REUNIONES

Conjunto de personas reunidas físicamente en un local para tratar un tema coordinado por un conductor(más de 2 personas y cómo máximo 30)

TIPOS DE REUNIONES

reuniones para informar

reuniones para recoger información

reuniones para formar

reuniones para intercambiar puntos de vista

reuniones para llegar a un acuerdo

reuniones para generar ideas

reuniones para tomar decisiones

El papel del conductor de la reunión:

Tiene que desempeñar las siguientes funciones:

Función de Clarificación:

• Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme.

• Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.

Función de Control:

Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación.

También permite:

• regular la reunión impidiendo que alguien monopolice

• traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión

• estimular a los que no participan

• Administrar bien el tiempo.

Funciones de Relajamiento:

El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc...

El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.

Función de Dinamización:

Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc...

Características de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer:

• Preparación física: Como colocar el cuerpo.

• Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.

• Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.

• Luchar contra posturas defensivas

• Moverse para ocupar espacio

• Preparación psicológica: superar el miedo para juicios de grupo.

• Pensar que no funcionará la reunión --- hemos de superar esto.

• Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.

Saber adaptar la función de animador del grupo:

Hemos de saber adaptarlo todo: como los gestos, ropa, las frases, las expresiones, la voz, el vocabulario. Podemos adaptar el estilo.

Animador directo: es el que fija los objetivos del grupo a adoptar. Fija los métodos que se utilizarán y se ocupa constantemente de quem grupo no se desvíe e intente conocer la naturaleza del problema.

Animador no directivo: deja que el grupo seleccione los objetivos y métodos, sus intervenciones se remiten a regular la reunión y a reformular, deja que el grupo encuentre solo el camino correcto. Solamente cumple una misión de ayuda.

Saber reaccionar delante de situaciones imprevistas:

Prever la falta de materiales para el desarrollo de la reunión (falta tiza en la pizarra, no tenemos suficientes fotocopias para repartir...)

Hay que tener en cuenta posibles situaciones de conflicto entre los participantes, se puede crear un ambiente agresivo, el animador tiene que:

• No entrar en la situación emocional.

• Buscar causas de la situación. La mejor manera es interrumpir la reunión y preguntar a los miembros que es lo que pasa.

PREPARACION DE LA REUNION

Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales:

Podemos dividir la preparación en 5 pasos:

Definición de los objetivos: fijar los objetivos de la reunión. Tipos de objetivos.

• Los que se han de lograr.

• Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.

Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2-La elección de los participantes: la eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.

3-Planificar el desarrollo de la reunión: viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

Organización del material de la reunión: tenemos que tener en cuenta:

• los documentos

• preparar la sala

• Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...

• hacer un recordatorio de la convocatoria

• Asegurarse que asistirán.

DESARROLLO DE LA REUNIÓN

INICIO DE LA REUNION

Presentar los participantes

Darles confianza

Presentar el tema de la reunión

Fijar los objetivos de la reunión

Presentación de los participantes:

Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan.

Darles confianza:

A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto.

En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

Presentación del tema de reunión:

• De que se habla

• Porque hablamos de este tema

• Porque les interesa hablar de este tema

• Cuales son los problemas planteados.

Fijar los objetivos de la reunión:

Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.

TIPOLOGIA DE LOS PARTICIPANTES

LÍDER: es la personalidad fuerte del grupo de trabajo. Convence, cuando se expresa los demás le escuchan. El inconveniente es que puede provocar que los demás guarden silencio por no estar seguros de lo que quieren decir.

MODERADOR: es el que procura calmar los nervios y las tensiones.

EXPERTO: es el que da al grupo las informaciones que se precisan. Resulta muy útil si no se las da de sabelotodo.

CLARIFICADOR: es el que pide explicaciones, precisa los términos, averigua si se ha entendido bien lo que se acaba de decir. Todo el mundo le agradece que haga preguntas que nadie se atrevería ha hacer.

ACELERADOR: es aquél que sufre cuando el grupo se pierde y enreda en discusiones triviales.

ALENTADOR: sabe encontrar las palabras justas para decir a cada uno de la intervención que su participación o propuesta ha sido buena.

LIDER INSTITUCIONAL: es el de mayor autoridad de la reunión.

