ESEM - SABER

“Licenciatura en Gestión Empresarial”

Trabajo Práctico para Final: Libro “Proyecto Delta”.

Prefacio:

El tema que recorre a todo el modelo Delta es que la estrategia, puede ser, y en muchos casos debe ser formulada sobre la base del círculo con el cliente en vez de la rivalidad. También expande el dominio de los actores estratégicos para incluir a los clientes proveedores, competidores, sustitutos y empresas complementarias (Las que ofrecen productos y servicios que mejoran sustancialmente las ofertas de la empresa)

El modelo Delta es un esquema práctico para competir en la nueva economía, que integra la estrategia con su ejecución:

*Establece tres formas fundamentales de posicionamiento estratégico.

*Explica como se trasladan en los posicionamientos a la agenda estratégica.

*Describe como se alinean los procesos y las tareas con dicha agenda.

*Define las mediciones para monitorear el progreso.

Muestra la manera como la empresa se puede adaptar ante las incertidumbres que inevitablemente surgen en el mercado.

Capitulo 1

“El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios”

El modelo Delta está formado por un conjunto de esquemas y metodologías, para ayudar a los ejecutivos a articular e implementar estrategias en cada uno de los negocios y de la empresa como un todo.

Vinculo con el Cliente: “El Fundamento de la Estrategia”

Tenemos que complacer al cliente, la forma conveniente de hacerlo es ofreciendo un producto superior, lo que se logra con una combinación especial de costo, calidad, diseño y velocidad de respuesta.

Los modelos clásicos de estrategias enfatizan la orientación hacia e producto, en el modelo Delta, permite este tipo posicionamiento al proporcionar a los ejecutivos un esquema que establece un tipo de estrategia en el cual el vinculo con el cliente es esencial.

Como visión general, el modelo Delta, ofrece cuatro grandes contribuciones del modelo, como ser:

El triángulo, los procesos de adaptación, las mediciones agregadas y las mediciones detalladas y la retroalimentación.

El Triangulo: Un nuevo conjunto de opciones estratégicas.

El triangulo representa a la letra griega Delta, que quiere decir “Transformación”

En el posicionamiento correspondiente el “Mejor Producto” (MP) esta basado en el liderazgo en costos o en la diferenciación de productos. La ventaja competitiva se basa en la economía del producto y en la cadena de abastecimiento interna.

La posición de valor para un cliente es el producto mismo y sus atributos, los que son independientes de dicho cliente.

La estrategia basada en la “ Solución Integral para el Cliente” (CIC)

El posicionamiento esta basado en la reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios, la proposición de valor se incrementa por la interacción entre el cliente y el producto, la que lleva a un vinculo mas estrecho con clientes actuales.

En vez de preocuparse de los competidores e imitarlos, se redefinen las formas de atraer y servir al cliente.

La opción estratégica basada en la “Consolidación del Sistema” (CS) comprende el enganche de las empresas complementarias, exclusión de los competidores, estándares de propiedad registrada.

Incluye la “Empresa Externa” es decir la empresa en si, los clientes, sus proveedores, y las empresas complementarias.

Estas ultimas aumentan el valor de la cartera de productos y servicios de una empresa al ofrecer otros productos y servicios complementarios.

Creación de valor de cada opción estratégica: “La Evidencia Empírica”

La prueba mas exigente es cuanto a los méritos de cada opción de posicionamiento estratégico es el valor económico que las empresas son capaces de largar para sus accionistas. Para medirlo utilizamos dos indicadores ampliamente empleados.

El Valor Económico Agregado (UEA) y la razón Valor de Mercado a Valor en Libros (M/L)

El primero mide la deferencia entre el valor total de las acciones y las deudas de la empresa y su correspondiente valor en libros, que representa el total de recursos invertidos por los dueños y acreedores de la empresa.

La segunda compara el valor que dan los accionistas al negocio, en base a la relación “flujo de Caja a Futuro” y “Recursos comprometidos en el pasado”

Los Procesos de Adaptación

Las actividades básicas de una empresa para materializar el posicionamiento estratégico seleccionado, se plasman en estos tres procesos:

Eficacia Operacional (EO) : La producción y despacho de bienes y servicios.

Orientación al Cliente (OC) : La gestión de la interfaz con el cliente.

Innovación (I) : El proceso de desarrollo de nuevos productos.

Capitulo 2

El Triangulo: La Estrategia Basada en el Vinculo con el Cliente

Un modelo de negocios confiable, tiene que explicar como alcanzar una rentabilidad superior y sostenible.

Según Porter, a través de las famosas cinco fuerzas, establece que para tener acceso a las rentas mas altas, una empresa necesita posicionarse adecuadamente acumulando poder de negociación contra los competidores proveedores y clientes, y levantando barreras contra la entrada de nuevas empresas y de productos sustitutos.

Desde la perspectiva de Porter, la estrategia debe ser derrotar a los competidores a través de una rivalidad intensa, enfrentar a los clientes y los proveedores con el poder de negociación y crear obstáculos al ingreso de nuevos participantes en la industria. En una palabra, la estrategia es la “Guerra”.

Las opciones estratégicas convencionales tienen que ampliarse para explicar las nuevas fuentes de rentabilidad no es la estructura de la industria sino la empresa misma. En vez de buscar las fuentes de rentabilidad en la intersección de los productos y los mercados, este modelo busca la generación de valor en los recursos, competencias y capacidades de la misma empresa.

Ampliación de las Opciones Estratégicas

Las opciones estratégicas convencionales tiene que ampliarse para explicar las nuevas fuentes de rentabilidad que hoy se observan en la economía. Al aumentar el numero de opciones, complementamos el modelo. Porter, que solo ofrece liderazgo en costos y diferenciación como los únicos posicionamientos estratégicos genuinos.

La Escala Continua de Posibles Vínculos con el Cliente.

Hay cuatro etapas en la escala continua de vínculos. Un posicionamiento exitoso basado en el mejor producto debiera generar un diseño dominante.

