TEMA 2

PARÁMETROS DE DISEÑO (1)

DISEÑO DE POSICIONES (PUESTOS DE TRABAJO) INDIVIDUALES.

INTRODUCCIÓN

Vamos a realizarnos en este y en los siguientes temas las siguientes preguntas:

• ¿Cuántas tareas debe contener una posición en la organización y hasta que punto debe ser especializada cada tarea?

• ¿Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición?

• ¿Qué destrezas y conocimientos deben requerirse para cada posición?

• ¿Sobre que bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores?

• ¿Cómo debe ser de grande cada unidad?

• ¿Hasta que punto debe estar estandarizada la producción de ada posición o unidad?

• ¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar la adaptación mutua entre posiciones y unidades?

• ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?

• ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los directivos de línea al staff y al núcleo de operaciones?

1.1. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y ESPECIALIZACIÓN VERTICAL.

Podemos distinguir dos dimensiones de la especialización:

• La especialización horizontal. Amplitud o alcance. Hace referencia al número de tareas contenidas en el puesto de trabajo, y a como es de reducida o amplia cada una de esas tareas.

• Es parte integrante de la organización, porque toda organización reparte el trabajo a realizar entre sus miembros. La especialización horizontal es consecuencia de la división del trabajo.

• Su objetivo principal es incrementar la productividad de la organización. Razones de este incremento:

• Las ventajas del efecto experiencia (El individuo especializado en una tarea de trabaja con más destreza)

• Se ahorra el tiempo perdido en cambiar de tareas.

• Se consigue una mejor adecuación persona puesto de trabajo.

• La especialización centra más la atención del trabajador, facilitando su aprendizaje.

• Normalmente puede afirmarse que:

A mayor número de tareas menor especialización horizontal.

A menor número de tareas, mayor especialización horizontal.

• La especialización vertical: profundidad o autonomía. La especialización vertical del puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo. A medida que se amplia el puesto en su dimensión vertical, se gana control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas, y a continuación sobre los objetivos por los que se rigen las decisiones a tomar.

• Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

• Su objetivo es la búsqueda de una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo.

Concretamente cuando un puesto está sumamente especializado en la dimensión horizontal, la perspectiva del trabajador se vuelve más estrecha resultándole en consecuencia difícil relacionar su trabajo con el de los demás.

• Normalmente puede afirmarse que:

A menor control sobre el trabajo, mayor especialización vertical.

A mayor control sobre el trabajo, menor especialización vertical.

Cuando un puesto de trabajo está muy especializado horizontalmente, se tiende a disminuir su especialización horizontal, y viceversa. No obstante, en todo caso depende del tipo de puesto de que se trate. En general, los puestos de producción (trabajos funcionales según Mintzberg) necesitan una mayor especialización vertical y los puestos ocupados por profesionales necesitan de una mayor especialización horizontal.

En este sentido Mintzberg distingue entre:

• Especialización funcional. Propia de los puestos de trabajo de producción. Se trata de una especialización consecuencia de dividir un proceso complejo en tareas elementales para cuyo desarrollo no se requiere cualificación profesional específica.

• Especialización social. Propia de los trabajos ocupados por profesionales - trabajadores con alta cualificación -. Es la especialización de los conocimientos y habilidades.

1.2. PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ESPECIALIZACIÓN

Podemos citar los siguientes:

• Problemas de coordinación

• Problemas de desequilibrio en la organización (entre la especialización vertical y la especialización horizontal de las posiciones).

• Problemas de motivación.

1.3. LA AMPLIACIÓN DE PUESTOS

Conviene recordar que la especialización del puesto de trabajo crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación. En otras ocasiones, plantea también problemas de equilibrio en la organización, o problemas de motivación en los trabajadores, sobre todo en los pertenecientes al núcleo de operaciones.

Podemos ampliar una posición desde un doble punto de vista:

• Ampliación horizontal. El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de bienes o servicios.

• Ampliación vertical ( enriquecimiento del trabajo). El trabajador no sólo ejecuta más tareas, sino que también gana más control (autonomía) sobre ellas. No sólo ejecuta las tareas, sino que administra su trabajo.

Pero ¿cuándo utilizar la ampliación de puestos?

• En todo caso, depende del tipo de puesto. Los resultados de la ampliación del puesto dependen del tipo de puesto de que se trate.

• Un buen momento puede llegar cuando las ganancias de los trabajadores más motivados sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima (desde el punto de vista de la organización).

