mayor facilidad contrato psicológico entre los objetivos de la organización y los objetivos de cada trabajador (objetivos individuales). En este sentido, el movimiento del C.V.L. se ha orientado a la participación de los trabajadores en el contexto organizacional y lo ha hecho por una estrategia de cambio, que implica utilizar estrategias psicológicas y participativas a través del rediseño de puestos de trabajo para lograr procesos de cambio. El agente de cambio reorganiza actitudes para tener mayor implicación. Es un proceso complejo porque no está estandarizado ya que cada organización tiene sus propios problemas.

Si hablamos de movimiento es porque existen aportaciones teóricas. Hay dos grandes aportaciones teóricas:

Consenso en las dimensiones básicas de un programa de CVL.

• Salario justo y equitativo (Adams, Teoría de la equidad)

• Buscar condiciones de trabajo saludables y seguras (entorno de trabajo saludable y seguro)

• Formar en habilidades a los sujetos

• El sujeto no es sólo un trabajador es una persona, un ciudadano (no se puede separar el mundo laboral del familiar, es un continuo)

• Los sujetos tengan posibilidad de trabajar (promoción de la carrera)

• Toda tarea debe tener relevancia interna y social

• Defender la posibilidad de que los sujetos participen en la toma de decisión

• No se fija tanto en el todo, pero contempla su importancia. Defiende que está integrado en un ambiente socio-teórico. Contempla factores técnicos y socio-económicos. Hay unas variables importantes:

• Es importante el sistema psicológico del individuo: actitudes, valores, creencias...

• Es importante el grupo (el individuo trabaja en grupo). El sistema social del grupo

• Son importantes las características de la tarea para hacer un buen diseño del trabajo.

C.V.L.: Es una expresión que cubre gran variabilidad de programas, técnicas, teorías, estilos de dirección, a partir de los cuales se va a reestructurar la organización para que los trabajadores puedan adquirir mayor autonomía, responsabilidad y participación.

Hay que tener en cuenta factores subjetivos y objetivos: Parámetros que se utilizan,

• Condiciones de trabajo

• Accidentalidad laboral

• Satisfacción

• Clima Laboral

• Implicación del trabajo

• Absentismo

• Rotación

• Productividad

A nivel metodológico tienen una estrategia y sigue tres fases que siguen el sistema: descongelamiento, intervención (se aplican distintas herramientas) y congelamiento (seguimiento, se va evaluando lo que va ocurriendo).

Desarrollo Organizacional: Tiene sus raíces en los años 60, aunque su momento de auge está siendo en la actualidad (Likert, McGregor... fueron autores que han apoyado el Desarrollo Organizacional desde sus principios).

Es de naturaleza fundamentalmente psicológica, por eso, la necesidad de estar controlado por psicólogo. Enfatiza procesos motivacionales, de dinámica de grupos, importancia del C.V.L., importancia o implantación de una cultura, implica un cambio planificado, porque utiliza la misma estrategia metodológica del enfoque del C.V.L.

El experto de Desarrollo Organizacional intenta no resolver problemas y vagamente apunta soluciones, sino que, en la práctica, él forma a los demás para que sean ellos mismos los que afronten los problemas y den soluciones. Intenta dar la idea de innovación y creatividad.

Trabajan para conseguir dos objetivos: mejorar la calidad en el trabajo y ______

Hay muchas definiciones, aunque existe un cierto desacuerdo en poner límites si se ha llegado a cierto consenso para definir lo que es el Desarrollo Organizacional.

Desarrollo organizacional: es un esfuerzo de gran alcance para mejorar fundamentalmente los procesos de resolución de problemas, de renovación de la empresa con la ayuda de un catalizador (agente de cambio) que utiliza la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta.

La importancia del desarrollo organizacional es renovar, cambiar, activar, utilizar recursos técnicos y humanos de la organización. Se trata de un gran programa de acción en el que se examinan las necesidades de la organización y las necesidades personales y se hace hincapié en que ambas partes trabajen de cara a la consecución de metas comunes.

La filosofía del desarrollo organizacional, en cuanto a su pensamiento sobre los individuos, es similar a la de los autores de Recursos Humanos.

Aspectos = Hipótesis

La mayoría de los trabajadores en un ambiente de apoyo e interés lucharán por su propio desarrollo y el de la organización.

El que implanta un programa de desarrollo organizacional piensa que la mayoría de los individuos dentro de la organización desean lograr las metas de la organización. Los sujetos desean los mismos logros que la organización y ponen unos objetivos.

Reforzar positivamente los éxitos para motivar a los sujetos.

A Nivel metodológico, primero se hacen diagramas donde se recopila información sobre el estado de las cosas y se utilizan muchos procesos como flujos de comunicación, manejo de conflictos, buena estructura de metas, saber tomar decisiones... La segunda fase es la acción, es la puesta en marcha de la acción. En tercer lugar se produce la evaluación del proceso.

Objetivos que se persiguen y propugna el desarrollo organizacional:

• Atmósfera de confianza

• Toma de decisión basada en la información

• Cooperación y competencia

• Desarrollo de capacidad creadora

• Estilo de comunicación abierto

• Coherencia en la organización

• Intenta eliminar el temor como elemento de poder. Propugna apertura, que se manifiesten sus ideas, sus dudas... (atmósfera de confianza)

• Toma de decisión basada en informaciones cercanas. Política de descentralización en la toma de decisión. La base de la pirámide de la organización son los trabajadores y estos deben decidir. Por tanto lográndose así una atmósfera de confianza.

• A nivel inter e intragrupal. En el sentido que los grupos deben establecer y alcanzar unas metas. (Cooperación y competencia)

• Potenciar la creación, enriquecimiento de la tarea, rediseño de puestos, pedir ideas... Ver que la organización se desarrolló a través del desarrollo de sus miembros.

• El desarrollo organizacional ayuda a comprender a los grupos e individuos, al trabajo en equipo, a la función del liderazgo, etc. es clave, sin ello no se podrá conseguir los objetivos. (estilo de comunicación abierto)

• El desarrollo organizacional es una herramienta poderosa para lograr consenso entre los objetivos de los individuos y los de la organización. Se logra casi siempre por la participación. Lleva a un nuevo proceso: el coaprendizaje y que los trabajadores se intercambien las experiencias vividas (son más que trabajadores pues aportan habilidades personales e ideas creativas)

Es muy difícil de conseguir (el desarrollo organizacional es un utopía)

El desarrollo organizacional no es:

• Un conjunto de tratamientos médicos que resuelvan de inmediato un problema

• La panacea que se pueda aplicar siempre y que lleve al éxito siempre

• Una decisión, sino que es un proceso que requiere muchas acciones

• Rápido, hay que darle su tiempo y no se puede comenzar en cualquier momento

• Exige unas condiciones mínimas para ser implantado

• Barato

• Unidireccional, debe ser concienciado. Las decisiones vienen por la bidireccionalidad. Con aportaciones de muchos profesionales. No es una aportación hecha de manera, modo o forma unidireccional

• Una intuición: es un riesgo. No únicamente nos debemos guiar por intuiciones. No siempre va a funcionar. Lo que si funciona son datos que reflejen la realidad.

