PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN

TEMA 1: INTRODUCCIÓN

Organización: sistema de personas y métodos integradas para la consecución de uno o varios objetivos.

Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan dinámicamente entre ellos.

Personar (humano) con características distintas.

Método y disposiciones (normas implícitas): tiempo dinero

Conseguir una o varios propósitos.

Nota:

> Una persona puede formar una organización

> Todas las organizaciones se diferencia del grupo es que las organizaciones hay un objetivo común.

> ¿Para que sirven las organizaciones? Para alcanzar los objetivos.

¿Por qué estudiamos las organizaciones? Porque todos somos miembros de alguna organización a todos nos interesa mejorar la forma en la que se administra las organizaciones. Las organizaciones son necesarias por tres motivos: uno referido al futuro: cumple objetivos que hace el futuro deseable y pasado, conocer el pasado ara mejorar el presente y predecir el futuro.

1.2. Concepto de administración

Administrador = directivo, gerente, jefe…

Administradores trabajan en las organizaciones pero no todos los miembros de una organización son administradores. En una organización hay dos tipos de trabajadores que una vez en nomina llamamos empleados. Los subordinados que realizan su trabajo y no tienen responsabilidad de supervisar la labor de otras personas, sólo hacer bien su trabajo y los administradores que dirigen el trabajo de otras, tienen subordinados y responden de la actuación de quienes están bajo su mando.

Hay dos clasificaciones de administradores:

a) Vertical => Nivel jerárquico

1. Alta dirección: tienen subordinados pero no están subordinados a nadie, por tanto son responsables de toda organización. Define los objetivos a largo plazo y fijan las líneas de diseñar las estructuras y seleccionan a las personas acordes.

2. Directivos medios: son aquellos cuyos jefes y subordinados son administrados. Enlazan y coordinan distintos niveles directivos. Su horizonte de actuación es a medio plazo. Deben mantener la armonía y colaboración entre los niveles que une.

3. Supervisores, dirección baja: es el único directivo que no dirige a personal directivo, dirige a subordinados. Es el grupo más numeroso. Sus objetivos se centran en el corto plazo, buscan una producción eficiente y responden a los problemas técnicos del da a día asegurándose que los bienes y servicios de la organización se obtiene en condiciones óptimas.

b) Horizontal = actividades que realiza

1. La alta dirección requiere una concepción amplia y no especializada los diferencias horizontales o por tareas las encontramos sobre los operarios y bajo la alta dirección.

2. tipos de dirección funcionales son responsables de personas, secciones o departamentos que realizan tareas similares y tiene parecida preparación.

3. Directivo general son responsables de personas, secciones o departamentos pero afecta a todas las partes de cualquier organización no son especialistas, sino han de saber de todo un poco.

Diferencia horizontal

Directivos generales tiene más oportunidades de ascender porque dirigen a personas de todas las áreas de las organizaciones.

Los directivos funcionales buscan la especialización en un área de conocimientos concreto.

Directivos generales buscan mejorar sus cualidades de coordinación y de relaciones interpersonales para poner de acuerdo a las distintas áreas.

Directores funcionales son subordinados homogéneos y los directivos generales tienen subordinados heterogéneos.

1.2. Cualidades del administrador.

Robber Kate identifico tres tipos de habilidades directivas y después se añade una más:

1. Habilidad técnica: es la capacidad de realizar un tipo especifico de actividades en un campo de conocimiento especializado (conocer el oficio). Es fundamental para los supervisores puestos que son los que están en contacto directo en la fabricación del producto o servicio.

2. Habilidades humanas que se centra en las relaciones de trabajo con otras personas, consiste en trabajo de equipo comprender las necesidades de uno u otros y motivar a compañeros y subordinados.

Es la más importante para todos los directivos.

Cabe resaltar la importancia que tiene para los directivos de línea media puesto que son ellos los que deben poner de acuerdo los intereses e la alta dirección y los intereses de los supervisores este en ocasiones es muy complicado ya que ambos directivos operan complazco de tiempo distintos.

3. Habilidad conceptual: capacidad de ver en adstrato, es decir, de reconocer los elementos importantes en un problema y la relación existe entre los elementos.

4. Habilidad de diseño: consiste en solucionar los problemas, es decir, propone soluciones que beneficien a la empresa. Sobre todo para la alta dirección.

Todos los directivos deben tener las cuatro habilidades, aunque los supervisores tienen que tener más habilidad técnica.

=> Elementos esenciales:

Administrar es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos = eficacia.

Proceso => sucesión de etapas, actividades. No es algo puntual (planificación, organización, dirigir, control) con el uso de personas.

Uso de personas => subordinados (el administrador usa personas)

Eficiencia aprovechar muy bien los recursos que tenemos.

Eficacia cumplir el objetivo, acercarse al vocativo, acercarse al objetivo.

Eficiencia es la relación entre los esfuerzos y los resultados es ás eficiente quien utiliza mejor sus recursos, es decir, es más eficiente quien consigue un mayor resultado out put con los mismos recursos o in put, también es más eficiente quien obtienen un igual resultado pero con menor in put.

Eficacia es alcanzar las metas, en conseguir los objetivos adecuados.

Eficacia y eficiencia son conceptos independientes. Pero es mejor tener eficacia ya que ni el más alto grado de eficiencia puede compensar un objeto no adecuado, una meta mal elegida. En el largo plazo lo normal es que la empresa eficiente suele ser eficaz. La mejor organización será aquella que logre ser a la vez eficaz y eficiente.

Segunda definición administrar es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización utilizando los recursos disponibles de la mejor forma.

1.4. El proceso administrativo.

El enfoque funcional establece que cualquiera de las actividades que realice un directivo pueden ser en marcadas dentro de uno de las cuatro etapas que componen el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control.

Planificar: es la fijación de metas de la organización y del modo de alcanzarlas. Abarca dos pares primero saber donde queremos ir y segundo consiste en especificar las actuaciones según las circunstancias de la empresa y de su entorno para lograr sus objetivos.

Misión es el objetivo supremo de la organización, es decir, su razón de ser, motivo por el que se creo la empresa, el propósito último de la organización. Debe tener cierto contenido social, esto es. Debe buscar mejores algún aspecto de la sociedad.

Las empresas suelen hacer una declaración formal de su misión.

Organizar: establecer el armazón material y humano, diseñar una estructura útil para ejecutar las acciones establecidas y llegar a la consecución de la misión

En este apartado estudiamos cuestiones tales como el diseño de autoridad de esos puestos de trabajo, como agrupar a las personal y las tareas. Autoridad de esas personas, como coordinan su trabajo, etc.

Dirección consiste en influir en las personas para que aporten su máximo esfuerzo en el trabajo. Esto se consigue a través del liderazgo, de la motivación y de la comunicación (sociograma y organigrama)

Control: la finalidad es verificar que las actividades emprendidas están acercando a la organización a las metas, objetivos planeados para detectar y en su caso corregir las desviaciones significativas.

Tres tipos de control: Control preliminar o a priori se efectúa antes de llevar a cabo ninguna actuación, control concurrente tiene lugar durante las actuaciones y control retroalimentación o posterior y es el control final cuando ya hemos realizado todas las actuaciones, es decir, cuando se cumple el plazo en el que habíamos planificado. Este es el peor tipo de control.

Aunque hemos visto cuatro etapas con un orden determinado, este orden no suele darse, es decir, esto no es una secuencia, las cuatro etapas se dan de forma simultánea y están totalmente interrelacionadas, siendo muchas veces difícil el separarlas.

Es otro enfoque distinto del anterior de las actividades del administrativo. Miterberg en tres fases:

Interpersonales:

Es cuando mantiene contacto con otras personas y son tres:

> Rol de representante que es cuando el directivo acude a ceremonias y ejerce un papel de cabeza visible.

> Rol de líder es cuando dirige la actividad de sus subordinados modificando su comportamiento y haciendo que estas la sigan

> Rol de enlace: interactúa con personas de dentro y fuera de la organización y no sean subordinados.

Informativos:

Es cuando reúne a transmite información. Son tres:

> Rol de monitor: lo ejerce cuando cacto cualquier tipo de información ya sea interna o externa.

> Rol de difusor cuando transmite información al interior de la organización

> Rol de portavoz o vocero transmitir información a personas ajenas a la organización

Decisiones:

> Rol emprendedor promover cambios que mejoren la organización, innovar, arriesgarse.

> Rol de gestor de anomalías: manejador de problemas, cuando resuelve con rapidez as anomalías que se presente de forma imprevista.

> Rol asignar de recursos cuando decide como se emplearan los recursos escasos de los que se dispone la organización

> Rol de negociador cuando discute y negocia con otros grupos para obtener ventajas para su unida.

Aunque las hemos escrito por separado en la práctica suelen darse mezclados es muy difícil separarlos.

=> Tiempo dedicado a las funciones directivas

El tiempo dedicado a planificar aumento según accedemos en la pirámide jerárquica. Lo mismo ocurre con la función de organizar.

Dirigir es más importante en la línea de supervisión, se dedica más tiempo a liderar y motivar a los operarios. Disminuye conforme accedemos en la pirámide de jerarquía.

Control: tiempo dedicado a controlar aumenta conforme accedemos en la pirámide jerarquía, si bien de una forma más moderada que la planificación y organización.

=> Bases del éxito directivo

¿La administración, es decir, la dirección es un arte o una ciencia? ¿el directivo nace o se hace?

Hay cuatro bases para el éxito directivo:

La educación: consiste en conocer los principios en los que se basa el ejercicio de la administración

Experiencia: conocer comportamientos reales, no teóricos, sobre todo aprender de los errares.

Cualidades personales: existen ciertos rasgos que comparte los buenos directivos

SEGUNDA PARTE: EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

TEMA 2: LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Ojo: en el núcleo de operaciones no hay directivos en la línea media sólo hay directivos. En el staff hay directivas y operarios

2.1. Las tres partes fundamentales de la organización

Las partes fundamentales de la organización contribuyen directamente al cumplimiento de la misión y recibe el nombre genérico de línea que son ápice estratégico, línea media y núcleo de operaciones.

2.1.1. El núcleo de operaciones

El núcleo de operaciones comprende a aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de actividad característica de la organización, es decir, son los que prestan su servicio. Realiza cuatro funciones principales:

1. Asegurar los imputs, en una empresa de fabricación el departamento de compras adquiere la materia prima y el de reacción la coloca en el almacén. Ejerce la supervisión. (Normalización de resultados).

2. Transforman los auputs en opus algunas transforman la materia prima por completo por ejemplo talando un árbol y fabricando papel.

Otras adquieren partes individuales y únicamente las monta por ejemplo fabricantes de electrodomésticos y ya compran los motores hechos.

Por último otras organizaciones sólo transforman información o personas. Ejemplo: informe de asesoramiento o cortando el pelo a una persona.

3. Distribuir los auputs vendiéndolos y distribuirlos físicamente (normalización de resultados).

4. proporcionar apoyo directo a las funciones de imputs, transformación y autputs. Ejemplo mantenimiento de la maquinaria, inventario de la materia prima o productos acabados.

El núcleo de operaciones es el centro de todas las organizaciones aquí se producen los resultados que le permitirá sobrevivir aunque muchas veces no consciente y se necesita del resto de las partes de la organización.

2.1.2. La línea media

La línea media une al ápice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de directivos que posee autoridad formal y que abarca desde los mandos situados bajo al ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea que ejerce la supervisión directa sobre los operarios.

Aunque en teoría un único directivo podría supervisar a todos los operarios en la practica esto será imposible si su ámbito de control (número de subordinados) es muy amplio, puesto que será imposible el contrato personal entre el directivo y el operario, es decir, existe un límite en el número de operarios que puede supervisar un único individuo en las organizaciones de tamaño reducido puede funcionar con un único directivo (situado en el ápice estratégico) pero las de gran dimensión necesitará a la línea media.

=> Funciones de la línea media

Enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones de forma más detallada cuatro funciones fundamentales:

1. Recopilar información de retroalimentalición (feedback) respecto el rendimiento de su unidad transmitiéndola parcialmente a los puestos superiores agregándolos en el proceso.

2. Influye en el flujo de decisiones: asignado los recursos dentro de su unidad así como los proyectos que han de ponerse en marcha. De una forma ascendente tratando las anomalías haciendo propuestas de cambio y recomendaciones a los directivos del ápice estratégico.

3. Hacer frente a una serie de actividades horizontales relacionadas con el entorno de su unidad o con otras unidades así como grupos externos, es decir, las funciones del directo de línea media no se limita a las relacionadas con la supervisión de sus subordinados, sino también mantiene contactos con otros directivos de la propia organización o de otras organizaciones o miembros del staff, proveedores, clientes, etc.

2.1.3. Ápice estratégico

Es el extremo o cúspide de la pirámide jerárquica y abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización. Aquí incluimos al director general y también a quien le asiste directamente como secretarios, adjuntos, asesores personales…. (Sólo no vemos a dirigir a un directivo puesto que el trabajo de su ayudante se considera parte del mismo).

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla con la misión y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos involucrados a la misma (clientes externos, clientes internos, trabajadores, socios, sindicatos, proveedores al Estado, etc.)

Esto implica las siguientes funciones más detalladas:

1. Supervisión de toda la organización, es decir, velar porque la organización funciona como una unidad integrada.

2. Mantener relaciones con el entorno en un clima favorable (roles de representación, enlace y portavoz).

3. Desarrollar las estrategias generales de la organización (horizonte temporal a lo largo plazo) manteniendo una adaptación permanente entre la organización y su entorno. El ápice estratégico realiza un papel importante en la formulación de la estratégica y tiene una perspectiva más abstracta y amplia.

2.2. Las dos partes complementarias de la organización

Recibe el nombre genérico de staff y contribuye a la consecución de la misión pero de una forma indirecta son dos partes fundamentales staff de apoyo y tecnoestructura.

En el staff sólo incluimos personal que pertenece a la organización esto es personal en nómina.

2.2.1. La tecnoestructura

Esta formado por los analistas que sirve a la organización operando sobre el trabajo de los demás miembros no interviene directamente en el trabajo reoperaciones aunque lo diseña lo planifica lo cambia y prepara a las personas que lo realizan.

Hay dos tipos de analistas primero son los que estudian el control de la organización, es decir, el establecimiento de normas y pautas a seguir en la organización. Estos analistas hace más previsible el trabajo del resto de los trabajadores.

Las normas pueden ser tres tipos y los estudiamos en el tema siguiente:

> Normalización de los procesos de trabajo

> Normalización de los resultados

> Normalización de las habilidades

Segundo tipo de analistas son los que estudian la adaptación, es decir, el cambio de la organización en función de la evaluación del entorno y son los analistas de planificación.

2.2.2. Staff de apoyo

Este compuesto por unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar asistencia o apoyo a la organización por ejemplo servicio de limpieza asesoría jurídica, servicio de vigilancia, cafetería servicios médicos al personal, guarderías, gimnasio…

Es lógico que cuanto mayor sea la organización mayor será el staff de apoyo y en organizaciones muy pequeñas puede ser inexistente. Estas unidades pueden funcionar como micro organización con su propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico.

TEMA 3: LOS MECNISMOS DE COORDINACIÓN

3.1. Introducción

Toda actividad humana organizada desempeña dos requisitos fundamentales y opuestos: división del trabajo en distintos del trabajo en distintas tareas que habrá que desempeñarse y la coordinación de estas tareas para lograr objetivos comunes y sobre todo para conseguir la misión.

Las organizaciones tienen cinco mecanismos posibles para coordinar el trabajo que son la adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de las habilidades y normalización de resultados.

3.2. Adaptación mutua

Adaptación mutua => comunicación informal => simple => compleja

La captación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal.

El control del trabajo corre a cargo por quien lo realiza, es el sistema más simple y se utiliza por tanto en las organizaciones más sencillas y paradójicamente también es el único que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles, caóticas.

Si dibujamos las adaptaciones mutuas tenemos un sociograma.

3.3. Supervisión directa

Se consigue la coordinación cuando una persona se hace cargo del trabajo de los demás. Esta persona será el superior, gerente, jefe, administrador, directivo.

El gerente se hace responsable del trabajo de sus subordinados ejerciendo la supervisión directa en dos fases:

• Transmitiendo un conjunto de instrucciones

Controlar que esas instrucciones se han cumplido

A este mecanismo suele recurrirse cuando una organización supera su Estado más sencillo.

Las relaciones de autoridad directo se reflejan en el organigrama.

Adaptación mutua y supervisión directa son más flexibles que normalización de procesos de trabajo, habilidades y resultados.

3.4. Normalización de los procesos de trabajo

En el trabajo también puede coordinar estableciendo normas y requisitos en la organización antes que se realice e trabajo, es decir, en la mesa de dibujo de los tecnócratas.

Existen tres formas fundamentales de normalización que son:

• Normalización de los procesos de trabajo

• Normalización del procedimiento de trabajo que es cuando el contenido del trabajo queda totalmente especificado de trabajo que cuando se diseña normas, derecho obligado cumplimiento relacionas con el modo de desempeñar una tarea. Se puede utilizar muy extensamente y la organización será muy rígida, es decir, muy burocrática.

3.5. Normalización de habilidades

Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo, es decir, el perfil que habrá de tener los trabajadores que ocupa de terminados puestos.

La tecnoestructura sólo diseña el perfil necesario pero no programa a los trabajadores, si no que está preparación se obtiene en el exterior de la organización normalmente en un centro de formación.

3. 6. Normalización de resultados

Los tecnócratas especifican los resultados o auputs que se habrá que obtener sin entrar a definir el proceso de realización o la formación necesaria. Estos resultados suelen ser cuantitativos, es decir, de tipo numérico como por ejemplo las dimensiones del producto, el número de productos fabricados o vendidos, beneficios, rentabilidad, la cuota de mercado…

Lo normal es que los cinco mecanismos concurran o se den de manera simultánea en todas las organizaciones, pero predominan una de ellos. La adaptación mutua se da en todas las organizaciones puesto que la organización informal es imposible evitar, la supervisión se dará siempre que haya jerarquía.

3.7. Los mecanismos de coordinación en secuencia

Los cinco mecanismos de coordinación que hemos visto parecen seguir cierto orden desde que la empresa nace en un ámbito sencillo hasta que se desarrolla completamente el trabajo en la organización se va volviendo más compleja y complicado por lo que los mecanismos de comunicación van cambiando.

Este gráfico implica que la organización implica que la organización prefiera uno de los mecanismos de coordinación en función del nivel de complejidad que se enfrente pero no podemos suponer que vaya a recurrir a una sólo, sino que suele utilizar los cinco a la vez.

En todas se da la adaptación mutua y siempre que haya jerarquía hay supervisión directa.

3.8. Los mecanismos de coordinación y las partes de la organización

Es difícil aislar los mecanismos de coordinación estudiamos aquellos que son predominantes en cada parte de la organización teniendo en cuenta que es muy común que la adaptación mutua tenga lugar en todas las partes de la organización y que la supervisión directa tendrán lugar en aquellas partes que se estructuran en forma de jerarquía.

Los mecanismos de coordinación predominantes en cada una de las partes:

En el núcleo de operaciones tenemos que distinguir dos tipos de trabajadores que podemos encontrar en el núcleo de operaciones según el tipo de empresa.

Estos son los trabajadores no cualificados son aquellos operarios que desempeñan actividades que no necesitan preparación previa, actividad de iniciar a los trabajadores como hacer su trabajo. Esto sólo es posible si las tareas que realiza son sencillas podremos redactar un manual de procedimientos para actividades simples pero no para aquellas actividades de gran envergadura y complejidad (podemos redactar como se hace una hamburguesa pero no como se hace una operación de miocardio).

