TEMA 1: Análisis Estratégico

1.1 Introducción a la Dirección Estratégica.

1.2 Análisis Estratégico.

1.3 Matrices de Actividades.

Bibliografía Básica: Menguzatto y Renau, págs. 75-92, 95-98, 138-148, 151-188.

F.R. David, cap. 3,4,5.

1.1 Introducción a la Dirección Estratégica.

1.1.1 Actividad Estratégica.

Hasta la década de los 60, el entorno empresarial se encontraba en situación de estabilidad, lo que permitía que las empresas fijaran su atención en la EFICIENCIA interna de la empresa, ya que el ambiente estructural era invariable, es decir, todos los parámetros sobre los cuales la empresa diseñaba sus objetivos permanecían estables, lo que permitía asegurar el cumplimiento de los objetivos, es decir, la EFICACIA.

A partir de esos años (60-70), el entorno de la empresa se va haciendo más dinámico, las variables estructurales se tornan inestables, por lo cual no se puede asegurar ya la eficacia (las bases sobre las cuales se diseñaron las estrategias de la empresa han variado), y la consecución de los objetivos ya no se puede asegurar.

Actualmente, la dirección de la empresa se centra en la EFICACIA (consecución de los objetivos). Es una actitud que supone adaptar las estrategias de la empresa a la nueva situación estructural: actitud de adaptación al cambio.

Una actitud estratégica supone:

• Adaptación al cambio

• Evaluar los parámetros actuales que condicionan a la empresa y prever su evolución, para así modificar las estrategias conforme varían las situaciones que dieran lugar a su elección.

1.1.2 Dirección Estratégica (75-84)

La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA es el proceso de formular, evaluar e implementar las estrategias que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

La finalidad de la dirección estratégica es alcanzar los objetivos con recursos humanos y tecnológicos que se agrupan en áreas funcionales. Trata de conseguir la coordinación entre las distintas áreas funcionales de la empresa (mercadotecnia, finanzas, contabilidad, ...), y a través de los sistemas de información.

La dirección estratégica se divide en tres etapas:

a) Formulación: Consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar oportunidades y amenazas externas, definir fortalezas y debilidades, establecer los objetivos a LP de la organización y generar estrategias alternativas, eligiendo aquellas que permitan alcanzar los objetivos establecidos con un mayor nivel de eficacia y eficiencia. La misión de la empresa es su razón de ser. Este proceso supone decidir si entramos en un mercado o no, si se realiza algún negocio o no, etc.

b) Implementación: Todas las actividades que desempeña la empresa van dirigidas a alcanzar los objetivos a LP. Estos objetivos se descomponen en objetivos anuales, que a su vez se descomponen en diferentes políticas (de ventas, de financiación, de RRHH, etc). Las políticas de la empresa se sustentan de RRHH, tecnología y recursos económicos (financieros). La tarea de la dirección es realizar esta descomposición y motivar para su desarrollo y cumplimiento, es decir, diseñar tareas que permitan alcanzar los objetivos a LP. Para realizar todo esto es necesario: capital, estructura organizativa, actividades logísticas, información y RRHH, sobre todo RRHH.

c) Evaluación: Consiste en 3 actividades:

1. Previsión de puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades. Ante variaciones del entorno se deben establecer medidas correctoras.

2. Medición del desempeño: Evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos y corregir sus posibles desviaciones del objetivo predeterminado.

3. Acciones correctoras.

1.1.3 La Estrategia Empresarial (84-92)

1.1.3.1 Componentes

a) Ámbito de Actividad: Viene determinado por las relaciones productivas de la empresa con su entorno, ¿en qué actividades debe participar la empresa?.

Los desplazamientos en este cuadro, siempre teniendo en cuenta el referente de la misión, pueden ser causados por la existencia de otros entornos favorables.

b) Capacidades Distintivas: Recursos y habilidades, dependientes de hombres y tecnologías, presentes y potenciales de la empresa. Es la base del “Know How” (saber hacer) de la empresa.

KNOW HOW = HOMBRES + TECNOLOGÍA = FORMAS DE TRABAJO, las cuales dependen de:

• Tamaño de la empresa (a menor tamaño, menores capacidades).

• Estilos de dirección (autoritario, participativo, ...).

• Formas de remuneración (incentivos individuales, grupales, etc.).

• Otros factores.

El Know How es la forma en la cual la empresa desarrolla sus actividades, de forma diferente a otras empresas del mismo sector y/o entorno. Es la base de las ventajas competitivas, lo que significa que es necesario desarrollar el Know How para desarrollar las ventajas competitivas.

c) Ventajas competitivas: Conjunto de características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. Van a articular en torno a ellas las estrategias de la empresa. Las estrategias de la empresa están basadas en potenciar las ventajas competitivas: diferenciación en costes, diferenciación de producto, diferenciación en formas de distribución, etc.

d) Sinergia: Habilidad potencial de los individuos, las organizaciones y los grupos de ser más exitosos o productivos como resultado de la colaboración: complementariedad entre objetivos y grupos de trabajo. Es necesaria a la hora de elaborar objetivos, para alcanzar el máximo (óptimo) rendimiento de la empresa. No se debe buscar a cualquier precio, sino llegando a un equilibrio entre el ámbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas.

1.1.3.2 Niveles de la Estrategia Empresarial.

a) Estrategia Global o Corporativa (LP): Se diseña a nivel del Consejo de Admón. Trata de considerar la relación de la empresa con su entorno, planteándose en qué actividad se desea participar, cuáles abandonar y cual es la combinación óptima de éstas. Es el marco general donde se desarrollan el resto de estrategias de la empresa, impone las finanzas y las actividades a participar, distribuye los recursos generados según necesidades.

b) Estrategia de Negocios (MP): Desarrolla la/s actividad/es de cada UEN (Unidad Estratégica de Negocios), define cómo competir en cada actividad.

c) Estrategia Funcional (CP): Pretende determinar cómo utilizar y aplicar los recursos de cada área funcional en combinación con las demás, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Las revisiones de las estrategias son menos frecuentes cuanto a mayor plazo se disponen.

1.1.3.3 Definición de Unidad Estratégica de Negocios

UEN: Unidad Estratégica de negocios. Se trata de un conjunto de actividades o negocios homogéneos (estratégicamente) para los cuales es posible crear una estrategia común y diferente de las adecuadas para otro tipo de actividades y/o unidades estratégicas. Las UEN se pueden identificar en base a:

• Clientes a los que nos dirigimos.