La solución integral para el cliente descansa en un vínculo mas fuerte con el cliente. La consolidación del sistema alcanza el vínculo mas sólido, al conseguir simultáneamente el enganche del cliente y la exclusión de otros competidores.

El Diseño Dominante

Los clientes se sienten atraídos a un producto porque se destaca en las dimensiones que a ellos les importan. Ej: Características, servicio, precios, étc.

Enganche del Cliente

En este caso, el cliente puede inicialmente sentirse atraído por las características del producto pero luego se mantiene con la empresa por la enorme gama de beneficios adicionales que obtiene con el uso del producto.

El enganche del cliente se consigue principalmente por la inversión que ha hecho en aprendizaje y por la adaptación del producto a sus necesidades particulares.

La Exclusión de los Competidores

Hay una línea muy delgada entre el enganche de los clientes y la exclusión de los competidores. En el primer caso la empresa busca asegurarse de que una vez que consigue un cliente, a este le resulte difícil cambiarse a un proveedor alternativo. En el segundo caso intenta levantar barreras significativas a la entrada de otras empresas competidoras que intentan entrar al negocio.

Estándares de Propiedad Registrada

Los estándares de propiedad registrada se ubican en el otro extremo de la escala continua de vínculos con el cliente. Cuando nos referimos a una situación de hecho en el cual se ha establecido un estándar de propiedad registrada tenemos en mente una definición muy precisa sobre la forma en que se genera la rentabilidad en un modelo de negocios.

Ejemplo, las “Páginas Amarillas” han logrado una consolidación del sistema que hace imposible a las empresas competidoras crear un nuevo estándar, al menos mientras el mercado permanezca estable y bien definido.

El Vinculo con el Cliente y el Triángulo.

La competencia en cuanto al mejor producto se logra a través de liderazgo, en costo o diferenciación, las opciones estratégicas tradicionales. Lo aplican con frecuencia; pero esta es una herencia que puede constituirse en le mayor impedimento para cambiar una posición estratégica.

Cuando el posicionamiento estratégico se basa en la consolidación del sistema, le resulta difícil a un cliente cambiarse de proveedor. Se dice que el cliente esta “Enganchado” con el proveedor.

Esto se logra a través de tres formas para lograr la consolidación del sistema:

Acceso restringido.

Establecimiento de un mercado dominante.

Establecimiento de estándares de propiedad registrada.

El modelo de la estrategia competitiva y las cinco fuerzas de Michel Porter ha sido uno de los esquemas estratégicos mas influyentes. Debiera esta claro a estas alturas, que el triángulo les añade nuevas opciones de posicionamiento a las estrategias clásicas de liderazgo en costo y diferenciación.

“La Estrategia como Amor vs La Estrategia como Guerra”

Capitulo 3

El Mejor Producto: Estrategia Ganadora Basada en Bajos Costos y Variedad

Los elementos relevantes del costo corresponden a las etapas de la cadena de valor del producto o servicio. Los productos tienden a ser estandarizados y ofrecen separadamente. Las empresas tienen como primer objetivo mejorar la eficiencia de su cadena de suministros. A los clientes se les ve normalmente como seres anónimos e indiferenciados y se les atienden a través de canales de distribución masivos.

Existen dos formas de conseguir un posicionamiento estratégico basado en el mejor producto: Liderazgo en costo, que proporciona al cliente una ventaja por su bajo precio, y diferenciación, que ofrece características únicas que el cliente valora y por las cuales está dispuesto a pasar un sobreprecio.

El Posicionamiento Estratégico de Mejor Producto Basado en el Liderazgo en Costo.

Aquí las empresas muestran el mismo patrón: Ofrecen una linea de productos más limitada que las empresas establecidas, simplifican los productos ofrecidos (Ofrecen menos opciones) y colapsan las actividades de la cadena de valor, eliminando algunas actividades y entregando otras a terceros. Las actividades restantes las realizan buscando los menores costos posibles.

El Posicionamiento Estratégico de Mejor Producto Basado en la Diferenciación.

El posicionamiento de mejor producto se basa en la atracción que siente el consumidor por las características que exhibe el producto. La diferenciación ofrece algo que va mas allá del precio y que resulta realmente distinto.

La mentalidad del producto genérico e indiferenciado supone que ciertos productos no se pueden diferenciarse y, por lo tanto, la única forma significativa de competir en esos casos es con una estructura de costos bajos.

Capitulo 4

Solución Integral para el Cliente: El Éxito Derivado de las Relaciones.

Se fundamenta en la creación de un vínculo fuerte con el cliente. En vez de atender a clientes, anónimos a través de canales de distribución para productos masivos, las empresas que eligen la solución integral para el cliente buscan aprender tanto como puedan del cliente, con el fin de brindarles una oferta de productos y una atención a la medida de sus necesidades.

En vez de utilizar canales de distribución para productos masivos, que generan poca lealtad, las empresas que emplean las solución integral para el cliente recurren a canales directos, alternativos, no tradicionales, siempre que pueden hacerlo.

La empresa debería establecer con el cliente una relación y no limitarse a efectuar una transacción.

La Solución para el Cliente Mediante el Alcance Horizontal.

El propósito del alcance horizontal es mejorar la economía del cliente, integrando y ajustando a sus necesidades un amplio espectro de productos y servicios. Como consecuencia, se fortalece el vínculo con el cliente porque un paqueta más vasto de productos crea oportunidades para establecer un vínculo más intenso.

La Solución Integral para el Cliente Lograda por Integrar con el Cliente.

Cuando se es creativo en el establecimiento de una estrecha relación de trabajo con el cliente, es posible transformar un producto genérico e indiferenciado en otro altamente específico. El vínculo que surge con el cliente es muy fuerte, por que no sólo se le entrega un producto, sino que se le da también un servicio valioso que le mejora su rentabilidad.

Definición de Integración con el Cliente:

Las empresas que adoptan un posicionamiento basado en la integración con el cliente se hacen cargo de algunas actividades que anteriormente ejecutaba el cliente. Las realizan de un modo más efectivo y eficiente que el cliente y le mejoran su rentabilidad.

Las Relaciones con el Cliente como Base de la Estrategia.