Los trabajadores cualificados también llamados profesionales que si tienen una preparación previa como por ejemplo mecanismos de un taller, los médicos de un hospital, los abogados de un buffet.

Alguien que tiene una habilidad extra aprendida por experiencia en un curso de formación.

Para este tipo de trabajadores es normalización de habilidades.

En el núcleo de operarios dependiendo del tipo de organización predominara la normalización de procesos de procesos de trabajo o normalización de habilidades pero no los dos a la vez sobre el mismo grupo de trabajadores (o le decimos al trabajador como tiene que hacerlo o contratamos a alguien que ya sabe hacerlo)

El núcleo de operaciones los operarios no utilizan supervisión directa puesto que no tienen subordinados aunque ellos si son supervisados directamente por los supervisores que ya pertenecen a la línea media, entonces la supervisión directa en el núcleo de operaciones si de una forma pasiva, es decir, los operarios no supervisan.

Los profesionales son propensos a utilizar la adaptación mutua para coordinar las distintas unidades a las que pertenece puesto que necesitan la flexibilidad de este mecanismo sin embargo los trabajadores no cualificados no podrían utilizar adaptación mutua en grandes dosis para coordinar su trabajo por ser un mecanismo de coordinación opuesto a la normalización de procesos de trabajo.

La adaptación mutua es contraria a la normalización de procesos de trabajo y por tanto será un mecanismo de coordinación importante para los trabajadores no cualificados y si para los trabajadores cualificados.

Staff de apoyo: encontramos también puestos no cualificados y profesionales y las conclusiones serian los mimas que en el apartado anterior si bien la diferencia fundamental es que excitan puestos directivos y por lo tanto se da la supervisión directa activa. Ejemplos servicio de correos (normalización de procesos de trabajo), laboratorio de investigación (adaptación mutua) y servicio de asesoramiento jurídico (normalización jurídica).

Supervisión directa activa pero sólo algunos del staff de apoyo:

=> Ápice estratégico: la supervisión directa es importante puesto que el director general puede supervisar a cualquier miembro de la organización lo que ocurre que en ocasiones está supervisión está delegada en otros directivos. La adaptación mutua se utiliza cuando se producen saltos en la jerarquía.

La supervisión directa siempre es activa ellos nunca son supervisados. La normalización no se utiliza en el ápice estratégico.

=> En la línea media las conclusiones son parecidas. El mecanismo de coordinación más importante es supervisión directa y es activa y pasiva. La adaptación mutua se usa si hay un salto en la jerarquía puesto que sino es supervisión directa y también con los compañeros, la diferencia fundamental con el ápice estratégico radica en cierto tipo de organización que tienen formas divisionales (tema 13), es decir, que se estructura con divisiones o sur cúsales en distintas partes del mundo y cuyo cargo se encuentra un directivo de división. Este directivo verá coordinando su trabajo (normalización de resultados).

La tecnoestructura está compuesta por profesionales por lo tanto el mecanismo de coordinación predominante es normalización de habilidades y también adaptación mutua es un mecanismo muy flexible compatible con normalización de habilidades.

Encontramos cuatro puestos de trabajo fundamentales: analistas del entorno de la organización, analista de la situación de la organización, analistas del procedimiento que hay que llevar acabo para elaborar el producto para prestar el servicio, es decir, los que analizan el proceso de trabajo y se encarga del establecimiento de normas de ese tipo y analistas de los resultados que puede obtener la organización son especialistas contables que analizan el balance de la empresa, nos dice si al beneficio es correcto, si el nivel de endeudamiento es el adecuado si se puede disminuir los costes, cuota de mercado obtiene de la empresa, cual debe ser el precio de venta de los productores… y analistas del perfil necesario en cada trabajador para desarrollar cada puesto de trabajo, es decir, normaliza la actividad que se exige a cada miembro de la organización para pertenecer a ella, especialista de recursos humanos.

TEMA 4: LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS

En este tema nos planteamos como funciona conjuntamente todas las partes de la organización (tema 2). Así como las interrelaciones que se produce entre ellas.

4.1. La organización como un sistema de autoridad formal

Aquí describimos a la organización como un organigrama que nos proporcione una imagen de la división del trabajo y nos permite:

> Ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la organización.

> Ver como se agrupa estas posiciones en unidades.

> Ver como fluye entre ellas la autoridad formal.

Este sistema representa la organización con una ley de autoridad, en la que unos elementos están subordinados a otros de forma que todos los integrantes de la organización tienen una dependencia claramente establecida y saben que ordenes son las que tienen que cumplir. (Estos flujos se relacionan directamente con el mecanismo de coordinación supervisión directa).

La organización como sistema de flujos refleja sólo una pequeña parte de las organizaciones.

4.2. La organización como sistema de flujos regulados

Hay tipos de flujos regulados que son el flujo de trabajo de operaciones, los flujos de control regulados y los flujos de información de staff.

=> Flujos de trabajo de operaciones:

Esto flujos abarcan los movimientos de materiales y de información que atraviesa el núcleo de operaciones y corresponden a las funciones del imputs proceso y auputs (núcleo reoperaciones => tema 2). También puede darse puntualmente en otros lugares de la organización.

En las empresas de fabricación se centra en los materiales que son transformadas mientras que las empresas de servicios se centran en la información

=> Flujos de control de resultados:

En este caso estudiamos flujos verticales de información y toma de decisiones que sube desde el núcleo de operaciones y atraviesa toda la cadena de autoridad, es decir, son vías verticales que suben y bajan por la línea.

En primer lugar detalladamente vemos un flujo descendente que corresponde a las órdenes o instrucciones de trabajo que van transmitiéndose desde el ápice estratégico y van detallándose a medida que van bajando.

En segundo lugar vemos un flujo ascendente que corresponde a la información de retroalimentación que se recopila respecto al trabajo de operaciones. Esta información es la verificación de que las órdenes se han cumplido en el modo adecuado (control).

Aparecen flechas circulares en cada nivel de la jerarquía de la línea que representan las decisiones tomadas por los distintos directivos entre el flujo ascendente y descendente los directivos pueden interrumpir dichos flujos para que la información deje de subir o para ejecutar la instrucción tomando en ambos casos una decisión en ese nivel.

=> Flujos de información de staff

Representa el flujo de comunicación entre la línea y el staff (todos los de la línea que pueden tomar decisiones). Su finalidad es proporcionar información y asesoramiento del staff a las decisiones de línea. Estos flujos aparecen en la figura como líneas horizontales.

=> ¿Por qué es importante la comunicación informal?

La organización formal se complementa con la informal.

Porque cuando las comunicaciones son muy altas en sus jerarquías la información debe pasar por muchos niveles jerárquicos y suele llegar distorsionada, en estos casos la comunicación informal por parte de la alta dirección para obtener información de los niveles más bajos es lo más recomendable.

Existe un segundo motivo social ya que la gente necesita relacionarse por ser seres sociales tanto por motivos de amistad como para descargar tensiones, es decir, la comunicación informal es un elemento motivación.

4.3. La organización como sistema de autoridad informal

En las organizaciones existe una considerable actividad totalmente ajena a los sistemas formales.

Son los sistemas de autoridad informal y se define como centros de poder que no tienen reconocimiento oficial y que pueden complementar a los sistemas formales pero también burlarlos.

Utilizan las redes de comunicación informal y podemos representarlo en un sociograma por eso puede ser un instrumento que favorezca a los intereses de la organización o que los obstaculice en cualquier caso es una herramienta que hay que gestionar, es decir, la alta dirección tendrá que localizar cuales son esos centros de comunicación informal para dirigirlos a su favor.

El sociograma refleja la coordinación mediante la adaptación mutua. Ejemplos de comunicación informal:

Contacto directo (7.2.): dos compañeros se comunican directamente en ver de su jefe sustituyendo supervisión directa propia del sistema de autoridad formal por la adaptación mutua propia del sistema de autoridad informal.

Comunicación diagonal: es cuando el individuo de un nivel jerárquico se pone el contacto directo con el subordinado de un compañero.

Salto en la cadena escalar: se prescinde de la autoridad de un directivo efectuándose un salto de eslabón en la cadena jerárquica esto se hace generalmente para evitar la distorsión de la información transmitida.

4.4. La organización como sistema de constelaciones de trabajo.

Constelaciones = grupos = equipos

Nota mirar los números en la transparencia cuarta.

Esto se relaciona con e epígrafe 7.2. Dispositivos de enlace.

Esta perspectiva sugiere que el sistema de autoridad formal. Estudia las organizaciones a través de grupos de trabajo, es decir, círculos de compañeros unidos por relaciones horizontales y en algunos casos también verticales por eso decimos que las constelaciones oscilan entre lo informal y lo formal, serán formales si son verticales e informales si son horizontales.

Las tres constelaciones 1,2 y 3 del núcleo de operaciones corresponden a grupos que representan el flujo de trabajo operaciones, en un grupo que se encarga del almacenamiento de la materia prima, otro se encarga de algún aspecto concreto de la producción y otro grupo del trabajo que se encarga por ejemplo del servicio posventa.

8 => Es una constelación que enlaza los altos directivos con los miembros del estar financiero, ejecutivos especialistas en finanzas que periódicamente asesoran a los directivos generales.

4 => Abarca a los analistas del proceso de trabajo y a los supervisores de producción de primera línea para hacer frente a los problemas que surjan en la fábrica.

5 => Estos son ejemplos de una constelación para nuevos productos en la que participan los analistas de los resultados, los directivos de marketing y los asesores jurídicos.

10, 6, y 7 => Están más aislados

9 => Es una constelación de asesoramiento a muy alto nivel asesoramiento jurídico directo al director general.

Las constelaciones que se pueden representar en un organigrama en una única unidad o departamento son aquellos que sólo evo lucran una parte de la organización, es decir, 1,2 y 3 y 7,6 y 10 son estrictamente formal y aparece en el organigrama tal cual hay otra estrictamente informal (5) y el resto 9 y 8 oscilan entre formal y informal porque están en vertical y al estar en distintas partes de la organización es muy difícil representarlas en el organigrama.

Cuando estudiamos 7.2. Estaremos haciendo referencia a las constelaciones de trabajo pero no a todas sólo a aquellas que abarcan distintas partes de la organización, es decir, 8, 9, 5,4 y 6.

4.5. La organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc.

Las decisiones programadas son para problemas que se dan una y otra vez de pequeña envergadura.

Las no programáticas para problemas que ocurren muy excepcionalmente y son de mayor envergadura se toman en el ápice estratégico.

Esta perspectiva estudia la organización como un flujo flexible de procesos de decisión ad hoc esto es a medida y para una finalidad concreta normalmente los procesos de decisión no programados se realizan de arriba abajo siendo al ápice estratégico quien decida y los niveles inferiores quienes van ejecutando sin embargo los procesos de decisión a dos pueden surgir en cualquier punto de la organización dando lugar a una situación extraña en la que un supervisor se enfrente a una decisión extraña en la que un supervisor se enfrenta a una decisión no programática y de gran envergadura.

Esta teoría igual que la anterior es una teoría más moderna que combina la toma de decisión formal con la informal.

Conclusión cada uno de los cinco sistemas presenta una imagen incompleta del funcionamiento real de la organización para entender la realidad de la organizaciones tenemos que suponer las cinco visiones anteriores.

PARTE TERCERA: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO Y LOS FACTORES DE CONTINGECIA DE LA ORGANIZACIÓN

Parámetro de diseño: son variables que nos sirven para las organizaciones de una u otra forma. Nos sirven para construir su estructura organizativa. Son variables que contrata el sujeto decidor y que puede manipular como mejor le convenga.

TE MA 5: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (I): DISEÑO DE PUESTOS

En este tema vamos a definir las características de un trabajo individual, es decir, el conjunto de tareas que desarrolla un único individuo. Estas variables son cuatro:

5.1. Especialización

Especialización horizontal => bajo número de tareas, alta ampliación horizontal.

Especialización vertical => bajo número de decisiones, alta ampliación vertical.

La especialización tiene dos dimensiones:

=> Especialización horizontal que se relaciona con la decisión del trabajo, es decir, con la descomposición de los trabajos en tareas sencillas con objeto de aumentar la productividad de los operarios que pasaron a realizar un número más reducido de tareas. Por tanto la especialización horizontal es el parámetro de diseño de puestos que se refiere al número de tareas diferentes que realiza un operario en su puesto de trabajo de tal manera que se realiza una única tarea se dirá que la especialización horizontal es máxima o completa (ampliación horizontal muy baja) mientras que si se llevan a cabo muchas tareas distintas se dirá que la especialización horizontal es bajo ( gran ampliación horizontal) por lo tanto a medida que disminuye el número de tareas la especialización horizontal aumenta.

Los términos especialización y ampliación son términos antónimos por lo que podemos hacer el análisis utilizando la ampliación y en este caso a medida que disminuye el número de tareas disminuye la especialización.

En muchas ocasiones la especialización horizontal puede ser excesiva cuando el trabajo carece de contenido y consiste en una única tarea sin significado que se repite uno u otra vez puede desmotivar a las personas y perjudicar a la eficiencia de la organización a que se plantea el debate de la especialización contra ampliación horizontal.

Desde un punto de vista económico será conveniente aumenta la especialización (reducir número de tareas) mientras contribuye el aumento de la eficiencia pero teniendo en cuenta las consecuencias negativas de un exceso especialización puede tener, es decir, si el trabajador se desmotiva su puesto deberá ser amplio.

Estudiamos la especialización horizontal en dos puestos distintos de trabajo:

÷ Primer puesto de trabajo: trabajadores no cualificados. Estos puestos de trabajo se puede especializarse horizontalmente para que los trabajadores realizan pocas tareas que pueden ser aprendidas con facilidad las personas que realizan estos trabajos pueden ser reemplazados sin dificultad ya que el conocimiento y aprendizaje que se necesita para desempeñar estas trabajos es muy reducido.

÷ Segundo puesto de trabajo: trabajos cualificados. Lo realizan los profesionales con alto grado de formación por ejemplo el trabajo que realiza un médico especialista y que está especializado en la dimensión horizontal puesto que sólo realiza las tareas únicamente de su especialización

Ambos tipos están especializados en la dimensión horizontal el primer tipo por la sencillez del trabajo y el segundo tipo por lo reducido del área de conocimiento.

=> Especialización vertical es el parámetro de diseño de puestos que se refiere al grado que se puede ejercer en el propio trabajo. A un individuo se lo puede permitir que toma muchas decisiones sobre su propio trabajo por lo que la especialización vertical será muy baja o lo que es lo mismo el puesto estará ampliado en la dimensión vertical. Si al trabajador no se le autoriza en absoluto para tomar decisiones la especialización vertical será máxima, o lo que es lo mismo el puesto no estará ampliado en la dimensión vertical.

No cualificado => EH, EV

Cualificado => CH

Control => Ampliación vertical = tomar muchas decisiones

No control => especializado => Vertical

Los trabajadores no cualificados suelen tener poco control sobre su trabajo lo que están en la línea vertical, mientras que los trabajadores cualificados toman todas las decisiones relativas a su trabajo luego están aplicados en la dimensión vertical.

Especialización implica poca libertad del trabajo poca independencia poco independencia poco autocontrol y una menor capacidad para tomar decisiones y para asumir responsabilidades.

=> La matriz de especialización horizontal y vertical (importante cae en todas las convocatorias)

Relacionamos la especialización en sus dos dimensiones con las distintas partes de la organización.

1. Puestos de trabajo donde se realizan muy pocas tareas / muy pocas decisiones

2. Puestos de trabajo donde se realizan muchas tareas / pocas decisiones

3. Puestos de trabajo donde se realizan muchas tareas / muchas decisiones

4. Puestos de trabajo donde se realizan pocas tareas / mucho control sobre su trabajo

Los directivos son los miembros de la organización que suelen tener los puestos de trabajo menos especializados horizontalmente (ampliado horizontalmente) sin embargo la especialización vertical de los directivos será normalmente mayor a medida que están más próximos al núcleo de operaciones.

Los puestos especializados horizontalmente y verticalmente suele estar en el núcleo de operaciones y el staff de apoyo y son puestos que no requieren apenas información sin embargo cuando la especialización horizontal es alta y la vertical baja nos encontramos con puestos de naturaleza profesional que requiere mucha cualificación y son típicos de la tecnoestructura (especialización en control financiero) staff de apoyo (personal de I+D) o del núcleo de operaciones (médicos).

El enriquecimiento consiste en ampliar simultáneamente las dos dimensiones del puesto de trabajo, es decir, incrementar el número de tareas que el trabajador realizara así como el control que dicho trabajador tendrá sobre estas cuando un trabajador esta desmotivado por la excesiva especialización se puede obtener por la rotación que corresponde a una ampliación horizontal y no tiene mucho sentido utilizar la ampliación vertical de forma aislada, en cualquier caso la más conveniente suele ser el enriquecimiento del puesto.

5.2. Formalización del comportamiento

La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño de puestos de trabajo mediante al cual se normaliza o estandariza los procesos de trabajo.

Con esta normalización la organización se asegura de que el trabajo se haga de la forma adecuada cumpliendo los requisitos de calidad y cantidad impuestos por la dirección está normalización implica ajustar la forma de hacer las tareas a un patrón o modelo que persiga la eficacia ordenando los procesos productivos según la tecnoestructura con la formalización se hace previsible el trabajo de la personas que se estandariza puesto que si todo siguen las mismas instrucciones todos obtendrán el mismo resultado además es muy habitual formalizar el comportamiento de puestos de trabajo relacionadas, es decir, de puestos en los que el trabajo de los eslabones posteriores dependen de las posiciones o eslabones anteriores (trabajo en secuencia de tareas) ejemplo: normas muy estrictas en los plazos de entrega de un trabajador a otro.

Destacamos la relación existente entre la alta especialización y la formalización del comportamiento los puestos de trabajo más susceptibles de ser formalizados son los que tienen simultáneamente de ser formalizados son los que tienen simultáneamente una alta especialización vertical y horizontal estos son los puestos no cualificados.

El resto de puestos son difíciles de formalizar ya que ni los directivos ni los profesionales suelen mostrar su consentimiento a la hora de cumplir ordenes, normas o de seguir ciertas instrucciones por tanto los puestos más formalizados lo ocupan trabajadores sin cualificación que realizan pocas actividades y apenas toman decisiones sobre su propio trabajo.

Cuando la especialización horizontal es alta y la especialización vertical es baja el puesto es de naturaleza profesional y no se puede formalizar. Los profesionales ocupan puestos de trabajo complejos que requieren conocimientos que han tardado años en adquirirse y que en la práctica resulta imposible incorporar en un manual de procedimientos sobre todo por las excepciones que podrían darse además la ampliación vertical resulta incompatible con la formalización del comportamiento ya que la capacidad de tomar decisiones es inconsistente y el cumplimiento estricto de las normas. Esto incluye la alta dirección.

Del mismo modo resulta difícil formalizar puestos ampliados en la dimensión horizontal puesto que habrá que imponer normas para un gran número de tareas por tanto los supervisores se pueden someter a una excesiva formalización.

La formalización es característica de puestos especializados en las dos dimensiones.

5.3. Preparación

La preparación es un parámetro de diseño de puestos que se relaciona con el mecanismo de coordinación de normalización de habilidades. Los puestos que requiere preparación son aquellos especializados horizontalmente y ampliados verticalmente que denominamos profesionales localizados en el staff y núcleo de operaciones.

