Planeación administrativa

Su concepto

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarias para su realización.

Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido”. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear “consiste en el proceso para decidir las acciones que deberán realizarse en el futuro”.

Su importancia

Planear es tan importante como hacer, porque:

La eficiencia, obra de orden, no puede venir del caso de la improvisación

Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; si administrar es “ hacer a través de otros”, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse.

El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.

Todo el plan tiende a ser económico; desafortu7nadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

Todo control es imposible se no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con la mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.

Los principios de planeación

El principio de la precisión

“Los planes no deberán hacerse con afirmaciones vagas y genéricas sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.

Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen serán, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.

Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes será menor ese campo de lo eventual, con lo que se habrá robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que puede calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de flexibilidad

“Dentro de la precisión, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”.

Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo.

Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así, una espada de acero es flexible, porque doblándose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.

El principio de la unidad de dirección

“Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habrá contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas, contabilidad, etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismas plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección, se repetirá este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.

Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta formar finalmente uno solo.

El principio de consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Este principio esta en realidad implícito en el principio de la unidad de dirección. Sin embargo enfatiza la necesidad de una relación lo más perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos logre mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie de “planeación de los planes”.

El principio de rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible.

El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.

Sin embargo debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no económico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institución no lucrativa. En este caso puede ocurrir que se busque un beneficio social, el cual implique gastos económicos que no reditúen exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo, debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la pérdida en las empresas del sector público, pues esto solamente se justificaría, en el supuesto caso de que los beneficios sociales, cuantitativamente estimados, de preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se gasta como costo para producir ese beneficio social.

Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empresas, ya que quienes las manejan no son propietarios de ellas, cuya suerte iría lagada a los resultados de la empresa. Tiene aplicación especial aquí en el principio de un filósofo: “Todo hombre pone naturalmente mayor cuidado en las cosas propias que en las ajenas”.

El principio de participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de la personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboración en un grupo asegura un resultado más objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Además esta participación constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo, ya que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en el que ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeñas contingencias de lo que se presenta distinto cada día.

Esta participación es uno de los puntos en que más énfasis han puesto la mayoría de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar como incompletas u obsoletas todas las técnicas de administración, mientras no exista una participación tanto en la gestión como en la propiedad de los bienes de producción. Parece un poco exagerado negar toda justicia y efectividad a las técnicas de administración por el solo hecho de que no exista la participación total. La participación funcional de alguna manera garantiza ya cierta elevación de la calidad humana del trabajador pues, como se ha señalado, existirá mayor dignidad, entusiasmo y empeño en hacer aquello que se ha sugerido o donde se han señalado algunos de sus elementos.

Ello no omite que se desconozca que es deseable, para una mejor justicia y al mismo tiempo para la mayor eficacia, una participación más sistemática y amplia de la administración en todos los aspectos. Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participación en el mando, tiene una existir un correlativo aumento en la responsabilidad efectiva.

Se considera que técnicas como la Administración por objetivos, Desarrollo organizacional, las Teorías X y Y de Mc Gregory y la Teoría Z, son principios que, bien aplicados, conducirán mejor y más rápidamente a una deseable participación total, pues van preparando al trabajador de modo gradual para que asuma la mayor responsabilidad, que tiene que ser correlativa a la mayor autoridad.

Reglas sobre las políticas

Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ello. sirven para formular, interpretar o suplir las normas concretas.

La importancia de las políticas en administración es decisiva, por que son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez es esencial en la administración, ya que esta consiste en “hacer a través de otros”.

Sin embargo, con cuanta frecuencia se encuentran aun en autores de gran prestigio, conceptos vagos, imprecisos e inclusive falsos sobre las políticas, porque se toman como si pertenecieran a su esencia lo que son meras notas accidentales en estos criterios fundamentales de la administración.