• Se tiene control de instrumentos para conseguir datos (estrategias)

• Un procedimiento individual: se fundamenta especialmente en equipos y grupos y se trabaja en fases, en evolución con el tiempo. Manejar los flujos de comunicación y eliminar contaminación es la clave.

Características generales del desarrollo organizacional:

• Es un proceso de cambio que se considera como algo continúo, directivo y activo. Se tiene como objetivo enseñar una serie de habilidades, pero al mismo tiempo hacerles olvidar los antecedentes (descongelamiento). No es una solución única para con los problemas. Permite evolucionar a las organizaciones.

• Es un proceso de optimización: Se basa en el enfoque de las ciencias de la conducta. Es una estrategia normativa y reeducativa. El cambio intenta establecerse por un proceso reductivo, sustituir lo anterior por lo nuevo (formación). Hay un soporte. El desarrollo organizacional observa a la organización desde la teoría de sistemas (el agente de cambio sabe que es imposible modificar algo sin influir en las otras cosas)

• Es un método de obra dentro de la organización que se basa en la información (los datos). Utiliza un método basado en la información para buscar el cambio (el agente de cambio recopila información para hacer cambios o toma de decisiones oportunas) Se basó en la experiencia (la mejor manera de que la gente aprenda las cosas es haciéndolas). El fracaso se entiende como saludable. Se orienta hacia situaciones reales.

Desarrollo Organizacional: Flujos de comunicación. El desarrollo organizacional se fija en metas y utiliza grupos de trabajo. El motor del cambio son los principios de la acción, verdaderos agentes del cambio. Es un proceso cíclico que hay que dar retroalimentación para poder modificar o imprimir el cambio. Siempre hay un plan de acción.




El desarrollo organizacional implica un cambio social (macrosocial):

A nivel social = Desarrollo organizacional

A nivel individual = motivación (rediseño del trabajo)

Rediseño del trabajo: Se utiliza fundamentalmente para modificar tareas, mayor productividad y múltiples instancias, genera satisfacción. Es una estrategia de cambio punto de encuentro con los programas de C.V.L.

El trabajo en si mismo puede ser un factor de motivación que impulse la productividad.

Reconoce que en el contexto laboral no se pueden separa los aspectos emocionales de los aspectos relacionados con el trabajo.

Bebe de la Teoría del Arousal, Teoría Bifactorial (Herzberg), Teoría del Puesto de Trabajo (importancia de la autonomía y variedad en la tarea, Hachean), Teorías Sociotécnicas,... Es decir, no representa un modelo único sino que se alimenta de varios para lograr sus objetivos. Se base en la teoría que se base hay algo que tiene como bandera, que es el “enriquecimiento del trabajo” (Herzberg, éste consiste en rediseñar las características y contras del trabajo de tal forma que cada trabajador va a tener la posibilidad de ejecutar tareas variadas, a nivel social y personal. Trabajo intrínsecamente válido y satisfactorio. Inyectan la responsabilidad, posibilidad de éxito, formación, promoción, progreso...

¿Cómo se cumple el desarrollo organizacional? Principios Básicos

• Suprimir controles

• Mantener responsabilidades

• Dar reconocimiento al sujeto: incluso proponer autoridad adicional a su trabajo (libertad en el trabajo, en definitiva)

• Proporcionar información periódica (dar feedback, tanto positivo como negativo)

• Introducir en sus trabajos tareas más difíciles y nuevas para que manifiesten su creatividad.

Todo esto posibilita mayores dosis de motivación y satisfacción, lo que lleva a mayor productividad.

En resumen,

!!!

Éstas son las habilidades del profesional que debe tener para intervenir, para trabajar dentro de la estructura. Se quiere romper con la clásica estructura organizacional (jerárquica). Se debe mover esa estructura en diferentes formas, según las circunstancias.

Tema 2

Contexto Laboral, Estructura y Comunicación

1. Introducción.

Flujo de comunicación bidireccional: (Se trata de un circuito retroalimentado).

Comunicación organizacional: niveles jerárquicos de la comunicación en las organizaciones.

Multigrupo ! Grupos pequeños ! Interpersonal ! Intrapersonal

Entre emisor y receptor hay muchas dificultades, barreras (personales, físicas, semánticas...), contaminación, etc.

Aspectos importantes:

Información, barreras, comunicación, elementos de la comunicación, tipos de flujos (descendente, ascendente, horizontal e informal).

El Taylorismo utiliza la comunicación como herramienta de gestión, de trabajo. Tenía una visión muy unilateral (comunicación vertical descendiente). La relación con la tarea concebía el uso de la misma como algo ligado al cambio. Servía para mandar y controlar.

Mayo la utilizó como un instrumento pero relacionado con pequeños grupos. La comunicación es un instrumento de interacción y gestión, de motivación más que de control. Utilizada para generar participación y consolidar el compromiso.

Muchos autores la utilizaron como variable motivacional para gestionar los Recursos Humanos. La organización necesita la comunicación.

Para la teoría de sistemas la comunicación es la base, la necesita para todo, es un proceso básico que favorece la interrelación de las partes; es un mecanismo coordinador. Es la vía por donde se alimentan las organizaciones de información del sistema, y gracias a la comunicación también se consiguen metas (debido a la gestión de los flujos de comunicación):

Hablar de comunicación implica:

• Que ocurra dentro de una estructura

• Personas (de actitudes, habilidades, destrezas, expertos,...)

• Mensajes: hay un flujo con una dirección y un propósito

• Simbolismo: la comunicación puede llegar a ser simbólica

Concepto de comunicación

Es transmitir, intercambiar (ideas, conocimientos, datos, intenciones, expectativas, gestos,...) a través de la palabra, escritos, símbolos pero añadiendo la intención, y que la transmisión de ideas suponga una participación, evitando simplemente la emisión sin respuestas (comunicación descendente unidireccional ! estilo taylorista).

Al menos dos personas (emisor/receptor) comparten información. En este contexto el término información supone la posibilidad de comunicar algo más que datos, sino que también comunica sentimientos y actitudes.

Comunicación dentro de una estructura organizacional

Tanto las características internas como externas van a influir en la importancia de la comunicación a medida que a una organización le preocupe el capital humano e invierte dinero, adquieren importancia los Recursos Humanos, más que los técnicos.

Aún incluso en organizaciones altamente tecnificadas donde puede que haya poco capital humano y la tecnología sea la primera preocupación, la comunicación sigue siendo importante aunque sea para cuidarla y usarla.

