Introducción.

Imagínese un grupo de altos ejecutivos de una compañía importante alrededor de una pantalla, mirando unos hexágonos de colores intensos y debatiendo acaloradamente acerca de cómo cada una de dichas figuras geométricas debería colocarse en relación con las demás. ¿Se trata de una especulación o de una sesión de trabajo auténtica?. Situaciones como ésta son cada dia más frecuentes. Es la manifestación de un nuevo enfoque del pensamiento sistémico que encuentra cada vez más aceptación entre los directivos, enfrentados a niveles altos de complejidad de los sistemas, combinada con altos niveles de incertidumbre.

• Representación del pensamiento grupal

• La conversación es la forma de comunicación más flexible y humana. Discurre de forma lineal y es la memoria la que tiene que cargar con el esfuerzo de recordar pautas de conexión. Es un medio ineficiente porque no se basa en una representación visual. La utilización de papelógrafos y de tableros está justificada precisamente por las limitaciones que tenemos para prestar atención y para memorizar más allá de un limitado número de conceptos. Pero estos instrumentos tan sólo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. Ambas son inmodificables.
  
  Las reuniones de directivos deberían ser un foro importante para el aprendizaje a través de la interacción, participación y comunicación efectiva. Sin embargo, la mayoría de ellas se convoca para informar a los participantes, presentar informes o transmitir el resultado de reflexiones hechas en otro sitio. Este sistema está orientado a proporcionar "inputs".
  
  En una reunión del tipo "input", la participación consiste en presentar/escuchar; acuerdo/desacuerdo. Si hay acuerdo, se excluyen muchos otras aportaciones o ideas, periféricas e incluso importantes. Si se producen desacuerdos, no se dará el consenso para actuar. Por el contrario, puede ocurrir que se produzca una confrontación entre un número de perspectivas potencialmente útiles en lugar de fundirla en un todo integrado. Es normal que en cualquier debate se aprueben unas cuantas buenas ideas, pero se rechazan muchas otras.
  
  La escucha pasiva, el debate y la argumentación son insuficientes para integrar cuestiones y reflexiones complejas puesto que sólo estimulan la comparación y la crítica. Sustraen a los miembros del grupo las ventajas de construir colectivamente modelos para explorar e identificar los temas. Si pasamos a una orientación "input",  centrada en la identidad y preservación de ideas predefinidas, a la orientación "output", centrada en la construcción de modelos que recojan todas las ideas relevantes y sus interrelaciones, las reuniones llegarán a consensos auténticos acerca de la mejor solución posible o de cómo progresar, y es muy probable que surjan ideas no reconocidas anteriormente.
  
  El pensamiento en grupos utilizando modelos, despersonaliza las afirmaciones contundentes y permite que el grupo llegue al consenso importante como medio de seguimiento y registro del proceso de pensamiento continuo del equipo.

• Compromiso flexible

Una conversación discurre de forma lineal y es la memoria la que tiene que cargar con el esfuerzo de recordar pautas de conexión. Es un medio ineficiente porque no se basa en una representación visual. La utilización de papelógrafos y de tableros está justificada precisamente por las limitaciones que tenemos para prestar atención y para memorizar más allá de un limitado número de conceptos. Pero estos instrumentos tan sólo nos proporcionan la capacidad de construir listas o diagramas. Ambas son inmodificables.

Durante el proceso reflexivo natural, las ideas se van modificando a medida que se recibe más información. Se incorporan las ideas de los demás. Se contrasta la evidencia y se revisan las opiniones. El pensamiento avanza siguiendo determinadas pautas.

La utilización de ídonos para construir modelos va más allá del mero registro y seguimiento de los consensos emergentes. Permite que las ideas evolucionen por medio de la retro-información inmediata y la modificación. Lo cual conduce a la oportunidad de provocar el pensamiento no lineal y a cultivar la innovación efectiva en los equipos.

Al contrario que la orientación "input", la facilitación de reuniones con estas herramientas proporciona un enfoque que permite la generación y aplicación de los objetivos establecidos. La representación de modelos mentales se convierte en el práctico vehículo para:

a) Favorecer una discusión viva
b) Crear la memoria del grupo
c) Organizar tareas
d) Apoyar decisiones
e)  Innovar.

Cuando grupos y equipos utilizan modelos explícitos de pensamiento, se obtienen importantes aumentos de productividad. Veamos algunos ejemplos.