• Función cubierta por el producto o servicio.

• Tecnología aplicada.

• Otras (etc).

En definitiva, se identifican en base a 2 características o dimensiones:

• Mercado y Demanda

• Producto y Cualidades del mismo

Definiendo así el “Ámbito de Actividad”. Deducimos pues que las UEN vienen determinadas por el ámbito de actividad de la empresa.

Ventajas de las UEN:

• Las sinergias que se pueden obtener al compartir recursos.

• Mejor coordinación entre áreas de actividad.

Inconvenientes de las UEN:

• Se debe crear un nuevo nivel directivo, puesto que aparecen filtros en la información ascendente. en cuánto a todo lo que ello implica en la transmisión de información, y establecer mecanismos alternativos de control: mercados, competencia entre directivos, analistas visitadores, etc.

Agrupamiento de la UEN:

• La UEN se corresponde con una división o conjunto de divisiones. La estructura organizativa de la empresa se corresponde con la estructura estratégica de negocios.

• La UEN está formada por factores que cubren sólo una parte de diferentes divisiones de la empresa. Así, encontramos varias formas para definir e implantar las UEN en la empresa:

Cada unidad estratégica corresponde con una división de la empresa: Se nombra un responsable de cada división (coordinador), y la estructura organizativa coincidirá con la estructura divisional de la empresa.

Cada UEN se forma de diferentes funciones (factores): Se nombra un responsable de la formulación e implementación de la estrategia. Aparece un problema: descoordinación derivada de la pertenencia de esas áreas funcionales a 2 o más estructuras funcionales. La UEN está formada por diferentes áreas funcionales (con los consiguientes problemas de distancia y de pertenecer a distintas estructuras). Para evitar esto, hacemos coincidir las estructuras organizativas de negocios con estructuras ya existentes, dando lugar a una organización empresarial de tipo matricial, mediante la cual se logra la adecuación de los objetivos de las UEN con los de las divisiones.

1.2 Análisis Estratégico.

El análisis estratégico trata de determinar cual es la posición de la empresa frente a las oportunidades y amenazas del entorno, determinando a la vez sus potencialidades (puntos fuertes y débiles).

• Análisis Externo: Todo aquello que está fuera del ámbito de la empresa, pero le afecta directamente.

• Análisis Interno: Todo lo que concierne a la empresa de puertas para adentro.

1.2.1 Análisis Externo.

El análisis externo se centra en el estudio de 2 áreas:

• Entorno genérico: Conjunto de factores de carácter global en el mercado y que afectan a todo tipo de organización, independientemente del sector en el que trabaje (afecta a todas las empresas).

• Entorno específico: Formado por los factores que afectan a las empresas pertenecientes a un ámbito concreto (territorio, actividad, grupo de clientes, ...) (afecta a un nº concreto de empresas).

1.2.1.1 Entorno Genérico

• Tecnología ! Cada vez los desarrollos tecnológicos son más rápidos; esto será un problema por la adaptación, pero además los desarrollos tecnológicos de un ámbito concreto de la actividad se trasladan con rapidez a otros campos, y esto supondrá para las empresas capaces de adoptar esas nuevas tecnologías nuevas ventajas comparativas. Las empresas que no alcancen a nuevas tecnologías perderán parte de su competitividad,

por lo tanto, a LP deberán adoptar estrategias que les permitan adoptar esas tecnologías, o bien desarrollar otras nuevas que suplan las carencias en las que incurren, o incluso reorientar su actividad.

El efecto tecnología en la empresa:

Generación de ventajas competitivas, y por tanto desaparición de las ya existentes.

Disminución o eliminación de las barreras de entrada al sector.

Redefinición de los mercados existentes en términos de coste y características de los productos, así como la creación de nuevos mercados.

• Gobierno ! Se analizan las repercusiones que tienen las actividades de la admón. pública para la empresa (por ejemplo: incentivos a la explotación, subvenciones por contratación, etc). La empresa debe averiguar que es lo que va a hacer el gobierno en un futuro próximo. La empresa está afectada por los acontecimientos políticos nacionales, europeos y mundiales.

• Economía ! Tipos de interés, tipos de cambio, inflación, PNB, renta per cápita, IPC, tasa de desempleo, ...Todo esto afecta a las empresas directamente como consecuencia de las variaciones que produce en el gasto de los consumidores, siendo de forma negativa en épocas de crisis.

• Cultura ! Los cambios culturales pueden provocar la redefinición de productos y/o servicios, así como la aparición de nuevos productos. Estos cambios deben ser previstos por las empresas.

• Demografía ! Condiciona las necesidades futuras. Observamos 3 grandes tendencias demográficas:

Cambio en la estructura de las familias; los indivíduos tardan más en abandonar el hogar paterno y formar uno nuevo, lo cual conduce a núcleos familiares más grandes y necesidades distintas.

Envejecimiento progresivo de la población; mayor esperanza de vida para los ancianos y mejores condiciones de vida en general (alimentación, sanidad, etc).

Caída de la tasa de natalidad; amenaza para las empresas que orientan sus productos al público infantil, lo cual les obliga a cambiar su orientación y estrategias.

1.2.1.2 Entorno Específico

Se trata de aquel conjunto de factores que afectan a un conjunto de empresas con características similares y que actúan dentro del mismo ámbito (ej.: empresas de seguridad de la Comunidad Valenciana). Observamos 3 grupos de factores en el entorno específico:

Análisis del cliente ! Se realiza a través de 3 dimensiones, que son:

• Segmentación: Permite dividir a los clientes en grupos homogéneos que permitan diseñar estrategias. Se puede segmentar el mercado atendiendo a a múltiples valores, como por ejemplo demográfiocs, geográficos, psicológicos, conductuales, etc, de acuerdo con las características del producto. El objetivo final es segmentar correctamente para identificar grupos de consumidores y diseñar estrategias.

• Motivación: Permite analizar el nivel de importancia que da el cliente a los distintos atributos del producto. Saber lo que motiva al cliente a elegir un producto sabremos cuales son los atributos relevantes del producto.

• Necesidades insatisfechas: Constituyen la base para el desarrollo de nuevos productos, servicios o nuevas estrategias. Son oportunidades de mercado.