Proceso de comunicación es un proceso de interacción por defecto, emisor-receptor, un momento determinado en el tiempo y una estructura sometida a presiones internas y externas.

La situación de relación no está en un vacío, hay muchas relaciones sociales por el medio que abarca el emisor y al receptor. Algunos de los procesos son recíprocos (la actitud de uno provoca interpretaciones en el otro). Muchos problemas de interpretación (pueden existir malas interpretaciones, intimidaciones, paternalismo,...).

Las comunicaciones dentro de una estructura organizacional hay que suministrarlas, gestionarlas y tener habilidades para transmitirlas equitativamente y dosificadamente a los miembros de la organización que necesitan su control exacto. (Tono emocional moderado, informaciones exactas, a todos los miembros que las necesiten, en iguales dosis). El sistema no debe poseer ni demasiada ni poca información y saber claramente quien puede y quien no puede utilizarla.

Funciones de la comunicación

El propósito de la comunicación es el de realizar cambios para el bienestar de los sujetos y de la propia organización. Es un instrumento de dirección y gestión de los Recursos Humanos.

Existen dos bloques de funciones de la comunicación:

a) Funciones generales:

• Producción

• Innovación

(Ambas materiales)

• Mantenimiento (personales ! RR.HH.)

b) Funciones ligadas al mantenimiento:

• Información

• Control

• Emoción

• Motivación

a) Función como contribución de una actividad repetitiva a fin de mantener el equilibrio de la organización.

Función de producción se refiere a lo que la organización va a realizar/lograr mediante la comunicación (por ejemplo, niveles óptimos de producción, eficiencia, intencionalidad...)

Función de innovación para transmitir mensajes sobre las innovaciones que requiere la organización. Innovaciones de la organización y en la organización.

• De la organización; que sea de comunicación común (productos, elementos administrativos, financieros...)

• En la organización; en variables que reúnen los individuos (Requieren un cambio en el comportamiento individual)

Función de mantenimiento afecta a los recursos humanos. Sirve para elevar la autoestima de los sujetos, aumentar la motivación. Se utiliza la comunicación para mantener el equilibrio del marco social de los individuos, la comunicación se dedica a programas de socialización organizacional (individuo ! no materiales)

La comunicación sirve para el contrato psicológico de la primera fase de socialización, con el shock de la realidad (¿Qué se demanda al sujeto?). La comunicación es clave para el proceso de socialización, en cada una de sus tres etapas. Sirve para el ajuste de los intereses individuales con los intereses de la organización. La comunicación transmite normas, valores, patrones de conducta, metas, medios para alcanzarlas, responsabilidades de rol, pautas de conducta para desempeñar su rol...

b) Ligadas a éstas aparecen 4 funciones elementales:

Función de información: trasladar/proporcionar información para la toma de decisiones. La comunicación está ligada siempre a la toma de decisiones.

Función de control: el control dentro de una organización se logra diseñando bien la estructura jerárquica ! flujos de comunicación (líneas de autoridad y sistema de poder).

La estructura jerárquica se diseña mediante organigramas.

Organigramas: función/status de cada sujeto dentro de la organización (mando/subordinado o aclaración de roles función y status).

Función de emoción: comunicación ! acción-reacción emocional. Todos comentan emociones, conflicto, sentimientos; comunicación de corte emocional.

Esta comunicación resuelve conflictos, reduce tensiones... busca que los sujetos expresen sus sentimientos, opiniones, quejas sobre la organización, tarea, compañeros (flujo de comunicación ascendente).

Función de motivación: metas, objetivos, logros... La comunicación como instrumento para fomentar el logro de los trabajadores. Es muy importante para el mando, líder, agente de cambio, técnico de RR. HH. Sirve para formar instruir al personal (liderazgo).

Barreras en la comunicación

Principales barreras:

• Semánticas

• Físicas

• Personal

Percepciones diferentes: lo que el receptor hace con el mensaje es lo más importante de todo el proceso de comunicación. Esta percepción es clave en el mundo de la organización.

Múltiples factores que provocan que las percepciones ante un mismo hecho sean muy diferentes entre sí.

Lo importante es que el receptor entiende, no el emisor

La percepción es un elemento muy contaminante

Personales: valores, hábitos, creencias de cada uno, lo que limita mucho la comunicación.

Distancia Psicológica: factores personales que interrumpen la comunicación (como físicamente, alejado emocionalmente).

Las emociones actúan como filtro de las comunicaciones (x.ej. un mando cabreado comunica muy distinto)

Semánticas: muy común. No todos los miembros de la organización utilizan el mismo lenguaje o terminología. Diferencias de lenguaje técnico entre distintos departamentos (muy habitual), dentro de una misma organización...

Utilizar un lenguaje común

Desconfianza: Cuando hay discrepancia entre lo que yo digo (emisor) y yo hago (emisor) se produce una brecha de credibilidad. Puede que se pierda la confianza en el emisor.

“La credibilidad de un mensaje es la credibilidad del emisor en la mente del receptor”

La credibilidad depende de cómo es percibido el carácter de honestidad del emisor, conocimiento sobre el tema, experiencia, rapport receptor-emisor o rapport subordinado-mando.

Adaptación al cambio: es importantísimo el tiempo en el cambio (que el personal se adapte). Se necesita un tiempo de adaptación para analizar el significado completo del mensaje.

Nunca se debe forzar el cambio.

Sobredosis de información: Bloquea. Muy frecuente en la organización. La sobrecarga induce a la omisión o distorsión del mensaje. Cada individuo responde a ella de forma distinta. Supone una contaminación altísima.

Barreras mas particulares; estereotipos, actitudes, comportamiento defensivo (Muy típico del emisor), efecto halo, tendencia a evaluar, proyección, inferencias, asimetría, ausencia o deficiencia de retroalimentación (mayor obstáculo de la comunicación), número de eslabones (niveles de la organización, el mensaje se filtra para arriba/abajo).

Las barreras de comunicación deben de estar controladas.

Flujos de comunicación

1. Flujo de comunicación descendente: El propósito es proporcionar información/datos a las tareas (lo hacían bien los tayloristas). Quién, cómo, cuándo lo debe hacer.

Para información vinculada con:

• Políticas y procedimientos: características formales de la estructura, obligaciones, responsabilidades,...

• Instrucciones de trabajo

• Metas y estrategias: es muy importante porque indica una dirección de trabajo, reduciendo la incertidumbre

• Retroalimentación para el desempeño

• Adoctrinamiento (socialización y ajuste)

Informa sobre el entorno de la organización (coyuntura económica, relación con los sindicatos,...), sobre la organización (beneficios, productos nuevos,...), sobre los grupos de trabajo (programas de trabajo, horarios, objetivos,...), sobre cada puesto de trabajo (contenido, objetivos, normas,...) y sobre los recursos humanos (desempeño del individuo/grupo, oportunidades de promoción,...).