1.- COMUNICACIÓN

Es muchísimo más efectivo mostar un modelo de nuestro pensamiento que intentar explicarle verbalmente. Se entiende más, se necesita menos tiempo y existe una estructura de referencia común durante la discusión del tema.

Varias personas pueden trabajar conjuntamente para elaborar un modelo común que represente un auténtico consenso y, por lo tanto, combinar sus experiencias y habilidades de forma más efectiva que la de un simple diagrama.

Se pueden identificar diferentes actitudes y percepciones dentro de un grupo de trabajo sin que nadie esté a la defensiva; porque nadie va a perder nada. Los equipos pueden desarrollar agendas colectivas y gestionar proyectos con el acuerdo común creado por ellos mismos.

Cuando los participantes comparten sus modelos mentales, se desarrollan enfoques nuevos y más experiencia, con el resultado de mayor productividad y calidad. Se pueden hacer explícitos los solapamientos de resposabilidades, y clarificar las funciones. El conjunto de todas las personas afectadas puede examinar las relaciones y las estructuras y establecer así situaciones nuevas para resolver necesidades temporales. Se pueden lograr rápidamente acuerdos sobre estrategia y prioridades que, pueden aplicarse con la eficacia resultante de la su comprensión total.

2.- PARTICIPACIÓN
 
Se facilitan las intervenciones

-Utilizando el modelo para representar las aportaciones y las ideas reduce y ayuda a neutralizar la "posesión de ideas".

-Se reemplaza el conflicto de ideas por la fusión del objetivo

-Todos los participantes pueden comprobar fácilmente, y por sí mismos, hacia dónde va la reunión.

-Hay mucha mayor retro-información acerca de las ideas y de los planes.

-Se hacen preguntas más pertinentes.

3.- INNOVACIÓN
 
- Las reuniones añaden valor; el resultado es mayor que el "input"

- La interacción entre los participantes produce una nueva síntesis de posibilidades

- La construcción de mapas con hexágonos es especialmente recomendable para desarrollar tempestades de ideas y otras
aplicaciones del pensamiento creativo.

- Se funden percepciones diferentes de diferentes áreas de conocimiento para provocar ideas nuevas.

- La construcción de modelos estimula el libre flujo de ideas.

- El método ayuda a superar asunciones y bloqueos.

- Los mapas de hexágonos son una herramienta muy poderosa para provocar el pensamiento no lineal (lateral).

- Las ideas producidas se pueden registrar y desarrollar sin demoras y las sugerencias interesantes se pueden, a su vez, modelar para integrar las reflexiones en la actividad de la organización.

-Los mapas de hexágonos proporcionan una estructura común para gestionar el pensamiento, dentro de la cual las diferencias también se pueden explotar creativamente.


Las reuniones orientadas hacia el "output" se caracterizan por:

                - Implicación

                - Alta productividad

                - Sentido de propiedad compartida de los
                  resultados

                - Acción efectiva

                - Nuevas perspectivas para todos los
                  participantes

                - Ahorro de tiempo y de dinero.

¿Qué es el Pensamiento Sistémico?

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, apartir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.

Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio de tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Los problemas de hoy, derivan de soluciones de ayer.

Es frecuente que nos desconcierte la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a los problemas del pasado.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes "resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

Ejemplo:

Cuanto más se presiona, más se presiona al sistema.

La realimentación compensadora ocurre cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.Cuando más se presiona, más se presiona al sistema; cuando más esfuerzo se realiza para mejorar las cosas, más esfuerzos se requiere.

Ejemplos:

La conducta mejora antes de empezar

La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un espacio entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio a largo plazo

En los sistemas humanos complejos siempre existen formas de lograr que las formas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Incluso se da una mejora. El problema desaparece. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o bien surja un problema nuevo y mayor.

El camino fácil lleva al mismo lugar

Casi toda la gente se siente cómoda aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniendose a lo conocido.

La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales subsisten o se empeoran, es un buen indicador del pensamiento asistémico.

Ejemplo:

La cura puede ser peor que la enfermedad

En algunas ocasiones la solución fácil o familiar no solamente es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que la soluciones se necesitan cada vez más.

El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que se le ha dado en nombre en la teoría del pensamiento sistémico “ Desplazamiento de la Carga”.

Ejemplo: Lo más rápido es lo más lento

Casi todos los sistemas naturales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente optimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha.

En una vieja historia se establece que la tortuga es más lenta pero gana la carrera.

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Una característica fundamental de los sistemas humanos complejos es que la “causa “ y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.