Análisis de la Competencia:

Competidores Reales:

La competencia no está únicamente constituida por aquellas empresas que fabrican el mismo producto, sino por todas aquellas que están dispuestas a satisfacer los deseos o necesidades de los consumidores

• Competencia de marca: Se compone de todas aquellas empresas que fabrican productos y servicios similares y se dirigen a los mismos clientes y a precios similares, y compiten en los mismos segmentos (Ford, Seat, etc).

• Competencia industrial: está constituida por todas aquellas empresas que fabriquen el mismo producto o servicio independientemente de a qué segmento se dirige o a que precios compite; compite en el mismo mercado.

• Competencia genérica: Está formada por todas aquellas empresas que tratan de satisfacer las mismas necesidades.

• Competencia de deseo: Está compuesta por todas aquellas empresas que tratan de satisfacer la misma necesidad y compiten por la misma peseta del consumidor.

• * Grupos estratégicos (GE): No tienen nada que ver con la UEN. Está formado por empresas con características específicas similares dentro de una misma industria. Podemos identificar GE con valores tales como niveles de calidad, políticas de precios, tecnología ampliada, estructura de costes, grado de integración vertical, etc. Todas las empresas pertenecientes al mismo GE reaccionan de forma similar ante los mismos acontecimientos, pero con un desfase temporal entre una y otra empresa, según la capacidad de reacción de cada una. Si identificamos las reacciones de los líderes del GE y sus consecuencias, contaremos con mayor información para evaluar nuestra posición competitiva y desarrollar estrategias al respecto. Es importante no perder de vista la evolución del sector, porque las empresas varían las estrategias y pueden cambiar de grupo estratégico.

Competidores potenciales: Hay que tener en cuenta las posibles vías de entrada de nuevas empresas en el sector. Esas nuevas entradas se pueden dar de 4 formas:

Integración vertical: Hacia delante y hacia atrás.

Expansión del mercado: Empresas que buscan nuevos mercados geográficos, nuevos consumidores, que, en definitiva, intentan abarcar más población.

Por la expansión de la línea de productos.

Mediante la exportación de actividades: Son las empresas más peligrosas, porque entran en el sector aprovechando las sinergias derivadas de sus actividades anteriores. Generalmente, entran adquiriendo empresas ya establecidas que están en crisis.

Análisis industrial:

Tamaño real y potencial de la industria ! Permite saber cual es el volumen de negocio de todas las empresas participantes, y cómo se reparte el mercado entre ellas, de tal forma que se puede identificar cuales son los competidores más importantes y los más débiles, y determinar a través de los análisis pertinentes a cual de ellos se puede atacar. Se observan diferentes posturas, escuelas y posiciones. Hay autores que apuestan por atacar a los campos más débiles y evitar a los fuertes por su peligrosa capacidad de reacción. Otros autores abogan por atacar a los poderosos porque obliga a la empresa a superarse a sí misma.

Estructura de la industria !

Estructura en costes ! Si realizamos un análisis correcto de la estructura de costes de la empresa, se pueden determinar cuales son las actividades generadoras de costes y aquellas que generan un mayor valor añadido para los clientes. Esto sirve para tomar decisiones de integración - desintegración. Trata de estudiar la cadena de valor de la industria. [Pregunta examen: Ampliar el tema de la cadena de valor].

Sistemas de distribución ! La elección de los canales de distribución depende de los recursos financieros de la empresa para convertirse en su propio detallista, de criterios económicos, de las necesidades de control del canal, de las tendencias del sector y, en definitiva, de criterios estratégicos.

Tendencias de la industria ! Es importante analizar las tendencias de la industria en la medida en que los gustos y necesidades de los consumidores se modifican. Estas necesidades y gustos son determinantes de las características que deben tener los productos y servicios.

Crecimiento de la industria ! A medida que la industria crece se hace más atractiva y su potencial de dar beneficios es mayor, según el ciclo de vida del sector. Encontramos 2 fases en este ciclo de vida:

Fase de introducción y crecimiento: Cuando el sector está en desarrollo. Los factores clave son la innovación y las tecnologías utilizadas, tanto en maquinaria como en marketing y distribución. Lo importante es llegar primero o cuanto antes mejor al mercado.

Fase de madurez y declive: Cuando el sector ya está constituido. Tecnologías de fabricación y reducción de costes, desarrollo del producto y servicios paralelos. Lo importante es el relanzamiento del producto.

1.2.2 Análisis Interno.

Trata de determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa. En ningún caso se trata de hacer una descripción de la empresa. Hay muchos métodos, estudios, modos de hacer un análisis interno, según escuela y autor. Encontramos:

Acker (1.987), aboga por que el análisis interno de la empresa se componga de los siguientes puntos:

Estudio de rentas históricas de la empresa: cómo rentabiliza la empresa, propiedades y recursos.

Estudio sobre la evolución de la estrategia.

Estudio sobre la organización interna (estructura, recursos, etc).

Estudio de la cartera de negocios.

Recursos financieros y sus restricciones.

Otro estudio desarrollado por Bueno Campo (1.991) dice que el análisis interno de la empresa se compone de un estudio de la estructura económica y un análisis de los estilos de dirección de la empresa.

También encontramos el estudio de Godet (1.991), que aboga por decir que a la hora de realizar el análisis interno hay que fijar la atención en 3 campos:

Análisis funcional ! Se trata de identificar las áreas clave dentro de las unidades funcionales, para saber cuales son las actividades críticas y la posición de la empresa respecto de la competencia. En resumen, se trata de identificar los aspectos relevantes para la actividad de la empresa, en función de sus características particulares.

Perfil estratégico ! Es una representación gráfica del análisis funcional cuya principal virtud es que permite verificar fácilmente y de forma global la situación de la empresa respecto de la competencia. Para elaborar el perfil estratégico de la empresa debemos realizar el análisis funcional identificando las áreas claves, y dar una valoración de 1 a 5 ó 1 a 7 según veamos en dichas áreas un punto fuerte o débil, obteniendo un gráfico tal que así:

[Pregunta examen: Interprete el gráfico].

Es recomendable solventar las debilidades y potenciar las fortalezas, sacando una media y todo valor sobre ella es fortaleza, y bajo la media es debilidad. Los puntos de actividades demasiado bajos dentro de un área funcional con una media alta deben ser revisados. Representar en el gráfico el P.E. de la competencia obtenido mediante el análisis externo para matizar y potenciar áreas propias con un punto de referencia ajeno a nosotros. Para acabar de completar el P.E. habría que presentar el perfil ideal del sector, perfil que tendría que tener la empresa para competir en ese sector.