El entorno y la organización son las menos desarrolladas. La del grupo de trabajo y puesto son esenciales para nosotros. La última, RR. HH., debe discurrir sin ningún tipo de contaminación.

Razones de esta comunicación:

• Estado de la organización (entorno político, social y laboral). Es responsabilidad de la cúspide de la organización dar información sobre el estado actual de y estado real de la misma. Cualquier ataque a la misma debe ser respondido por esta comunicación y aclarar las confusiones que puede haber.

• Reputación en el sector: para mantenerla. Las empresas no solo deben hacer bien las cosas, sino divulgarlo a los trabajadores, comunidad...

• Sentimiento de pertenencia: si el sujeto está bien informado, se alimenta de este sentimiento (ejemplo, el Corte Inglés fomenta entre sus trabajadores un gran sentimiento de pertenencia con gran éxito)

• Negociación colectiva, credibilidad... todas la organizaciones deben negociar con sus trabajadores, cada vez mas. La negociación debe ser realista y con respeto mutuo, la dirección dispone de credibilidad, si el respeto está presente esto significa que la comunicación descendente ha sido realizada con éxito y sin contaminación (la relación laboral con el trabajador ha sido bien explicada día a día).

• Participación: utilizando está comunicación a la hora de negociar.

Barreras de la comunicación descendente

• Estilo de mando: cómo se comporta el jefe. El estilo de mando condiciona siempre la calidad y la intensidad de la comunicación, sea cual sea el estilo.

• Autocrático: comunicación unidireccional

• Consultivo/democrático: más común y de mayor calidad. Bidireccional.

Cada estilo provoca respuestas diferentes en el trabajador.

• Mando VS Liderazgo: El autocrático (mandar, no liderar) es el estilo propio de los jefes, está muy arraigado.

• Falta de habilidades de mando/líder: no todos saben trabajar con un grupo de personas, saber escuchar...

• Temor a perder poder: provoca que la información no circule. Jefes muy reacios a no informar, lo que provoca que no ganen la confianza/credibilidad de sus subordinados, ni la autoridad moral para que el flujo de comunicación ascendente funcione.

• Estructura de la organización: cuanto mas amplia sea la pirámide, mas niveles, y mas filtros a la información

Comunicación descendente: siempre puede haber sobrecarga, y hay que controlarla (el mensaje debe llegar a quien tiene que llegar). Que siempre hay filtraciones (distorsionan el mensaje) sobretodo verticalmente. Hay que comunicar en el momento oportuno y estar atento a no enviar (descendente) mensajes nocivos (mejor cara a cara), sólo cuando representen un beneficio para mí y para el trabajador.

NO en el tablón de anuncios

La comunicación descendente debe provocar la ascensión (información de los receptores, individuo y tarea) que da sentido a la retroalimentación. Esto es muy importante para que la dirección pueda, de nuevo, gestionar los recursos humanos.

2. Flujo de comunicación ascendente: La comunicación ascendente proporciona:

• Información sobre la forma con que se entendieron mensajes descendentes (feedback)

• Termómetro de cómo está el clima organizacional (medida de cómo está)

• Participación: promueve la participación. Dar información descendente para toma de decisión juntos. Si la dirección permite/posibilita esta participación se mejora la motivación.

• Diagnóstico: el flujo de comunicación ascendente permite hacer diagnósticos de las posibles metas interpretadas de la comunicación descendente y evitar los rumores.

• Aceptación de decisiones.

• Conocimiento de los miembros por parte de la dirección.

• Fundamenta la toma de decisión cuando se tiene la información de los trabajadores, aunque la toma de decisión la asuma únicamente la dirección.

Razones de la comunicación ascendente:

• Económicas u operativas

• Psicológicas

• Responsabilidad

• Económicas u operativas: el buen funcionamiento de una organización depende de que los subordinados pasen información a la dirección, con el fin de gestionar mejor la organización (mejoras económicas u operativas).

• Psicológicas: una buena gestión del capital humano, depende de lo que el líder conozca sobre sus subordinados (atención a las necesidades/motivaciones de los subordinados). El líder está obligado a recoger información generando cauces de comunicación ascendente.

• La obligación siempre es conocer el grupo de trabajo, sus necesidades, incluso atendiendo a la problemática personal de los trabajadores.

Barreras de la comunicación ascendente:

• Estilo de mando: cuando un mando impositivo genera muy poco flujo ascendente. Un estilo de mando consultivo va a imponer mayor comunicación bidireccional.

• Estructura organizacional: mas grande (mayor número de niveles) hay mayor riesgo de distorsión o de retención de la información. Se produce mayor dispersión.

• Diferencias culturales: cada vez existen más diferencias culturales. Hay una organización sociológica compleja. Cuanto mayor es la heterogeneidad de estas culturas es mayor la dificultad económica.

• Entorno laboral: muchos pueden generar conflictos, tensiones.. que pueden provocar problemas en la comunicación.

Para solucionar o intentar evitar estas barreras es clave saber escuchar para mejorar el flujo de comunicación.

3. Flujo de comunicación horizontal:

Es la pasarela entre unidades y departamentos de la estructura organizacional. Resolución intradepartamental de problemas.

Se utiliza para realizar proyectos y actividades departamentales. Normalmente este flujo facilita la fluidez de la comunicación para realizar diferentes proyectos, que necesitan del trabajo de distintos despachos.

Normalmente el staff es el asesoramiento a la línea. Todos los miembros del staff (profesionales) asesoran a las diferentes unidades y usan como único canal la comunicación horizontal. Llamados “equipos de apoyo”.

Suele haber barreras, competencia y rivalidad entre miembros de departamentos. Los datos no siempre son compartidos como se deberían compartir. Las organizaciones tienen cambios muy rápidos y esto provoca que los propios miembros no tengan tiempo de confiar en sus compañeros y solo se fían se sí mismos. Sólo se da en estructuras altas de la organización.

4. Comunicación de carácter informal

Experimentos de Mayo

Consiste en un intercambio de información que se establece entre los miembros de la organización. Independientemente de los puestos que ocupen. Se hace en torno a las relaciones sociales que se produzcan. Surge por la necesidad de decir algo a las personas que no deben o que consideren mas adecuadas. Es un sistema de comunicación no establecido formalmente.

Hay una serie de motivos para que los trabajadores entren en esas redes informacionales. Conocerlos ayuda a solucionar problemas.

Los motivos son los siguientes:

• Vacíos informativos: los sujetos que se metan en estas redes son sujetos que tienen vacíos informacionales y, por eso buscan un flujo diferente.

• Cohesividad y protección: los sujetos necesitan protegerse ante situaciones de incertidumbre o ingenuidad.