Los conocimientos que se requieren para desarrollar estos trabajos son complejos pero a lo largo de los años se han sintetizado y se pueden enseñar en las universidades y atrae centros de formación. La complejidad de conocimiento exige que las personas consuman mucho tiempo en adquirirlo y cuando una empresa contraté un profesional lo hace para darle la libertad suficiente para que resuelva los problemas para los que han sido entrenados por esto la dirección no ha de decirle al profesional como desarrollar su trabajo: el profesional es quien mejor sabe como hacerlo.

La mayor parte de la preparación que recibe los profesionales es a la organización las grandes empresas pueden dedicar algunos recursos para formar a sus trabajadores entonces cierta preparación se da en el interior aun así esto es una mínima parte de un proceso de profesionales, es decir, los profesionales se hacen en las universidades y otros centros similares.

Por último señalar que la preparación y formalización del comportamiento son parámetros de diseño de puestos sustitutos.

Ya que cuando se utiliza mucha formalización se especifica todas las acciones y por tanto no se necesita la actuación de un profesional y de otro modo la libertad que ejerce un profesional en su trabajo es incompatible con el establecimiento de normas que implica la formalización del comportamiento.

5.4. Adoctrinamiento

Es el parámetro de diseño de puestos que sirve para integrar formalmente a los miembros de la organización enseñándole los valores, creencias, ideas y patrones de comportamiento más importantes.

A diferencia de la preparación al adoctrinamiento tiene una naturaleza fundamentalmente interna puesto que es dentro de la organización donde se adoctrina a los empleados no obstante también cabe la posibilidad de recibir una pequeña parte del adoctrinamiento en el exterior como por ejemplo los centros de formalización superior, escuelas de negocios centros colegiados, sin embargo es la organización la verdadera responsable de adoctrinar.

El adoctrinamiento se relaciona directamente con la cultura de la organización y de la jerarquía de valores esenciales, cuando se adoctrina a los empleados se le enseña la cultura de modo que el trabajo se coordine mediante los valores compartidos. Puede ser un mecanismo muy poderoso ya que los valores arraigados configuran de una forma muy intensa el comportamiento.

Es muy importante cuando hay separación geográfica porque es una forma de asegurar que el comportamiento de los trabajadores sin tener que hacer uso de mecanismos de supervisión.

TEMA 6: LOS PARAMETROS DE DISEÑO (II): diseño de las superestructura

6.1. La agrupación de unidades. Sus repercusiones

Una vez diseñados el conjunto de puestos de trabajo de cada persona de la organización (T.5). El diseñador de la estructura debe resolver dos cuestiones ¿Cómo debe agruparse dichos puestos en unidades? ¿Y que dimensiones deberá tener cada unidad? Estas preguntas se contestan con los dos siguientes parámetros de diseño que formaran la superestructura y que son la agrupación de unidades y el tamaño de la unidad respectivamente.

Mediante el proceso de agrupación en unidades se establece el sistema de autoridad formal ya que se construye la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de dicha jerarquía. El diseñador de la organización puede proceder para su diseño de dos formas: primera forma construir una superestructura determinado el tipo de puestos de trabajo y su número y agrupando luego dichos puestos en unidades más grandes hasta completar toda la jerarquía, esto es una forma ascendiente desde las tareas concretas hasta englobar todo el organigrama. Segunda forma de diseñar la organización es conociendo las necesidades globales de la organización partiendo de la misión de la razón de ser de la organización se pueden ir definiendo objetivos en los distintos horizontales temporales para alcanzar dicha misión, así como las tareas necesaria para lograr esos objetivos. Es un proceso descendiente que va desde las necesidades generales hasta las tareas concretas.

En la práctica el diseñador toma muchos atajo se invierte con frecuencia el procedimiento que este utilizado.

La definición de agrupación de unidades => parámetro de diseño de superestructura mediante el cual se integran unidades de orden inferior en otras de orden superior en una primera agrupación se unen puestos de trabajo individuales en unidades concretas y posteriormente se integran estas unidades en otras superiores y así sucesivamente hasta establecer la jerarquía organizativa.

Repercusiones de la agrupación: aquí estudiaremos la relación de este parámetro de diseño con los distintos mecanismos de coordinación.

La agrupación de unidades es uno de los parámetros de diseño más poderosos para fomentar la coordinación dentro de la unidad (intraunidad) y se dificulta la coordinación (interunidad).

Por otra parte la influencia de la agrupación sobre la coordinación dentro de la unidad es muy variada:

1. Hace posible la supervisión del directivo sobre los subordinados que pertenecen a su unidad en lo que hemos llamado unidades de orden superior (suspensión directa).

2. Permite la adaptación mutua entre los miembros de las distintas unidades en detrimento de la coordinación entre las distintas unidades en detrimento de la coordinación entre las distintas unidades que serán coordinadas por otros medios como por ejemplo la creación de unidades de orden superior que contengan las inferiores.

3. La agrupación de unidades establece las bases para que se normalicen los procesos de trabajo, las habilidades y los resultados esto es así porque las unidades se reúnen miembros de la organización que realicen el trabajo en base a las mismas normas que comparte habilidades similares o que son responsables de resultados bien diferenciados.

Por tanto sienta las bases para todos los mecanismos de coordinación. Dadas las agrupaciones de unidades están relacionadas con los mecanismos de coordinación.

6.2. Las bases y los criterios de agrupación

Interdependencias como criterios de agrupación: se pueden distinguir 4 criterios importantes para agrupar las unidades, estos servirán para valorar lo apropiado de elegir entre las dos grandes alternativas de agrupación que se comentaran posteriormente (agrupación funcional por mercados):

1. Las interdependencias de los procesos: relacionadas con la especialización horizontal se trata de agrupar a los trabajadores que realizan el mismo proceso (proceso es una parte de un flujo) cuando están en la misma unidad aumenta el nivel de especialización y excelencia técnica, además se pueden diseñar máquinas más especializados y eficientes.

2. Las interdependencias de flujo de trabajo: e flujo de trabajo está formado por un conjunto de procesos enlazados de distintas formas para la realización de un producto o la prestación de un servicio en ocasiones es más importante preocupare del flujo como un conjunto y no de sus procesos particulares.

3. Las interdependencias de escala, a medida que aumenta la producción los costes fijos que soporte la empresa se reparten entre más unidades lo que hace que disminuya el coste medio unitario. Muchos tipos de industria es muy importante aprovechar las ventajas asociadas con el tamaño para producir mayores cantidades.

4. Las interdependencias sociales son las que establece los trabajadores en la organización por distintos motivos en algunas empresas es fundamental que unos compañeros confíen en otras y hay que cuidar especialmente las relaciones por ejemplo esto se da en trabajos especialmente peligrosos como los bomberos y también es importante en organizaciones con distintos tipos de especialistas ya que se demuestra que los especialistas les agrada trabajar con otros especialistas similares.

Las bases tradicionales de agrupación son los siguientes consideramos seis:

A) Por conocimiento y destrezas: se utiliza este criterio de agrupaciones en el momento que se agrupa a los miembros en función de sus capacidades o en función de las habilidades que atesoran para la relación de los trabajos por ejemplo en el departamento legal de la accesoria jurídica, juristas de la organización.

B) Por funciones o procesos de trabajo: en este caso las unidades se agrupan en los departamentos clásicos integrando a los distintos especialistas que realizan procesos distintos en unidades diferenciadas.

C) Por clientes se agrupa a los trabajadores con este criterio cuando se reúnen en un departamento o área de la organización a las personas y recursos necesarios para satisfacer las necesidades de un cliente o un grupo de clientes por ejemplo una empresa que crea los siguientes departamentos.

D) Por función del producto o servicios de la empresa: se emplea este tipo de agrupación cuando se integra en la unidad al personal encargado de la fabricación y venta de productos o servicios de la compañía.

E) Por zonas geográficas se utiliza esta base de agrupación en las unidades que se agrupe con un criterio territorial que puede ser principal, regional o por continentes. En las unidades construidas de esta forma se encuentran los empleados que se encargan de las actividades relacionadas exclusivamente con el área geográfica a la que se refiere la unidad ejemplo:

F) Por turnos: se presenta esta agrupación cuando se reúnen a las personas en unidades siguiendo un principio de temporalidad, en este caso es el tiempo el motivo esencial para formal unidades de trabajo. Ejemplo la policía local.

Suele ser un criterio de agrupación que complementa a loas otras.

Esta base de agrupación se puede resumir en dos: agrupación funcional y agrupación por mercado. Las bases tradicionales de conocimientos y destrozos y de funciones o procesos de trabajo.

Esta forma de agrupar propicia la especialización entra departamental así como la coordinación entre los distintos departamentos especializados.

Entre los inter departamentales que favorece este tipo de agrupación están los de proceso y sociales “este tipo de agrupación propicia el colegeo (el compañerismo entre iguales de la profesión)”

También propicia la de escala porque cada cual desempeña la función que mejor conoce.

Agrupación por mercados incluye las bases tradicionales de clientes, productivo y servicios y zonas geográficas, esta agrupación favorece que se mantenga la integridad de las inter dependencias del flujo de trabajo cuando zonas geográficas son muy dispares los clientes culturalmente también son muy distintos.

Ventajas e inconvenientes de la agrupación del mercado.

Las ventajas e inconvenientes obtenidos en el cuadro llegamos a la conclusión de que no existe una única y mejor solución a la hora de agrupar a las personas en las distintas unidades. Si la prioridad de la organización es el ahorro de recursos y el aumento de la especialización para obtener la excelencia técnica entonces obstara por una agrupación de tipo funcional. Si por el contrario estos son aspectos considerados menos relevantes y se quiere obtener flexibilidad y una buena posición en el origen de los problemas de producción entonces la empresa obtendrá una agrupación por mercado.

6.4. Bases de agrupación en las distintas partes de la organización

En el núcleo de operaciones se puede dar dos tipos de agrupación sin embargo numerosos investigaciones concluyen que en la actividad la agrupación mas frecuente es la funcional, esto tiene su lógica en que vivimos en sociedad de especialistas.

La línea media ocurre igual que en el núcleo de operaciones que se puede dar las dos bases de agrupación por mercados es más frecuente en la línea de supervisión.

Ápice estratégico no hay base de agrupación por definición en el ápice estratégico existe una única agrupación que abarca a la organización en su totalidad. A todos sus funciones y a todos sus mercados.

En el personal del staff tanto analistas como el personal de staff de apoyo están definidos por la función que desempeña en la organización.

6.3. El tamaño de la unidad. Alternativas

El tamaño de la unidad es el parámetro de diseño de superestructura con el que se describa el número de personas que forme una unidad. En las organizaciones actuales se observa gran dispersión en los tamaños de unidades existiendo empresas con departamentos formados por pocas personas y otras donde el jefe supervise a cientos de subordinados. Esta variación está justificada por el mecanismo de coordinación que predomina para controlar el trabajo de los miembros de dicha unidad.

El tamaño de la unidad es muy importante en la configuración de la estructura e índice en lo alto o plano que sea la organización y en el número de niveles jerárquicos.

Tamaño => Alto / Plano => Niveles jerárquicos = Importante

A medida que aumenta el tamaño de la unidad disminuya el número de niveles jerárquicos y la organización tiende a estar más echada, es decir, se hace más plana.

Por el contrario cuando el tamaño de la unidad disminuye son necesarios más directivos y esto hace que la estructura sea más alta. Ejemplo: tenemos una organización con 2500 operarios y el tamaño de la unidad se decide que sea de 5 personas.

Tenemos 2500 operarios un tamaño de la unidad de 50 personas.

Cuando el tamaño de la unidad es pequeño tengo muchos niveles jerárquicos y por tanto una organización muy alta, sin embargo cuando el tamaño de la unidad es grande los niveles jerárquicos son pocos, la organización es plana.

El tipo de organización dependerá del mecanismo de coordinación que se utilice, adaptación mutua: cuanto más importante sea la adaptación mutua para la coordinar los integrantes de una unidad más reducidos será el tamaño de esta.

La comunicación informar es inviable con muchas personas.

La adaptación mutua da lugar a tamaños de unidad reducidos y muchos directivos => jerarquía alta (V o F)

La supervisión directa: cuando la coordinación de la unidad se logra exclusivamente por la supervisión directa del gerente, el tamaño de la unidad habrá de ser reducido una única persona será incapaz de controlar con esa exactitud el trabajo de muchos

Supervisión directa =>Baja unidad =>Muchos directivos =>Alta jerarquía (V y F)

Normalización de los procesos de trabajo => Alta unidad => Pocos directivos => Baja jerarquía (V y F)

Aquellas organizaciones que utiliza la normalización en cualquiera de sus variantes puede establecer unidades mayores ya que los miembros de la unidad pueden trabajar autónomamente ya sea porque son profesionales que conocen como desempeñar sus funciones o porque tienen el resultado a obtener claramente definido. Cuanto mas normalización utiliza las organizaciones mayores serán sus unidades dando lugar a un menor número de niveles jerárquicos y por lo tanto las organizaciones más planas, además de los mecanismos de coordinación hay otra variable que influye en el tamaño de la unidad y es la necesidad de interrelación de los miembros de la unidad, cuanto mayor sea esta necesidad la unidad habrá de ser pequeña, habrá un mayor número de niveles jerárquicos y será más alta la organización.

Necesidad => Unidad pequeña => Muchos directivos => Alta organización.

TEMA 7: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (III)

7.1. Introducción

En este capítulo se estudiarán los sistemas de planificación y control del rendimiento y los dispositivos de enlace, ambos forman parte de los parámetros que sirven para diseñar los vínculos laterales. Hemos de resaltar que los sistemas de planificación y control son alternativos a los dispositivos de enlace, es decir, en una organización encontramos unos u otros pero no ambos a la vez. Los vínculos laterales responden a la necesidad de establecer sistema de comunicación que complementen a los formales y que proporcionen mayor agilidad a la estructura organizativa.

7.2. Sistemas de planificación y control

Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los resultados. La planificación de las acciones detalla los resultados y las formas de alcanzarlos antes de que se realicen las actividades, mientras que el control del rendimiento establece sistema para controlar los resultados, una vez que se han cumplido los plazos de planificación. Así, un sistema de planificación de acciones puede detallar todas las tareas que se han de ir cumpliendo para alcanzar el resultado mientras que con el control del rendimiento se realizarán las distintas medidas comprobatorias.

Mintzberg planten ambos sistemas como sistema jerárquico relacionados:

=> El sistema de control del rendimiento parte de los objetivos genéricos de la organización para a continuación plasmarse en subjetivos y presupuestos que se detallan cada vez más hasta adquirir la forma de las operaciones, es decir, de acciones concretas. Aunque en éstos planee sólo se indican los resultados y no las formas concretas de alcanzarlas, por ejemplo: en un plan de este tipo se indica que es necesario vender 20000 unidades físicas de producto durante el período de tiempo x.

El sistema de planificación de acciones parte de los planes estratégicos que se plasman en programas temporales muy detallados y que concluyen determinando las tareas concretas que habrán de ser realizadas por ejemplo: la realización de un anuncio y su emisión por la radio.

De esta forma la influencia de la planificación de acción sobre las acciones es muy directa, mientras que la influencia del sistema de control sobre estas es más indirecta por eso la fecha es discontinua.

Si el sistema de planificación de acciones detalla con mucha precisión lo que ha de hacerse para obtener el resultado marcado por el sistema de control dejaría de normalizar el resultado y estaría normalizando el proceso de trabajo. Por tanto, el sistema de control siempre normalizar el resultado y el sistema de planificación puede normalizar el resultado o el proceso de trabajo.

Ambos sistemas están totalmente relacionaos y en muchas ocasiones es imposible separarlos.

El sistema de planificación de acciones es más característico de agrupaciones funcionales mientras que los sistemas de control van siempre unidos a agrupaciones de mercados. No se puede concebir una organización con distintas divisiones en la que no exista en buen sistema de control. Este es imprescindible cuando hay separación geográfica para controlar cada zona pero también es importante para comparar los resultados que proporcionan los diferentes productos a los diferentes clientes. El sistema de control del rendimiento tiene dos funciones claves:

1. Medir el desempeño es imprescindible para saber si la misión de la organización se está cumpliendo.

2. Motivar, los sistemas de control son motivadores siempre que sea motivador la normalización de los resultados. Cuando una empresa fija un objetivo todos los empleados saben hacia dónde tienen que ir además se establecen plazos y responsabilidades, si además se establecen plazos y responsabilidades, si además los empleados participan en la formulación de esos objetivos y tienen la posibilidad de auto controlarse dicha motivación aumenta.

Pero para que el sistema de control del rendimiento cumpla sus funciones (medir y motivar) deben superar una serie de problemas que son:

1. La propensión de la gente a fijar cuentas sencillas para asegurarse su cumplimiento.

2. La posibilidad de fraude, es decir, de distorsión de los resultados.

3. Problemas relativos a establecer periodos de control muy cortos para asegurarse resultados a corto plazo que puedan llegar a comprometer la situación futura de la empresa.

4. En los sistemas de control muchas veces se producen situaciones injustas que no tienen en cuenta el contexto y no se valora correctamente la responsabilidad de los directivos ante el incumplimiento de un objetivo marcado.

7.3. Los dispositivos de enlace: tipología

Es el parámetro de diseño de vínculos laterales a través del cual se estimula la coordinación en la organización mediante la adaptación mutua. Vemos siete dispositivos de enlace siguiendo va orden de menor a mayor complejidad:

1. Contacto directo es el más simple de los dispositivos y consiste en propiciar relaciones entre los miembros de la organización para solucionar problemas. Se utiliza para superar las rigideces comunicativas de la jerarquía y su lógica es impecable. Cuando nos surge un problema entre un responsable de la zona norte y de la zona centro no tiene sentido hacer participe al director ya que la comunicación formal puede ser ineficiente, lo lógico parece una llamada telefónica o un encuentro cara a cara entre ambos responsables, para solucionar el problema. El contacto directo requiere que las partes cooperen, por tanto, será más fácil de aplicar cuando las personas comparten los valores de la organización y cuando tienen desarrolladas habilidades interpersonales. Por el contrario, cuando las cuentas son contradictorias más difícil es la cooperación y más difícil que funcione el contacto directo para resolver un problema…

2. El rol de enlace, se utiliza este dispositivo cuando existen problemas o asuntos frecuentes que han de ser resultados entre dos departamento. Consiste en situar físicamente a un miembro de una unidad en la otra unidad implicada ésta persona continua dependiendo del supervisor del departamento de procedencia, aunque esté físicamente en los despachos o espacios de la otra unidad. Ejemplo: en el departamento de marketing, los vendedores no complementan correctamente los formularios solicitados por contabilidad para el calculo de la cuenta de pérdidas y garantías, entonces se ubica una persona del departamento de contabilidad en las oficinas de venta para que ayude a los vendedores y resuelva sus dudas, así se evita que se sobrecargue la jerarquía con un problema rutinario.

3. Grupo de trabajo temporal (o comité de trabajo temporal o constelación de trabajo temporal). Cuando en un problema existe más de dos unidades involucradas ninguno de los anteriores mecanismos es suficiente pues ambos se usan para relaciones bilaterales. El grupo de trabajo temporal sirve para solucionar problemas en un momento de gran incertidumbre. Los miembros trabajan conjuntamente y cuando el problema ha sido resulto el grupo se disuelve. Este grupo asume la responsabilidad de la decisión pero siempre con un marcado carácter temporal por ejemplo: se crea un grupo para lanzar un nuevo producto creado por un experto financiero que indique el riesgo que asumimos, un experto en marketing que especifique las características que exigen los consumidores, un experto en producción que indique cuál es la mejor forma de fabricación del producto.