El posicionamiento estratégico basado en la opción de ofrecer la centralidad que debe tener el cliente para una empresa y la necesidad de ponerlo en el núcleo de sus preocupaciones.

Capitulo 5

Consolidación del Sistema: El Éxito Derivado de las empresas Complementarias.

En vez de concentrar su atención solamente en el producto o el cliente, la empresa incorpora en su análisis a todos los actores importantes que conforman el sistema industrial y contribuyen a la creación de valor económico para un cliente en particular.

A la empresa le debe preocupar de un modo especial en este caso el desarrollo, atracción y retención de las “Empresas Complementarias”. Una empresa complementaria no es necesariamente un proveedor o un competidor; es un proveedor de productos y servicios que aumentan el valor de la oferta que una empresa hace, ya sea en forma directa o indirecta.

Como ocurre con otros aspectos relativos al vínculo con el cliente, hay dos condiciones necesarias para conseguir la consolidación del sistema: a) Existencia de rendimientos marginales y b) Los efectos externos de red. (Externalidades).

Hay tres formas de alcanzar un posicionamiento estratégico de consolidación del sistema: Estándares de propiedad registrada, mercado dominante y acceso restringido.

Definición de un Mercado Dominante:

Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar de compensación crece exponencialmente con el número de personas que van a curiosear, comprar o intercambiar artículos.

Para la consolidación del sistema lograda a través de acceso restringido es fundamentar, posicionar las marcar, que son casi siempre herramientas muy significativas para mejorar la posición competitiva.

Capitulo 6

Creación de una Agenda Estratégica: El Caso de los Semiconductores de Motorola.

La empresa Motorola, en el año 1997, migró su empresa de un modelo tradicional basado en el posicionamiento de mejor producto a otro modelo nuevo basado en el posicionamiento solución integral para el cliente y que eventualmente estaría en condiciones de asegurar los estándares de propiedad registrada que llevarían a una consolidación del sistema, se realizo un cuadro comparativo de los modelos.

Modelo Tradicional Modelo Nuevo

• Toma de decisiones basada Toma de decisiones basada en

en los costos. el valor.

• Ciclo de vida medida en años. Ciclo de vida medida en meses.

• Impulsado por la tecnología. Arrastrado por el mercado.

• Centrado en la tecnología. Específico según la aplicación.

• Se mueve por evolución. Define los estándares.

• Relación compradores / proveedores. Asociaciones / Alianzas

• Foco en la calidad del producto. Calidad en todos los procesos

de negocios.

• “La Caja” domina. “El Sistema” domina.

La estrategia asumida en Motorola, fue primero identificar claramente los negocios de la empresa. A través de la segmentación (UEN)

Después se hizo el análisis de mercado y se llegó a la

Segmentación del Negocio:

Por lo tanto, se tomó la decisión de definir cuatro negocios enfocados en el mercado.

Sistema de Transporte:

Automóviles, artículos electrónicos sistema de transmisión de potencia, étc.

Sistemas que ayudan a las personas a trabajar, viajar o jugar.

Sistema para el Consumidor:

Sistemas destinados a ayudar a las personas a ser las productivas y tener entretenimiento.

Ej: Video juegos, cámaras digitales, PC, tarjetas inteligentes, étc.

3) Sistemas Inalámbricos para Suscriptores:

Sistemas para ayudar a las personas y equipos en movimiento Ej: Celulares, equipos inalámbricos, mensajería, étc.

Sistema de Redes y Computación:

Infraestructura para que las personas puedan comunicarse, jugar y trabajar.

Ej: Módem, receptores telefónicos, estaciones para celulares, étc.

Estas cuatro unidades se identifican como el único dominio de las actividades de Motorola.

Agenda Estratégica

La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica completa, con la finalidad de convertirse en un responsabilidad explícita para toda la organización.

Existen cuatro componentes en una agenda estratégica integral:

1) Impulsos Estratégicos:

Son acciones que, en su conjunto, capturan la totalidad de las tareas necesarias para implementar la misión y la posición estratégica deseada de los negocios.

Estructura Organizacional:

Cada impulso estratégico es aplicado en la estructura organizacional existente para determinar la ubicación adecuada de las responsabilidades y autoridades asociadas con los ejecutivos clave de la empresa.

3) Proceso de Negocios:

Cuando el impulso estratégico no se puede asignar a una sola unidad de la organización para su implementación, se generan procesos de negocios, es decir, conjuntos de actividades que cruzan varias unidades dentro de la estructura organizacional de la empresa.

4) Desempeño:

El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser monitoreado adecuadamente. Esto se logra con una definición adecuada de los indicadores de desempeño.

A través del modelo “Delta”, se identifican tres procesos de adaptación:

La eficacia Operacional: (Producción y despacho de productos y servicios a los clientes).

El Enfoque en el Cliente: (Manejo de la interfaz con el cliente).

Innovación: (Proceso de Renovación de los Productos).

Consolidación del Sistema.

Solución Integral para Mejor Producto.

el cliente.

CAPITULO 7

El Problema no es La Ejecución: ¡Alinear La Ejecución con La Estrategia es el Problema!.

Los ejecutivos deben preocuparse por alinear la estrategia y la ejecución.

Un aspecto fundamental de la ejecución es contar con los mecanismos necesarios para adaptarse continuamente a un medio ambiente dinámico, el Modelo Delta logra este propósito a través de:

La definición de los procesos de negocio mas importantes.

La alineación entre los procesos de negocios y el posicionamiento estratégico seleccionado.

La instauración de la necesaria retroalimentación en cada proceso.

La definición de las mediciones que permiten la integración de todos estos procesos y producción un sentido unitario de acción que asegura la obtención de los resultados que se buscan.

• Los Procesos de Adaptación: La Integración entre la Estrategia y la Ejecución.

El foco de la atención en la ejecución de una estrategia es el proceso de negocios, al igual que la unidad de negocios es el centro de la atención en la selección de una estrategia.

Nuestro esquema se apoyó en 3 procesos de adaptación considerados críticos: eficacia operacional, orientación al cliente e innovación.