CRÍTICO: el que censura sistemáticamente todo lo que se dice o se hace.

EL JOVIAL: el que lo único que hace es hacer reir. (Hay que controlarlo)

GESTIÓN DE CALIDAD

TEMA 1- CLAVES DE LA CALIDAD

• Introducción

• ¿Qué es calidad?

• Origen

• ¿Qué son los ISO 9000?

• ¿Cómo se consigue un certificado?

• ¿Qúe certifica la calidad?

TEMA2 : CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

• Definición

• Papel de los Círculos de Control de Calidad

• Condiciones necesarias para la puesta en marcha de los C.C.C.

• Conclusiones.

OBJETIVOS

• Definición del concepto.

• Identificar sus tipologías.

• Objetivos genéricos de las normas

• Criterios de selección

TEMA 1: CLAVES DE LA CALIDAD

Introducción y Claves de la Calidad.

Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo. Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad. Una práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más competitivas.

La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados. A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a día.

Sin embargo la Empresa en España quiere resultados inmediatos. Tal vez sea esta una de las razones que la vida media de las firmas en nuestro país sea entre cuatro y cinco años. No es la única: la falta de visión de futuro y de práctica reflexiva sitúan a España en los vagones de la cola en cuanto a lo de implantación de calidad se refiere. No obstante, en los últimos años se ha registrado una evolución espectacular en este sentido (a principios de 1992 tan sólo 62 empresas tenían certificaciones de calidad y cuatro años más tarde, a finales del 96, la cifra ascendía a 2.000 empresas).

¿Qué es la calidad?

Para algunos es ya un estilo de vida. Más bien es el sinónimo de buena gestión empresarial y, por tanto, de productos y servicios competitivos. Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo.

Si por ejemplo, una Empresa fabrica toallas, la obtención de un certificado de calidad no implica que esas toallas sean mejores que los de la Empresa de la competencia, que no tienen el certificado; simplemente quiere decir que esa compañía se programa un nivel de excelencia determinado que se cumple de forma estable. Ello supone que las toallas que fabrica tienen una calidad constante.

La implantación de un sistema de calidad es cosa de todos, y a todos beneficia: a empresarios, trabajadores y clientes. Sin embargo es un proceso complicado, relativamente largo y costoso, ya que requiere una importante inversión en tiempo y formación. Además implica el rechazo de un principio muy arraigado: el de la rentabilidad inmediata. Los datos hablan por sí solos: el 60% de las empresas que inician un procedimiento de este tipo lo abandonan al cabo de dos años.

Origen de la calidad

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

¿Qué son los ISO 9000?

Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, denominadas UNE-ISO en España, EN en Europa, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación. Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa. En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 mide los ensayos finales de los productos y las inspecciones.

El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipulé una cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administración pública.

¿Son los ISO un premio a la calidad?

No. Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la Empresa para conseguir el certificado.

Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. La EFQM está trabajando en este sentido para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión existente en torno al concepto de calidad.

¿Cómo se consigue un certificado?

Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ésta orientará al empresario y le recomendará un plan de calidad (de acuerdo con las normas emitidas por la IOS) a aplicar en su gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO.

La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.

Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoría por parte de las compañías certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.

Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorías.

En el año 97 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 97). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de control de calidad y de su director: explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el incremento de ingresos; profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la medición del grado de satisfacción y motivación de las personas que trabajan en el proceso productivo, así como del cliente); convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la dirección, que además debería funcionar como una auditoría interna; y trabajar al lado del cliente.

¿Qué ámbitos se controlan para conceder un certificado?

Las áreas examinadas van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el proceso de producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.

Ventajas para la Empresa

En Cical 97, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros. El director de la fábrica de ascensores Schindler, destacó la evolución de la cuenta de resultados de su Empresa, que pasó a perder 800 millones de pesetas en 1992 a obtener 1200 millones de resultados operativos en 1996, gracias a un plan de calidad.

La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la Empresa).

Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema Calidad en Europa: Unidos ganamos. Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.

Ventajas para el Cliente

El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.

En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados.

¿Qué certifica la calidad?

Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. La Acreditación Europea de la Calidad (EAC) pretende homogeneizar la certificación en los países miembros de la Unión Europea (UE). En España, el juez de jueces es la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) que se encarga de dar el visto bueno a las entidades que operan en nuestro territorio, aunque todavía no está integrada en la EAC.

Hasta el momento, sólo cinco certificadoras han superado las pruebas de la ENAC: Agencia Española de Normalización (Aenor), Laboratori d´Assatjos i Investigacions (LGAI), que depende de la Generalitat de Cataluña, Det Norske Veritas (DNV) de Noruega, la francesa Bureau Veritas y SCS-ICS Ibérica, compañía suiza.

Cada una de ellas está capacitada para certificar determinados sectores industriales. Así por ejemplo Aenor puede otorgar certificaciones en 32 ramos distintos.

Sin embargo existen en nuestro país numerosas empresas no reconocidas por la Entidad Nacional de Acreditación, cuya certificación será válida siempre que estén acreditadas por otro país u otra entidad que haya firmado el Acuerdo Multilateral de Reconocimiento de la Acreditación Europea de la Calidad.

Objetivos:

- Entender el concepto de los círculos de control de calidad

• Identificar los responsables .

• Determinar mecanismos de evaluación

• Aprender a aplicarlos.

TEMA 2:

CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Definición : Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

• la gestión de calidad en el ámbito de Empresa

• Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de 1 millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

• Identificar problemas

• Seleccionar el problema/s de mayor importancia

• Hacer que el Círculo investigue dichos problemas

• Encontrar la/s solución/es

• Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.

• Hacer una exposición de el/los problema/s y posibles soluciones ante la dirección.

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participación de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participación

Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.

Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello)

Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.

Mantener los resultados obtenidos.

Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad:

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo

En aumento en la participación de los individuos

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

A nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS C.C.C.

Apoyo en la dirección.

Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente.

Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección.

De él dependerá la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:

• Preparar el clima.

• Seleccionar los miembros.

• Formar los líderes en técnicas de:

-recogida de datos

-análisis estadístico

-técnicas de resolución de problemas.

-Dinámicas de grupo.

• Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.

• Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.

Organización de los Círculos de Calidad.

Se tienen que formar a los líderes en las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen.

La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.

Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama.

Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas.

La preparación debe comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.

4-Carácterísticas de los miembros.

• Grupo de 4/7 personas, que trabajen normalmente en una misma línea.

• Deben participar diversas categorías laborales.

• Deben participar voluntariamente.

• El Círculo de Calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.

• El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

• El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir por orden riguroso, para que entren a participan aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Son grupos abiertos.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los Círculos de Calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

Debe empezarse con programas sencillos que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.

5-Método a seguir:

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

• Identificación del problema

• Selección del problema. Debe escogerlo, entre los posibles, el grupo.

• Análisis del problema.

• Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.

• Presentación en Dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llega a la dirección y de que esta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.

6-Reuniones de los Círculos de Calidad.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2/3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45/90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones.

El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

• Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.

• Que todos hablen con libertad

• Deberán reprimir a los charlatanes y a los pelotas

• Conseguir que hablen los tímidos

• Evitar discusiones de principio.

• Procurar sacar conclusiones finales.

• Tomar notas de cada sesión.

Otros aspectos a tener en cuenta:

• El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible, hay quien paga horas extras, un plus de formación.

• Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo: sano y positivo.

• Recompensa e Incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida hasta un simple símbolo de reconocimiento.

• Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa, que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.

• Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Todos afirman que el feed-back es positivo, con lo cual la inversión es rentable. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y de la motivación en los grupos de la Organización.

CONCLUSIONES:

Los elementos decisivos para el éxito de los Círculos de Calidad son:

• La participación voluntaria

• La formación de los miembros en:

- análisis estadístico.

- dinámicas de grupo

- técnicas de resolución de problemas.

• La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

• Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la Empresa, y que esta asuma el coste de la puesta en marcha.

MODULO 8: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

• Introducción

• Pasos para hacer que nuestro trabajo sea más eficaz

• Sistemas para controlar y administrar el uso del tiempo

• Ejercicio sobre los malversadores del tiempo.

OBJETIVOS:

• El objetivo de esta unidad es la de aprender a organizar el tiempo que disponemos, aprovechar al máximo el tiempo que disponemos.