“Las políticas son objeto de acción”; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastaría para definirlas. El objetivo fijar las metas, en tanto que las políticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Así, el objetivo de un departamento de producción puede ser “obtener óptima calidad”; la política sería “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se elaborará con base en un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse”. Por otra parte, las políticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas por su mayor generalidad.

Reglas sobre las estrategias

El concepto de estrategia no cuenta con una definición universalmente admitida. Después de muchos años y de mucho esfuerzo, se pudo lograr un acuerdo sobre el significado de la expresión política, afirma Koontz y O' Donnell en su obra Elementos de Administración Moderna; entonces apareció la teoría de juegos, y con ella el uso del concepto de Estrategia, “no existe un acuerdo universal sobre nomenclatura; por lo tanto, son válidas algunas diferencias en cuanto a definición.

Creemos que debe hacerse una distinción entre el concepto de lo Estratégico, en la forma en que lo hemos empleado al hablar de una clasificación de los objetivos, y las Estrategias, tomadas como un elemento más de la Planeación.

Lo Estratégico -como adjetivo que especifica a un elemento de la Administración- implica, lo que es característico de un mando supremo, del griego estrategos: el general. Lo que es, por lo mismo, de una amplitud mucho mayor en cuanto a los campos que abarca o en los que se aplica: prácticamente en todos. Lo que, como una consecuencia, se refiere a un periodo de tiempo más largo -a largo plazo-. Lo opuesto a lo estratégico, “lo táctico” u operativo tiene las características opuestas.

Así, se puede hablar no solo de objetivos estratégicos sino de planes estratégicos, en general de programas estratégicos, etc. Este concepto, derivado de la administración militar, se ha tenido siempre, pero modernamente te usa además substantivándolo, por decirlo así, para un elemento concreto más de la planeación, como lo son las políticas, los programas, los presupuestos, etc.

Reglas sobre los procedimientos

Procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.

Los procedimientos son como “el seleccionamiento” funcional de cada acto administrativo. La última división, en opinión de muchos se da en los “métodos”,que corresponden a unidades de acción suyo invisibles. Pero los métodos son más bien de carácter técnico y no siempre administrativos; en cambio el procedimiento formado por varios métodos que se articulan en una frecuencia, sí lo es. Así se tiene, por ejemplo, el procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar personal etc., y los métodos para realizar una encuesta, base para esa decisión para aplicar pruebas psicotécnicas, etc.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero lógicamente más numerosos en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se formas en los altos niveles.

Es característica de los procedimientos que, en muchas ocasiones, pasen por distintos departamentos, que se hallen bajo distintas autoridades. Ello hace más necesaria que deban fijarse con mayor precisión

Primera regla

Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia gráficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc.

Segunda regla

Los procedimientos deben ser revisados periódicamente a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). De manera muy frecuente te emplean en una empresa procedimientos anticuados o poco eficientes por una inercia natural.

Tercera regla

Debe procurarse evitar siempre la duplicación innecesaria de los procedimientos.

Con mucha frecuencia dos departamentos hacen lo mismo, sólo que enfocándolo bajo diverso ángulo. Esto puede ser conveniente, pero en la mayoría de los casos convendrá dejar un solo departamento o persona encargada de ese procedimiento, del que todos pueden aprovecharse.

Reglas sobre los programas y presupuestos

Los programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

Así como es de la esencia de las políticas orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para una de sus partes.

Los programas pueden ser generales y particulares, según se refieran a toda las empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los géneros “general y particular” son relativos, como lo son el género y la especie; así tan sólo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que, por ejemplo, los de producción serán particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.

Primera regla

Todo programa debe contar ante todo, con la aprobación de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.

Segunda regla

Debe hacerse siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos.

Tercera regla

Debe estudiarse el “momento” mas oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.

Técnicas de la planeación

Las técnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia; hay casi tantas técnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quizá las más usadas son las siguientes:

Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.

Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.

Graficas de Gantt, que tienen por objeto la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan de manera coordinada.

Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la característica ya explicada de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.