@ Eficacia Operacional = es el proceso que permite despacho la mercadería a los clientes.

@ Orientación al Cliente = se encarga de la interfaz entre el cliente y la empresa. Actividades para atraer, satisfacer y retener a los clientes.

@ Innovación = proceso que asegura un flujo continuo de nuevos productos y servicios.

• La Alineación de Los Procesos de Adaptación con el Posicionamiento Estratégico Seleccionado.

La estructura y los procesos debieran seguir a la estrategia.

Debe haber una integración clara entre la estrategia seleccionada y los procesos clara entre la estrategia seleccionada y los procesos de negocio. La integración es crítica por que el papel y el nivel de prioridad de cada proceso dependen del posicionamiento estratégico seleccionado.

• El papel de la Eficacia Operacional Como Proceso de Adaptación.

La eficacia operacional es el proceso por el cual una empresa trata de alcanzar la infraestructura de costos mas bajos que sea posible en un posicionamiento de mejor producto el foco de atención es la cadena de valor interna se debe alcanzar al mismo costo.

En el caso de la solución integral para el cliente la eficacia operacional atiende las cadenas de valor e infraestructura de costo de sus clientes. Objetivo maximizar beneficio neto de cada cliente.

• La Eficacia Operacional y La Consolidación del Sistema.

La eficacia operacional debe preferirse al sistema económico. Se debe incluir las cadenas de valor de las empresas complementarias.

• El Papel de La Orientación al Cliente como Proceso de Adaptación.

Cuando se junta con la eficacia operacional, que define la estructura de costos, la orientación al cliente da forma a las utilidades netas de una empresa.

• El Papel de La Innovación como Proceso de Adaptación.

La viabilidad de un negocio depende de su capacidad de renovar en forma continua su base de productos. Por liderazgo en la innovación se entiende ser el primero en entrar a un mercado y crear un diseño dominante, los orientados a mejor producto deberán innovar en tener siempre nuevos y mejores productos o sea desarrollan competencias internas.

Los orientados a un posicionamiento de Solución Integral para el Cliente incluye en el desarrollo a sus clientes, respondiendo a las necesidades de los clientes.

• La Innovación y La Consolidación del Sistema.

La Innovación es la piedra angular de una estrategia exitosa de Consolidación del Sistema se espera ser beneficiado por medio de todas las innovaciones que harán las empresas complementarias una empresa que asume las funciones de una empresa complementaria debe asegurarse de preservar sus relaciones con otras empresas complementarias y así mantener la integridad de su sistema.

• Selección del Posicionamiento Estratégico: Factores Críticos de Éxito.

La esencia de cada posicionamiento estratégico se refleja en los objetivos de los procesos de adaptación.

En Posicionamiento de Mejor Producto = se trata de alcanzar el mismo costo, el mayor volumen y ser los primeros en introducir un nuevo producto al mercado.

En una Posición de estrategia de Solución Integral para el Cliente se debe dar un valor superior al cliente, estrechar el vínculo con el y como consolidación del sistema depende de un desempeño superior de todo el sistema de nuestra empresa y de las empresas complementarias.

• Asignación de Prioridades a los Procesos de Adaptación.

La importancia relativa de los procesos de adaptación cambia con el posicionamiento estratégico seleccionado.

• Reflexiones.

Los Procesos no son La Estrategia.

La estrategia también es una propiedad emergente, no claramente evidente en cada una de sus partes y ciertamente mucho mayor que la simple suma de estas partes.

Los Procesos son considerados aisladamente, son técnicas poderosísimas. Su poder tiene la capacidad de reformular completamente el negocio sin embargo, su verdadero poder surge cuanto estos procesos están alineados con la estrategia.

CAPITULO 8

Como Alcanzar El Potencial de Organización y Escapar a Los Peligros de la Estandarización.

La Internet se ha convertido en el principal foco de atención del ámbito estratégico. La empresa debe trabajar en un sistema que en este caso se le denomina “Empresa Extendida” esto significa que el cliente está usando en el centro de nuestra estrategia y el principal objetivo se denomina “Vínculo con el Cliente”. No se debe alcanzar la estrategia de tener una ventaja competitiva de Porter.

Se piensa que son 3 los Principios Básicos de la Estrategia.

Alcanzar el desempeño económico destacado.

Establecer un vínculo con el cliente mediante una propuesta de valor original y diferenciada.

Crear un ambiente de éxito que se genera al atraer y retener para nuestra empresa a los profesionales mas talentosos.

• La Necesidad de Transformar la Organización: Comenzar por Cambiar la Forma de Pensar.

Se debe comenzar por cambiar la mentalidad de una visión centrada en el producto a una centrada en el cliente y en las empresas complementarias aquí algunas reflexiones a tener en cuenta:

Los productos genéricos e indiferenciados solo existen en las mentes de los ineptos (ver capítulo 3)

Seleccione a su cliente, no permita que el cliente lo seleccione a usted.

El cliente no siempre tiene la razón.

El Cliente no tiene poder sobre usted.

Las ventas son demasiado importantes para ser delegadas a los vendedores.

La tecnología es demasiado importante para ser dejada al personal técnico.

• Replanteamiento del Proceso de Captación del Cliente (caso Castrol).

Castrol lo hizo en 3 Niveles.

Segmento Principal

Segmento Secundario

Segmento Menos Deseado.

La propuesta de valor de Castrol para el segmento de foco principal fue la siguiente: una solución de lubricantes a la medida con productos y servicios que resultan en una reducción de costos y en un aumento de la productividad que son documentadas.

• Segmentación, La Clave de Una Estrategia Superior: El Caso de Unilever en Asia.

La adecuada segmentación es crítica en el desarrollo de una estrategia sólida.

• Los Canales son Esenciales y Dueños de los Clientes; El Caso de La Industria de Servicios Alimenticios.

Los canales son esenciales para el desarrollo de una estrategia apropiada. El que los posea, posee a los clientes.

Un esfuerzo similar debe hacerse con la segmentación de los distribuidores.

• Uso Inteligente de la Tecnología: Una Tarea Muy Difícil.