4. Grupos de trabajo permanentes: cuando existen problemas que involucran a varios departamentos y éstos se repiten con asiduidad tiene sentido crear un grupo de trabajo pero con carácter de permanencia. Pueden encontrarse en un nivel muy alto como es el caso de los comités ejecutivo que asesoran al director general en sus diferentes funciones o a nivel medio como son los comités de planificación de la producción que sirven para relacionar a los miembros de la tecnoestructura y así resolver los problemas referentes a la producción de los diferentes productos.

El comité permanente esta formado por miembros de diferentes unidades que se reúnen periódicamente pero sin que el grupo tenga una fecha de disolución.

5. Rol integrador sin mando (o directivo integrador sin mando): en ocasiones se necesita más adaptación mutua de la que proporcionan los dispositivos de enlace anteriores, en este caso se recurre a una persona cuyo poder tiene origen en sus conocimientos (poder del experto) y en los amplios contactos que entre los diferentes departamentos involucrados en el conflicto, éstas personas cuentan con la confianza de la dirección general, poseen habilidades sociales y trabajan creando ambientes de colaboración y confianza influyendo informalmente en la toma de decisiones. Los roles integrados sin mando aproximan a las partes pero carecen del poder formal para tomar una decisión.

6. Rol directivo integrador con mando: cuando el problema inter departamental alcanza cierto nivel, el rol sin mando es insuficiente para propiciar una solución, en estos casos se crea un puesto de enlace que si tiene autoridad formal y que se antepone a los departamentos involucrados acumulando cierto poder. Aunque tiene poder formal, no aparece en el organigrama, puesto que no tiene todo el poder (ningún dispositivo de enlace queda reflejado en el organigrama excepto la estructura material). El directivo integrador con mando tiene la misma frente de poder informal que el directivo integrador sin mando pero además se le ha delgado autoridad formal para poder intervenir en los procesos de decisión con capacidad ejecutiva. Aunque lo normal es que medien en los conflictos pueden llegar a actuar como árbitros tomando decisiones o autoridad formal que atesoran no pueden alcanzar directamente al personal de los departamentos involucrados, es por esto por lo que no aparece en el organigrama.

El último dispositivo de enlace es la estructura matricial que debido a su importancia lo veremos en un epígrafe.

7.4. La estructura matricial

Es el dispositivo de enlace más complejo, sus características más importantes es que implica la ruptura del principio de unidad de cuando de una forma directiva y esto se refleja en la estructura u organigrama.

La estructura matricial conllevan la modificación radical del armazón jerárquico de la organización, por el contrario, el resto de dispositivos de enlace no afectan al organigrama de la empresa, esto es debido a que el organigrama representa las dependencias jerárquicas formales y por tanto, las secuencias de autoridad, esa ruptura de unidad de mando también queda refleja.

La estructura material usa de forma masiva la adaptación mutua y es un dispositivo tan extremo que cuando abarca a la mayoría de la organización configura claramente su carácter haciéndola muy flexible y por tanto, muy orgánica (contrario a burocrático).

Hay cuatro tipos de estructuras materiales:

1. La estructura material permanente aquí las interdependencias se mantienen estables y las relaciones de autoridad son relativamente constantes en el tiempo. Esto es característico de empresas innovadoras de arte tecnología. El uso de adaptación mutua de forma masiva es utilizado y que tratan de eliminar la rigidez de las normas cuando la innovación sea parte de la misión de la organización ésta habrá de configurarse como una estructura matricial permanente. Esto es difícil de conseguir por los problemas que estudiamos después.

2. La estructura matricial variable, se da en aquellas organizaciones que funcionan por proyectos persiguiendo con algunos de ellos la innovación y con otros no, se establecerán matrices en la jerarquía y con otros no se establecerán matrices en la jerarquía que durarán mientras esté vigente el proyecto.

3. Estructura material parcial, es cuando la ruptura del principio de unidad de mando no involucra a la totalidad de las unidades.

4. Estructura material total, cuando la estructura material se extiende por toda la organización creando una tupida red de unidades que dependen de 2 o más incluso más responsables.

Claramente en esta matriz se solapan las dos bases de agrupación, funcional y por mercados de forma simultanea.

Las estructuras materiales pueden generar problemas de coordinación por utilizar un mecanismo de coordinación tan ambiguo de una forma masiva (adaptación mutua). Los principales problemas son:

1. Conflictos entre los diferentes directivos que mantienen objetivos contradictorios y que no están dispuestos a cooperar. Para que una estructura material funcione correctamente se hace imprescindible una cultura de cooperación entre los directivos de filas y columnas.

2. Estrés que generan a los operarios cuando no hay consenso, sobre todo, cuando se combina la antigüedad de las instrucciones con niveles de exigencia muy altos.

3. La estructura material es muy costosa ya que tienen elevados costes de administración (cada operario tiene dos jefes) y de comunicación (los directivos de fila y columna consumen mucho tempo en reuniones)

4. El peligro de desequilibrio de poder para que la estructura material funcione correctamente los directivos de fila y columna deben mantenerse en equilibrio en el poder que poseen. Esto es difícil puesto que habilidades interpersonales suelen ser disparejas y siempre hay alguno que aglutina mayor poder informal.

7.5. Los dispositivos de entre y otros parámetros de diseño.

1. Dispositivos de enlace y los parámetros de diseño de puestos (T.5): los enlaces se utilizan cuando la organización no puede normalizar su proceso de trabajo ni tampoco sus resultados por esto son incompatibles con los sistemas de planificación y control.

Los dispositivos de enlace utilizan la adaptación mutua y son mecanismos flexibles que dan lugar a organismos orgánicos (contrarias a la burocracia) en los dispositivos de enlace suelen intervenir profesionales que tienen especialización horizontal y ampliación vertical y preparación (normalización de habilidades) de sus miembros => la normalización de habilidades no es el mercado de coordinación fundamental.

2. Relacionar los directivos de enlace con los parámetros de diseño de la superestructura (T.6): los directivos de enlace se pueden usar con cualquier base de agrupación e incluso con las dos bases de agrupación simultáneamente (matriz). (Esto es característico de directivos de enlace y de la estructura material).

Dado que los directivos de enlace utilizan la adaptación mutua es preciso que existan grupos reducidos que trabajen en contacto directo.

3. Relacionar los directivos de enlace con los sistemas de planificación y control (T.7): ambos parámetros de diseño de vínculos laterales son mutuamente excluyentes.

TEMA 8: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (IV): DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR

8.1. La descentralización: aclaraciones conceptuales

La descentralización es el parámetro de diseño del sistema decidor una organización está centralizada cuando de decisiones se concentra en unas pocas manos en una situación de máxima centralización todas las decisiones las tomara un único individuo.

Alternativamente una organización se considera descentralizada cuando el poder de tomar decisiones se reparte entre muchos miembros de la organización la situación en la que todos los integrantes de la organización tienen el mismo poder para tomar decisiones en la situación de máxima descentralización.

Por lo tanto las situaciones en las que una organización se encuentra totalmente centralizada o descentralizada son los polos opuestos de un continuo en el grado de descentralización. El sujeto decidor cuando diseña la estructura organizativa determina donde situar su organización en dicho continuo.

Motivos para centralizar:

1. La centralización coordina la toma de decisiones cuando las decisiones están centralizados. Estas suelen ser más coherentes y puesto que involucran menos personas por fácil es de coordinar.

2. El afán de poder de algunos individuos (hay directivos que son incapaces de delegar autoridad).

Los motivos par descentralizar

1. Falta de capacidad cognitiva del individuo que impide que pueda tomar muchas decisiones correctamente sin equivocarse nunca.

2. La necesidad de que se toma las decisiones en el lugar más cercano al problema y en el lugar donde se dispone de la información más precisa para solucionar el problema, sobre todo si la información es de tipo blanco o difícil de transmitir.

3. La descentralización puede aumentar la rapidez a la hora de tomar decisiones si existe mucha complejidad. Cuando las condiciones locales son complejas y las situaciones requieren un análisis pormenorizado sólo el trabajo por equipo en la toma de decisiones ofrecerá buenos resultados.

4. La descentralización suelen tener efecto de motivador los empleados capacitados y creativos tanto profesionales como directivos suelen apreciar que se le de libertad para tomar decisiones y en caso contrario pueden sentirse frustrados.

Cuatro tipos de descentralización

1. Descentralización vertical: implica la sesión de poder desde el ápice estratégico hasta los niveles inferiores de la línea media. A medida que más directivos de línea media tengan poder mayor será la descentralización vertical.

2. Descentralización horizontal supone la sesión de poder de los directivos de línea al staff (de apoyo y tecnoestructura) o incluso al núcleo de operaciones (más democrática y descentralizada).

3. Descentralización selectiva es aquella que disperse el poder de decisión en lugares distintos de la organización (una constelación de trabajo que abarca distintas partes de la organización)

4. Descentralización Paralela implica que los distintos tipos de decisiones se concentran en una misma parte de la organización (ejemplo organizaciones o agrupadas más mercados).

8.2. El control sobre el proceso de decisión

Las fases del poder proceso de decisión son cinco:

1. Recopilar la información sobre la que se puede hacer para transmitida al sujeto decidor sin más análisis.

2. Procesar dicha información para asesorar al decidor acerca de lo que hay que hacer.

3. Elegir (núcleo de la decisión)

4. Autorización en los distintos puntos de lo que efectivamente se hará.

5. Ejecución es lo que al final se hace.

Las fases de elección y autorización componen el poder formal y siempre se da en la línea media y el ápice estratégico.

Las otras tres fases componen el poder informal y se llevan acabo en el staff o el núcleo de operaciones.

8.3. La descentralización vertical

Es la delegación de poder desde los niveles superiores de la jerarquía por los distintos niveles de la línea media.

Cuando la desvinculación vertical es muy grande los puestos de supervisor tienen un poder mayor que el que corresponde a su nivel directivo (los supervisores como todos los directivos están complicados en su dimensión vertical y si se descentraliza verticalmente se aumenta su especialización vertical).

Hay dos tipos de descentralización vertical:

1. Descentralización vertical selectiva: esta relacionada con la sesión de poder a constelaciones o grupos de trabajo que serán directivos de distintas áreas funcionales (ejemplo: un grupo de trabajo con poder que esta creado por responsables de producción y marketing).

2. Descentralización vertical paralela que se presente por unidades agrupados por mercados el poder se concentra en el nivel de los gerentes de división y la sesión de poder no continua hasta niveles inferiores de la línea media.

8.4. Descentralización Horizontal

La descentralización horizontal implica la sesión de poder desde los directivos de línea hacia los directivos de staff los análisis de la tecnoestructura e incluso hacia los operarios ya sean de staff o de núcleo de operaciones de mayor a menor sesión de poder la descentralización horizontal puede ocurrir de las tres siguientes formas:

1. Delegación de poder hacia los analistas de la tecnoestructura:

En organizaciones relativamente centralizadas es normal que los directivos se dan cierto poder a los tecnócratas para que ellos diseñen las normas bajo las que se regirá la organización en estos caos el poder de los directivos se va disminuido por los procedimientos diseñados y por los resultados marcados

2. La delegación de poder a los expertos:

Consiste en dar poder a los miembros del staff y del núcleo de operaciones que tenga condición de expertos. Hay tres situaciones en las que sedemos poder a los expertos:

A. Delegación de poder informal relacionada con el asesoramiento.

B. Delegación de poder formal e informal e informal cuando se permite al staff no sólo acceso oral si no también elegir en el proceso de toma de decisiones esto ocurre cuando se integra a los miembros del staff en constelaciones de trabajo.

C. Sesión de poder a los operarios por su condición de profesionales. Este es el caso de las organizaciones profesionales como los hospitales (ampliados en la dimensión vertical).

3. La sesión del poder a todos los miembros de la organización.

En este caso se otorga poder a todas las personas de la organización por el simple hecho de ser sus miembros. Así la descentralización horizontal será completa y absolutamente todos los miembros del staff y del núcleo de operaciones podrán decidir en la organización.

Llegando a este extremo de descentralización horizontal máxima se hace necesario que a la vez de una descentralización vertical que sea también completa, es decir, que pueden decidir hasta los supervisores.

Esto no es posible si esa vez no se da una descentralización vertical completa.

8.5. Continuum de resumen de los tipos de descentralización

Dados mezclando los distintos tipos de descentralización surgen cinco de descentralización que situamos en un continuo que va desde la organización más centralizada hasta la más descentralizada.

Tipo A: Centralización vertical y horizontal

El poder de decisiones centra en un solo individuo que es el directivo situado en la cumbre de la pirámide jerárquica. Aquí el director general retiene el poder formal e informal tomando personalmente todas las decisiones y coordinando su ejecución mediante supervisores directa.

El director general tiene poca necesidad de combatir su poder con otros miembros.

=> Las estructuras simples tienen una centralización de tipo A

Tipo B: Descentralización horizontal limitada selectiva

Corresponde a organizaciones muy burocráticas cuyas tareas no maquine cualificación y se recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación. Es una organización centralizada en la dimensión vertical donde el poder formal se aglutine en el ápice estratégico pero se descentraliza de forma limitada hacia algunos analistas lo que implica descentralización horizontal que obtiene por ser ellos los que establecen las normas para llevar a cabo el proceso productivo.

Tipo C: Descentralización vertical limitada paralela

En este caso la organización esta dividida en unidades de mercado o divisiones los directivos de división objetiva el poder formal. Es una descentralizadora limitada porque el poder no baja a los puestos inferiores de la línea media en la descentralización horizontal esta centralizada y es de tipo paralela puesto que sólo los directivos de alta línea media concentran el poder de la organización.

Tipo D: Descentralización vertical y horizontal selectiva

En la dimensión vertical el poder correspondiente a decisiones de distinta índole se delega a las constelaciones de trabajo de distintos niveles jerárquicos en la dimensión horizontal se reparte el poder de forma selectiva entre los expertos. La coordinación se consigue a través de la adaptación mutua => burocracia.

Tipo E: Descentralización horizontal y vertical

El poder de decisión se concentra principalmente en el núcleo de operaciones ya que sus miembros son profesionales cuyo trabajo se normaliza mediante la normalización de las habilidades.

La organización habrá de estar también descentralizada verticalmente ya que no tiene mucho sentido que los operarios tengan poder mientras que sus supervisores no lo tienen. Lo que ocurre es que en este tipo de organización los supervisores son también profesionales y por ello aglutinan el poder vertical.

8.6. Las relaciones entre la descentralización y los demás parámetros de diseño

8.6.1. Descentralización y parámetros de diseño de puestos

La formalización del comportamiento resta poder a los trabajadores y a los directivos medios concentrándose en la cumbre de la jerarquía y en la tecnoestructura. El poder queda centralizado en la dimensión vertical para descentralizarlo horizontalmente. (Tipo B) (NPT)

La preparación y la normalización de las habilidades (tipo E)

Cuando existe preparación ocurre justamente lo contrario al caso anterior el poder queda por debajo de la línea media y su parte inferior. La estructura queda descentralizada en ambas direcciones

La especialización

En cuanto a la especialización podemos decir que cuando predominan los puestos no cualificados la organización estará centralizada en la dimensión vertical pero descentralizada en la horizontal (tipo B).

Sin embargo cuando los puestos cualificados la organización estará descentralizada en ambas direcciones.

El adoctrinamiento

Cuando una organización existe mucho adoctrinamiento unido a la preparación de los profesionales nos encontramos otra vez ante el máximo de descentralización y es de tipo E.

Si ese adoctrinamiento se produce porque existe separación geográfica entre las distintas sucursales entonces nos encontramos con una descentralización. Sólo en la dimensión vertical que se concentra en los altos directivos que estén al mando de dichas sucursales…

8.6. 2. La superestructura

Bases de agrupación

El uso por la agrupación por mercados conduce a una descentralización vertical limitada paralela (tipo C) ya que el poder queda en manos de los directivos de que cada unidad de mercado.

La estructura funcional puede darse casi cualquier tipo de descentralización excepto la tipo C.

El tamaño de la unidad

Cuando las unidades son de gran tamaño reflejan el uso de la normalización como mecanismo de coordinación dependiendo del tipo de normalización tendremos una descentralización de tipo B cuando la normalización es del proceso de trabajo, una descentralización tipo E cuando la normalización de habilidades y descentralización tipo C cuando la empresa normalización de resultados.

Cuando las unidades son pequeñas las empresas recurren a la supervisión directa centralización tipo a o también a la utilización de adaptación mutua creando pequeñas grupos de trabajo autónomos que da lugar a una descentralización selectiva de tipo D.

8.6.3. Vínculos laterales

Los sistemas de control del rendimiento se usan principalmente para controlar unidades de mercado semiautónomos y se relaciona con la descentralización vertical limitada paralela (tipo C)

La planificación de actividades puede llegar a ceder gran parte del poder a los planificadores del staff dando lugar a una descentralización tipo B.

Y por último los dispositivos de enlace se utilizan para coordinar el trabajo entre y dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizada tipo D.

TEMA 9: LACTORES DE CONTINGENCIA

9.1. Introducción

Hasta el momento hemos estudiado todos los parámetros de diseño de los que dispone el sujeto decisor, es decir, todas las variables que la ayudan a crear una configuración.

Vamos a estudiar factores que ayuden al sujeto decisor a elegir entre los distintos parámetros que dispone estos factores se llaman contingencias y al contrario del parámetro de diseño so son controlados por el sujeto decisor que son: entorno, tamaño y edad de la organización sistema.

9.2. La estructura efectiva de la organización

El diseño correcto exige la coherencia interna de los distintos parámetros y su adaptación a los factores contingentes. Mizberg desarrolla 3 hipótesis.

1. Congruencia externa: la estructura efectiva requerida que los parámetros de diseño se ajustan adecuadamente a los factores contingentes.

2. Configuración interna: una estructura efectiva a de mantener la consistencia interna entre sus parámetros de diseño.

3. Configuración extendida que indica que la estructura efectiva necesita de la consistencia interna de los parámetros como del ajuste de estos con los factores contingentes.

9.3. La edad y el tamaño

Hipótesis de la edad:

1. Cuando más antigua sea la organización más formalizada estará su comportamiento. A medida que la organización envejece las organizaciones repiten su trabajo hasta que le viene lo impredecible y en consecuencia se hace más fácil de normalizar el proceso de trabajo.

Las empresas jóvenes suelen tener pocas normas aunque sólo sea por la falta de experiencia y poco a poco van descubriendo la mejor de desarrollar su trabajo.

2. La estructura organizativa refleja la época en que se fundo el sector. Diferentes estudios han demostrado la relación existente entre el tipo de configuración estructura y la edad de la industria por ejemplo las organizaciones anteriores a la creación masiva de fábricas a la revolución industrial siguen hoy día confiando en el personar familiar.

La industria textil y también los bancos contratan a un gran número de administrativos (señal de burocracia)

Los ferrocarriles y las mimas de carbón confían en directivos profesionales.

Los productos químicos, servios electrónicos y vehículos de motor tienen un staff muy desarrollado y utilizan muchos profesionales.

Industrias de nuestra era electrónica y aeroespacial también tiene una configuración característica puesto que buscan siempre flexibilidad.