Análisis de apalancamiento ! Permite saber cómo se lleva a cabo el empleo de recursos en la empresa, así como cuales son las posibilidades para mejorar la asignación de esos recursos.

Cadena de valor ! Se constituye por todas las actividades que la empresa debe realizar para vender su producto o prestar su servicio. Abarca todas las actividades de la empresa, desde que se piensa en comprar las materias primas hasta la entrega al cliente, pasando por la manipulación del producto, el almacenamiento, la prestación de servicios, etc. Estas actividades son de tipo primario en el seno de la empresa, y se clasifican en:

Logístico interna: Tiene que ver con la recepción de MP y/o almacenamiento y su control hasta el inicio del proceso industrial o de fabricación.

Operaciones: Es el eje central de la cadena de valor, porque incluye todas las actividades de transformación necesarias para la obtención de productos finales (maquinaria, trabajo, etc).

Logístico externa: Se compone de todas las actividades de almacenamiento y distribución.

Marketing de actividades: Propias de este “departamento”, están encaminadas a identificar necesidades y adecuar la oferta a esas necesidades, exceptuando la distribución física (que se incluye en actividades logístico externas).

Servicio Post-venta: También añaden valor al producto final, el cual paga el cliente, y ese plusvalor añadido es directo.

Estas actividades necesitan de otras actividades, las cuales, como su nombre indica son de soporte (organización de las actividades primarias de la empresa). Se clasifican en:

Infraestructura: Comprende todas las actividades de management de dirección.

Gestión de RRHH: Reclutamiento, selección, formación, sistemas de incentivos, etc.

Gestión de tecnología: Aquí se englobarían todas las actividades dirigidas a la adopción y desarrollo de tecnologías competitivas.

Abastecimiento: Todas las actividades encaminadas a asegurar las funciones de compra y recepción de materias primas.

1.2.3 Análisis de la Competencia

Trata de analizar el oficio, la cultura, los valores, ... el ambiente de la empresa y/o las capacidades de la empresa en su conjunto. El área más importante es el análisis de las competencias esenciales, que son formas de hacer las cosas, desempeñar tareas, que son el resultado de la unión de hombres y tecnología en el ámbito concreto de la empresa. Competencias esenciales que a su vez determinan la forma en que la empresa desarrolla sus actividades, y es una de las bases de la estrategia competitiva.

1.2.4 Análisis del portafolio de productos

Es el análisis de las distintas UEN, a fin de determinar la posición de la empresa en cuanto al posicionamiento en el mercado en el que actúa (atractivo del mercado, cash flow generado por sus actividades, ...). Su objetivo es identificar aquellas actividades en las que merece la pena seguir compitiendo, así como aquellas otras que merecen ser abandonadas. Para analizar portafolios de productos utilizaremos matrices de negocios.

1.3 Modelos de Análisis Estratégico.

1.3.1 Efecto Experiencia y Efecto Aprendizaje

El Efecto Experiencia

Recoge las disminuciones de coste que se producen en la realización de actividades a medida que se incrementa la producción.

El efecto experiencia es una extensión del efecto aprendizaje, pero éste último se circunscribe exclusivamente al área productiva de la empresa, mientras que el primero se abre a todas las áreas funcionales de la empresa.

Sus causas principales son la repetición sistemática de las tareas, las mejoras tecnológicas y las economías de escala.

Pero el efecto experiencia recoge ciertas limitaciones que ahora se detallan:

Las disminuciones de costes dejan de producirse llegado un instante, ya que la curva de coste tiende a la horizontalidad.

En industrias cuyo valor añadido (VA: incremento de valor de los inputs al procesarse en el producto) es bajo, la curva de experiencia no tiene utilidad.

1.3.2 El Ciclo de Vida del Producto.

Mercado/Etapas	Introducción	Crecimiento	Madurez	Declive
Estrategia Global	Implantarse en el mercado (primeros adoptadores)	Penetración total en el mercado masivo	Mantener (y mejorar) la posición	Mantener y mejorar psoción; relanzar o abandonar
Estrategia de Competencia	Nula	Aparecen imitadores	Muchos competidores	Los compet. Débiles abandonan
Estrategia de Precios	Altos (generalmente)	Elevados	Los que pueda soportar el mercado	Bajos para eliminar stocks
Estrategia de Distribución	Selectiva	Intensiva	Intensiva	Selectiva, hacia donde queda mdo.
Estrategia Publicitaria	Selectiva, orientada a los 1º adoptadores	Orientada a todo el mdo., resaltando los bº de la marca	Orientada a mantener el mdo. Y diferenciar el producto	Orientada a remarcar los precios bajos

1.3.3 Matrices de Cartera.

Son modelos de análisis global de la empresa. Ofrecen información respecto a la conveniencia o no de abandonar o potenciar los distintos negocios que acomete la empresa. Vamos a estudiar 2 modelos o tipos de matrices de cartera.

1.3.3.1 Matriz de Cartera de la Boston Consulting Group

Se trata de una matriz de 2 dimensiones que evalúa el crecimiento de mercado en relación con la cuota de mercado del principal competidor:

Fuerte posición competitiva, crecimiento de mercado superior a la media. Productos estrella, a potenciar: son el futuro de la empresa. Necesitan fondos de los beneficios que genera, pero interesa invertir en ellos porque son muy productivos.

Fuerte posición competitiva, cuota de mercado alta, pero el mercado está estancado (o incluso en decrecimiento). Se trata de productos en los que no interesa invertir, están en madurez y/o declive. Generan fondos (productos vaca).

Mercado estancado o decreciente, la posición competitiva no es relevante. Son actividades o productos a abandonar. Generan fondos por desinversión. (productos perro).

Mercado en crecimiento, pero en el cual la posición competitiva no es relevante. Se trata de productos dilema. Caben 2 opciones:

Potenciar el producto para convertirlo en estrella (ganar cuota de mercado). Demandan fondos.

Abandonar, si no existe posibilidad de mejorar la posición. Generan fondos por desinversión.

Flujos de fondo en la matriz:

Los productos estrella reinvierten en sí mismos los pocos fondos que generen.

Los productos vaca generan fondos para los productos estrella, reinvierten algo en sí mismos para mantener la posición competitiva y potencian algunos productos dilema.

Los productos perro, si generan fondos por desinversión potencian dilemas y estrellas. Para mantenerlos, autoreinvierten en sí mismos y dejan las migajas para los productos vaca.