La tecnología permite elaborar un concepto nuevo sobre el posicionamiento estratégico y facilita el desarrollo de una nueva visión de negocios.

El papel de la tecnología debería ser contribuir al logro del vínculo con el cliente, que es la premisa básica que propone el Modelo Delta.

• El Papel de la Innovación del Producto.

El líder en innovación es capaz de ser el primero en el mercado y crear el llamado “Diseño Dominante” le da al innovador la posibilidad de establecer el estándar de la característica del producto la infraestructura que apoya permite economías de escala y da flexibilidad en al distribución de las mismas.

• El Papel de Las Tecnologías de Información (TI).

El papel de las TI en el posicionamiento de consolidación del sistema es facilitar la integración, la eficiencia y la compatibilidad de las empresas complementarias.

En resumen el uso de la tecnología depende absolutamente de la estrategia que se elija.

La tecnología sin una estrategia lleva con frecuencia a grandes desilusiones.

• Cuidado con Las Implicaciones de la Estructura Organizacional.

La transformación que ocurre luego de reposicionar un negocio requiere de cambios fundamentales en todas las dimensiones de la gestión. Revisando políticas, estrategias, tipo de profesionales, asignación de responsabilidades, recompensas, sistemas de apoyo, indicadores de desempeño.

Se debe adoptar una estructura organizacional de “BACK - END / FRONT - END”

El Back - End pone su foco en productos y tecnologías, cadena de abastecimiento, las tecnologías para desarrollo de productos para mejorar los procesos. También funciones administrativas centralizadas, como finanzas, recursos humanos, desarrollo corporativo, asuntos legales, etc. Marketing (fijación de precios y desarrollo de productos).

El Front - End tiene su foco en los clientes, segmentos de clientes, canales, industrias y división geográfica (todo segmentación de mercado), marketing para el cliente para satisfacer sus necesidades.

Trabajar sobre ambos conduce a una estructura organizacional superior mucho más rica en contenidos y mucho mas eficaz en la ejecución de una estrategia centrada en el cliente.

• Reflexiones.

La empresa se debe a su cliente, este debe estar colocado en el corazón de la estrategia el objetivo central es obtener un vínculo fuerte e inamovible con el cliente basado en el logro de beneficios compartidos y en una relación transparente y equitativa.

La tecnología y en particular la informática juega un papel trascendente en este esfuerzo el ideal es que el conocimiento nuestro se vea complementado con el de nuestros clientes para crear proposiciones de valor que sean realmente únicas y permanentes.

El consejo final es claro: la forma de ganar no es derrotar al competidor sino captar la confianza plena del cliente a través de la elaboración conjunta de soluciones integrales para sus necesidades.

CAPITULO 9

La Medición Del Éxito: Alineación de la Estrategia, Los Progresos y Las Mediciones..

La estrategia sin mediciones es como la poesía: es maravillosa pero no es una forma muy práctica de comunicarse.

La medición es un elemento crítico para evaluar cuantitativamente el éxito de un negocios. Las mediciones se necesitan para definir el desempeño, delinear las responsabilidades, hacer un seguimiento del progreso y establecer los mecanismos de corrección necesarios para alterar el curso de acción cuando esto sea necesario.

• Evitar una Dependencia Excesiva de Las Mediciones Financieras.

Se dice o muestra mucho del pasado y no del futuro o se utilizan indicadores de mas y también indicadores no eficientes por lo cual no se permite predecir. Los indicadores financieros considerados aisladamente no son suficientes. Es preciso comprender los factores que mas influyen sobre el costo, los ingresos, la rentabilidad y la innovación, para conseguir verdaderamente una visión completa y bien balanceada del desempeño de un negocio.

• Establecer un Nivel de Exigencia Adecuado.

Se debe agregar a las mediciones una meta específica y un plazo para su ejecución cuando el grado de exigencia es el correcto, se desarrolla un clima empresarial que reanima y entusiasma a todo el personal, es que es esencial para el éxito de la organización.

• Las Mediciones como Fuente de Aprendizaje.

A través de las mediciones debiera ser posible no solo determinar las variaciones, sino también sus causas y generar así la información y el aprendizaje necesarios para innovar, aprender y mejorar.

• Las Mediciones y El Modelo Delta.

Se debe generar un conjunto completo de mediciones totalmente alineadas con la agenda estratégica.

De este modo se garantiza la adecuada definición de los indicadores de desempeño de un negocio, la asignación de responsabilidades gerenciales y el control de su avance.

3 Tipos de Decisiones

1º Mediciones relacionadas con la ejecución de las tareas.

2º Mediciones agregadas

3º Mediciones detalladas

• Aplicación del Modelo Delta.

El Triángulo: Selección del posicionamiento estratégico.

Mediciones que surgen de las tareas incorporadas en la agenda estratégica.

Mediciones que surgen de las tareas definidas a partir de los procesos de adaptación.

Mediciones Agregadas: el conjunto completo de mediciones de desempeño de un negocio.

Mediciones detalladas: “Despromediar”, aprendizaje y retroalimentación.

• Reflexiones.

Mida Todo - Juiciosamente.

Una visión, una agenda estratégica cuidadosamente diseñada y un buen conjunto de mediciones para apoyarlas constituyen una combinación imbatible.

Se debe tener un sistema apropiado de mediciones para hacer seguimiento a las tareas estratégicas.

El resultado es la generación de un conjunto completo y consistente de mediciones. Que es esencial para la ejecución exitosa de una estrategia.

• Las Mediciones pueden ser la Base de una Comunicación Eficaz.

Se debe comunicar a toda la organización las mediciones son un medio avanzado de comunicación y una expresión de los compromisos compartidos las mediciones dan coherencia a una profusión de actividades que comprometen a todos los miembros de una empresa.

CAPITULO 10

Una Gestión Basada en Promedios Lleva a un Desempeño Inferior al Promedio: La Necesidad de las Mediciones Detalladas.

Los ejecutivos de hoy se encuentran con datos promedios e información anecdótica y recurren a obtener información del mercado. Una gestión basada en anécdotas no es mejor que una basada en los promedios.