• Aprender a controlar y administrar nuestro tiempo

• Analizar las causas que nos hacen perder tiempo.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

El tiempo es uno de los recursos más importantes para el Directivo, hay que tener en cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el máximo partido de nuestro tiempo tiene que ser y estar organizados.

Una mala organización nos hará perder mucho tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo.

Junto con una buena organización del tiempo tiene que ir ligada una buena coordinación del personal de nuestra empresa. Aprovechar las cualidades de cada empleado, que no se repitan tareas, que estén comunicados los departamentos dentro de una misma empresa.

Antes de actuar hay que planear y programar cómo vamos a distribuir el tiempo.

Elementos que nos harán perder tiempo:

• mala organización (planificación)

• exceso de compromisos

• intrusiones : llamadas telefónicas, reuniones mal planificadas o a destiempo.

• Falta de delegación: no pueden hacerlo todo hay que aprender a delegar.

Para aprovechar al máximo el tiempo que se tiene tendremos en cuenta los siguientes puntos:

- Tareas:

a) tareas proactivas: aquellas que están programadas, son las más importantes ya

que van dirigidas áreas claves.

b) tareas reactivas : son las que no están programadas

Teniendo en cuenta que las tareas más importantes son las programadas tendremos que darle un carácter de urgencia, intentando resolverlas cuanto antes mejor dejando tiempo para las imprevistas.

-Información: debemos informarnos sobre los distintos aspectos del negocio y su f funcionamiento.

-Planificación y delegación de funciones: cuando mejor planificados estemos más tiempo tendremos .

-Principio de Pareto: según este principio los directivos utilizan la mayor parte de su t tiempo a solucionar problemas, en un negocio, el 20 por 100 de los

problemas afectan al 80 por 100 de resultados y, a su vez, el 80 por

100 de los problemas sólo afecta al 20 por 100 de los resultados.

Hay una elevada cantidad de personas que trabajan muchas horas todos los días sentadas en una mesa. Disponen de la más moderna tecnología. Su buen uso, junto a una buena organización, dará como resultado una labor bastante más eficiente.

Un ordenador, teléfono, fax, papeles...

Estos elementos junto a otros muchos, suelen estar presentes en las mesas de trabajo de las oficinas. Sea cual sea el lugar una correcta organización del entorno harás más eficaz el que hacer diario de estas personas.

Pasos para hacer que nuestro trabajo sea más eficaz:

1-Ten organizado y limpio el lugar de trabajo: Cada cosa en su sitio, y un sitio para cada cosa. Es muy fácil. Desde primera hora de la mañana todo debe estar preparado para funcionar correctamente. Puede haber un cliente que llame temprano y hay que estar preparados para informarle adecuadamente. En el puesto de trabajo el orden y la organización son la antesala de una mayor eficacia.

Imaginar cuando se trabaja de cara al público, a nadie le gusta entrar en una tienda y verlo todo desordenado, da una mala imagen del lugar y de la persona que nos atiende. Debemos tenerlo lo mejor presentado posible, para que provoque el deseo de compra por parte de nuestro cliente.

2- Cuida la presentación personal: Especialmente si trabajas de cara al público. Piensa que te ven a ti como representante de la empresa y que debes corresponder a la imagen que espera de ti tu interlocutor. Tampoco se debe descuidar una buena presentación de nosotros mismos de cara a los compañeros de trabajo.

3- Haz cada cosa a su orden: O sea, lo que viene primero. Muchas veces empezamos a trabajar con lo que nos apetece más ya que no resulta más placentero y dejar lo más complicado para el final, tenemos que tener en cuenta que a primera hora estaremos más “frescos” para resolver las dificultades y por la tarde no rendiremos con las misma eficacia.

4-Lleva una planificación adecuada en tu agenda diaria: Anota todos los temas que tengas que resolver, las anotaciones que surjan durante el día. Una buena técnica es crearte una lista de tareas a realizar y una vez se van haciendo irlas eliminando de tu agenda. También puedes establecer un orden según importancia de las tareas a desarrollar.

5-Cumple la palabra dada al cliente: Siempre tenemos que dar al cliente lo que verdaderamente estamos ofreciendo. Si surge algún problema y esto no es posible es mejor que les demos una explicación aunque no nos la hayan pedido.