Se entiende por cusa a la parte responsable por la generación de los síntomas, y la cual una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. Y por efecto se entiende a los síntomas obvios de que indican la existencia de problemas.

La mayor parte del tiempo, las personas consideran la causa y el efecto están próximos en el tiempo.

Ejemplo:

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento son las menos obvias.

Los pensamientos pequeños y bien focalizados, en ocasiones producen mejoras significativas y duraderas, si estas se realizan en el sitio apropiado. A esto se le denomina “Principio de la Palanca”

Afrontar un problema difícil, a menudo requiere buscar en donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con un mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.

Un problema de lo anterior es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema y no están próximas en el tiempo y en el espacio.

Ejemplo:

Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

En ocasiones, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.

Muchos dilemas aparentes : Centralización vs descentralización, empleados felices vs costos elevados, recompensas por logros individuales vs hacer sentir a todos valorados, son productos del pensamiento estático.

Ejemplo:

Dividir un elemento por la mitad, no genera dos elementos pequeños

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos sistemas.

Existen muchas organizaciones en donde resulta difícil practicar porque las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes.

A veces la gente decide dividir a un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema complejo en donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando solamente un fragmento.

Ejemplo:

No hay culpa

Se suele culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” - los competidores, la prensa, el mercado, el gobierno- nos perjudico.

El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La solución radica en la relación con nuestro “enemigo”

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos dá Sengue es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera contínua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una "Organización en Aprendizaje" es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bién imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar. Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o búrdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que contínuamente enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa mísma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comunmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptandola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirír compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el contínuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradígmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el lider.Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo

Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se se le llama "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantaneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera suscinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistemico, entre los cuales tenemos:

. Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).

. Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.

. Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equifinalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bién, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

. Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.

. Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construír una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asímismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

CONSTRUCCIÓN DE MODELOS CON ÍDONOS (IDEAS + ICONOS) UTILIZACIÓN DE HEXÁGONOS PARA DESARROLLAR EL PENSAMIENTO  SISTÉMICO

PENSAMIENTO SISTEMICO

Quizá no todos los lectores de este concepto estén familiarizados con el mismo. Fue acuñado en 1956 por el profesor Jay Forrester del M.I.T.(Masachussets Institute of  Technology). Lo que más importa es explicar en qué consiste.

Lo primero que hay que decir es que el pensamiento sistémico es  muy diferente de las formas de análisis tradicionales. En lugar de centrarse en cada uno de los componentes del asunto que se estudia, identifica cómo esta cuestión está relacionada e inter-actúa con los demás constituyentes del sistema.


Ejemplo del desarrollo de un taller

Un líder (generalmente un alto ejecutivo o el responsable de un área funcional) y su equipo identifican un área en el que se enfrentan a un desafío para el que no basta su "stock" de respuestas anteriores. Hay que explorar caminos nuevos.

Reconociendo que esta exploración necesitará el estímulo de métodos no tradicionales, el grupo encarga a un consultor, facilitador que asuma el papel de diseñar y ejecutar un proceso grupal, generalmente en forma de taller.

El facilitador es consciente de que, dado que se va a trabajar en un terreno de cierta complejidad y poco definido (se ha identificado más por intuición que por análisis), cada miembro del grupo tendrá modelos mentales implícitos de ese área. En estos modelos implícitos hay una riqueza de datos ociosa, porque al permanecer ocultos y no compartirse, ni se entienden ni se puede opinar sobre ellos. Además, el facilitador es consciente de que, en el nivel de conversación normal de una reunión, tan sólo podrá  surgir una pequeña fracción de este potencial que podría ser muy útil. Será más efectivo el proceso que permite compartir visualmente los modelos mentales.
Para preparar el taller, el facilitador entrevista brevemente a cada miembro del grupo con el fin de conocer sus reacciones iniciales ante el mismo y, conversando con el participante, sin ningún tipo de cuestionario, el consultor trata de formar su propia opinión sobre el primer escalón del mapa del pensamiento profundo de cada uno. Con ello va formándose una primera idea  de lo que puede ser el orden del día y también de las concordancias y disonancias entre los modelos mentales individuales. Este proceso permite entrar en el taller con cierto grado de sintonía y establece "un contrato psicológico".