Se debe desagregar sistemáticamente los datos cuantitativos para generar mediciones detalladas, capaz de revelar sorpresas espectaculares. Los promedios funcionan bien en el caso de masas muertas e inertes.

Solo a un nivel mayor de detalle es posible obtener una apreciación mas profunda del desempeño de los costos. Los promedios no solo no resultan de mucha ayuda sino que son claramente engañosos.

• El Modelo Delta y las Mediciones Detalladas.

Las mediciones detalladas se deben aprovechar para obtener oportunidades de generar valor en una empresa.

Se debe seleccionar los principales indicadores de desempeño para apoyar el posicionamiento estratégico seleccionado.

Se debe detectar la variabilidad sobre los factores que determinan el desempeño, los indicadores de causa - efecto.

Una vez que se ha detectado la variabilidad es preciso analizarlo recurriendo a las fuentes que la originan. Por ejemplo cuales son las habilidades, prácticas, procesos y restricciones que influyen sobre estos factores que afectan al costo?.

Se debe estar en todos los detalles, conocerlos, esto permite remover actividades ineficientes o unidades pocos rentables se busca concentrar en aquellas cosas que sean potenciales.

Las mediciones detalladas en el mundo de los negocios se debe usar para dos indicadores claves el costo y la rentabilidad.

Se debe despromediar los indicadores para mejorar el desempeño.

• Detección y Análisis de la Variabilidad.

En el Diagrama Causa - Efecto se reconocen 4 Factores Básicos: La “Localización” de los centros de trabajo, la naturaleza de las actividades, las diferencias de productividad en la fuerza de trabajo y los equipos utilizados para prestar el servicio solicitado.

Localización = base para segmentación detallada se debe determinar los centros de trabajo.

Naturaleza de las Actividades = se debe desagregar las actividades incluidas en el proceso y analizar como se desenvuelven.

Productividad de la Mano de Obra = en paso siguiente es examinar la variabilidad en el desempeño originado en las personas o en los equipos de personal.

Los Equipos = luego de la productividad de los trabajadores los equipos fueron la fuente mas significativa de generación de defectos.

• El Aprendizaje y La Acción que Surgen de La Variabilidad : Eficacia Operacional.

El aprendizaje y la innovación se incorporan a la operación diaria de la empresa gracias al uso de las mediciones detalladas y a la retroalimentación de los resultados, creándose así un proceso de adaptación que permitió reforzar la eficacia operacional.

• Como “Despromediar” la Rentabilidad: Uso de Mediciones Detalladas para Mejorar el Desempeño.

Al hacer el análisis en el nivel de detalle apropiado, aparece una marcada ausencia de linealidad.

• Detección y Análisis de la Variabilidad.

La determinación de la rentabilidad de un cliente es el ingreso por ventas que dicho cliente genera.

Analizar 4 Factores = Ingreso por Cliente - Número de Clientes - Cargos por Mes - Tiempo de Permanencia.

Caso de tipos de clientes de tarjetas de créditos (para analizar este caso)

Según los análisis se debe atraer los clientes que realmente nos interesa y nos combiene, hay que despromediar la información desagregando todas los elementos que hacen al perfil del cliente.

• El Aprendizaje y La Acción que Surgen de la Variabilidad: Orientación al Cliente.

Se debe segmentar las utilidades que proporcionan los clientes para con los datos mejorar la rentabilidad de los negocios.

Se debe orientar al cliente para atraerlos y retenerlos hay que tener en cuenta el costo de retener un cliente y el costo de conseguir uno nuevo.

• Reflexiones.

El papel de las mediciones detalladas en la nueva economía de redes.

Las mediciones detalladas sirven tanto para establecer un vínculo más seguro con el cliente como para enfrentar con éxito una economía cada vez más compleja.

En este contexto puede afirmarse que la gestión de empresas exitosas en la actualidad se refiere a la autoorganización - como juntar los componentes externos e internos de una empresa, entre los cuales se encuentra la información, las personas, el dinero y los activos, de modo que lleguen a ser un negocio que crece y se sustenta a si mismo. El Modelo delta refleja los posicionamientos estratégicos que describen los elementos auto sostenedores que se presentan en una economía de red. Los procesos de adaptación son una respuesta incorporada en el diseño de la empresa que permite la autoorganización y la creación de un orden a partir del caos. Las mediciones detalladas reconocen que un negocio, como cualquier otro sistema complejo, contiene dependencias muy delicadas, en las cuales pequeñas variaciones en alguno de los factores pueden acarrear grandes consecuencias.

CAPITULO 11

La Reestructuración de la Industria de Servicios Eléctricos: Aplicación del Modelo Delta a una Industria en Transición..

Andy Grove Presidente de Intel introdujo la expresión “Fuerza 10 X” en su Libro Solo Los Paranoicos Sobreviven para referirse a cambios tan grandes en un negocio que no hay nada en la historia de las empresas que se le compare.

La fuerza 10 X es el impulso para la reestructuración completa de un negocio. Las discontinuidades tecnológicas, la globalización y los cambios de reglamentación son fuentes potenciales de Fuerzas 10 X.

Se analiza los cambios estratégicos que ocurren en una industria la cual se debe encontrar el proceso de reestructuración y consolidación.

Caso de la Industria Eléctrica.

Los cambios se generan por la desregulación de la industria de servicios eléctricos aparecen dificultades en el proceso de desregulación. Se generan procesos de desagregación de las industrias. Las desregulaciones por ejmplo puede llegar a ser una fuerza 10 X que transforma las estructuras de una organización.

• Sobre el “Posicionamiento Estratégico” de los segmentos horizontales trae consigo nuevos desafíos competitivos y hace surgir oportunidades de intercambio que antes no existían la desregulación crea nichos de mercado que requieren posicionamientos competitivos únicos. La arquitectura de la industria se reestructura completamente por que entran en juego fuerzas opuestas que tienden por una parte a desagregar la industria y por otra a integrar a través de las nuevas oportunidades de comercio que se abren.

El triángulo capta esta combinación de los efectos y muestra las opciones de posicionamiento estratégico que se derivan de él.