Hipótesis del tamaño:

1. Cuanto mayor sea la organización más normalizado estará su comportamiento.

Cuanto mayor es el tamaño de la organización mas se repiten los comportamientos resultando más predecibles y más fácil de formalizar.

Esto suele ocurrir por si sólo cuando aumenta la organización pero aunque no fuese así el hecho de que la organización aumenta el tamaño implica una mayor confusión interna y los directivos se verán obligados a establecer reglas, procedimientos normas, es decir, dispositivos que normalicen el comportamiento.

2. Cuando mayor sea la organización mayor será su dimensión promedio de sus unidades.

A medida que las organizaciones creen tienden a poner más empleados a cargo de cada directivo.

3. Cuando mayor sea la organización más compleja será su estructura, es decir, más especializada estarán su tareas más diferenciados sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Conforme aumenta el tamaño de la organización se divide el trabajo y aumenta la especialización, esto hace que se cree unidades diferenciadas en cuyo interior su trabajo es homogéneo y que requiere de un esfuerzo para coordinadas.

Muchas coordinaciones en el exterior pero poca entre ellas.

La organización debe usar más elaboradas y más elaborados dispositivos de coordinación tales como una mayor jerarquía para coordinar mediante supervisión directa mayor normalización del comportamiento para coordinar mediante normalización de procesos de trabajo mayores sistemas de planificación y control para coordinar normalización de los procesos de trabajo o resultados y también un mayor numero de dispositivos de enlace para coordinar mediante adaptación mutua todo ello significa un componente administrativo más alto o elaborado.

9.4. El sistema técnico = tecnológico

El sistema técnico es la tecnología de operaciones y abarca el conjunto de instrumentos utilizados por los operarios para convertir los imputs en auputs para fabricar. Estudiamos dos dimensiones: sofisticación y regulación.

La dimensión de regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios que corresponde con el grado en el cual el trabajo de los operarios se va controlando o regulando por instrumentos con poca regulación el operario regula su propio ritmo determina sus procedimientos y en general controla su trabajo. La regulación externa coincide con la maquina altamente mecanizada (cadena de producción) donde el operario prácticamente carece de libertad de acción.

La dimensión de las sofisticaciones describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, es decir, el grado en que resulta difícil su comprensión, no hay que confundir con la dificultad para entender el trabajo del operario sirve que se refiere a la comprensión del diseño y del mantenimiento de la tecnología.

Hipótesis del sistema técnico:

1. Hipótesis: cuanto más regulada sea el sistema técnico más formalizado resultara el trabajo de operaciones y más burocráticas será la estructura del núcleo de operaciones.

A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador el trabajo e operaciones será más rutinario y predecible prestarse más a la especialización y formalización el control es impersonal puesto que es mecánico.

2. Hipótesis: cuanto más sofisticada sea el sistema técnico mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva a dicho es staff y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff)

Si una organización utiliza maquinaría muy compleja deberá contratar a especialistas de staff que sean capaces de entender, diseñarla, adquirirla y modificarla. A estos especialistas que toman decisiones sobre toda la maquinaria se le brinda considerable poder y suele formar equipos de trabajo esas decisiones.

Regulación alta formalización alta burocratización

Sofisticación descentralización dispositivos de enlace alta organización

3. Hipótesis: la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en orgánica. (Automatización es la mecanización del núcleo de operaciones. Es cuando el trabajo deja de ser hecho por operarios y pasa a hacerlo los maquinas).

La automatización elimina la fuente de gran número de conflictos sociales en toda la organización. Los supervisores de primera línea no tendrán que ir forzando a los operarios para que trabajen, ni los analistas tendrán que normalizar los procesos de trabajo del núcleo de operaciones al quedar la organización automatizada tanto la supervisión directa como la normalización van desapareciendo y con ella la mentalidad de control, a cambio aumenta el número de especialistas técnicos que serán profesionales y por tanto capaces de controlar su propio trabajo. El resultado es una reducción masiva de las normas en la organización, todos estos cambios conducen a un estado orgánico.

9.5. El entorno

El entorno es el conjunto de variables factores o elementos que rodean a la organización y que pueden influir en la consecución de sus metas.

Consideramos dos tipos de entorno:

Microentorno: puede influir en los objetivos de la organización pero de forma indirecta, influye en todas los sectores del mismo modo. (Tecnológico, sociológico, económico y político)

Microentorno: incide de forma directa sobre los objetivos de la organización y aquí estudiamos las 5 fuerzas competitivas de Forter: competidoras actuales, competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores y clientes.

9.5.1. Dimensiones del entorno

Son cuatro dimensiones esenciales:

1. Grado de cambio: el entorno puede ser estable o dinámico, el entorno será dinámico en la medida que sus variables cambien de forma rápida e imprevisible y será estable si no se producen cambios o si dichos cambios se pueden predecir con facilidad.

2. Nivel de complejidad: puede ser simple o complejo. El entorno es complejo cuando esta constitución por muchos compuestos heterogéneos y además es necesario conocerlos mucho detalle será simple cuando los elementos son homogéneos y se comprenden con facilidad.

3. La diversidad de mercados: el entorno puede ser integrado o diversificado un mercado diversificado implica una amplia gama de clientes, productos o zonas geográficas y el mercado estará integrado si no existe esa diversidad.

4. Grado de competencia: que hay en el entorno que puede ser munificente u hostil. Cuando existe gran cantidad de competidores o los clientes o proveedores tienen mucho poder de negociación y lo germen negociando muy intensamente las condiciones entonces el entorno será. En ese caso contrario será munificente. Lo normal es que cuando un mercado esta creciendo sea munificente pero cuando el mercado está maduro o en declive será hostil.

Tres incidencias de las dimensiones en las estructuras organizativas:

1. Hipótesis: a medida que el entorno es más dinámico la organización tiende a ser más orgánica. Cuando el entorno es estable la organización puede crear normas para la realización de las actividades, pero cuando el entorno hace dinámico la estandarización deja de ser beneficiosa. Un entorno dinámico dificulta la existencia de procedimientos rutinarios y la normalización del proceso de trabajo termina siendo un lastre. Cuando las variables cambien con rapidez y de forma imprevisible la organización deberá hacerse más flexible y orgánica, es decir, normalizada adquiriendo importancia de adaptación mutua y supervisión directa.

A medida que el entorno es complejo la organización tiene que dominar una amplia variedad de factores distintos y difíciles de comprender para tomar decisiones, esto implica la necesidad de descentralizar para permitir que las personas más profesionales a los problemas y que están más informadas sean las que tomen las decisiones.

La matriz de los cuatro entornos organizativos básicos:

La forma divisional no queda explicada en base a estas dos dimensiones del entorno, si no que vendrá explicada por la siguiente dimensión: la diversidad.

3' Hipótesis: a medida que los mercados están más diversificados existen mayores motivos para recurrir a la base de agrupación por mercados siempre que exista economías de escala favorables.

Cuando se presenta diversidad en el mercado existan distintos productos, clientes o zonas geográficas es cuando la dirección tendrá mayores motivos para dividicionar la organización, es decir, para creer unidades autónomas agrupadas por mercados estos se concentrarán en la parte más alta de la línea media que aglutinara todo el poder (descentralización vertical limitada paralela) y se coordinara mediante normalización de los resultados, este tipo de agrupación sólo será viable si existen economías de escala favorables, es decir, si se vence el inconveniente de toda agrupación por mercados consistente en la duplicidad de recursos y el desperdicio de estos recursos.

4' Hipótesis la hostilidad intensa favorece la centralización provisional de la estructura.

Cuando la rivalidad es muy intensa la alta dirección se ve muy presionada y deben responder con rapidez a las acciones de competencia. En este contesto de alta gerencia asume el control de la compañía y toman todas las decisiones, hasta superar el momento crítico, la centralización es la forma más difícil de asegurar la rapidez y la coherencia en la toma de decisiones esto ocurre de forma transitoria cuando el mercado vuelve a un estado de munificencia la organización se volverá a descentralizar.

Una empresa puede encontrar un serio problema cuando su entorno es dinámico y complejo y su súbitamente aumenta la hostilidad, lo primero lleva a la descentralización mientras lo segundo la aconseja centralizar y la empresa se vera inversa en un problema.

5' Hipótesis las disparidades (no confundir con diversidad) del entorno propicia la descentralización selectiva hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Estas hipótesis es un refinamiento de la hipótesis dos la que hace referencia a la complejidad.

La disparidad significa que existen diferencias en el entorno. Parte del entorno es simple, mientras parte del entorno es complejo.

En este caso al igual que ocurre con la complejidad es recomendable la descentralización para tratar aquellas partes del entorno que sean complejos, esto se hará mediante constelaciones de trabajo, el resto de la organización carece de poder y será quien se ocupe de los elementos más simples y por lo tanto la descentralización será horizontal y vertical selectiva (tipo D).

9.3. El Poder

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas en base a elementos impersonales. Todos los anteriores eran impersonales. Entra en juego también un factor personal que llamamos poder y puede manifestarse con un control externo a la organización como una necesidad personal

De un miembro de la organización o como una norma social que llamaríamos moda:

1' Hipótesis “cuando mayor es el control externo sobre la organización más centralizado y formalizado reserva su estructura”.

Varios estudios demuestran que tanto organizaciones publicas como privadas cuando se ven sometidas a control externo tiende a concentrad su poder en la cima de la jerarquía y entablen un mayor numero de reglas internas todo ello es lógico ya que el agente externo hace responsable de la organización al director general con lo que este tendrán sumo cuidado con todas sus divisiones y con el trabajo de aquellos que están bajo su responsabilidad. Al tener que justificar el comportamiento de la organización ante terceros tiende a formalizarlo, es decir, a burocratizar la estructura.

2' Hipótesis: la necesidad de poder de los miembros de la organización suelen general estructuras esencialmente centralizadas. En la medida en que los directivos ansíen el poder encuentran un motivo para no delegar y la estructura puede quedar excesivamente centralizada, contrariamente a lo que indicaría el resto de factores de contingencia.

3' Hipótesis “la moda impone la estructura del momento es pesar de que esta sea en ciertas ocasiones inadecuadas (se relaciona con la hipótesis dos)”

Cuando aparece una nueva estructuras apropiados para algunas organizaciones paro no para todas. Algunas decisiones simplemente por el hecho de fomento. Las últimas innovaciones en lo que configuramos estructurales se refiere, han establecido estructuras poco adecuadas. En los años 60, los medios de gestión hablaron de la muerte inminente de las burocracias, algunas organizaciones lo tomaron en serio y cambiaron sus configuraciones pero terminaron lamentándolo. Como ya hemos comentado la burocracia se va justificada y cuando la edad es mayor, cuando el tamaño es grande, cuando el sistema técnico es regulador, cuando el entorno es estable, cuando es poder es entorno.

CUARTA PARTE: LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

TEMA 10: LA ESTRUCTURA SIMPLE

10.1. Introducción a las configuraciones estructurales

En esta cuarta parte estudiaremos cinco configuraciones estructurales tipo, es decir, cinco formas diferentes de estructurar sin perder de vista los factores contingentes combinar las diferentes parámetros de diseño para obtener cinco organizaciones distintas.

Estudiaremos los cinco tipos más característicos, que seria los cinco vértices de un pentágono imaginario. La mayoría de las organizaciones no se sitúan en uno de estos vértices sino a medio camino entre una de las alistas que les une.

Descripción => parámetro de diseño => interior

Condiciones => contingencias => exterior

10.2. Descripción de la estructura básica de la estructura simple

Mecanismo de coordinación: supervisión directa

Parámetros de diseño de puestos: no existe ni mucha especialización ni mucha normalización.

Tamaño de la unidad: no se suelen formar unidades pero de hacerse serian pequeñas.

Otros parámetros de diseño: ÷ como no se suele hacer unidades no hay base de agrupación, pero si la hay seria funcional.

÷ Tipo A

Factores de contingencia. ÷ Entorno simple y dinámico

÷ Pequeña y joven

÷ No regulación no sofisticación

÷ influencias del poder interno

La estructura simple también es denominada asociación de tipo empresarial. Consiste en una estructura sencilla compuesta por uno o varios gerentes y un grupo de operarios. La línea media es prácticamente y necesariamente muy reducida y con frecuencia en staff ni siquiera existe.

La topología de estas organizaciones es muy grande y coincide con cualquier típico pequeño negocio que será denominado así siempre que cumpla al menos dos de las siguientes cuatro características:

1. Los directivos son los propietarios de la firma.

2. Los capitales provienen de un solo individuo o de muy pocos individuos.

3. La empresa opera en un área local.

4. La firma representa una parte muy pequeña de la industria total.

La estructura simple es una organización de tipo orgánico que de algún modo equivale a la ausencia de estructura desarrollada, es decir, se caracteriza por la falta de elaboración, por eso no tiene desarrollada los cinco partes que caracteriza la organización.

En la estructura simple la coordinación se obtiene a través de supervisión directa, el poder sobre todas las decisiones importantes. Esta centralización en manos del director general constituyéndose por consiguiente el ápice estratégico como la parte fundamental de la organización.

La estructura simple presenta un comportamiento poco formalizado, poco especializado y hace un uso mínimo de cualquier parámetro de diseño de vínculos laterales.

La agrupación de unidades de haberla suele hacerse en base a la función pero de un modo poco estricto ya que es el director general quien coordiné a cada trabajador supervisándolo personalmente.

10.3. Condiciones de la estructura simple

El entorno de la estructura simple es sencillo y dinámico como ya sabemos un entorno sencillo puede ser comprendido por un solo individuo permitiéndose así la centralización. Un entorno dinámico implica una estructura orgánica exenta de normalización.

El sistema técnico de la estructura simple es a la vez no sofisticado y no regulador, puesto que si fuese sofisticado requería del desarrollo del staff de apoyo y si fuese regulador el núcleo de operaciones se varía formalizado y burocratizado, pero entre las condiciones de estructura simple la más importante es que suelen ser una organización en su etapa de desarrollo. Cualquier organización nueva (muy joven) tiende a adoptar la estructura simple sin importarle cual sea su entorno o sistema técnico, esto es así porque todavía no a tenido tiempo de desarrollase. Su estructura una organización pequeña sólo conservara su forma de estructura simple si una vez pasados los primeros años el resto de factores contingentes son los adecuados a esta configuración.

10.4. Algunos temas relacionados con la estructura simple.

Variantes de la estructura simple

1. Cualquier organización nueva

2. La organización en crisis aparece cuando la extrema hostilidad del entorno obliga a la centralización provisional, entonces la organización independientemente de cual sea su estructura habitual se convierte temporalmente en estructura simple.

3. La organización autocrática: una estructura simple en la que el poder nace de las ansías personales del director general (poder formal).

4. La organización carismática igual a la anterior pero el poder no se obtiene porque el director general se lo quiere reservar sino porque sus subordinados se lo consignen, es decir, consideran a su jefe una persona carismática a una persona con más información o experiencia.

Ventajas e inconvenientes

En la estructura simple todas las decisiones la toma el director general. La centralización tiene una clara ventaja que es la de reacción rápido y flexible ante los cambios del entrono. Además facilita la coordinación de todas las decisiones pero también la centralización tiene inconvenientes ya que al tomar una sola persona todas las decisiones pueden centrarse en aspectos parciales. El director general puede perder de vista lo que realmente necesita la organización.

La estructura simple es también más arriesgada ya que esta a merced de la salud y de los caprichos de una sola persona una de las grandes ventajas de la estructura simple es que tiene un claro sentido de sumisión ya que es elaborada esforzarse en cumplirla.

Ventajas Inconvenientes

÷ Claridad en la misión ÷ Bajo grado de implicación en su cumplimiento por el núcleo de operaciones (no involucra en su elección).

÷ Reacción rápida a los cambios ÷ Queda al arbitrio de la salud y los

del entorno caprichos de una sola persona

÷ Flexibilidad y adaptabilidad ÷ El director general puede perder de vista lo que necesita la organización.

÷ Conocimiento profundo de lo

que ocurre en el núcleo de

operaciones por parte del

director general (puntos fuertes y

débiles)

TEMA 11: LA BUROCRACIA MAQUINAL

11.1. Descripción de la estructura básica de la burocracia maquinal

Las burocracias maquinales son estructuras diseñadas para funcional como maquinas perfectas por lo que el trabajo que se realiza en ellas es sencillo y repetitivo y por consiguiente, los procesos de trabajo van a estar muy normalizados.

Las burocracias maquinales más conocidas son las empresas de fabricación en serie y también algunas administraciones públicas. Las características fundamentales de esta estructura son:

1. Tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias.

2. Procesos de trabajo sumamente formalizado en el núcleo de operaciones.

3. Proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización.

4. Unidades de gran tamaño en el núcleo de operaciones.

5. Tareas agrupadas en base a la función

6. Poder de decisión relativamente centralizada.

7. Una estructura plenamente desarrollada con una clara decisión entre la línea y el staff que son sus cinco partes ya formadas.

Las cinco partes de la organización:

El núcleo de operaciones se caracteriza por un flujo de trabajo con tareas de operaciones sencillas y repetitivas precisando por lo general una habilidad mínima y una escasa preparación, lo cual suele ser dada por la propia empresa todo esto conduce a una marcada división del trabajo y a la formalización del comportamiento como principal parámetro de diseño. Los trabajadores tienen poca libertad de acción y son escasas las posibilidades de adaptación mutua dentro del núcleo de operaciones tampoco la supervisión directa tiene mucho sentido cuando todo el mundo cumple unas normas previamente impuestos.

La línea media se haya plenamente desarrollada.

Tecnoestructura también esta plenamente desarrollada debido a que la burocracia maquinal de la normalización del proceso de trabajo de operaciones y los analistas de la tecnoestructura son los agentes de realizarla por tanto la tecnoestructura es la parte fundamental de esta organización y aglutina todo el poder informal (el poder formal en el ápice estratégico).

La normalización va más allá del núcleo de operaciones las reglas y las normas penetran y la comunicación formal se fomenta en todos los niveles. Es una estructura obsesionada con el control que intenta eliminar toda la incertidumbre haciendo predecible el comportamiento de la mayor parte de los miembros de la organización.

El ápice estratégico se encarga de poner en funcionamiento a toda la maquina burocrática manteniendo unido toda la estructura y reservándose en poder formar.

Los únicos que comporten algo de poder con el ápice estratégico son algunos analistas de la tecnoestructura pero este poder tipo informal.

El staff de apoyo esta plenamente desarrollado aunque no tiene poder alguno.

11.2. Condiciones de la burocracia maquinal

El trabajo de la burocracia maquinal surgen en los entornos más favorables aquello que a la vez son simples y estables.

En los entornos complejos el trabajo no se podía dividir en tareas sencillas mientras que en los entornos dinámicos de trabajo no puede proveerse repetirse ni por tanto normalizarse.

La burocracia maquinal suele surgir en organizaciones maduras de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo adecuado para la repetición y normalización y de edad suficiente como para haber podido elegir definitivamente las normas que desea instaurar.

Las burocracias maquinales se identifican son sistemas técnicos reguladores ya que estos hacen que el trabajo sea rutinario permitiendo su normalización además los sistemas técnicos no deben ser muy sofisticados. Porque estas requieren la delegación del poder en los especialistas, lo que daría lugar a una descentralización incompatible con burocracia maquinal. (Tipo B)

Por último el sistema técnico tampoco puede estar automatizado ya que esto eliminaría el trabajo burocrático de operaciones y convertiría la estructura en una organización orgánica.