• Algún miembro de la organización tenga algún interés particular o personal.

• Información reciente: razón muy poderosa. Necesidad de tener información nueva hace que se busquen circuitos distintos al formal para obtener esa nueva información.

Aspectos favorables y desfavorables: un aspecto favorable es que el flujo de comunicación informal puede funcionar como un mecanismo que funciona como válvula de escape de emociones, sentimientos y esto le da satisfacción, a veces también da sentido de pertenencia y seguridad. También a veces funciona como un sistema de retroalimentación, importante para el mando. Si trabajamos con un grupo se pueden detectar conflictos y su origen; además de buscar soluciones para poder resolverlos antes de que se transforme en un conflicto mayor.

Como desventaja o aspecto desfavorable destacar que son canales muy rápidos y suelen contener mucha información, pero llevan rumores. Por lo que suelen generar muchas dificultades y problemas.

No nos podemos olvidar de las funciones motivacionales, de control, emocionales de todos los tipos de comunicación. Las funciones no son unas más importantes que otras y ni siquiera son excluyentes.

El proceso de comunicación va a estar ligado y siempre presente en otros procesos. Es una herramienta que va estar siempre presente.

Es un instrumento para la innovación y gestión del cambio.

La ausencia de feedback puede ser una barrera. La retroalimentación es el cierre del proceso de comunicación. Hace que la comunicación sea bidireccional. Se presta a distorsiones y, por eso. Hay que aprender cómo y cuándo retroalimentarla. Hay que dar feedback tanto positivo como negativo. Sus efectos es que mejora la transmisión de lo que se comunica. Si la manejamos bien se aumenta la precisión del mensaje (porque así reorientamos o verificamos la información). Facilita el proceso de aprendizaje porque la gente sabe lo que hace bien o mal, cómo debe corregirlo o hacerlo.

¿Cuál es la situación que estropea el éxito de la organización? La resistencia a recibirla por parte de los trabajadores.

Cuando pasamos información a través de un flujo de comunicación informal siempre se deben tener en cuenta las capacidades del receptor.

Una comunicación eficaz tiene 2 responsables: el emisor y el receptor. Saber escuchar es muy importante.

La empatía (ponerse en el lugar del otro) es un instrumento muy eficaz a la hora de trabajar con grupos de trabajadores. Habilidad que disminuye las barreras de comunicación. Los mandos en muchas ocasiones no tienen aprendizaje de empatía y, por eso, hay muchos conflictos.

Marco de Referencia

Introducción

El flujo tiene sentido siempre dentro de una estructura. La estructura fundamental permite la coordinación.

Permite la configuración específica del negocio en cuanto a: asignación de responsabilidades y autoridades, distribución de RR. HH., etcétera.

La estructura siempre la vamos a tener como sistema de autoridad formal.

Concepto de estructura:

Término que denota la coordinación de las partes y los elementos de la organización, ordenación que tiene que durar en el tiempo; esto implica que la estructura nos habla de la división de funciones, de los roles desempeñados por los sujetos. Tiene que ver con los mecanismos de control y con líneas de autoridad y por tanto con la influencia, gracias a la estructura se establecen roles de poder. El concepto que subyace a la estructura es el de coordinación. La configuración de la estructura se simboliza gráficamente a través del organigrama (status, roles, funciones...).

La estructura supone un sistema de relaciones jerárquicas. Muestra relaciones de dependencia (mando/subordinado) y cómo se dividen e integran las tareas.

La estructura no solamente es operativa, sino que interviene la toma de decisiones y la comunicación. La estructura consiste en ordenar y coordinar las acciones y que se puedan cumplir los objetivos organizacionales (objetivos de la estructura).

Flujos:

Representan las maneras para los que las diferentes partes de la organización trabajan y se relacionan. Los 4 flujos inciden en las personas, tareas, ambiente interno,...

• Flujos de autoridad: Representan las líneas de autoridad (relaciones de dependencia). Fluye por este flujo el poder. Está muy bien representado en cualquier organigrama (distinción de roles, puestos y funciones)

• Flujos de activación: Flujo _______? de trabajo e información (cómo circula). Mediante el proceso de transformación se recoge información sobre el producto, cómo hacerlo, toma de decisiones correctas para que el output salga bien... circula fundamentalmente de forma horizontal.

• Flujos de comunicación: regulados e informales. En el caso de los informes les es muy difícil hacer un retrato robot.

• Flujos de procesos de decisión ad hoc: Decisiones para problemas puntuales, rápidos. También decisiones a medio o largo plazo. Cambios planificados en el tiempo.

A los psicólogos les interesan más los 2 últimos.

TIPOS DE ESTRUCTURA

• Simple

• Burocrática mecánica (Weber)

• Burocracia profesionalizada (pregunta de examen)

• Divisionalizada

• Adhocrática (pregunta de examen)

ESTRUCTURA SIMPLE

Empresas pequeñas. Pocas subidas directivas. Le caracteriza más lo que le falta que lo que tienen. Le falta: apenas se planifica, ni se forma al personal, apenas necesita staff... el poder está centrado en los ejecutivos (poder centralizado en la cúspide de la pirámide).

Puede haber grupos. Están formados por criterios muy flexibles/funcionales, dependiendo del jefe.

Los flujos de comunicación son básicamente informales y descendientes, incluso en el director con los grupos. Flujos de trabajo muy flexible. Tareas sencillas e intercambiables.

Pero aquí se depende de pocos directivos e incluso de una sola persona (líder que toma decisiones, elige estrategias,...) y si lo hace mal genera muchos conflictos. Riesgo de que una sola persona maneje la información y dirija de organización. Pero también genera satisfacción, porque se generan muchas y buenas relaciones interpersonales (y facilidades).

Se le critica el carácter autocrático, paternalismo de ese centralismo.

ESTRUCTURA BUROCRÁTICA MECÁNICA (Weber)

Es el resultado de la industrialización y estandarización del trabajo. Puestos muy especializados pero pocos formados. De todas las estructuras es la más estudiada. Se basa en trabajos repetitivos, simples, con muchas instrucciones, reglas, comunicación muy formalizada y descuento, poder centralizado, toma de decisión centralizada, bien diferenciados la línea y el staff.

• Gran competencia administrativa (porque todo se supervisa), muchos superiores y planificadores (normas, reglas, manuales,...) y mucho control.

• Los trabajadores actúan de forma muy racionalizada: trabajos bien definidos.

• Directivos: encargados de conseguir que la organización funcione. Muy reglado. Coordinan a través de la supervisión.

• Tienen características inflexibles: se montan con un fin ! que sea eficaz. Al ser inflexible tiene problemas para planificar y provocar cambios en la organización. Muy difícil. Actúan como una maquina. No grandes cambios, cuando los hay son por razones jurídicas.