Ya en el taller, el facilitador presenta los temas y tendencias principales del pensamiento actual de los participantes acerca del problema. Lo que sigue a continuación es un proceso que podemos llamar de "conceptualización de temas" (definición acuñada por Kees Van der Heijden del "Shell Group Planning"). Con frecuencia, la parte más árdua del proceso de construir un modelo es entender cuáles son realmente las cuestiones. Este proceso de inducción es más efectivo que los métodos de debate habituales. El clima es de pensamiento creativo en el que se estimula la suspensión temporal de los juicios hasta que se puede trabajar con una suficiente gama de material. La técnica utilizada se denomina: "Uitilización de hexágonos para la creación de mapas conceptuales".

Veamos a continuación un ejemplo concreto:

a)  Identificación de la cuestión.

El facilitador hace la "pregunta desencadenante" y la escribe en la parte superior del tablero: ¿Cuáles son en su opinión los principales factores que afectan al problema que han planteado? Se invita a cada participante a identificar y a anotar, cada uno en una pequeña hoja de papel, los que en su opinión son los cinco factores principales.

b)  Recogida y puesta en común de los factores

        1.- El facilitador recoge un factor por persona y le introduce en la pantalla de hexágonos, numerándolos correlativamente. Repite la secuencia hasta haber introducido los cinco factores aportados por cada participante.

        2.- A medida que el facilitador realiza esta tarea, lee al grupo cada uno de los factores y comprueba que todos entienden el significado que cada uno da a su aportación

        3.- Si fuera necesario, el facilitador invitaría al participante que formulara claramente un factor relacionado con el problema. No se puede establecer ningún debate excepto para clarificar el factor

        4.- Los hexágonos aparecerán en la pantalla del ordenador numerados correlativamente

        5.- El facilitador repite el proceso e invita a los participantes para que aporten más factores.

La figura 1 explica claramente el proceso de una sesión en la que el problema planteado es: "¿Cuáles son los factores que contribuyen al aprendizaje de adultos en posiciones de poder en las empresas?"

c) Conectar y agrupar los factores

Una vez que aparecen en la pantalla todos los círclos, el facilitador invita al grupo a identificar y sugerir conexiones entre los asuntos. Se deberían invitar grupos de un sólo hexágono. Se solicitará del participante que sugiera la conexión  entre dos hexágonos que explique brevemente la razón del vínculo. Si se produjeran desacuerdos el facilitador estimulará un breve debate sobre los diferentes puntos de vista, pero debe continuar si no hay acuerdo rápidamente.
La expresión de las conexiones se hace uniendo los hexágonos correspondientes. Varios hexágonos juntos forman un racimo (cluster). El facilitador guía el proceso hasta que se produce la consolidación en varios racimos principales. Es preferible que ninguno tenga más de seis hexágonos. Si se produce esta situaciónes recomendable dividir en dos ese racimo en una línea de "fractura natural".

d) Designar los  racimos como áreas de acción

En esta fase la pregunta fundamental que el facilitador plantea al grupo es: ¿Cuál es la razón por la cual esta combinación de factores es crítica para resolver el problema?

        - El facilitador ayuda al grupo para asignar a cada racimo un título que sea una respuesta a la pregunta.

        - El título puede ser una frase en la que no debe figurar ningún verbo activo.

e) Relacionar las áreas de problemas.

El facilitador invita al grupo a identificar las influencias y conexiones determinantes entre las áreas de problemas. Estas conexiones se representan mediante flechas.
Se trata de estimular la discusión y, sobre todo, el impacto recíproco que las acciones adoptadas en un área tendrán sobre las decisiones de otra u otras.




VENTAJAS DE ESTE PROCESO

• Sentido de propiedad.

• Cada persona puede presentar claramente su aportación y comprobar su valor puesto que está incluida en el "producto final".

• 
  Memoria grupal

• Procesando en paralelo las incertidumbres, pueden verse, consideradas y recordadas en su recíproca relación a través de los registros visuales y de la flexibilidad del programa informático "ídonos"

• 
  Reconstruir áreas de conflicto.

• Por medio de este método, el desarrollo de alternativas surge de los puntos de vista diferentes de los participantes y que son causa de incertidumbres.

• 
  Integrar perspectivas diferentes

• Con frecuencia losmiembros de los equipos de decisión empresariales tienen experiencias e historias diferentes, con diferentes valores y percepciones. Si el grupo ha de resolver los problemas con coherencia debe retener esa riqueza colectiva al tiempo que es esencial alinear a toda la organización.
  
  El proceso de construcción de mapas con hexágonos, al tiempo que acoge con flexibilidad ideas diversas, apoya la integración facilitando a los participantes tanto un registro visual y "on line" de los debates, como un mapa de referencia.