Aunque lo normal es que el tamaño sea grande en este tipo de organizaciones. Podemos encontrar también pequeños fabricantes en serie que configuran pequeñas burocracias maquinales repitiendo constantemente un trabajo sencillo.

Otra condición que se haya a menudo en las burocracias maquinales es el control externo que suele ser muy pronunciado en las agencias gubernamentales que tienen que dar cuenta el público de sus acciones. Ej. Tesoro público.

Todo lo que debe hacer debe ser justo especialmente su trato a los clientes y la contratación y promoción de sus empleados. Esto hace que proliferen las reglas.

Ej. De control extremo externo obedece a una necesidad de seguridad lo encontramos en burocracias tales como la oficina de correo que tiene que asegurar que sirve correspondencia no se pierda o burocracias como las prisiones o las fuerzas policiales.

La moda actualmente no es un factor que favorezca a la burocracia maquinal, más bien al contrario. Es una configuración estructural que despierta connotaciones negativas, no siempre fue así en la revolución industrial era la configuración estructural más demandada.

11.3. Algunos temas relacionados con la burocracia maquinal

La burocracia maquinal a versado una polémica que habitualmente a diferentes autores. Unos sostienen que era la forma más precisa de obtener los resultados comerciales, mientras que otros firmaban que no era otra forma más de esclavitud humana lo cierto es que cuando una empresa trabaja con trabajos en serie y cuando sus tareas son sencillas y se repiten la burocracia maquinal es la configuración más eficiente cualquier otro tipo de configuración sería un desperdicio de recursos.

A pesar de esto la burocracia maquinal tiene tres problemas fundamentales:

1. Problema humano en el núcleo de operaciones cuando los individuos son considerados poco más que meros factores mecánicos la producción, entonces no se utilizan debidamente las complejas y múltiples capacidades humanas. No todas las personas toleran el trabajo que ofrecen las burocracias además cada vez el nivel educativo es más educativo es más elevado y por tanto las aspiraciones laborales.

Cada vez hay una mayor necesidad de realización personal aun a expensas de la seguridad en el trabajo.

Así surgen la buropatologías: comportamiento disfuncionales de operaciones que consiste en un trabajo de cuidado y en un trato indiferente o maleducado hacia el cliente.

2. Problemas de coordinación en el centro administrativo. El núcleo de operaciones de la burocracia maquinal no ha sido diseñado para gestionar los conflictos por tanto los problemas que allí surgen se trasladan a la línea media pero estos no tienen capacidad para utilizar la supervisión directa si previamente no existe una norma. Los problemas suelen pasar al ápice estratégico aunque no tengan envergadura y el ápice estratégico tampoco pueda hacer gran cosa más que autorizar a los tecnócratas para que creen o modifiquen alguna norma, para entonces el problema que surgía en el núcleo de operaciones ya ha caducado o prescrito, la lentitud y la falta de coordinación caracteriza a este tipo de organizaciones

3. Problema de adaptación en el ápice estratégico mientras el entorno permanezca estable la burocracia maquinal no tiene problemas de adaptación, los problemas siempre son rutinarios y se resuelven con loas normas ya creadas pero ninguna organización espera tanta estabilidad. Los entornos cambian inevitablemente y en general problemas no rutinarios que de volverse frecuentes sobre carga a los directivos del ápice que toman decisiones acaloradas sobre problemas que surgieron en otras partes de la organización.

La burocracia maquinal no existe un contacto intimo entre el ápice estratégico y el resto de las partes de la organización por lo tanto los directivos toman decisiones sobre problemas que desconozcan actuando superficialmente con información inadecuada y abstracta, es muy difícil que bajo estas circunstancias la organización consigue realmente adaptarse al cambio.

Mizberg: “la burocracia maquinal sigue siendo hoy día la configuración estructural predominante en nuestra sociedad que mientras los consumidores sigamos exigiendo productos y servicio muy económicos y normalizados y mientras las personas sigan siendo mas eficientes que las maquinas automatizadas y siguen dispuestas a hacerlo la burocracia maquinal seguirá existiendo”.

Ventajas e inconvenientes

Ventajas:

÷ Precisión (comportamiento maquinal)

÷ Eficiencia (para tareas sencillas y rutinas)

÷ Contribución activa al desarrollo de numerosos países.

Inconvenientes:

÷ Problemas humanos (alineación de los trabajadores)

÷ Comportamientos disfuncionales

÷ Problemas de coordinación, adaptación y sobrecargas en el ápice estratégico

TEMA 12: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Parte de la organización: Núcleo de operaciones

Mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades

Parámetros de diseño de puestos: Preparación, especialización horizontal, ampliación vertical y adoctrinamiento

Otros parámetros de diseño: Tamaño de la unidad grande, base de agrupación funcional, descentralización horizontal y vertical (tipo E)

Factores contingentes: Entorno estable y complejo suele ser grandes y maduras pero no siempre, sistema técnico poco regulado, poco sofisticado, influye la moda.

12.1. Descripción de la estructura básica de la burocracia profesional

La burocracia profesional es la configuración estructural mas frecuente. Ejemplos: Universidades, hospitales y algunas empresas públicas donde predominan los profesionales.

La burocracia profesional utiliza como principal mecanismo de coordinación la normalización de habilidades y por tanto su correspondiente parámetro de diseño de puestos: la preparación.

El adoctrinamiento también es un parámetro frecuente en este tipo de organización pero el que mayor caracteriza la burocracia profesional es sin duda la preparación del núcleo de operaciones que es la parte fundamental compuesta por profesionales debidamente preparados los que se les confiere mucho control sobre sus propias tareas (ampliación vertical) este control implica que el profesional trabaja con cierta independencia de sus colegas, trabajan con autonomía porque significa que toda la coordinación o la mayor parte se lleva a cabo a través de la normalización de habilidades.

Otra característica del trabajo profesional es la interacción entre el operario profesional y su cliente.

El trabajo profesional se caracteriza por un grande complejidad que garantice la autonomía del trabajador no hay dos profesionales que apliquen sus conocimientos de la misma forma. No obstante en la práctica esta complejidad queda atenuada por la repetición, proceso de encasillamiento.

La preparación de los profesionales ocurre de la siguiente forma:

Primero la preparación inicial suele recibirse durante varios años en una institución especializada externa a la organización por ejemplo la universidad.

La segunda es el periodo de formalización práctica en el cual se aplica los conocimientos formales y se perfecciona las habilidades bajo la supervisión de otros profesionales.

La tercera preparación se a ve completamente por un proceso de adoctrinamiento en este tipo de organizaciones y de forma excepcional. Suele ser externo, es decir, los profesionales suele identificarse más con su profesión que con la organización a la que pertenecen.

Este tipo de organización es burocrática en la coordinación ya que la coordinación se consigue mediante normas aunque sean para las habilidades que hay que tener, no obstante existe diferencias entre burocracia profesional y maquinal

B. MAQUINAL B. PROFESIONAL

Genera sus propias normas Las normas se generan en el exterior

Normalización del proceso Normalización de las habilites

de trabajo.

Poder jerárquica Poder experto

Aplicar norma Diagnostico

La burocracia profesional no puede recurrir a la formalización del núcleo de operaciones porque la formación y preparación son sustitutas ni tampoco a los sistemas de planificación, ni control del rendimiento. Esto es así porque el trabajo profesional es demasiado complejo como para poder ser normalizado directamente por un analista y tampoco es posible medir oupts del trabajo profesional y entonces tampoco se presta a la normalización de resultados tanto la adaptación mutua con la supervisión directa obstaculizan la estrecha relación entre el profesional y sus clientes. El profesional necesita libertad y autonomía y no quiere responder a las órdenes directivas ni consultar continuamente a sus colegas. Por tanto la normalización de las habilidades será un mecanismo suficiente para coordinar el trabajo del profesional.

La burocracia profesional el núcleo de operaciones es la parte central, la otra parte totalmente desarrollada es el staff de apoyo que se dedica plenamente a servir al núcleo de operarios esto se debe a que el elevado coste del trabajo profesional favorezca en apoyarlos en todo lo posible haciendo que otros realicen cualquier trabajo rutinario que se preste a la normalización.

En ocasiones el staff de apoyo cuenta con un número de empleados superior al del número de operarios.

La tecnoestructura y la línea media no están muy desarrolladas puesto que no se normaliza el proceso de trabajo, ni los resultados ni es útil la supervisión directa.

Respecto a la descentralización la burocracia profesional es una organización sumamente descentralizada tanto horizontal como vertical. Horizontalmente porque el poder el poder está en el núcleo de operaciones y verticalmente porque el poder llega a la línea de supervisión.

El poder del profesional se deriva de la complejidad de su trabajo, esto impide la supervisión por parte de los directivos o la normalización por parte de un analista. También se deriva de que exista una fuerte demanda de servicios de los profesionales.

12.1.2. Proceso de encasillamiento

Para entender como funciona una burocracia profesional en el núcleo de operaciones resulta útil concebirla como un repertorio de programas normativas que “es un conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar los de habilidades que están dispuestos a utilizar los profesionales, estos programas se aplican a situaciones predeterminadas, es decir, se aplica a los distintos contingencias.

En el proceso de encasillamiento el profesional realiza dos tareas básicas, categorizar las necesidades del cliente de acuerdo con las contingencias, es decir, de acuerdo con las circunstancias especificas y establecer un diagnostico y la segunda tarea básica es ejecutar el programa normativo correspondiente a dicho diagnostico. Por tanto el encasillamiento implica el proceso de trabajo de los profesionales estableciendo categorías porque se necesitarían unos recursos inmensos para tratar cada caso como único y de forma excepcionar las categorías permite al profesional trabajar sin necesidad de tomar decisiones continuamente.

Basándonos en este proceso de encasillamiento hacemos una distinción entre la burocracia maquinal y burocracia profesional y adhocracia:

P B. MAQUINAL Aplica programa normativo

R

O

B B. PROFESIONAL 1. Establece un diagnostico

L 2. Aplica programa normativo

E

M ADHOCRACIA Nunca aplica normas siempre considera que cada caso

A es único

La democracia profesional serán dos jerarquías distintas de forma simultánea:

1º. Una democracia ascendente para los profesionales que se basa en el poder experto donde el conocimientos que cada uno dispone, así el poder queda en manos de los operarios profesionales.

2º. Una democracia descendiente para el staff de apoyo, en las burocracias profesionales el staff de apoyo puede contener un número de empleados superior al del resto de empleados de la organización sin embargo suele funcional como burocracia maquinal.

En lo que el poder depende exclusivamente del puesto y de la autoridad formal. Ejemplo la secretaria en la universidad.

12.2. Condiciones de la burocracia profesional => Factores de contingencia

El entorno es el principal factor de contingencia de la burocracia profesional. El resto de los factores de contingencia no están claramente definidos pero el entorno siempre será estable para que las habilidades necesarias estén bien definidas y se puedan normalizar y complejo ya que exige conocimientos que requieren un aprendizaje previo y uno extensa preparación formal.

La edad y el tamaño son factores de menos importancia ya que las burocracias profesionales quedan muy poco afectadas por estas dos contingencias, es decir, podemos encontrar burocracia profesional muy antiguas y grandes como la universidad de Granada y otros más pequeños y jóvenes como algunos hospitales privados que están emergiendo.

En cuanto al sistema técnico si influye más ya que no puede ser excesivamente regulador porque quitaría libertad de decisión al profesional y tampoco puede estar automatizado ya que esta eliminaría la necesidad del servicio profesional, tampoco puede ser excesivamente sofisticado ya que restaría poder al profesional y se lo daría al staff de apoyo.

En cuanto al poder la burocracia profesional se ve afectada por la moda, se observa que ciertos profesionales se han puesto en auge en determinadas épocas.

12.3. Algunos temas relacionados con la burocracia profesional

Ventajas:

Motivación e responsabilidad de los trabajadores porque tienen mucha autonomía y hay un ambiente democrático.

Mayor humanidad en su relación con sus clientes

Ambiente de trabajo que permite mejorar las habilidades porque aprenden unos profesionales de otros por eso se llaman colegas.

Inconvenientes:

Falta de control de los profesionales que no son supervisados directamente ni cumplen normas.

Problemas de coordinación entre algunos profesionales que trabajan de forma autónoma con sus colegas.

La burocracia profesional es inadecuada para la innovación ya que sin coordinación es muy difícil innovar.

TEMA 13: LA FORMA DIVISIONAL

Parte de la organización: alta línea media

Mecanismo de coordinación: normalización de los resultados

Parámetros de diseño de puestos: adoctrinamiento

Otros parámetros de diseño: base de agrupación por mercados, tamaño grande, sistemas del control del rendimiento, descentralización vertical del rendimiento, descentralización vertical limitada paralela (tipo C)

13.1. Descripción de la estructura básica de la forma divisional

La forma dividisional o burocracia divisional a sido una de las innovaciones estructurales más importantes y fue el patrón de diseño en las estructuraciones de las grandes empresas fue bastante común que las burocracias maquinales se transformarán en forma dividisionales con el objetivo de añadir algo más de flexibilidad y de descentralización a la estructura.

Algunas empresas pioneras en esta transformación fueron Du Pont, General Motor también tienen forma divisional empresas como Coca-Cola, Zara, Siemens. . .

Lo más importante de la forma divisional es la agrupación en base al mercado para las unidades de la parte superior de la línea media que será la parte fundamental de este tipo de organización.

La dispersión de las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que cada una de ellas puede funcional como una unidad semiautónoma sin necesidad de coordinarse con los demás. No se usa mucha adaptación mutua ni dispositivos de enlace, cada división tiene forma de burocracia maquinal.

Sin embargo y aunque pudiera parecer lo contrario la descentralización de la forma divisional esta muy limitada ya que la sede central sólo delega poder a unos pocos directivos que están al mando de las distinciones (tipo C: descentralización vertical limitada paralela).

En general la sede central permite que los gerentes de división disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus decisiones controlando después el resultado de las mismas (normalización de los resultados), este control se realiza a posteriori y en términos cuantitativos recurriendo a medidas de beneficios, volumen de ventas, rentabilidad, etc.

Mediante el uso de estaos sistemas (sistema del control de rendimiento) la sede central ejerce un fuerte control frente a la autonomía divisional, es decir, las divisiones son autónomas la mayor parte del tiempo, pero al finalizar el ejercicio económico tendrán que rendir cuentas de todos los resultados obtenidos.

La forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en cada una de sus divisiones, es decir, cada directivo de dirección centraliza y normaliza el proceso de trabajo de los departamentos que están a su cargo para asegurarse que conseguirá el resultado impuesto más la sede central.

Existe una clara división entre la sede central y las distintas divisiones la comunicación entre ambas restringida y suele ser de naturaleza formal (por la separación geográfica) y se limita principalmente a la transmisión de las normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados logrados hacia la sede central.

Los contactos entre directivos del mismo nivel están muy limitados.

Las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus unidades controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados que se ocupan. No obstante la sede central retiene ciertas parcelas de poder:

La formulación general de la estrategia de la organización las divisiones determinarán las estrategias para su producto de mercado sin entrar en conflicto con la estrategia general de la organización que siempre será formulada por la sede central.

La sede central asignara los recursos financieros extraer los fondos excesivos de las divisiones que no lo necesitan y se les concede a las divisiones que los requiera también se encarga de reunir los fondos necesarios en los mercados de capital.

La sede central diseña con la ayuda de su propia tecnoestructura el sistema de control del rendimiento establece cuales serán las medidas que se exigirán a cada división y cuales serán los plazos de entrega de informe para comunicar los resultados de rendimiento a la sede central.

La sede central se reservara el nombramiento y distinción de los directivos de división. Es el directo general quien selecciona, algunas veces con ayuda de la tecnoestructura selecciona a las personas más indicadas. Esto garantiza la confianza que la sede central habrá depositar en cada directivo de división, además estarán muy bien adoctrinados, todos compartirán los mismos valores.

El director general se reservara el derecho a visitar las divisiones para conocerlas lo suficiente y también para conocer al resto de personal directivo que puede serle útil a la hora de realizar sustituciones o de abrir nuevas divisiones.

La sede central proporciona algunos servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. Exciten servicios que tienen que encaminarse hacia las necesidades particulares o únicas de cada división y que además son fáciles de duplicar estas servicios no serán comunes sino propios de cada división. Sin embargo los servicios coordinados tienen que ofrecerse para toda la gama de divisiones queden controladas en unidades que dependen de la sede central. Ejemplo: planificación que habrá de hacerse de manera coordinada.

13.2. Condiciones de la forma divisional

Hay un factor de contingencia primordial que hace que la organización tenga una estructura de forma divisional que es la diversidad de los mercados.

La organización que se encuentra con un solo mercado integrado no puede dividirse en unidades autónomas, en cambio la que dispone de mercado diferenciado tiene motivos económicos para crear una unidad para cada uno de ellos. Si se ofrecen los mismos productos sin adaptar a las necesidades de los clientes pero en distintas zonas geográficas la divisionalización es incompleta (ej. Zara).

La divisionalización sea completa cada división atenderá una zona geográfica diferente las necesidades particulares de cada cliente ofreciendo un producto adaptado.

En el primer caso incompleto se le llama burocracia duplicada mientras que el segundo la que es completa se llama forma divisional pura.

En la burocracia duplicada todas las funciones que realizan las divisiones son las mismas que realizan el mismo producto, compran los mismas materias, llevan a cabo el mismo proceso de fabricación y la misma estrategia de marketing puesto que el cliente también es el mismo. Por el contrario la forma divisional pura tendrá que realizar distintas funciones en cada división para adaptar la forma del producto a las necesidades concretas de cada cliente para cada zona geográfica.

La forma divisional puede tener un entorno parecido a la burocracia maquinal pero un poco más dinámico y un poco más complejo.

En cuanto al sistema técnico no podemos valorar las dos dimensiones del sistema técnico en la forma divisional lo que si tendremos que considerar es que ese sistema técnico puede ser separado en segmentos obteniendo economía de escala (un segmento para cada división).

Es un hecho que cuando las organizaciones se hacen más grandes se prestan más a la diversificación ya sea de sus clientes de sus productos o sus territorios de venta. Lo mismo ocurre con la edad a de más muchas formas divisionales han evolucionado de burocracia maquinal que tenían sus mercados saturados y buscaban nuevos productos y clientes en nuevos mercados, por tanto el tamaño suele ser grande y la edad madura.

El poder que de sen peña un papel importante en la forma divisional ya que los directores de división tratan de aglutinarlo y compiten entre si para ver quien construye la división más grande y quien obtiene los mejores resultados, estos directivos no delegan poder ya que quieren darle un mayor relieve a sus puestos y luchan por tener más autonomía. Como veremos esto presenta una serie de inconvenientes aunque también fomenta el crecimiento de la organización.

13.3 Algunos temas relacionados con la forma divisional

Para entender las ventajas o inconvenientes de esta estructuración tenemos que repasar las ventajas y los inconvenientes de la agrupación por mercados (tema 6)

La forma divisional aunque puede duplicar recursos asigna en su interior el capital de una forma eficiente ya que sede control reparte los recursos pudiendo concéntralos en los mercados más fuertes tomando los excedentes de unas divisiones para proporcionarlos a otras divisiones.

La forma divisional ayuda a preparar a los directivos generales. Algunos los abandonan y crearán sus propios negocios y también ayuda a formar a directivos de línea media que promocionaran a gerentes de división.

La forma divisional dispersa los riesgos si se produce una o varios en una división esta que da aislada y no afecta a las demás partes de la organización. En contra producción si se rompe un solo eslabón de la cadena de operaciones de una estructura funcional se detendrá por completo toda ella.