• Capacidad de respuesta muy limitada ante situaciones complejas (Ej. Prestige y gobierno gallego)

El problema que presenta viene dado por las tareas repetitivas y simples (insatisfacción), tedio, problemas comportamentales, poca participación, organización como maquina, pero los miembro no son maquinas (son flexibles).

Los sujetos son dirigidos (no innovación ni creatividad) y controlados. Se concibe al trabajador como el apéndice de la maquina (igual que en el taylorismo).

ESTRUCTURA BUROCRÁTICA PROFESIONALIZADA

También es estandarizada, pero gracias a la profesionalización de sus miembros/mandos. Aparece el experto: domina el flujo de autoridad (sobre subordinados y clientes). Se estandarizan habilidades (de los expertos), no tareas.

Los expertos están estrechamente vinculados a los clientes y son interdependientes entre sí. (Ej. Hospitales)

El personal clave son los profesionales de la organización (Ej. Cirujano). Poder basado en las características del experto (resuelve los problemas).

El problema de esta estructura es que es poco sensible a los cambios, se resiste a las innovaciones (cada vez menos). Incompetencia de los profesionales.

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Se fundamenta en función de los mercados a los que va a servir.

Descentralización; se delega el control.

Las características de la estructura divisionalizada son:

• Descentralización vertical del poder

• Estandarización de resultados: eficacia de cada una de las divisiones (es importante obtener resultados por eso se estandariza)

• Diferenciación de grandes divisiones en función de las demandas del mercado

Importancia de los mandos de cada división (mandos intermedios de la organización). Papel fundamental de estos directivos, que son los que consiguen que las divisiones sean eficaces, invirtiendo en personal (selección y formación de mandos y éstos de sus trabajadores). Ej. El corte inglés, inditex... (Tienen empresas diferentes; ropa, restaurantes...)

El proceso clave de esta estructura es la comunicación formal, centrada en la transmisión descendente (objetivos a alcanzar), y ascendente (dar cuenta de si se consiguen o no los objetivos)

ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA

Es de las 5 configuraciones la mas difícil de describir por su complejidad y dinamismo y por su ausencia de estandarización.

Es una estructura muy fluida. El poder se desplaza constantemente. Se controla y coordina mediante interacción, comunicación entre personas.

Tiene personal muy experto en algo. Buscan cosas nuevas, innovaciones, cosas puntuales.

La innovación es el rasgo fundamental (es un aspectos difícil de encontrar en otras estructuras).

Presenta unidades funcionales flexibles, pequeñas, equipos de trabajo... son estructuras planas. Hay poca formalización de conductas. Prácticamente no necesitan organigramas.

La coordinación dentro de equipos se consigue mediante la interacción entre personas, la adaptación. Hay mucha discusión, intercambio de ideas entre especialistas.

Funciona y sobrevive en función de las demandas del mercado.

Plantea conflictos, que nacen por controversias unidas a la innovación.

Hay jefes de proyectos que encargan los clientes (según se pida va a tener el mando de un experto u otro). Se adapta a la demanda, al mercado, buscando siempre la innovación.

Los niveles directivos desempeñan funciones de coordinación (de proyectos). Relación del flujo de comunicación horizontal (comunicación entre departamentos).

Hay staff, se asesora, y se relaciona con la línea.

Tiene la probabilidad de dar tus ideas y de participar.

Son estructuras formadas por jóvenes.

Hay una norma: “vamos a solucionar problemas no resueltos”. Deben de ser creativos con expertos preparados y especializados, donde te van a exigir competencias (saber trabajar en equipo, difuminar la autoridad, moverte en un entorno dinámico, inesperado y trabajar con espíritu democrático, donde hay ambigüedad).

Es capaz de hacer bien las cosas innovadoras, no cuando son problemas ordinarios.

Hay mucha formación, tienes que estar al día.

El poder da sentido y dirección a los flujos de comunicación.

LOS ORGANIGRAMAS

Hay organigramas muy simples, otros de carácter informativo, otros más complejos.

El organigrama pertenece a la estructura de mando formal y explicita del manual de la organización. Recogen todos los documentos que describen el funcionamiento de una organización. En términos generales contiene: normas y procedimientos, descripción de los puestos de trabajo y el organigrama de la empresa. El objetivo es reunir de forma orgánica una serie de datos de la estructura para hacer más fácil la consulta.

De los tres componentes es importante la descripción de los puestos de trabajo. Da información sobre los puestos que ocupan los miembros de la organización. Siempre nos va a decir para esa organización para que existe ese puesto, qué resultados se esperan, de quién depende... va a ser de gran ayuda para gestionar al personal. Permite identificar un puesto, la misión, los resultados a alcanzar, los recursos que tiene el puesto, el entorno en donde está situado y las relaciones que existen. Nos habla de las “vísceras” de la estructura.

Definición de organigrama: representación gráfica de la estructura. Es u instrumento de trabajo porque además de la imagen de la empresa, su examen permite analizar la jerarquía (como está establecida), el lugar que ocupan sus miembros, los flujos de comunicación, saber las responsabilidades. Nos da información sobre las distintas organizaciones que hay entre el capital humano. Es un informe complementario.

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura organizativa. Señala cómo está establecido, los puestos y su posición, como se articula la organización y muestra las relaciones jerárquicas, sociales. Es un verdadero mapa topográfico.

Funciones

• Función estática

• Función dinámica

La función estática reproduce una situación diferente en un momento determinado de la vida de la organización, por tanto tiene un valor histórico. No tiene para nosotros mucho valor.

La función dinámica constituye un importante instrumento de actitud directiva. Organigrama trabajado,... que representa la historia presente. Esta función dinámica facilita la posibilidad de control continuo, permite estar validando la estructura y sirve como guía para reformar la estructura. Implica un programa de profesionales. Adaptar el organigrama a la actualidad. Esto es muy difícil.

Objetivos

• Finalidad informativa

• Objetivos de cara al cliente

• La finalidad informativa permite conocer la estructura de cualquier organización. Para los mandos es un medio, un instrumento que facilita el conocimiento de su campo de acción.

Para el personal es el medio que les permite de manera sencilla conocer su propia posición relativa en la organización, por eso deben de estar actualizados porque hay muchas rotaciones, cambios... a los recién ingresados los familiariza con los demás.

Para el especialista, técnico es el punto de partida para conocer sus problemas y el itinerario para solucionarlos.

• Objetivos de cara al cliente; es un medio para tener una visión en conjunto de la organización.

Puntualizaciones

Debemos tener en cuenta que es útil y eficaz a condición de que no sea un fin en sí mismo. Tendría que ser un elemento mas, trabajar con él en relación con los otros elementos del manual.

Un organigrama nunca debe constituir una imitación de otra organización. Es algo único y propio.

Debe recordarse siempre que el organigrama es la simple representación gráfica de la realidad presente y no de la realidad pasada.