6- Organizarnos alrededor del teléfono lo que más nos haga falta a la hora de consultar con nuestros clientes. Es muy molesto para el cliente y da impresión de estar desorganizados el hecho de estar interrumpiendo la conversación para ir a buscar determinada información. Es recomendable tener a mano, la lista de precios, albaranes,... hoy en día lo mejor es estar informatizados y consultarlo todo con nuestro terminal. Ten papel a mano para las anotaciones.

7-Hay que escuchar al cliente para poder venderle nuestros productos. Escuchando lo que nos dice vamos a descubrir sus necesidades de compra y asesorarle sobre qué articulo es el más adecuado para él. Si queda satisfecho con nuestra ayuda la próxima vez que tenga una necesidad recurrirá a nosotros o mejor aún.

8- Estar bien informados de nuestros productos. Cuando mejor conozcamos nuestros productos, mejor podremos informar a nuestros clientes y más fácil resultará venderlos. Un conocimiento adecuado del producto transmite confianza y credibilidad al cliente.

9- Realiza anotaciones cuando hables con un cliente, proveedor o cuando hagas alguna consulta. Es una manera de evitar olvidos y confusiones. Cuando llames para hacer una consulta, cuando hayas anotado todos los datos pregunta el nombre de la persona que está dándote la información. Será bueno adoptar el hábito de tomar notas para tenerlas adjuntadas con los temas que estamos tratando.

10- Llevar fichas de control de tus clientes o personas que te han solicitado información: Será un buen sistema de consulta. Lo podremos utilizar como base de datos, podemos segmentarlo según edad, sexo, lugar de residencia... Siempre las podremos consultar cuando las necesitemos, es bueno anotar la última fecha en que se tuvo contacto y el motivo de la consulta.

Sistemas para controlar y administrar el uso del tiempo:

Causas teóricas de malversación del tiempo en la empresa:

• Falta de información

• Comunicaciones lentas y absurdas.

• Interrupciones constantes

• Desorganización de los colaboradores

• Exceso de urgencias

• Llamadas telefónicas

• Exceso de burocracia

• Errores de terceros

• Visitas al exterior

• Salidas para resolver problemas

• Exceso de reuniones

• Incompetencia de los jefes.

Causas reales de malversación del tiempo en la empresa:

• Falta de organización personal

• Confusión de prioridades

• Escasa delegación en nuestros colaboradores

• Exceso de optimismo al apreciar nuestras habilidades y potencial de trabajo

• Intentar abarcar un campo de actividades demasiado amplio

• Poca puntualidad y control de horario

• Dilación de las decisiones importantes

• Precipitación en otras decisiones, sin analizar a fondo el origen de los problemas.

Los peligros de trabajar durante muchas horas

Excusa: Hacer frente a la acumulación de trabajo que se amontonó a lo largo del día.

Causa: Demasiada actividad ineficaz, no productiva, mientras los demás avanzan en sus tareas.

Remedio: Lista de prioridades; más disciplina personal; tratar de delegar; emplear mejor las secretarias; filtrar las llamadas telefónicas.

La administración cotidiana del tiempo

Excusa: “No puedo clasificar mi día tan fácilmente”

Causa: Demasiadas interrupciones; tratar los problemas a medida que van surgiendo, no por orden de importancia; no ser capaz de diferenciar entre urgente e importante.

Remedio: Preparar un gráfico de análisis de tiempo cada día para advertir dónde se producen fugas.

Una cuestión de hábito

El actual problema de tiempo ha surgido probablemente por culpa de una lenta e ininterrumpida adquisición de malos hábitos, por ejemplo, dejar los informes para el último momento, hacer las cosas uno mismo en vez de delegar, dar largas a las decisiones, y otros muchos. En otras palabras, trate de adquirir una serie de nuevos hábitos y dejar los viejos.

La planificación del tiempo

La planificación hará que se dedique tiempo a hacer las cosas importantes, las cosas que sólo usted puede hacer y que deben hacerse para una fecha tope.

La planificación del tiempo ahorra tiempo. Marque objetivos y metas y mida el progreso al comparar lo que se ha logrado realmente con la meta original. Organice a su mesa de trabajo, a su secretaria y más que nada a usted mismo.