• No obstante, conviene tener en cuenta que algunos trabajadores prefieren puestos especializados y repetitivos, por los más variados motivos personales ( su edad, el tipo de necesidades que cubren con su trabajo - Maslow - , etc.)

Así, para discernir si valdrá la pena instituir una ampliación del puesto tendremos que averiguar primero para cada puesto concreto donde se sitúa el nivel de eficacia técnica y motivación del trabajador, determinando a continuación las ventajas y los inconvenientes de ambos factores en la modificación propuesta.

1.4. ESPECIALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

El nivel de productividad alcanzado es más importante en el núcleo de operaciones, donde el trabajo es más repetitivo, motivo por el cual suele esperarse encontrar tareas más especializadas desde el punto de vista horizontal.

Los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales. La ampliación de puestos no es un tema relevante en estos puestos al menos desde la perspectiva del trabajador. Cabría esperar no obstante, diferencias entre el nivel de especialización vertical del trabajador pertenecientes al núcleo de operaciones en función del la complejidad de las tareas que desarrollan. Así, los trabajadores con tareas más complejas deberían de tener más control sobre las mismas (menor especialización vertical) y viceversa.

Las tareas del staff tienden a ser especializadas en su dimensión horizontal. La especialización vertical depende de en qué medida son complejas o profesionales.

En general, cabe suponer que el personal del staff de apoyo de los niveles inferiores de la organización tenga puestos limitados y no cualificados, sujetos a un estricto control, mientras que el de los niveles superiores tiene puestos más profesionales, de especialización horizontal, pero no vertical. En cuanto a los analistas de la tecnoestructura, son profesionales en la medida en que se requiere un alto grado de conocimientos y habilidades por lo que sería de esperar que sus puestos tuvieran una especialización horizontal aunque no vertical.

Las tareas de los directivos (ápice estratégico y línea media) son las menos especializadas en la organización en la dimensión horizontal.

Existen no obstante, diferencias de especialización en los puestos directivos y el nivel jerárquico. Los directivos cercanos a la base suelen estar sujetos a estrechos controles. Dicho control disminuye a medida que se desciende en la jerarquía , hasta alcanzarse el ápice estratégico donde se encuentran los puestos menos especializados de la organización.

2.1. CONCEPTO

Puede definirse como el grado en que el puesto de trabajo está estandarizado. Desde este punto de vista, la posición poco formalizada permite la discrecionalidad en el desarrollo de las tareas que lo contienen, y la alta formalización implica la estandarización del puesto de trabajo.

La formalización representa la forma en que organización proscribe la libertad de acción. La formalización es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización.

El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos:

• Formalización según el puesto. La organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto.

• Formalización según las reglas. En vez de vincular la formalización a las características al puesto, la organización puede introducirlas en el propio trabajo.

• Formalización según las reglas. En vez de formalizar el comportamiento a través del puesto o del flujo de trabajo, la organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones.

2.2. RAZONES PARA LA FORMALIZACIÓN

Se trata de un mecanismo de coordinación (normalización de los procesos de trabajo) de las relaciones en la organización. las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad.

Presenta las siguientes ventajas:

• Precisión en el desarrollo de las tareas.

• Producción eficiente.

• Garantiza la imparcialidad ante los clientes, etc.

2.3. ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS vs. ORGÁNICAS

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir coordinación suelen denominarse burocráticas. En ellas predomina la estandarización:

• De los procesos de trabajo

• De los resultados

• De los conocimientos y habilidades

El concepto de estructura burocrática tiene su origen en el “tipo ideal de organización” de Weber: una organización caracterizada por la división del trabajo, la especialización, la formalización del comportamiento, la jerarquía de la autoridad, la existencia de una cadena de mando, una comunicación regulada, la estandarización de los procesos de trabajo y la estandarización de las destrezas.

Podemos definir como burocracia (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento sea predecible o esté determinado, es decir, normalizado.

Numerosos estudios han venido a demostrar que las estructuras de tipo burocrático funcionan muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias son estables, pero las que necesitan innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requieren otro tipo de estructura muy diferente que se califica de orgánico.

La estructura orgánica se caracteriza ante todo porque las relaciones de trabajo abiertas e informales, y porque los problemas se resuelven a medida que surge la necesidad.

La estructura orgánica tal y como las describen BURNS y STALKER, se basan en la adaptación mutua.

Podemos definir como estructuras organizas aquellas en las que la normalización está ausente.