Ventajas e inconvenientes

• Ventajas:

• define con claridad fines y tareas

• define con claridad las líneas de autoridad

• pueden permitir programas con antelación líneas de promoción

• suministra a las personas ajenas a la organización una visión global de la estructura

• Desventajas:

• simplifican mucho las relaciones, no sólo entre los diferentes puestos, sino también entre personas

• organigramas que reproducen los organigramas en el momento de la elaboración de la empresa y se quedan estancados en el tiempo y por tanto, son inútiles porque no muestran la realidad

• organigramas en que solamente están marcadas las relaciones jerárquicas (puestos y fotografías), suelen ser burocráticos. Un organigrama debe dar mucha más información que esa.

Requisitos

• Exactitud: que refleje lo que está actualmente, de forma veraz y actualizada

• Realidad: que represente la estructura jerárquica en ese momento y no la que había cuando se creó la organización

• Comprensibilidad: que el organigrama pueda entenderse (tanto personal como clientes)

• Sencillez: debe tener únicamente los elementos o unidades indispensables

Clases de Organigramas

• En función de la finalidad

• En función de la extensión

• En función del contenido

• En función de la forma

• En función de la finalidad: 2 tipos:

• Finalidad informativa: pretender proporcionar una visión general de la estructura de la empresa. Sólo comprenden los grandes departamentos de la empresa.

• De estudio/análisis: deben de tener la totalidad de la estructura, reflejando todas las posibles relaciones que existen.

• En función de la extensión los organigramas pueden ser de 2 tipos:

• De carácter general: reflejan toda la organización

• De detalle: se refieren a un departamento solamente

• En función del contenido pueden ser de 3 tipos:

• De carácter estructural: únicamente representan las unidades que constituyen la organización y las relaciones entre ellas.

• De carácter funcional: presentan las funciones de los departamentos, relacionándolas.

• De carácter personal: aparecen departamentos señalando el rango y función, muchas veces con el nombre de las personas que los dirigen.

• En función de la forma (Fotocopia adjunta): 5 tipos:

• Vertical: organigrama típico de las burocracias

• Horizontal: transmiten un factor psicológico de que no hay jerarquía, aunque si la hay

• Mixta: combina la vertical con la horizontal

• Radial: mas simplificada. Da la sensación de que no hay niveles de autoridad, aunque sí la hay. De adhocracia para poner las funciones.

• Circular: trata de evitar la situación jefe-subordinado.

Cada vez se hacen más las de tipo mixto.

ESTUDIO DE CASO

• lectura simple

• lectura más reposada. Analizar situación y personajes

• estudiar actitudes, conductas, procesos, respuestas...

• solución

Tema 3

Jerarquía y Poder en las Relaciones Laborales

PODER E INFLUENCIA

El poder y la influencia circulan también por flujos al igual que la comunicación.

La división del trabajo implica la participación y también la distinción entre trabajo directivo y no directivo, lo que implica una jerarquía, que pone orden y se presupone que el subordinado “acepta”. Existe una organización de línea (organigrama), es un servicio de tipo operacional, en el que se toman decisiones en la línea más alta que deben ser ejecutadas en lo más abajo de la pirámide. Hay delegación de autoridad y de responsabilidad en los distintos eslabones.

Organización del Staff: de tipo funcional (asesoramiento a la línea para que está tome mejores decisiones). Tiene habilidades y pericias técnicas para que la línea haga su trabajo lo mejor posible.

Poder repartido, distintos niveles de autoridad. Jerarquía.

Organización: sistema social abierto. Gran variedad de intereses, que no confluyen entre sí. El poder es inherente a su propia dinámica.

En una organización siempre hay que hablar de relaciones de poder (no siempre negativo, sino también positivo).

Bondad del poder: capacidad de influir en otros. El poder es una característica humana de ciertas personas de la organización. También puede suponer negativamente, manipulación, coerción...

El poder es un elemento necesario para controlar la organización (regula la conducta), sobre todo cuando los objetivos coinciden. El poder es una herramienta.

El poder existe si existe el proceso de influencia, es decir, relación serial, es decir, relaciones interpersonales. Para poder ejercer poder tiene que existir el otro, sino se tiene con quien ejercer el poder, que más da que lo tengamos!

El poder en las organizaciones:

• Es la habilidad para dirigir y controlar recursos humanos además de habilidad para controlar recursos informáticos. Tener el poder puede ser fácil, hay que tener habilidad para ejercerlo.

• Es saber tener una estrategia. Estar en un tiempo y un lugar para que uno pueda ejercer la influencia, o distribuirla.

• Es tener capacidad para resistirse al poder de los otros.

Reflexiones

• El poder es una variable fundamental para conseguir la colaboración y cooperación de la estructura. El poder se ejerce distinto en función de la estructura.

• El poder se considera como una herramienta ideal para alcanzar metas y fines.

Definición: el poder significa una relación de dos o más actores (individuo/grupos).

• El poder es una habilidad para influir en la conducta de otros

• Tener poder VS ejercerlo: el poder existe gracias al proceso de interacción

FUENTES DE PODER

• Retributivo

• Coercitivo

• Experto

• Referente

• Legitimo

• Retributivo o de recompensa: habilidad para ofrecer recompensas a sujetos a cambio de que realicen conductas que yo mande. (Ej. Taylorismo)

• Coercitivo: distribuir los castigos al antojo del líder. Muy peligroso usarlo en las organizaciones. Se basa en el miedo del destinatario.

• Experto: el destinatario reconoce que el otro es superior/experto, reconocido por su valía.

• Referente: uso del poder a nivel personal. Rasgos personales atractivos que son valiosos para los subordinados.

• Legítimo: (estructura de línea) el que te da tu contrato/cargo. Es “legal”, se reconoce que el líder tiene poder legalmente.

Agente: las fuentes del poder siempre marcan relaciones interpersonales (positivas o negativas). Relación agente-destinatario.

Agente como rol, recursos,..., es una persona (motivaciones, emociones...):

• Tiene fases, esto permite que exista un proceso de influencias.

• El agente usa metas, atracciones, estrategias, herramientas, simpatía y respeto, persuasión, autoridad (poder legitimo), sensaciones, presiones, recompensas... ¿pero cómo elige un método u otro? Muchas variables en medio (ideología, situación...)

• Hay determinantes a la hora de elegir un método u otro.

Genera condiciones en el destinatario, dominio del poder. También tiene aspectos perceptivos. La condición del destinatario depende del tipo de relación que tiene o ha tenido con el agente, en función de las percepciones.

Aspectos psicológicos: pueden aparecer mecanismos de identificación, sumisión (aceptan influencia), la influencia para el destinatario también puede ser gratificante/satisfactoria, internalización (intrínsecamente reforzante esa influencia)

Manifiesta una serie de conductas.