• APLICACIONES EMPRESARIALES

• Creación de equipos

• Existe evidencia suficiente que prueba que la utilización de los "ídonos", juntamente con la intervención de un facilitador, puede acelerar la creación y construcción de equipos. A medida que los indivíduos se sienten más a gusto con los métodos visuales y trabajando con medios electrónicos, los "ídonos" se convierten en una herramienta valiosa para que los miembros del grupo compartan sus modelos mentales.

• Planificación

• Si dividimos los procesos de planificación empresarial en tres categorías de pensamiento, que podemos llamar "pensamiento desestructurado", "pensamiento sistémico" y "pensamiento numérico, los "ídonos" pueden utilizarse para los dos primeros. Las técnicas de construcción de mapas apoyan la conceptualización de cuestiones estratégicas o escenarios que ayudan a establecer la dirección y el contexto de la planificación. Técnicas como el análisis de áreas de decisión interactivas y el pensamiento sistémico permiten dar forma a las decisiones y facilitan asunciones coherentes para proceder al análisis numérico.

• 
  

• Revisión estratégica

• Los equipos de alta dirección buscan contínuamente procesos nuevos, diferentes de las reuniones de consejo y de planificación para poder compartir la generación de la estrategia de la empresa. El problema es que una buena parte del pensamiento de alto nivel que se utiliza en las revisiones estratégicas pasa desapercibido y parecen conversaciones intranscendentes. Introduciendo los "ídonos", combinandos la facilitación, las conversaciones se pueden convertir en "diálogos visuales" por medio de los cuales se pueden compartir mejor y más rápidamente los modelos mentales de los directivos.
  
  Esto es aún más importante cuando se necesita una auténtica sensación de propiedad de la estrategia para que su puesta en acción sea más eficaz.
  
  Los "ídonos" proporcionan un medio de captura y de manipulación con el que se pueden representar las dos o más direcciones de una conversación; cosa que no se puede hacer con transparencias.

• Planificación con escenarios

• Cada vez con más frecuencia los equipos directivos se enfrentan a los desafíos de la incertidumbre, donde los métodos de previsión tradicionales son inoperantes. Recurriendo a técnicas como la planificación con escenarios, que toman en consideración futuros múltiples, uno de los más importantes escollos es la concepción de los diferentes futuros que desafían el pensamiento establecido. Los "ídonos" ayudan a convertir las percepciones de incertidumbre de los directivos en escenarios, los cuales pueden ser objeto de múltiples impactos con las estrategias propuestas para superar el escollo.

• 
  Ejecución de la estrategia

• Habitualmente, la comunicación de las decisiones estratégicas se hace a traves de un procedimiento de "cascada" por el que los directivos instruyen a sus inmediatos subalternos y estos a su vez a los siguientes, etc.
  
  Este procedimiento tiene el inconveniente de que el proceso de trasmisión es pasivo. Se podrían ganar ventajas competitivas si cada escalón directivo pudiera transmitir sus ideas, a la vez que recibe las instrucciones, por medio de mapas de "ídonos". Se trataría de una comunicación bi-direccional en la que algunos mensajes (hexágonos y racimos) están en blanco para que puedan ser completados hacia abajo y hacia arriba. Esta doble comunicación permite el "ajuste fino" de las estrategias.

• 
  

• Gestión de la transición

• Al recorrer  de un estado de  situación a otro se producen estados transicionales en los que existe incertidumbre mientras se forman las pautas nuevas. Si las representaciones se centraran demasiado en el "antes" o en el "después" se crea en la organización un estrés que puede evitarse. Al construir modelos con las pautas evolutivas, a medida que surgen, se gestiona con más seguridad la ambigüedad de la transición. La adaptabilidad y flexibilidad del software permite construir mapas transicionales, ayudando a los indívíduos a equilibrar lo que es constante con lo que está cambiando.

• 
  Aprendizaje organizativo y desarrollo

Una de las disciplinas básicas del aprendizaje organizativo es la capacidad de compartir modelos mentales. Se puede facilitar con la visualización de los modelos. Los "ídonos" permiten externalizar no sólo palabras sino pautas de relaciones y de significados que, por una parte profundizan; y por otra, incrementan la velocidad del pensamiento compartido, y estimulan la aparición de reflexiones nuevas y el aprendizaje. Las cualidades interactivas de los "ídonos" permiten que los indivíduos con experiencia desarrollen modelos conjuntamente en el contexto del marco organizativo.