La forma divisional tiene más capacidad de reacción puesto que conoce mejor sus mercados (productos, clientes, zonas, geografías).

Por otro lado los directivos de la sede central no terminan de delegar todo el poder a los directivos de división centralizado determinadas decisiones, esto es así porque la sede central tiende a eliminar las duplicaciones pero también en ocasiones es simplemente porque se crean mejor capacitados o simplemente hay directivos que entran en una contradicción por una parte la sede central debe ceder mucho poder a los gerentes de división pero por otra no quieren o no pueden hacerlo.

La complejidad a la hora de transmitir la información de los resultados obtenidos por cada una las divisiones a la sede central sobre todo cuando la información es de tipo blanca. Por este motivo los directivos suelen olvidar los objetivos de tipo cualitativo se obsesionan por las cifras de rentabilidad y ventas, beneficios y se olvidan de los objetivos que no pueden ser medido como la satisfacción de sus trabajadores por tanto esta configuración puede tener consecuencias de tipo social si hace caso omiso de sus repercusiones sociales y medioambientales. Por este motivo la forma divisional no suele funcional muy bien en el sector público.

Como ya hemos comentado algunos de los problemas de la agrupación funcional pura se solucionan cambiando a la estructura de forma divisional.

13.4. Etapas en la transición hacia la forma divisional

1º. Forma integrada:

Que puede ser cualquier tipo de organización funcional en la que se produce todos los productos o servicios con la intervención de los directivos de los departamentos de la organización. Normalmente se fabrica una línea de productos predominantes por el flujo de trabajo se representa:

2º. La forma de sus productos (cae en junio o septiembre)

Aquí la organización comienza a comercializar productos intermedios o sus productos del proceso es el primer paso hacia la divisionalización.

En esta fase la mayoría de los productos intermedios continúan pasando a la fase siguiente del proceso productivo.

3º. Forma de productos relacionados

Ocurre cuando los subproductos o productos intermedios comienzan a ser más importantes para las organizaciones que los productos finales. Aquí ya se hable de divisiones puesto que cada unidad vende más mercado que transfiere a otras unidades internamente.

4º. La forma divisional pura

Se alcanza cuando se rompen los vínculos productivos a las distintas unidades de la organización y se descompone completamente la cadena de producción.

TEMA 14: LA ADHOCRACIA

Mecanismos de coordinación: Adaptación mutua

Parte de la organización: Núcleo de operaciones (adhocracia operativa)

Staff de apoyo (adhocracia administrativa)

Parámetros de diseño: Base de agrupación funcional y por mercados

Tamaño de la unidad pequeño y joven

Disposición de enlace son fundamentales

Descentralización vertical y horizontal selectiva

Factores contingentes: Entorno dinámico y complejo

Sistema técnico muy sofisticado y regulador

Influidas por la moda

14.1. Descripción de la estructura básica de la adhocracia

Según DREA significa par esto y se refiere a lo adecuado especialmente para un fin.

La adhocracia es la configuración estructural idónea para la innovación es capaz de cambiar expertos de distintas áreas para crear equipos “ad hoc” constelaciones de trabajo que funcionan por libertad así la adhocracia es la estructura más compleja de toda.

Las características básicas:

1. Estructura sumamente orgánica que carece de formalización del comportamiento.

En la adhocracia lo más importante es lo innovación, es decir, comparten las pautas establecidas, por ello la normalización no se utiliza para coordinación. El mecanismo más utilizado es la adaptación mutua.

2. Rompe con el principio clásico de gestión que es la unidad de mando

3. Existe una elevada especialización horizontal del puesto porque es necesaria mucha preparación, pero esta estructura no puede coordinarse a través de normalización de habilidades como ocurría en la burocracia profesional ya que esto supondría normalizar y no innovar.

4. Se usan los dispositivos de enlace para fomentar el uso de la adaptación mutua dentro y fuera de los distintos equipos.

5. Se da dos bases de agrupación, se crean unidades a las ves funcionales y de mercado que trabajan por proyectos.

6. La descentralización es selectiva hacia los distintos equipos de trabajo que incluyen personal de los distintas partes que la descentralización será horizontal y vertical selectiva (tipo B).

Exciten dos tipos de adhocracia: administrativa y operativa.

La adhocracia operativa innove y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes, su equipo de trabajo con contratos ante el problema del cliente para dar una solución novedosa.

El personal del staff de apoyo, la línea y del núcleo de operaciones trabajan conjuntamente ya que es difícil separar las actividades de planificación y diseño de dirección y ejecución.

El núcleo de operaciones esta compuesto por profesionales y es la parte más importante de la organización.

Adhocracia administrativa es esta el núcleo de operaciones está claramente separado del resto de la organización. La adhocracia administrativa se aventura en proyectos para sentirse a si misma, es decir, no trabaja una vez que se a efectuado un pedido sino antes.

En el núcleo de operaciones esta totalmente truncado separado del resto ya que suele tener forma de burocracia maquinal y puede interponer al objetivo de innovar por eso esta el núcleo de operaciones se hace independiente de resto de la organización.

La parte más importante de la adhocracia administrativa es el staff de apoyo ya que existe en enorme departamento de I+D que aglutina la mayor parte de los profesionales.

14.1.1. Forma de truncar el núcleo de operaciones

Para lograr la independencia del núcleo de operaciones y conseguir mayor flexibilidad de la adhocracia administrativa puede proceder de las siguientes maneras:

1. Separar material y físicamente el núcleo de operaciones creando una nueva organización que actuara de forma independiente así se consigue que la normalización contamine la adhocracia.

2. Elimina el núcleo de operaciones directamente y subcontratar la fabricación a otras organizaciones.

3. Automatización completa del núcleo de operaciones, es decir, de la mecanización de las actividades y por tanto de la eliminación del personal operario.

14.2. Condiciones de la adhocracia

Esta situada en un entorno a la vez dinámico y complejo por lo que es una configuración orgánica y descentralizada.

La adhocracia suelen ser organizaciones jóvenes ya que son las configuraciones de menor edad las que disponen de más flexibilidad puesto que aun se están abriendo camino y no tienen establecido muchas normas. Además son las organizaciones jóvenes las que frecuentemente ansiosas de proyectos innovadores. Por otro lado la adhocracia es una estructura poco estable, rompe el principio de unidad de mando resultando difícil mantener esta estructura durante mucho tiempo evitando que se normalice los comportamientos y asegurando un flujo constante de presión a la adhocracia hacía una burocratización conforme va pasando el tiempo pero aun así encontramos algunos excepciones de adhocracia maduras.

En cuanto al sistema técnico existen diferencias entre los dos tipos de adhocracia. En la adhocracia operativa ocurre igual que en la burocracia profesional que el sistema técnico no puede ser regulador ni sofisticado. Mientras que en le adhocracia administrativa el sistema técnico puede ser más sofisticado y regulador e incluso estar automatizado.

Actualmente la moda es otro de los factores contingentes que influye en esta configuración puesto que la flexibilidad y la innovación son los textos muy valorados en las sociedades actuales.

14.3. Algunos temas relacionados con la adhocracia

Hay tres temas relacionados con esta configuración que marcan sus principales inconvenientes, para estudiar las ventajas hay que repara en la estructura matricial (todas las ventajas que se derivan de la innovación y la flexibilidad)

1º. Reacciones humanas ante la ambigüedad

A muchas personas especialmente las creativas no les gusta ni la rigidez estructural ni la concentración de poder para ellas la adhocracia es el lugar ideal de trabajo pero no todo el mundo comparte esos valores.

Muchas personas necesitan orden y la seguridad que ofrece una organización maquinal o profesional y consideran al adhocracia un lugar agradable para ir de visita pero no para desarrollar una carrera profesional con frecuencia los miembros de la adhocracia se ven frustrados por la confusión y la ambigüedad que genera la estructura. Algunos directivos se desmotivan por proyectos que desaparecen progresivamente por la confusión de tener varios jefes por la falta de claridad en la definición de su trabajo, etc.

En resumen adhocracia es una organización implacable que protege a los buenos mientras sigan siéndolo pero que destruye a los débiles.

2º. Problemas de eficiencia. No hay otra estructura tan preparada como la adhocracia para solucionar los problemas complejos y mal estructurados en lo que a innovación sofisticación se refiere no tienen igual de innovación son altísimos. Esto es sencillamente una manera no eficiente de funcional. Es una organización diseñada para lo extraordinario, es decir, gasta recursos para algo que será utilizado una sola vez, todo lo contrario que con la burocracia maquinal que fabrica un producto de forma rutinaria y competitiva en serie minimizando el uso de recursos y obteniendo la máxima eficiencia.

La adhocracia consigue ser eficaz puesto que su objetivo es innovar pero paga el precio de la ineficacia.

3º. El último problema es el peligro de una transición inadecuada naturalmente los problemas de antigüedad y de ineficiencia es cambiar la estructura. Los empleados que no soportan la ambigüedad y la ineficiencia es cambiar la estructura del empleador que no soporte la ambigüedad y los directivos cansados de desperdiciar recursos tratan de conducir a la estructura hacia algo más estable y burocrático. Esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia administrativa simplemente se selecciona el conjunto de programas que mejor hace la egresa y se convierte en burocracia profesional y se si consigue fabricar en serie incluso en burocracia maquinal. Pero estas transiciones no son siempre adecuadas, la organización nació para resolver problemas con imaginación y no para aplicar normas y en nuestra sociedad ya existe demasiadas fabricantes en serie y lo que falta son organizaciones que verdaderamente resultan problemas la adhocracia administrativa puede tenerlo incluso más difícil todo cuando el núcleo de operaciones está truncado definitivamente.

PREGUNTAS DE REPASO (V O F)

TEMA 1: INTRODUCCIÓN

1. Podemos definir la administración como el proceso de llevar a cabo eficazmente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetos.

Falso, podemos definir la administración como el proceso de llevar a cabo eficientemente no eficazmente actividades mediante el uso de personas para conseguir un a serie de objetivos.

2. Un grupo es organización

Falso, un grupo no es una organización porque un grupo no tienen ningún objetivo en común ya que las organizaciones si lo tienen.

3. Entre las funciones de la alta dirección está la de fijar las grandes líneas de acción y la de lograr una producción eficiente.

Falso, entre las funciones de los directivos si está la de fijar grandes líneas de acción pero no de lograr una producción eficiente ya que esta función le corresponde a los supervisores o baja dirección.

4. Los directivos generales son aquellos que tienen subordinados homogéneos y que son responsables de personas, secciones o grupos que efectúan las tareas básicas de la empresa.

Falso, los directivos generales tienen subordinados heterogéneos no homogéneos que son los directivos funcionales y son responsables de personas, secciones o departamentos pero que afecten a todas las partes de la organización.

5. Mientras que la habilidad humana es fundamental en todos los niveles directivos, la habilidad técnica será unos importantes en la alta dirección

Falso, la habilidad humana si es importante para todos los niveles pero la habilidad técnica es más importante para supervisores no es la alta dirección.

6. Cuando un directivo ofrece una rueda de prensa para una televisión y comunica los resultados que está obteniendo su organización está ejerciendo únicamente l rol de portavoz.

Falso, porque no está ejerciendo únicamente ese rol sino que también el de representante, el de enlace, el de difusor

7. Según el criterio de diferenciación horizontal, los directivos serán clasificados según el nivel en el que se encuentran en la organización en supervisores, directivos medios y alta dirección.

Falsa pues en la clasificación horizontal están clasificados en altos directivos, directivos medios y supervisores. Está clasificación corresponde a la clasificación vertical.

8. La función de dirección se relaciona con el rol interpersonal de líder y con la habilidad técnica.

Verdadera

9. Los altos directivos pueden responder directamente de la actuación de los operarios.

Verdadera

10. La eficiencia y la eficacia son conceptos independientes siendo más importante la consecución de la eficacia.

Falsa, la eficacia es importante que la eficiencia.

TEMA 2: LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

1. La tecnoestructura no interviene directamente en el trabajo de operaciones

Verdadera

2. Las funciones del núcleo de operaciones son básicamente asegurar los inpust y distribuir los output.

Falsa, se realizan cuatro funciones principales: asegurar los inpust, transformar los inpust en oupust, distribuir los oupust y proporcionar apoyo a las funciones de inpust, trasformación y oupust.

3. Lo que diferencia a la tecnoestructura del staff de apoyo es que la segunda opera dentro del trabajo de operaciones, mientras que la primera no.

Falsa, porque ninguno opera en dentro de núcleo de operaciones.

4. Las actividades de staff de apoyo podrían ser subcontratadas con facilidad.

Verdadera

5. Los directivos de línea media se encargan de fomentar la estrategia de la organización

Falsa de su unidad no de la organización.

6. La línea de la organización está formada por los directivos medios y por los supervisores.

Falsa, ápice estratégico línea media y núcleo de operaciones

7. Los trabajadores de SEGURA S.A. una empresa de seguridad, protegen las instalaciones de LIMPUR, una empresa de limpieza. Los vigilantes pos tanto son el staff de apoyo de la empresa LIMPUR.

Falso, porque de dos organizaciones distintas

8. Contabilidad se encarga de normalizar los resultados con lo que pertenecen a la tecnoestructura de las organizaciones. En una empresa cuya actividad principal es la asesoría económica financiera, por tanto también contable, los trabajadores que realizan la contabilidad también pertenecen a la tecnoestructura.

Verdadera

9. Aunque existen organizaciones que no tienen staff de apoyo u otras que no tienen línea media, todas las organizaciones deberán de tener al menos un ápice estratégico, un núcleo de operaciones y algo de tecnoestructura.

Falso, porque para ninguna parte es imprescindible

10. Un abogado en una organización siempre pertenece al staff de apoyo, puesto que su función es prestar asistencia jurídica o apoyo jurídico

Falso, porque si la organización es un buffet sería un trabajador más y no sería staff de apoyo.

TEMA 3: LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN

1. Cuando una empresa constructora contrata un ingeniero de caminos para acometer un proyecto urbanístico de gran envergadura, esta recurriendo a la normalización de los procesos de trabajo.

Falso porque se recurre a la normalización de las habilidades.

2. La adaptación mutua es el mecanismo de coordinación utilizado únicamente en las situaciones más sencillas.

Falso, porque también se usa en circunstancias difíciles.

3. Las instrucciones de montaje que incluyen los fabricantes de muebles IKEA sirven para normalizar los resultados, puesto que nos señala con exactitud los pasos que debemos seguir para alcanzar el objetivo.

Falso, porque es la normalización de los procesos de trabajo.

4. Normalmente las organizaciones utilizan un único mecanismo de coordinación aquel que mejor se adapte a sus condiciones.

Falsa porque se utilizan los cinco mecanismos de coordinación a la vez.

5. Las actividades de la tecnoestructura siempre coordina su trabajo mediante la normalización en cualquiera de sus tres niveles

Falso el trabajo propio de la tecnoestructura se coordina mediante la normalización de las habilidades y como mucho de la adaptación mutua.

6. Los mecanismos de coordinación son elementos esenciales de la estructura de la organización, ya que se encargan de mantenerla unida.

Verdadera

7. Los mecanismos de coordinación son en cierto grado sustituibles, es decir, se pueden prescindir de uno para utilizar otro.

Falso porque son insustituibles.

8. La coordinación de las actividades se consigue básicamente mediante el establecimiento de normas, haciendo responsable a alguien de trabajo de los demás o bien por el propio trabajador

Verdadera

9. La supervisión directa es un mecanismo de coordinación que deriva directamente de los sistemas de autoridad de la organización

Falsa es de a autoridad formal

10. El mecanismo de coordinación más frecuente utilizado en el núcleo de operaciones en la normalización de los procesos de trabajo.

Falso porque depende del tipo de organización si es una organización con trabajadores cualificados el mecanismo de coordinación más importante es la normalización de las habilidades y si son trabajadores no cualificados es la normalización de los procesos de trabajo.

TEMA 4: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

1. En la organización como un sistema pueden identificarse tres flujos: el de trabajo de operaciones el de control, el de información de staff.

Verdadera

2. En la organización como un sistema de autoridad formal los flujos circulares representan las decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerárquico.

Falso porque representan una visión de la organización como un sistema de flujos regulados.

3. La visión de la organización como un sistema formal junto con la visión de la organización como un sistema de autoridad informal nos ofrece un reflejo completo del funcionamiento de las organizaciones.

Falsa porque representa una visión muy parcial de los flujos de la organización, faltan los flujos regulados, las constelaciones de trabajo y las decisiones ad hoc

4. La visión de la organización como un sistema de flujos regulados sólo nos muestra el flujo horizontal del trabajo en el núcleo de operaciones.

Falsa ya que también se pueda dar el flujo horizontal en otros lugares de la organización como el staff de apoyo

5. La visión de la organización como un sistema de constelaciones de trabajo y como un sistema de procesos de división ad hoc corresponde a las tendencias más actuales de la teoría organizativa en las que se estudia las relaciones exclusivamente informales.

Falsa porque también se estudia las formales

6. Las constelaciones de trabajo que se constituye dentro de una organización tiene un carácter estrictamente informal por lo que nunca aparece reflejos en el organigrama

Falso porque las constelaciones pueden ser formales o informales. Además también pueden aparecer en el organigrama.

7. Una de las funciones de la organización informal es completar las lagunas de los canales de comunicación formales.

Verdadera

8. Los flujos de control regulados ascendentes pueden corresponder a datos sobre el rendimiento del núcleo de operaciones.

Verdadera

9. El organigrama muestra en realidad el sistema de flujos regulados de dicha organización.

Falso porque el organigrama muestra la autoridad formal.

10. Algunas constelaciones de trabajo del núcleo de operaciones y algunos otros de staff de apoyo suelen quedar reflejados en el organigrama de la organización.

Verdadera

TEMA 5: DISEÑO DE PUESTOS

1. Dentro de los puestos directivos encontramos distintos grados de especialización vertical de modo que ese grado de especialización vertical será más alta en los niveles superiores que en los inferiores.

Falso porque la especialización vertical de los directivos es mayor a medida que están más próximos al núcleo de operaciones, no a los niveles superiores

2. El adoctrinamiento será el parámetro de diseño de puestos más importante en el ápice estratégico y en la alta línea media dirección

Verdadera

3. La formalización del comportamiento es responsabilidad de la tecnoestructura

Verdadera

4. Un puesto ampliado verticalmente también puede ser objeto de formalización

Falsa la ampliación vertical es incompatible con la formalización

5. Una organización que utiliza la formalización del comportamiento como principal parámetro de diseño debe gran parte de poder a unos pocos especialistas de la tecnoestructura.

Verdadera

6. Las unidades del staff de apoyo tiene la especialización horizontal y vertical alta

Falsa porque la especialización vertical del staff de apoyo es baja.

7. La ampliación de puestos podría tener consecuencias negativas según las preferencias de algunos trabajadores.

Verdadera

8. La preparación es importante cuando existen miembros de la organización que trabajan a gran distancia.

Falsa porque es el adoctrinamiento no la preparación

9. La especialización horizontal del puesto se basa en las dimensiones del trabajo

Verdadera

10. Los puestos de trabajo de los directivos de línea media generalmente se caracterizan por estar ampliados en ambos direcciones.