Ejercicio sobre los malversadores de tiempo.

Recomendamos que cada noche, antes de regresar a casa, se inviertan unos pocos minutos en revisar los resultados conseguidos, y para ello le sugerimos que formule las siguientes preguntas:

¿En qué grado y medida se han conseguido los objetivos propuestos?

¿Cuánto tiempo ha dedicado a los trabajos programados y a los imprevistos?

¿Puede reducirse alguna de las tareas a través de mi secretaria o un subordinado?

¿He efectuado un trabajo que puede calificarse como inútil, en función de los resultados que debo conseguir?

¿Qué trabajos hubieran resultado más efectivos si hubiéramos consultado con algún jefe o colaborador?

¿El número de interrupciones del día ha sido normal?

Después de estas preguntas hay que tomar decisiones. Lo mejor que puede hacer en este instante es escribir los objetivos y prioridades del día inmediato. En este momento es más fácil hacer el enlace entre una jornada y otra.

Por último, si de verdad se quiere conseguir un éxito en la organización del tiempo, se deberá cultivar la tenacidad.

MODULO 7 : DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

• Definición concepto

• Ventajas de la delegación

• Desventajas de la delegación

• Barreras críticas para la delegación

• Valórese como delegante

• El enfoque Stafford - Grant de la delegación

OBJETIVOS:

• El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegación

• Saber cuando se debe delegar y cómo hacerlo

• Descubrir si usted es un buen delegante

• Analizar las tareas a delegar y a las personas a quién se les delega.

DEFINICIÓN

La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegación:

Directivo : Ahorra tiempo y gestión

Potencia capacidades gerenciales

Libera sobre la presión del trabajo inmediato

Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a

Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación

Incrementa motivación

Desventajas de la delegación:

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

-Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras críticas para la delegación:

Barreras del delegante

1-Preferencia por actuar más que por dirigir.

Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”

La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”

Falta de experiencia en el trabajo o en delegar

Inseguridad

Temor a no ser aceptado

Rehusar la aceptación de errores

Falta de confianza en los subordinados

Perfeccionisno, que conduce al exceso de control

Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo

No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad

Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse

Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados

Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

Falta de experiencia

Incompetencia

Evitación de responsabilidades

Desorganización

Sobredependencia del jefe

Sobrecarga de trabajo

Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación

Política de “el gran hombre lo hace todo”

Intolerancia de errores

Criticidad de las decisiones

Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)

Confusión en responsabilidades y autoridad

Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:

Directores:

• Renuncia a ceder un poco de autoridad

• Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.

• Ignorancia de qué delegar

• Ignorancia de cómo hay que delegar

• Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados

• No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada.

• Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.

• Celos de su mejora personal

• Preferencia por tratar los temas personalmente

• Falta de confianza en su personal

• Temor a asumir riesgos prudentes

• Incapacidad para perfeccionar a su personal

• Dejar sin recompensar los éxitos

• Delegación por abdicación

• Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon”

• Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:

• Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales

• Incapacidad para considerar la delegación ocmo un medio para crecer y aprender

• Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables

• Confusión sobre las expectativas del Jefe

• Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios

• Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye”

• Resentimiento por no serle conocido su sentido común

• Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe

• Miedo de incurrir en la cólera del Jefe

• Falta de respeto al director

• Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños

• Sensación de no ser valorados en su justa medida

• Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos

• Desconocer el terreno que pisan

• Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

Valórese como delegante

¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:

¿Lleva trabajo a casa con regularidad?

¿Trabaja más horas que sus colaboradores?

¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?

Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?

¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?

¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?

¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?

¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?

¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?

10- ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?

Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.

Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.

El Enfoque Stafford/ Grant de la delegación

Analice la tarea:

¿Es delegable?

¿Vale la pena delegarla?

¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?

¿Qué factores intervienen?

2- Analice las personas:

Capacidad : actual

Con formación

Actitud

Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)

3- Determine el sistema de seguimiento

4- Aporte una comunicación total: “Venda” la tarea

5- Forme a las personas ( si es necesario)

6- Inicie la actuación

Supervise y valore

Esté listo para colaborar

Dé las gracias y alabe al buen ejecutante

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