Los productos dilema generan fondos si se abandonan para los estrella. Si no se abandonan, generan fondos y autoreinvierten.

Limitaciones a la matriz de la Boston Consulting Group:

Considera un ciclo de vida largo para los productos, y considera que se pueden vender en grandes cantidades.

Supone que tener una cuota de mercado alta es una ventaja estratégica respecto al resto de competidores, debida al hecho de mover grandes volúmenes de producto y generar ventajas en costes y economías de escala, derivadas también del efecto experiencia y del efecto aprendizaje.

1.3.3.2 Matriz de cartera de la General Electric

Esta matriz de cartera se denomina “de atractivo de mercado - posición competitiva”. Trata de marcar las directrices a seguir en cada uno de los productos - mercados que constituyen la cartera de negocios de la empresa. En definitiva, lo que intenta hacer es orientar los esfuerzos de la empresa hacia aquellos productos - mercados que tienen mayor posibilidad de éxito. Su representación es la siguiente:

	Alto	Medio	Bajo
Alto	A	B	C
Medio	D	E	F
Bajo	G	H	I

Esta matriz es más completa que la de la Boston Consulting Group. Aquí, la posición competitiva se va a medir por un conjunto de factores cada uno de los cuales medirá una magnitud diferente para determinados productos - mercado. La distribución puede ser más importante para unos productos - mercado que para otros. La distribución puede tener un peso específico importante para unos y para otros no.

Los factores que miden el atractivo del mercado son:

Tamaño del mercado y crecimiento del mismo.

Rentabilidad obtenida por la competencia.

Intensidad de la competencia.

Potencial de crecimiento del sector.

Concentración de los consumidores.

Existencia de barreras de entrada.

Consideraciones de tipo legal que puedan existir en el sector.

Los factores que miden la posición competitiva son:

Márgenes unitarios por producto que obtenga la empresa.

Grado de penetración en el mercado, así como el crecimiento de esa penetración.

Imagen de marca que transmite la empresa al mercado.

La experiencia de la empresa en ese ámbito.

TEMA 2: La Ventaja Competitiva

2.1 Introducción.

2.2 Tipos de Ventaja Competitiva (VC).

2.2.1 Liderazgo en costes.

2.2.1.1 Introducción.

2.2.1.2 Fuentes.

2.2.1.3 Condiciones de aplicación.

2.2.1.4 Riesgos.

2.2.2 Diferenciación.

2.2.2.1 Introducción.

2.2.2.2 Fuentes.

2.2.2.3 Condiciones de aplicación.

Riesgos.

Bibliografía: Menguzzato y Renau, Págs. 238-242

2.1 Introducción

La estrategia se define como acciones que lleva a cabo la empresa para defenderse de las 5 fuerzas competitivas, o también puede ser definida como acciones que lleva a cabo la empresa con el fin de obtener, mediante una posición defendible, una rentabilidad superior a la media del sector.

La base para poder llevar a cabo estrategias con éxito es lograr una Ventaja Competitiva.

La VC se define como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas y le proporciona una posición relativa superior para competir. Pueden ser base de la VC los conocimientos (know how), acceso a concursos, localización, etc.

Cualquier característica de la empresa, para poder ser considerada base de VC debe reunir 3 requisitos:

1. Involucrar a un factor clave de éxito,

2. Ser sustancial, relevante, representar algo que no posea o no sea capaz de desarrollar ningún competidor (al menos del mismo modo que nosotros),

3. Ser sostenible en el tiempo, es decir, susceptible de ser mantenido.

Encontramos 2 vías de generación de VC:

1. A través de las acciones que realiza la empresa para adaptarse a los cambios en el entorno: Lo importante es la capacidad de anticipación a los cambios del entorno, así como la flexibilidad a la hora de redistribuir los recursos.

2. La innovación, no sólo tecnológica, sino también en materia de gestión. En cierto modo serían más importantes las innovaciones en gestión, por el hecho de ser difícilmente imitables.

Para que la VC sea sostenible (dure en el tiempo), lo importante es lograr o dificultar la imitación; para ello, la empresa debe generar barreras a la imitación, las cuales se generan a través de:

1. Información.

Si el resto de empresas competidoras no son conscientes de la

superior rentabilidad de una empresa, o tienen dificultades para

localizar los factores de éxito de la destacada, muy difícilmente

ésta podrá ser imitada. Deberá dificultar el conocimiento de sus

datos relevantes.

2. Acceso a recursos.

Si los competidores tienen dificultades (no saben o no pueden)

para acceder a los recursos base de la VC, tampoco nos imita-

rán. Tal dificultad es especialmente cierta en el caso de que la

base de la VC sean las rutinas organizativas (formas de actuar,

propias de la empresa y de sus miembros o know how).

Existe 1 condición indispensable para que se den o puedan dar VC en la empresa: esta consiste en que el mercado sea imperfecto, y cuánto mayor sea su nivel de imperfección mayor posibilidad de nuevas VC existirá para poder ser desarrolladas en el seno de nuestra empresa.

Aunque las VC puedan provenir de cualquier característica intrínseca de la empresa, siempre lleva, de un modo u otro, a obtener una VC genérica, que a su vez nos llevarán a una estrategia genérica para su desarrollo (liderazgo en costes, diferenciación, segmentación). Las 2 primeras las trataremos + profundamente en próximas páginas.

La estrategia de segmentación, (de enfoque o de nicho), es llevada a cabo por empresas que se centran en determinada parte del mercado aprovechando su capacidad frente a otras empresas de objetivos + amplios de atender mejor las necesidades de ese segmento o de hacerlo a menor coste. A fin de cuentas, la segmentación no es más que una extensión lógica de las 2 primeras estrategias genéricas (liderazgo en costes y diferenciación).

La VC surge de la estrategia que adopta la empresa, y la refuerza. Entonces, desde la creación de la empresa, se aprecia un cierto compromiso con una de las 2 VC genéricas, o incluso con las 2 (extraño, pero posible). Generalmente, cualquier empresa se decantará por lograr 1 de las 2 VC genéricas.

2.2 Tipos de Ventajas Competitivas.

Encontramos 2 genéricas, que dan lugar a 2 estrategias genéricas con la misma denominación.