Falsa porque dependen de si es directivos de alta línea media están ampliados en ambas dimensiones pero si son de baja línea media sólo están ampliados horizontalmente

11. Parámetro de diseño de puestos preparación es importante para los directivos sobre todo para los de más alto nivel

Falsa es importante para los profesionales

12. Una determinada empresa los empleados del departamento de producción están desmotivados con la elevada especialización que requieren sus trabajos pos ello y a modo de solución se ha decidido que los trabajadores realizan rotaciones semanales en sus puestos y que tengan mayor autonomía en la realización de sus tareas ¿a que concepto hace referencia la división adoptada.

Enrequesimiento del puesto de trabajo.

TEMA 6: DISEÑO DE LA SUPEREsTRUcTURA

1. El tamaño de la unidad disminuye con los tres tipos de normalización.

Falso, el tamaño de la unidad aumenta con la normalización

2. La agrupación de unidades incorpora la supervisión directa, estimula la adaptación mutua y pone las bases para la utilización de la normalización

Verdadero

3. El tamaño de la unidad disminuye cuando mayor sea la necesidad de autonomía y de realización personal de los empleados

Falsa ya que cuanto menor sea la unidad mayor dependencia existe.

4. El tamaño de la unidad disminuye en la medida en que es necesario reducir la distorsión de la información ascendente en la jerarquía

Falsa porque para reducir la distorsión en la información es necesario que las organizaciones sean plenas con pocos niveles jerárquicos y unidades grandes

5. Las organizaciones serán más altas cuando existan una estricta necesidad de supervisión directa de los empleados.

Verdadera

6. La agrupación de mercados favorece la especialización de los trabajadores

Falsa es la agrupación funcional la que favorece la especialización de los trabajadores

7. Cuando las interdependencias del flujo de trabajo son muy importantes se aplicará una agrupación funcional.

Falso no se aplicará una agrupación funcional cuando las interdependencias del flujo de trabajo sean importantes, sino la agrupación por mercados.

8. El tamaño de la unidad aumenta cuando más frecuentemente debe acudirse al directivo para consultarle o pedirle consejo.

Falso porque cuando el tamaño de la unidad es grande existen pocos niveles jerárquicos. Sería en el caso de que el tamaño de la unidad disminuyera.

9. La base de agrupación utilizada en los departamentos de staff pone en relieve las interdependencias de los flujos de mercado

Verdadera

10. La agrupación por mercados consume menos recursos que la agrupación funcional.

Falsa, la base de agrupación que consume menos recursos es la agrupación funcional.

TEMA 7: DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

1. El uso de dispositivos de enlace es perfectamente compatible con los sistemas de planificación y control

Falsa, ambos vínculos laterales son excluyentes

2. La característica más obvia de la estructura matricial es que estimula el concepto de unidad de mercado.

Falsa ya que lo que hace es romper el principio de unidad de mando.

3. La estructura matricial es el diseño estructural más adecuado para persona que buscan estabilidad y seguridad en el trabajo.

Falsa las personas que buscan estabilidad y seguridad en el trabajo buscan una organización burocrática no una organización orgánica que son muy flexibles.

4. Las funciones de los sistemas de control del rendimiento son medir y motivar

Verdadera

5. Lo que distribuye el rol integrador con mando del rol integrador sin mando es que el primero está dotado de autoridad formal pudiendo esta extenderse sobre el personal de cada departamento

falsa ya que esta autoridad no se puede extender sobre el personal de los departamentos.

6. Todos los dispositivos de enlace están dotados de autoridad formal

Falso no todos los dispositivos de enlace tienen autoridad formal por ejemplo el rol integrador sin mando.

7. Algunos grupos de trabajo oscilan entre el poder informal y el poder formal

Falso porque los grupos de trabajo son siempre informales y por lo tanto no se representan en el organigrama.

8. Parámetro de diseño de vínculos laterales favorecen a incorporación de la adaptación mutua en la organización.

Falso porque los sistemas de planificación y control del rendimiento son vínculos laterales y no introducen adaptación mutua en absoluto sino la normalización de resultados.

9. Los sistemas de planificación acciones de acciones normalizan los resultados pudiendo llegar a normalizar habilidades en algunas ocasiones.

Falso, los sistemas de planificación de acciones normalizan los resultados pero no las habilidades sino la normalización de puestos de trabajo.

10. Ninguno de los dispositivos de enlace quedan reflejados en el organigrama.

Falso porque la estructura material si queda reflejada en el organigrama (el único)

11. Los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las unidades están agrupadas en base al mercado que cuando la agrupación es funcional.

Verdadera

tema 8: diseño de sistema decisor

1. la descentralización vertical el poder de delega pasando el ámbito del poder informal

Falso porque lo que se delega es poder formal.

2. La centralización horizontal y vertical están íntimamente ligada a la coordinación mediante la normalización de los posesos de trabajo.

Falso porque es la supervisión directa

3. Cuando se sede poder al núcleo de operaciones se está descentralización horizontalmente pero lo lógico será que esa descentralización se vea acompañada de otra descentralización vertical.

Verdadera

4. La descentralización vertical hace referencia a la delegación de poder para elegir y autorizar, es decir, al poder formal

Verdadera

5. Las organizaciones que poseen descentralización vertical selectiva recurren principalmente a la normalización de resultados como mecanismo de coordinación.

Falsa porque es descentralización horizontal paralela

6. La descentralización horizontal paralela se relaciona con los dispositivos de enlace.

Falsa porque se relaciona con la descentralización selectiva.

7. En una empresa de fabricación de zapatillas deportivas el ingeniero jefe tiene poder completo sobre las decisiones diferentes de diseño deducimos que se está produciendo una descentralización paralela en su dimensión vertical.

Falso porque es descentralización horizontal selectiva limitada.

8. En la agrupación funcional puede darse cualquier tipo de descentralización excepto la horizontal selectiva que es propia de la agrupación por mercados

Falsa, porque pueden dar cualquier tipo de descentralización menos la descentralización vertical limitada paralela

9. En la descentralización horizontal y vertical la coordinación se consigue mediante supervisión directa

Falso porque se consigue con la normalización de habilidades

10. En la descentralización horizontal selectiva el poder está concretado en el ápice estratégico y en la línea media.

Falso porque también puede tener poder el núcleo de operaciones pero sus miembros profesionales.

TEMA 9: LOS FACTORES DE CONTINGUENCIA

1. Cuando el entorno de una organización es estable y simple se estructura se considera mediante la supervisión directa

Falso, cuando es estable y simple su estructura se considera mediante la normalización de los procesos de trabajo.

2. La automatización del núcleo de operaciones las formas las estructuras orgánicas en burocráticas, puesto que aumento en la mecanización supone aumento en la regulación del sistema técnico y por tanto, un aumento de la formación.

Falso porque la automatización convierte a los núcleos de operaciones de estructuras burocráticas a orgánicas.

3. La descentralización requerida por un entorno complejo puede verse anulada por la centralización exigida por unas condiciones de hostilidad del mismo.

Verdadera

4. La estabilidad del entorno se refiere a la ausencia de cambios.

Falsa porque es estable cuando los cambios son predecibles.

5. La estabilidad y complejidad del entorno son los factores de contingencia que afecta a todas las configuraciones estructurales.

Falsa porque la forma divisional sólo queda explicada por la diversidad de los mercados.

6. Las dos dimensiones que define al sistema técnico son la influencia que ejerce sobre el trabajo del operario y la dificultad para el trabajo con el.

Falsa porque la sofisticación no hay que confundirla con la dificultad para trabajar, ya que la sofisticación es la complejidad del sistema técnico.

7. Según la hipótesis de configuración extendida la configuración efectiva requiere de consistencia interna entre los parámetros de diseño y también entre estos y los factores de contingencia.

Verdadera

8. Un entorno estable nos llevara inequívocamente a un diseño estructural dominado por la normalización de los procesos de trabajo.

Falsa porque también nos llevara a la normalización de las habilidades

9. Una organización que se mueve en un entrono dinámico precisa de una estructura muy centralizada para enfrentarse a él.

Falsa porque si la organización es compleja precisa estar descentralizada.

10. La diversificación de los mercados estimula la descentralización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Falsa porque para que se estimule la descentralización hacia constelaciones de trabajo no sería la diversificación sino la disparidad ya que son conceptos que no tienen el mismo significado.

TEMA 10: LA ESTRUCTURA SIMPLE

1. En la estructura simple la coordinación se consigue mediante adaptación mutua.

Falsa porque el mecanismo que se utiliza es supervisión directa.

2. La centralización de las decisiones estratégicas propias de la estructura simple favorece la flexibilidad y adaptación de la organización a su entorno.

Verdadera

3. La estructura simple puede corresponder a organizaciones poco desarrolladas.

Verdadera

4. La estructura simple se caracteriza por unas condiciones fundamentalmente burocráticas.

Falsa porque la estructura simple es orgánica

5. Las organizaciones en crisis son un ejemplo de estructura simple

Verdadera

6. Une de las ventajas de la estructura simple es que permite a sus miembros identificarse fácilmente con las metas y objetivos de la organización.

Falsa porque los miembros de la organización no toman parte en la toma de decisiones y por lo tanto no se encuentran identificados.

7. En la estructura simple la principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa y la parte principal de la organización el núcleo de operaciones.

Falsa porque la parte principal es el ápice estratégico.

8. El entorno de la estructura simple suele ser sencillo y estable.

Falsa porque es sencilla y dinámica

9. El sistema técnico de la estructura simple suele ser sofisticado.

Falsa porque no es sofisticada ya que de otro modo tendrían que implantar el staff.

10. A pesar del entorno que caracteriza a la estructura simple una organización nueva suele adoptar esta configuración estructural en sus primeros años de vida.

Verdadera

TEMA 11: LA BUROCRACIA MAQUINAL

1. El entorno de la burocracia maquinal se caracteriza por ser complejo y estable.

Falsa porque es estable y simple.

2. La burocracia maquinal puede resultar atractiva para aquellos operarios que prefieren desempeñar actividades rutinarias y de gran formalismo

Verdadera

3. La burocracia maquinal puede resultar atractiva para aquellos operarios que prefieran desempeñar actividades rutinarias y de gran formalismo.

Falsa porque es muy sofisticada

4. La configuración estructural que más se obsesiona por el control es la burocracia maquinal.

Verdadera

5. Las burocracias maquinales se caracterizan por una fuerte descentralización vertical y una limitada descentralización horizontal.

Falsa porque es descentralizada horizontal limitada selectiva y también esta centralizada en la dimensión vertical.

6. Uno de los problemas de la burocracia maquinal es la falta de coordinación en el núcleo de operaciones

Falsa porque el núcleo de operaciones esta perfectamente coordinado a través de la normalización de los procesos de trabajo.

7. En la burocracia maquinal el poder de la tecnoestructura no afecta al poder del núcleo de operaciones.

Falsa porque en la burocracia maquinal la tecnoestructura está plenamente desarrollada debido a que la burocracia maquinal depende de la normalización del trabajo de operaciones las analistas de la estructura

8. El control externo es un factor de contingencia importante en la burocracia maquinal debido a su efecto sobre la centralización y formalización de la estructura.

Verdadera

9. La burocracia maquinal suele utilizar el control del rendimiento ya que la agrupación de sus unidades suele hacerse en base al mercado.

Falsa porque como utiliza el sistema de planificación de acciones y la agrupación por funciones.

TEMA 12: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

1. La burocracia profesional está capacitado para actuar en los entornos poco favorables que sean complejos y dinámicos.

Falsa porque es estable y compleja

2. La burocracia profesional el staff está muy desarrollado y adopta una configuración de burocracia maquinal.

Falsa porque la configuración maquinal se da en el staff de apoyo pero en la tecnoestructura no.

3. En las burocracias profesionales existe una doble jerarquía una de ellas descendiente y democrática y la otra ascendente y no democrática.

Falsa porque las dos jerarquías son democráticas

4. La burocracia profesional se caracteriza por la aplicación de un programa normativo una vez diagnosticada la necesidad del cliente.

Verdadera

5. La burocracia profesional la hace una estructura idónea para la innovación.

Falsa la falta de coordinación entre los profesionales es inadecuada para la innovación.

6. Una de las diferencias entre ambos tipos de burocracias radica en el principal mecanismo de coordinación utilizado ya que en las profesionales es la normalización de habilidades en las maquinas de la normalización de habilidades.

Falsa porque en la burocracia maquinal el mecanismo más importante es la normalización de los procesos de trabajo.

7. Una de las diferencias entre ambos tipos de democracias esta en la parte fundamental e la organización ya que en los profesionales es núcleo de operaciones y en las maquinas es la tecnoestructura

Verdadera

8. Una de las diferencias entre la burocracia maquinal y burocracia profesional es que mientras la primera utiliza el poder del puesto la segunda utiliza el poder del experto

Verdadera

9. En las burocracias profesionales se produce un encasillamiento ya que los profesionales ejecuten un programa impuesto por la organización.

Falsa ya que la organización no puede imponer nada al profesional ni siquiera puede controlarlo ya que realiza su trabajo de forma autónoma.

10. Una burocracia profesional es una configuración totalmente democrática ya que el poder llega a lo más bajo, a la base de la pirámide jerárquica.

Falsa, no es tan democrático ya que el staff de apoyo es una burocracia maquinal.

TEMA 13: FORMA DIVISIONAL

1. Algunos inconvenientes de la forma divisional son los costes que se derivan de la duplicación de recursos y la dispersión de riesgos entre las distintas divisiones.

Falsa porque aunque puede duplicarse los recursos asigna en su interior el capital de una forma eficiente, además si los riesgos se producen en una división queda aislada y no afecta a las demás partes de la organización.

2. El entorno de la forma divisional es estable y simple.

Falsa es dinámica y compleja o estable

3. En la forma divisional la tecnoestructura adopta una configuración de burocracia maquinal.

Falso no es en la tecnoestructura si no en cada una de sus dimensiones.

4. La divisionalización quedara incompleta si a una diversificación geográfica o de clientes no lo unimos una diversificación por producto.

Verdadera

5. Se puede señalar como inconvenientes de la forma divisional tanto su alto

coste social como el coste derivado de la duplicación de los recursos.

Verdadera

6. Una de las funciones de la sede central es la forma divisional es la de proporcionar servicios de apoyo comunes a todas las partes de la organización.

Falsa porque es a todas las divisiones no a toda la organización

7. Una de las funciones de las divisiones o de las unidades agrupadas en base al mercado es la establecer las normas acerca de los resultados que se habrá de obtener.

Falsa porque los resultados a obtener los establece la sede central.

8. Las divisiones tienen autonomía para gestionar sus unidades por ello las áreas de poder que se reserva a la sede central son muy poco relevantes.

Falsa porque la realización de la estratégica es relevante y es llevada a cabo por la sede central.

9. Por la excesiva centralización de la forma divisional dificulta que pueda reaccionar con rapidez

Falsa porque es más fácil reaccionar con rapidez

10. La forma divisional no funciona de forma efectiva del ámbito público

Falta porque se suele funcional muy bien en el sector público.

TEMA 14: LA ADHOCRACIA

EXAMEN DE JUNIO DEL 2005

Verdadero y falso:

* Completo:

1. Los roles integradores sin mando y las estructura matricial son dos parámetros de diseño útiles para estimular la coordinación en la organización mediante la adaptación mutua.

Verdadera

2. En una empresa dedicada a elaboración de comidas para servir a domicilio, los trabajadores que preparan dichas comidas pertenecen al staff de apoyo

Falsa porque pertenecen al núcleo de operaciones

3. El concepto de eficiencia hace referencia a la consecución de metas

Falsa porque es la eficacia la que hace referencia la obtención de metas y la eficiencia hace referencia a los esfuerzos y los resultados obtenidos.

4. Un puesto de trabajo en el que se tiene mucho control sobre el mismo esta ampliada verticalmente.

Verdadera

5. Cuando la coordinación en las unidades se logra básicamente a través de la supervisión directa las organizaciones tienden a reducir el número de niveles jerárquicos haciéndose más planas.

Falsa porque con la supervisión directa tiende a aumentar los niveles jerárquicos ya que los grupos pequeños son más fáciles de supervisar que un grupo de trabajo grande

* Una parte:

1. La descentralización máxima es un parámetro de diseño de puestos que indica que todos los integrantes de la organización tiene el mismo poder para tomar decisiones.

Falso el parámetro de diseño es el del sistema decidor.

2. Una organización sometida a control externo tenderá a estar más centralizada y formalizada que en ausencia de dicho control

Verdadera

3. Una ventaja de la estructura simple es que por regla general, sus miembros disfrutan de autonomía y de un ambiente democrática

Falsa no hay autonomía esta centralizada

4. Uno de los inconvenientes de la burocracia profesional es que genera problemas humanos en forma de alienación de los trabajadores.

Falsa porque es inconveniente de la burocracia maquinal

5. Los profesionales de una adhocracia operativa realizan un diagnostico de las necesidades de los clientes idéntico al que realizar los profesionales de la burocracia profesional.

Falsa no hay diagnostico y si lo hay es abierto

6. Para hablar de una estructura divisional pura es necesaria que exista diversificación de productos y servicios.

Verdadera

7. Los grupos de trabajo son típicos de las estructuras adhocráticas

Verdadera

8. Los entornos simples son características de las organizaciones burocráticas mientras que los dinámicos lo son de organizaciones descentralizadas.

Falsa porque los entornos simples son característicos de la organización centralizada y las dimensiones de organizaciones orgánica.

9. En la burocracia profesional, el staff de apoyo se presenta como una subestructura de burocracia maquinal.

Verdadera

10. Una de los inconvenientes de las estructuras simples es su excesiva dependencia de la tecnoestructura.

Falsa porque no suelen desarrollar la tecnoestructura.

Preguntas de teoría:

* Completo:

1. Describe los parámetros de diseño de superestructura y los parámetros de diseño de puestos que predominarán con mayor probabilidad en una unidad por profesionales de la misma especialidad.

2. Identifique los mecanismos de coordinación que quedan reflejados en el siguiente organigrama.

* Una sola parte

1. En el banco de Casa Blanca es un grupo bancario de Marruecos con divisiones independientes entre si que adoptan el nombre de bancos regionales. El director general del grupo que elegé cuidadosamente a los directivos de las divisiones, quienes deben compartir los valores e la cultura del banco. Una vez elegidos…. ¿Qué configuración estructural tiene? Señale tres parámetros de diseño que justifique su respuesta.

Adhocracia

Control del rendimiento

Agrupación de mercados

2. Complete el siguiente cuadro

Mecanismo de coordinación Parte fundamental de

Principal la organización

F. Divisional normalización de resultados alta línea media

B. Maquinal normalización de los procesos tecnoestructura

de trabajo

B. profesional normalización de habilidades núcleo de operaciones

Estruct. Simple supervisión directa ápice estratégico

Adhocracia adaptación mutua núcleo de operaciones

(Adhocracia operativa)

Staff de apoyo

(Adhocracia administrativa)

3. Une con flechas los diferentes parámetros de diseño con las configuraciones estructurales donde s dan con mayor frecuencia:

Dispositivos de enlace B. Profesional

Sistema de control de rendimiento Adhocracia

Centralización B. Maquinal

Planificación de acciones F. Divisional

Descentralización horizontal y vertical Estruct. Simple

4. Texto. Se lee y responde ¿A qué factor de contingencia hace referencia el texto? Analiza sus dimensiones en ambos departamentos.

5. Señala que tipo de entorno es el más adecuado para cada uno de las cinco configuraciones estructurales tipo.

Estruc. Simple simple y dinámico

B. Maquinal estable y simple

B. Profesional Estable y complejo

F. Divisional divisional y compleja o estable

Adhocracia Dinámico y complejo