2.4. ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS MUY FORMALIZADAS

Numerosos estudios han venido a demostrar que el trabajo repetitivo, formalizado y especializado tanto horizontal como verticalmente crea problemas tanto psicológicos como fisiológicos a muchos trabajadores.

Estas consecuencias disfuncionales adoptan distintas formas:

• La osificación del comportamiento, con el rechazo automático de cualquier idea innovadora.

• El mal trato dado a los clientes.

• El aumento del absentismo, una mayor rotación hacia el exterior del personal.

2.5. FORMALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se vuelve la parte de la organización que lo contiene.

• La normalización se da común mayor frecuencia en el núcleo de operaciones.

• A medida que abandonamos el núcleo de operaciones y ascendemos por la escala jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva menos formalizado, aunque pueden producirse variaciones en la formalización según el área funcional.

Así, por ejemplo, los puestos directivos de producción están más formalizados que los de ventas e investigación, en principio porque la función de producción se ocupa de estabilizar el núcleo de operaciones.

• En el ápice estratégico cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas.

• En los órganos staff el grado de formalización varía según el trabajo desarrollado.

Los órganos staff sujetos a poca incertidumbre que realizan trabajos repetitivos suelen estar sumamente formalizados (y viceversa).

3.1. CONCEPTO

• Preparación (capacitación). Proceso mediante el cual se enseñan los conocimientos y habilidades relacionados con el puesto.

Se trata de un parámetro de diseño a través del cual se normalizan los conocimientos y las habilidades.

La preparación tiene sentido:

• Cuando el trabajo es complejo y no racionalizado, pero en parte registrado y especificado.

• Cuando el trabajo requiere conocimientos y habilidades profesionales específicas.

La preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que calificamos de profesional.

Mediante este parámetro de diseño se pone en práctica el mecanismo de coordinación que hemos denominado normalización.

Los trabajadores de tipo profesional reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar sus puestos, preparación que se produce por regla general fuera de la organización ( a menudo en universidades).

No obstante, los programas de preparación profesional raras veces pueden impartir todos los conocimientos y habilidades necesarios siendo necesario en la mayoría de los casos algún tipo de aprendizaje práctico, antes de que el individuo se considere completamente preparado.

• Adoctrinamiento (socialización). Proceso mediante el cual se adquieren las normas de la organización (normas que hacen referencia a la cultura de la organización).

Resulta particularmente importante donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.

Las organizaciones permiten que se produzca parte del adoctrinamiento fuera de sus propios límites, como parte de la preparación profesional.

3.2. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

La preparación es de primerísima importancia en trabajos de naturaleza profesional, cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero especificadas.

El adoctrinamiento es de suma importancia cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura de la organización requiere de una fuerte lealtad.

En algunas organizaciones, calificadas de profesionales, gran parte del trabajo realizado en el núcleo de operaciones requiere preparación. Algunas organizaciones recurren también al adoctrinamiento del núcleo de operaciones.

La preparación y el adoctrinamiento se utilizan también estrechamente en muchas unidades staff (gran parte del trabajo tecnocrático de la organización es de naturaleza profesional).

El adoctrinamiento puede ser también importante en los casos en los que los analistas tienen responsabilidades delicadas de control.

La preparación siguen sin considerarse como uno de los principales parámetros de diseño en el ápice estratégico y en la línea media.

En los rangos directivos el trabajo es sin duda complejo, pero se entiende a fondo, por lo que no es imprescindible una preparación formal. Aunque si es cierto que el directivo tiene que presentar ciertas habilidades y conocimientos que en muchos casos no pueden aprenderse en centros formativos.

Especialización, formalización, preparación y adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente independientes.

Podemos concluir que hay dos tipos de posiciones:

• Posiciones son cualificación. Con tareas altamente racionalizadas, en las que es necesario involucrar una especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, a menudo coordinada y controlada por la formalización del comportamiento.

• Posiciones profesionales. Con tareas complejas, que no pueden ser especializadas fácilmente en su dimensión vertical o formalizadas por la tecnoestructura de la organización.

Podemos concluir diciendo que formalización y preparación son sustitutas ( la formalización corresponde a las posiciones que ocupan especialistas funcionales y la preparación corresponde a posiciones que ocupan los especialistas sociales). Cuanto más se recurre a la formalización, menos se ha de recurrir a la preparación y viceversa.

Profesionalismo y burocracia pueden coexistir en la misma estructura.