2.2.1 Liderazgo en costes

2.2.1.1 Introducción

Una empresa es líder en costes cuando sus costes son menores que los de los competidores. Esta VC deriva, en principio aunque no siempre, del efecto experiencia. Gráficamente:

La empresa líder en costes (B) está protegida contra las 5 fuerzas competitivas:

a) Contra productos sustitutivos: B está mejor posicionada para reducir precios y atraer mayor cuota de mercado.

b) Contra clientes: La empresa se protege frente al poder de negociación de los clientes. La empresa líder en costes siempre obtendrá un precio mínimo de venta que le asegura cierta rentabilidad, y que será igual o menor que el nivel de coste de la competencia, obligando al competidor a reducir tanto u margen que incurra en pérdidas y abandone el mercado.

c) Contra proveedores: La empresa líder en costes tendrá mayor capacidad para absorber los posibles incrementos en el coste de los recursos, y aún así su actividad seguirá siendo + rentable que la de la competencia.

d) Contra competidores potenciales: El bajo coste ya supone de por sí una barrera de entrada. Un competidor potencial no osará entrar en el sector porque no podrá competir en precios contra la empresa líder en costes.

e) Contra empresas del sector: El líder en costes está protegido contra otras empresas del sector vía precios. Ante ataques de competidores, en casos extremos, puede sacar a otras empresas del sector.

2.2.1.2 Fuentes del liderazgo en costes

Las ventajas en costes son producidas o surgen de los siguientes factores o fuentes:

1. Economías de escala: Incrementos de inputs producen en la empresa incrementos mayores de outputs. Surgen por 3 vías:

a) Relación técnica input - output: Productividad de los factores positiva (RMST).

b) Cuota de mercado: Elevadas cuotas de mercado suponen elevados volúmenes de producción y su consiguiente reducción de costes.

c) Especialización: Permite una mejora en las habilidades y facilita los procesos de mecanización y automatización.

2. Efecto experiencia: Deriva del efecto aprendizaje. Sus consecuencias son las rutinas organizativas, el know how.

3. Nuevas tecnologías productivas: Pueden proporcionar ventajas en costes, aunque también puede provocar problemas (necesidad de nuevo aprendizaje; esto es, cambios de rutinas existentes, necesidad de rediseñar la estructura organizativa y la dirección de RRHH de la empresa, etc).

4. Rediseño de productos: Puede ir dirigido a facilitar la automatización y al uso de nuevos materiales + baratos.

5. Condiciones favorables en el acceso a recursos: Materias primas en general, suministros clave, fuentes de financiación, de información, mano de obra, energía, localización geográfica favorable (mano de obra, salarios, transportes, etc), y otras.

6. Cambio en la orientación de la relación con clientes y proveedores: En los últimos años, se ha variado la orientación de la relación de la empresa con los agentes económicos que la circundan: de ser relaciones “de fuerza” se ha pasado a la realización de acuerdos, contratos, pactos. Si las 2 partes ceden un poco, ambas se pueden ver beneficiadas.

7. Rígido control del gasto: Se lleva a cabo sobre compras, inventarios, publicidad, servicio posventa, etc.

8. Aprovechamiento y fomento de la flexibilidad: en industrias sometidas a fuertes fluctuaciones de demanda (estacionalidad, evolución de variables macroeconómicas), su flexibilidad a la hora de redistribuir recursos y ajustar la producción puede ser origen de ventajas en costes. La capacidad infrautilizada supone mayores costes.

9. De aplicación es, para la mayoría de las industrias, el hecho de que todas las fuentes de ventaja en costes sólo expliquen la parte funcional de la ventaja en costes. Pero también se debe tener en cuenta el factor sociológico, es decir, todo lo que rodea a la voluntad del empleado y los directivos a mantener cierto grado de ineficiencia, a no alcanzar el óptimo. Este factor, aunque no es erradicable (todos somos humanos), si es conveniente reducirlo a mínimos.

2.2.1.3 Condiciones de aplicación del liderazgo en costes.

1. Productos estandarizados, homogéneos, y ofrecidos por múltiples oferentes.

2. La competencia en precios tiene que ser una fuerza dominante.

3. Deben existir dificultades para conseguir diferenciación en los productos tal que sea significativa para el consumidor.

4. Que el cliente incurra en bajos costes por cambio de proveedor.

2.2.1.4 Riesgos de la aplicación de estrategias basadas en la ventaja en costes.

1. Avances tecnológicos: Dificultad financiera para obtener avances nuevos y deshacerse de equipos obsoletos. Puede anular ventajas existentes.

2. Aparición de cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado que anulen el efecto experiencia.

3. No detectar los cambios necesarios en el producto o en la comercialización.

4. La inflación puede hacer que el diferencial de precio del producto no sea lo suficientemente atractivo frente a otros productos diferenciados.

5. Competidores que actúen en segmentos pueden lograr aún menores costes que una empresa líder en costes, pero que abarca mayor número de segmentos del mercado (la especialización y enfoque en su máxima expresión puede reportar un indiscutible liderazgo en costes).

2.2.2 Diferenciación.

2.2.2.1 Introducción.

El producto o servicio es percibido por los clientes como único, y éstos están dispuestos a pagar por él un sobreprecio. Para que exista diferenciación los productos deben ser comparables, lo que permite establecer un precio superior al de la competencia.

La empresa A soporta mayores costes por incorporar determinados atributos al producto (diferenciación); aún así obtiene mayor margen que B, puesto que los clientes están dispuestos a pagar más por el producto de A.

Se debe determinar si el incremento de costes se ve o no compensado en un incremento del precio de venta, a la hora de conseguir la diferenciación.

La cuota de mercado de empresas diferenciadas será baja: la estrategia de diferenciación conduce a ello. Pero reduciendo precios y manteniendo la diferenciación se puede llegar a cuotas + altas: se debe evaluar un óptimo precio - diferenciación - cuota de mercado.

Así, podemos llegar a la duda: ¿interesa más diferenciarse, o ser líder en costes? La respuesta dependerá del producto. Si el producto es de masas debemos optar por intentar el liderazgo en costes, mientras que si el producto es de mercado reducido y poco masificado, decidiremos buscar la diferenciación.

2.2.2.2 Fuentes de la diferenciación.

Como fuentes tangibles de la diferenciación del producto observamos:

Características observables del producto: Calidad, diseño, colores, presentación, forma, peso, tamaño, etc.

Rendimiento del producto: Durabilidad, consistencia, seguridad, garantía, etc.