• Sobre el papel de los Procesos de Adaptación en los Segmentos Horizontales.

Luego de los posicionamientos estratégicos se requiere luego tener hoy en cuenta los procesos de adaptación: eficacia operacional, orientación al cliente e innovación. Estos cambios según los segmentos y la estrategia.

• Las Mediciones de desempeño en Los Segmentos Horizontales.

Se deben hacer un seguimiento del desempeño de cada uno de los procesos de adaptación se debe tener mediciones mucho mas detalladas del desempeño.

• Se debe Crear una Agenda Estratégica.

La agenda estratégica reúne los impulsos estratégicos que surgen del posicionamiento seleccionado, los procesos de adaptación y las mediciones de desempeño en un solo modelo de cambio estratégico. La agenda estratégica define los departamentos y los líderes organizacionales responsables de ejecutar las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización.

• Mediciones Detalladas.

Las mediciones detalladas son esenciales para sobrevivir en cualquier mercado.

CAPITULO 12

Hacia Un Modelo Integrado de Estrategia.

Se menciona que la Ventaja Competitiva de Porter y la Visión de la Empresa Basada en los Recursos son incompletos y que no identifican las razones que explican la fuente de rentabilidad estos 2 modelos son contradictorios pero comparten filosofías similares.

El Modelo Delta enriquece ambas perspectivas y proporciona una forma de unirlas que conduce a un modelo integrado de la estrategia.

• El Modelo del Posicionamiento Competitivo de Porter.

Porter dice que son dos los factores que determinan la rentabilidad 1º la Estructura de la Industria a la cual pertenece este negocio y 2º a su Posicionamiento Competitivo.

Estructura de la Industria = Valor generado por la actividad económica de todos los participantes, como la forma de compartir la riqueza.

5 Fuerzas = 1º la intensidad de la rivalidad entre los competidores, 2º la amenaza que representan las nuevas empresas que pueden entrar a la industria, 3º la amenaza de los productos sustitutos, 4º el poder de negociación de los compradores, 5º el poder de negociación de los proveedores.

• El Posicionamiento Competitivo.

Es la forma en que el negocios se distingue de sus competidores principales y establece las bases para lograr una ventaja sostenible.

Se debe utilizar la Cadena de Valor para determinar el posicionamiento competitivo. Clasificando las tareas realizadas por un negocio en 9 grandes categorías. 5 sobre las actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

Actividades Primarias

Hablan sobre el movimiento físico de materias primas, los proveedores, el marketing, venta y servicios.

Actividades de Apoyo

Proporcionan la infraestructura de la empresa, la gerencia de recursos humanos, desarrollo de la tecnología y las adquisiciones.

Al analizar estas actividades los ejecutivos tienen las condiciones claves de éxito del negocio.

La Forma Ganadora === 1º este modelo enfatiza la rivalidad y la competencia 2º la industria es atractiva en donde se puede tener posición monopólica 3º derrotar a los competidores con mayor número de actividades.

Según Porter ¡ La Estrategia es una Guerra !

• La Visión de la Empresa Basada en los Recursos.

Este modelo se aleja al de Porter

En este Modelo dice que lo mejor o la ventaja competitiva de una empresa son los factores o sea las capacidades y recursos de una empresa. Rentabilidad superior en el posicionamiento competitivo.

Esta Visión de la Empresa tiene 4 Componentes Principales.

Competencias Únicas = los recursos y capacidades de una empresa son la fuente de sus competencias únicas. Frecuentemente son el resultado de inversiones en factores durables, especializados y no transables. Definido por Pankej Ghemawat como “Compromiso” son factores persistentes en el tiempo.

Posición Sostenible = los recursos deben ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir.

Capacidad de Aprobación = apropiarse del valor generado, controlar factores complementarios y especializados (llamado retención), amenaza es la holgura es lo que se podría haber sido es lo que impide acumular renta en el negocio. Mientras que la retención cambia la forma en que se distribuye la riqueza económica que se crea la holgura deduce su valor.

Oportunidad = el costo de los recursos debe ser menor que los generados por ellos.

• Las Competencias Centrales y la Visión de la Empresa Basada en los Recursos.

Establece 3 Grandes Ideas.

1º La verdadera ventaja competitiva reside en convenir tecnologías y habilidades en competencias.

2º Por los productos centrales tener una o más.

3º Que los ejecutivos desarrollen una arquitectura estratégica para que ayude a identificar competencias centrales.

• La Formula Ganadora

Desarrolle recursos y capacidades que sea únicos, valiosos y no transables, y que constituyan competencias distintivas de la empresa.

Consiga que las ventajas resultantes sean sostenibles previendo la imitación y la sustitución por parte de los competidores.

Aprópiese de la renta económica que se deriva, evitando para ello las condiciones negativas que conducen a la retención y a la holgura.

Asegúrese de que en el proceso de implementación de la estrategia los costos no superen los beneficios que se generan.

Tener en cuenta los 3 Concejos de Parlad y Hamel.

Estas dos visiones son distintas por un lado Porter dice que la rentabilidad se logra por las fuentes de rentabilidad de una industria y la visión de la empresa basada en los recursos las relaciona con las competencias internas de las empresas.

Modelo Delta en contra del Modelo de Porter por su confrontación casi obsesiva y sobre la otra Visión en los Recursos su contenido es difícil de entender en términos pragmáticos y significativos.

• El Modelo Delta : Un Esquema Integrado para la Estrategia

El Modelo Delta sirve como perspectiva integrada definiendo primero la Visión lo mas esencial del posicionamiento estratégico de un negocio. Termina con los medios tácticos para adaptarse a los continuos cambios. Este modelo provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la estrategia.

• El Triángulo: Una Forma de Precisar La Visión del Negocio.

Precisar la visión perdurable del negocio “Intención Estratégica” da sentido de urgencia, concentra la atención, de la organización para tener éxito y mueve a la gente a actuar (“Posicionamiento Estratégico”) = desarrollar opciones de negocios diferentes. Luego ir a la implementación de la estrategia según las 3 alternativas del triángulo Mejor Producto, Solución Integral para el Cliente y la Consolidación del Sistema.