En este proceso de influencia (E-R) puede ser aceptada (conformidad (Milgram), obediencia y acatamiento), puede resistirse a la influencia (crear conflictos y reactancia psicológica) o aparecer efectos no pretendidos (hostilidad, atracción, crearse grupos informales...).

Poder y autoridad (comunicación y estructura): sigue los cauces de cualquier proceso de comunicación (descendente; se intentan controlar los niveles inferiores, horizontales; en función de una posición estratégica -entre departamentos, por ejemplo- e incluso ascendentes; intento de influir en una persona de rango superior, sobretodo cuando abajo hay expertos y arriba no tan expertos -por ejemplo, informáticos-).

Tema 4

Condiciones de Trabajo y Salud Laboral

INTRODUCCIÓN: LA LEY DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES (PRL)

El proyecto de ley apareció en el año 1995. Ha tenido una serie de relevancias ya que es una ley que tiene una serie de principios novedosos:

• Prevención

• Responsabilidad

• Participación

Son 3 principios que deben estar siempre presentes. No solo hay que tener en cuenta los aspectos jurídicos.

Se trata de prevenir, no de actuar sobre hechos consumados, no proteger al lesionado.

Responsabilidad de los distintos agentes implicados, unos son empresarios, en cuenta que es el profesional que pone en marcha el negocio. Los poderes públicos también están obligados a desarrollar.

Importancia de trabajar con el proceso de participación. Herramienta que garantiza la implicación de los trabajadores. Los trabajadores pueden implicarse en el diseño de la acción preventiva (adoptarla y cumplirla).

El objetivo de esta iniciativa legislativa era promover la mejora de las condiciones laborales. Adaptar la legislación española a la normativa europea. Fomentar la información y la formación. Otro objetivo es que se establecen obligaciones, responsabilidades y derechos (para los empresarios y los trabajadores, los trabajadores tienen derechos de información, de consulta y de formación en temas de salud).

Novedades:

• Se crea la figura del delegado de prevención. Controla las conductas de seguridad en el trabajo

• Se crea la comisión de seguridad e higiene en el trabajo. Asesorar en materia de salud laboral y proponer iniciativas que mejoren las condiciones de trabajo, accidentes, patologías laborales...

• Introduce un catalogo de sanciones. Estipula multas para la empresa si se detectan problemas

• Se crea una fundación para cubrir las necesidades formativas de aquellos profesionales que se encargan de las conductas preventivas

• Ámbito de aplicación: la ley afecta a los trabajadores, funcionarios y personal civil de las administraciones públicas

• Servicios de prevención (intervención psicológica). Carácter multidisciplinar. Constantemente se está generando actitudes formativas (participación, toma de decisiones...)

• Intervención psicológica

Estas novedades tendrán su efecto siempre que haya una cultura preventiva. Hoy en día no está surgiendo esa tendencia hacia la cultura de la prevención.

Si esta ley se quiere cuestionar bien se debe introducir la prevención como un elemento más del sistema organizacional. Tiene que funcionar paralelamente con los otros departamentos.

La gestión de la prevención tiene que implantarse en todas las actitudes y en todos los niveles jerárquicos de la empresa.

El empresario debe utilizar esto como una función estratégica. Tiene beneficios (salud, satisfacción, producción, motivación, seguridad, etc.).

VARIABLES PSICOSOCIALES Y CONDICIONES DE TRABAJO

El mero ambiente del trabajo es crucial para que el sujeto tenga salud laboral. El sujeto con un ambiente laboral vive una situación, en función de distintas características. Está influido por todos esos factores (ritmo del trabajo, rutina, sistema jerárquico, salarios). Hay una serie de problemáticas ligadas al trabajador (distintas en cada sujeto; pues todos somos diferentes).

Psicopatológicas relacionadas con factores psicosociales:

• Inhibición de la acción (Laburait)

• Síndrome de Washington

• Síndrome del edificio interno

Inhibición de la acción: relación con conductas psicosomáticas. Laburait señala que en situaciones de competencia laboral se produce esta inhibición de la acción. Se trata de huir cuando no se puede dar respuesta a una situación estresante (alcohol, depresión, drogas,...)

Síndrome de Washington: se da en Washington. Logro del poder. Se produce en ciertos contextos laborales, en situaciones donde se puede ejercer mucho poder.

Perfil psicológico del Síndrome de Washington: lo hace muy vulnerable, a veces cuando no consigue sus objetivos se derrumba y esto es negativo para su organización. La atracción por el poder es una conducta indispensable para estos sujetos. Están siempre buscando el mando. Tienen exceso de trabajo y son sujetos que se hacen notar.

Síndrome del edificio interno: tiene un carácter más técnico. Genera anomalías en los comportamientos. Son campos electromagnéticos, fenómenos de iluminación artificial, fotocopiadoras, granito... no se controlan los distintos elementos que están en la empresa (barnices, pegamento de maquetas...). Se da de forma especial en Bruselas en el edificio de las Naciones Unidas.

ENTRAN LOS AC 2, 4, 6 y 8

EXAMENES DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

AÑO 1997

• Concepto de estructura y estructura adhocrática

• Ventajas e inconvenientes del Rediseño del trabajo

• El proceso de influencia: el Destinatario

AÑO 1998

• Fases del cambio (¿reestructuración?)

• “Alguna pregunta sobre estructura”

• “Algo del Poder, Autoridad y Jerarquía en la organización (fuentes, influencias, etc.)”

AÑO 1999 (Febrero)

• Comunicación Ascendente

• Burocrática Mecánica

• Rediseño del trabajo

OTROS AÑOS - TOP TEN

• Relaciones humanas; qué aporta. Aplicación actual

• Estructura burocrática mecánica

• T.D.: modelo aditivo

• Cambio organizacional y estereotipos

• Condiciones de los experimentos de Hawtorne

• Comunicación Ascendente

• Experimento de Goldstein: fases

• Fases del cambio organizacional

• Principios de la OCT y críticas

• Proceso de influencia: el destinatario

• Definición de Estructura Organizacional

• Rediseño del puesto de trabajo: ventajas e inconvenientes

• Flujos de comunicación ligados a la estructura organizacional

• Atributos que conforman la organización como sistemas abiertos

• Tipos y relaciones de poder (relaciones interpersonales)

• Planteamientos del Plan Scalon y relaciones con su enfoque

• Estrategia de socialización

SEPTIEMBRE 2004

• Rediseño del trabajo: ventajas y limitaciones

• Comunicación Ascendente y Descendente (barreras, razones, definición, funciones, etc.)

Canal

Mensaje

Fuente

Receptor/ Efecto

Canal

Toma de decisión

Cambio

Comunicación

Líder

Influencia

Grupo

Poder

Jerarquía

Negociar

Conflicto

Clima

Motivación

Gestión