Complementos al producto: Asesoramiento, servicio pre y posventa, accesorios, disponibilidad, plazo entrega, etc.

También aparecen otro tipo de fuentes de diferenciación, éstas de carácter intangible, las cuales son más importantes cuando el rendimiento del producto o servicio no es observable. Serían:

Consideraciones de tipo social.

Consideraciones de tipo psicológico.

Observamos también como una fuente de diferenciación las características del mercado al cual se dirige la empresa: la variedad en los gustos del consumidor permite seleccionar segmentos de mercado, identificar los atributos que el consumidor ve relevantes y orientar el producto a dichos segmentos.

Pero para que realmente exista diferenciación no basta sólo con incorporar al producto las características necesarias, sino que dichas características de diferenciación deben ser percibidas por el mercado y los consumidores estén dispuestos a pagar por disponer del producto que las incorpora como valor añadido.

La diferenciación puede ir más allá de las características del producto o servicio; puede llegar a estar basada en las características de la empresa que realiza el producto, la forma en que realiza sus negocios, formas de relacionarse con clientes y proveedores, etc.

Pero también observamos dentro de la diferenciación algunas limitaciones: Para productos técnicamente simples que satisfagan necesidades sencillas y que se obtienen a través de técnicas estandarizadas, las posibilidades de diferenciación estarán limitadas a la tecnología de fabricación y sus innovaciones, así como a características del mercado. Los productos que son más complejos y cuyas técnicas de fabricación no están estandarizadas ofrecen mayores posibilidades de diferenciación. En resumen: a menor complejidad del producto, menores posibilidades de diferenciación.

Condiciones de aplicación.

La calidad debe ser importante para el comprador, en cualquier sentido de calidad.

Debe ser posible aplicar diferentes tecnologías a la obtención del producto o servicio.

El producto debe ser susceptible de ser utilizado para diferenciarse.

En algunos casos, cuando la diferenciación va ligada a la empresa más que al producto, es porque es difícil apreciar la calidad directamente (no se observa la seguridad en un coche, sino que es reflejo de la marca).

Debe existir posibilidad de mejorar el servicio mediante tecnologías complejas.

Observamos una serie de efectos en el entorno competitivo para una empresa diferenciada, que son:

Frente a competidores: Queda protegido porque tiene un mayor margen y puede absorber incrementos de precios más fácilmente que otras empresas del sector.

Frente a clientes: Obtendrá mayor rentabilidad que la competencia, a pesar de que por diferentes razones competitivas deba reducir precios. Además, los clientes pueden ser clientes precisamente porque se trate de un producto diferenciado, porque no existe otro comparable en el mercado, y aunque exista, su estrategia de diferenciación no sería tan buena (por algo somos líderes).

Frente a competidores potenciales y productos sustitutivos: La empresa está protegida por la lealtad de marca.

¿Cuándo es aconsejable seguir una estrategia de diferenciación? Las respuestas a esta cuestión son las siguientes:

Cuando las necesidades y costumbres de los consumidores son variopintas.

Cuando pocos competidores eligen los mismos criterios para diferenciarse.

Cuando las características de la diferenciación son difíciles de imitar, por lo menos de forma rápida y económica.

Cuando existe una gran amplitud de criterios (complejidad del producto) para diferenciarse, en base a características del producto, del mercado o de la empresa.

Además de darse todas o parte de las condiciones anteriores, las empresas que deseen seguir una estrategia de diferenciación deben esforzarse continuamente para mejorar las ofertas de la competencia: ello implica no sólo conocer a la competencia, sino también investigar los cambios en las necesidades de los consumidores, lo que conlleva un compromiso antes, durante y después de la venta, además de un conocimiento profundo de las capacidades de la empresa.

Riesgos de las estrategias de diferenciación.

Que la diferencia de precios entre la empresa diferenciada y sus competidores sea excesiva como para que los clientes desarrollen lealtad de marca.

Que desaparezca la necesidad de diferenciación por parte de los consumidores.

La imitación por parte de competidores, especialmente cuando la industria está madura.

Aquellas empresas que siguen una estrategia de segmentación pueden lograr mayor nivel de diferenciación en aquellos segmentos que cubren: esta es la base de la estrategia de diferenciación o liderazgo en costes, aplicar previamente una estrategia de segmentación, y una vez cubiertos el/los segmento/s objetivo existe la posibilidad de aplicar estrategias de diferenciación o liderazgo en costes.

“Toda estrategia competitiva está dirigida a diferenciarse o a liderar en costes.”

TEMA 3: Estrategias

Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Estrategias según el tipo de sector.

Estrategias de crecimiento: Diversificación, integración, cooperación e internacionalización.

Bibliografía: Menguzzato y Renau, págs. 231-238, 244-247 y cap.12, 13.

1.Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Se suele identificar el ciclo de vida de la empresa con el del producto. Tal ciclo de vida se considera constituido por 3 fases: crecimiento, inestabilidad y crisis.

Para cada fase, la empresa debe diseñar una estrategia diferente para que resulte efectiva en términos globales. Tales estrategias deben ir dirigidas no sólo al éxito global de la empresa, sino también a evitar como finalidad el llegar a la fase de crisis.

Observamos dos tipos de estrategias básicas según el ciclo de la empresa: de crecimiento y de estabilidad. Dentro de estos grupos analizamos diferentes alternativas específicas que veremos a continuación.

Estrategias de crecimiento

Estrategia de crecimiento estable: Parte del supuesto de que la empresa desea seguir con los mismos objetivos, mismos productos y en los mismos mercados. Es una estrategia conservadora, mediante la cual no se pretende arriesgar nada, simplemente dejarse “crecer” al compás del crecimiento del mercado, siempre y cuando la empresa ya tenga una cuota de mercado estable. Es una estrategia de resistencia a los cambios muy radicales.

Estrategia de crecimiento real: Se persigue un crecimiento a una tasa superior a la tasa de crecimiento del mercado y de los principales competidores, bien en base a una especialización, bien en base a una diversificación horizontal o vertical (punto 3). Es un tipo de estrategia ofensiva, mediante la cual se pretenden cambios rápidos, bien para aumentar el prestigio y retribuciones de sus directivos, bien como necesidad para la supervivencia de la empresa en sectores inestables.

Estrategias de estabilidad y supervivencia

Se trata de estrategias de naturaleza defensiva. La empresa, por circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y reducidos o desaparecidos sus beneficios, por lo cual debe reconducir su actividad hasta el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Ante tal situación, la empresa debe intentar contrarrestar los efectos negativos. Si éstos persisten y la situación de insolvencia es inminente o real, se alcanza la fase de crisis.