El ámbito, la forma de competir, el desarrollo d competencias, la agenda estratégica, el carácter de las mediciones y los métodos de retroalimentación. La selección de un posicionamiento estratégico se basa en la experiencia acumulada por la dirección y no por los datos o información pasada.

• La Misión : definición de Ámbito y Las Competencias de un Negocio.

La Misión incluye dos decisiones principales.

1º La definición del ámbito del negocio, determina donde competir.

2º Desarrollo de las competencias centrales del negocio que define los recursos y capacidades para tener éxito.

Por la 1º ámbito del negocio para hoy y el futuro por cartera completa de productos, cobertura de mercado, caracterización de los clientes, identificación de las empresas complementarias y presencia geográfica es informativa.

Por el 2º incluyen recursos tangibles e intangibles para alcanzar los objetivos.

Si se elige la opción de Mejor Producto definición del negocio sobre el producto y las competencias centrales serán como ser líderes en costos u ofertas de productos altamente diferenciada.

Si es la de Solución Integral para el Cliente definición sobre el cliente y las competencias concentrarse con el vínculo hacia él.

Si es en el basado en la Consolidación del Sistema incorpora a las Empresas Complementarias en el ámbito del negocio y requiere competencias para su arquitectura y sobre el enganche con las demás empresas.

La misión debe resaltar los cambios que el negocio pretende resaltar sino por las alternativas de tener éxito la estrategia debe manejar el cambio.

• Estructura de la Industria: Comprensión de las Fuerzas Externas y Negociación con Ellas.

Hacer análisis de la industria.

Cambiar “Rivalidad” de Porter por “Vínculo” con los clientes y con la empresa complementaria del Proyecto Delta para la solución integral del cliente y la consolidación del sistema.

Analizar su propia industria por Porter en proyecto delta analizar industrias de sus clientes y empresas complementarias mas importantes para obtener un vínculo deseado.

Las 5 fuerzas de Porter se reemplazan por uno que incluye una 6º que es el cambio disruptivo que puede alterar radicalmente las reglas de juego llamada la Fuerza 10 X por Andy Grove.

• Posicionamiento Competitivo: Determinación de las Actividades que Impulsan la Rentabilidad.

Empezar basados en la cadena de valor de Porter esta se concentra en el aspecto interno de la empresa el Proyecto Delta apunta a los actores externos relevados involucrados.

Opción Solución Integral para el Cliente lograr la integración adecuada de la cadena de valor con proveedores y clientes.

En la Consolidación del Sistema se debe mirar mas allá en las industrias de las empresas complementarias mas relevantes. El foco estratégico está en la cooperación y en el vínculo con el cliente.

En el proyecto delta la fuerza económica fundamental es el vínculo con el cliente !!!!

• La Agenda Estratégica : Especificación de las Tareas Clave del Negocio.

La agenda estratégica debe estar orientada a la acción definiendo cada objetivo con suficiente claridad para comunicarla a toda la organización, explicitando los roles y los procesos. Identificando metas e indicadores que son necesarios controlar el negocio.

1º La agenda debe ser dinámica, sujeta a continuas revisiones 2º Se debe comunicar a toda la organización.

• Los Procesos de Adaptación : La Alineación de la Estrategia con su Ejecución.

Los procesos de adaptación se adentran profundamente en la organización y en los detalles de ejecución tiene las características de una agenda de negocios pero esta es más localizada y detallada. La agenda estratégica apunta a las habilidades específicas necesarias para los procesos de eficiencia operacional, orientación al cliente e innovación.

• Las Mediciones Agregadas y Detalladas.

Provienen de 3 fuentes 1º La agenda estratégica que se desarrolla para cada negocio y proceso de adaptación. 2º Mediciones agregadas permiten control coherente del desempeño global del negocio la atención se vuelca a los resultados. 3º Mediciones detalladas detectan la variabilidad en el desempeño.

• Experimentación y Retroalimentación : Creación de los Mecanismos de Adaptación.

La estrategia se basa en los mejores datos y análisis disponibles, adaptarse es la clave de éxito.

• Reflexiones

Los gerentes necesitan reflexionar, pero raramente lo hacen.

Los ejecutivos están siempre en acción, deben hacer reflexiones de alta calidad en un tiempo asignado para que permita construir consenso con respecto a la estrategia del negocio.

El proceso de reflexión debería ser riguroso, sistemático e integral.

Debe ser liderado por el Presidente Ejecutivo, comprometiendo a toda la organización.

4 Niveles de la Estrategia 1) Corporativo 2) de Negocios 3) de Procesos 4) Funcional.

Corporativa = Identifica todas las nuevas oportunidades mas importantes para crear valor a través de la integración en los negocios.

De Negocios = Moviliza todas las capacidades de la empresa para lograr rentabilidad.

De Procesos y Funciones = Responsables del desarrollo y aplicación de estas capacidades. 3 Procesos de adaptación eficacia operacional y cadena de valor, la orientación al cliente o al manejo de las relaciones, la innovación o renovación.

Las funciones incluyen actividades tales como finanzas, tecnologías de información, investigación y desarrollo y recursos humanos.

• El Contenido debe basarse en una Metodología Sólida.

El proceso de desarrollo de la estrategia debe explicitar de una forma igualmente tangible y detallada. El proceso termina con las mediciones detalladas y las pruebas experimentales para dirigir el negocio y alinearlo a la estrategia. Proporciona una disciplina cuantitativa en el desarrollo de la estrategia.

• El Proceso no debe Detenerse con La Estrategia.

Para aspirar al éxito en un negocio se debe cubrir el espacio completo desde la estrategia a la estructura, a procesos de negocios coordinados a las mediciones y a la incorporación de una capacidad para adaptar sus respuestas a los cambios del mercado.

Esto lo proporciona el modelo Delta se incorpora a todos los actores principales, se divulga ampliamente y pone énfasis en la educación a todos los niveles de la empresa.

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Segmentación de los Negocios

Agenda Estratégica

Declaración de la Misión