Estrategia de saneamiento: Se pretende una reestructuración total de la organización, una reducción de costes, reducir o reasignar activos y un reposicionamiento final de la empresa, bien en los mercados actuales, bien buscando nuevos mercados en los que emprender una estrategia de crecimiento.

Estrategia de Cosecha: Consiste en reducir las inversiones en una parte de la empresa para reducir costes y generar Cash Flow. Esa parte de la empresa puede ser de gestión, de producción, etc. Los flujos de capital que se generan al no ser destinados para la actividad o parte de la empresa a desinvertir o extinguir, son empleados en alimentar otras actividades más rentables o a rentabilizar.

Estrategia de desinversión: Cuando ni el saneamiento ni la cosecha han tenido éxito y la situación de la empresa ha seguido deteriorándose, entramos en fase de crisis e insolvencia. La desinversión consiste en la venta o liquidación de ciertas actividades o partes de la empresa con la finalidad de reducir costes, corregir resultados, obtener recursos financieros para afrontar deudas y si es posible realizar nuevas inversiones para lograr un aumento de la eficiencia.

Estrategia de liquidación: Esta estrategia consiste en no continuar con la actividad de la empresa, sino en liquidarla, cerrarla o venderla.

2.Estrategias según sectores.

Podemos identificar distintos tipos de sectores a la hora de realizar un análisis sobre las estrategias competitivas. En cada tipo de sector cabe la posibilidad de desarrollar distintos tipos de estrategias. Los sectores o industrias a considerar son: nuevos o emergentes, en crecimiento, maduros, en declive y fragmentados. Las características de cada tipo de sector se exponen a continuación.

Sectores fragmentados

En sectores de este tipo, existen multitud de empresas, con poco poder de negociación con clientes y proveedores, aparecen deseconomías de escala y se ve favorecida la atomización de empresas. Ante tales condiciones, las opciones estratégicas que las empresas tienen pueden estructurarse en función de 2 dimensiones, introduciendo así las siguientes alternativas estratégicas:

2. Sectores nuevos o emergentes

Se trata de sectores de reciente aparición como consecuencia de una innovación técnica o tecnológica sobre producto o proceso que produce o una revitalización de un sector en declive o la descomposición de segmentos estratégicos dando lugar a la aparición de nuevos segmentos. Las características de estos segmentos son, en síntesis:

Incertidumbre tecnológica y estratégica.

Aparición de elevado número de empresas por la inexistencia de barreras de entrada, ante el atractivo del sector, lo que contribuye a dar inestabilidad al mismo.

Inestabilidad de los clientes ante el desconocimiento del producto.

Costes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas y a la ausencia de efecto experiencia.

Horizonte a CP, ya que las decisiones se toman a CP ante posibles rectificaciones.

Difícil acceso a recursos a causa de la novedad de la situación.

Ante tal situación caben todas las opciones estratégicas con el objeto de consolidar las innovaciones y configurar el sector. La alianza y la cooperación suelen ser positivas gracias a su flexibilidad y la oportunidad de obtener sinergias.

3.Sectores maduros

Se caracterizan por:

Reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector.

Aumento de la competencia entre empresas.

Mayor exigencia de los clientes.

Exceso de capacidad productiva. Las inversiones para aumentar la productividad cuando el sector era emergente son ahora en parte ociosas, ya que la demanda está en remisión.

La empresa no se centra ya en producir en cantidades, sino en reducir costes y mejorar el servicio al cliente.

Ante este panorama, a la empresa le cabe la posibilidad de adopción de alguna de las siguientes opciones estratégicas:

Internacionalización, para ampliar mercados y alargar su ciclo de vida y, al tiempo, emplear el exceso de capacidad ociosa en actividades productivas.

Crecimiento externo, por ejemplo, adquisición de competidores en dificultades económicas. Esto implica incrementar el potencial y la cuota de mercado.

Diferenciación en calidad, servicio y distribución.

Diversificación (de relanzamiento y/o de esfuerzo).

Liderazgo en costes, reduciendo productos y aumentando la productividad.

4.Sectores en declive

Los sectores en declive se caracterizan por los siguientes rasgos:

Demanda creciente.

Existen barreras de salida del sector, es difícil salir de él.

Existen guerras entre las empresas del sector, en pugna por mantener su posición.

Aparecen las siguientes opciones estratégicas:

Tratar de situarse como líder del sector en declive.

Mantener la posición, sostener el mercado.

“Ordeñar”; recuperar al máximo las inversiones realizadas.

Desinvertir la actividad, o incluso liquidarla si las expectativas son muy negras.

Abandonar aquellos nichos que no sean rentables.

(Ver ejemplos de la industria boinera como estrategia lógica en un sector en declive; observar la original estrategia de la industria de pianos Yamaha).

3.Estrategias de Crecimiento.

Introducción

Formas de crecimiento

Especialización

Diversificación

Vías de crecimiento

Internacionalización

Cooperación / Alianzas

Introducción

Encontramos, a modo de introducción, 2 formas básicas de hacer crecer la empresa:

a) Especialización (o expansión)

Nuevo

MERCADO

Actual

Actual Nueva

NECESIDAD QUE CUBRO

Actual

TECNOLOGÍA

Nueva

Proveedores

Empresas del Sector

Mi Empresa

Competencia en el

Sector

Clientes

Competidores

Potenciales

Productos

Sustitutivos

Poder Negociación

Poder Negaciación

Barreras Entrada

Tendencia Consumidores a la sustitución

Nivel Costes

Empresa A

Empresa B

Pe = Precio Venta de

la empresa B

Pe

Empresa A

Empresa B

Margen Beneficio

A

D

B

C

+

-

Crecimiento de Mercado El punto medio indica la media de crecimiento de los diferentes mdos. Que abarca la empresa

Posición competitiva Hace referencia a la cuota mdo. Del ppal. Competidor, que viene señalada por el pto. Medio.

+

-

Atractivo de Mercado

Posición

Competitiva

Ausencia de economías de escala

Presencia de deseconomías de escala

Focalización sobre segmentos fragmentados

Introducción de efectos de escala y experiencia

Estrategia

De nicho

Crecimiento

Externo

La empresa no posee capacidad de crecimiento

La empresa posee capacidad de crecimiento