Tema 4 la estructura organizativa.

Distinción entre estructura y proceso

Estructura: distribución espacial y jerárquica de los medios materiales y humanos de la organización.

Procesos: la actividad de asignación y el ejercicio de autoridad para formar las distintas agrupaciones. En pocas palabras es lo que hay que hacer para crear la organización y su estructura organizativa.

4.1. Mecanismos de coordinación.

Ayudan a relacionar a todas las personas que trabajan en la empresa para lograr de la forma más eficaz los objetivos. Los mecanismos de coordinación son:

• Adaptación mutua: se lleva a la coordinación de forma automática, se da una comunicación informal. Las personas que trabajan lleva a cabo la coordinación y control de las tareas entre todas.

Se usa en empresas pequeñas, familiares y también en empresas innovadoras o que tratan temas tan complejos que no puede haber alguien que controle por la falta de capacidad.

• Supervisión directa. Una persona coordina y supervisa el trabajo del resto. Esto se da cuando la empresa pasa de ser muy pocos a tener una cierta cantidad de trabajadores, donde hace falta alguien que coordine. (Son pequeñas empresas, pero con un cierto volumen de trabajares).

• Normalización de procesos de trabajo:

Normalizar. Se intenta estandarizar los procesos.

Se dan cuando el trabajo esta programado (ocurre en empresas con tareas sencillas y rutinarias repetitivas). No hace falta mucho control o supervisión.

• Normalización de resultados: se especifican los resultados que se deben alcanzar, bien diciéndoles las características del producto, o la cantidad a realizar (el proceso no esta normalizado). O bien los beneficios a conseguir (bancos, compañías de seguros).

• Normalización de habilidades y conocimientos: el trabajo es muy complejo, se da cuando no se puede normalizar procesos o resultados. Se trata de establecer unos criterios o requisitos mínimos para integrarse en la profesión. (Despachos profesionales, médicos, etc.).

4.2. Partes de la organización.

• Núcleo de operaciones: compuesto por los miembros de la organización que realizan el trabajo básico de producción bienes y servicios. Sus funciones son los que realizan directamente la producción, compra y provisión de medios.

Su trabajo se desarrolla a través de la normalización de procesos de trabajo.

• Apice estratégico. Directivos de nivel superior que se ocupan de que la empresa cumpla con su misión y de satisfacer los intereses de aquellos que la controlan externamente.

Las funciones son aquellas en que intentan que la empresa funcione como una unidad integrada (gestores de la empresa, ejercen el liderazgo, asignan los recursos, adoptan el rol de monitor y de dar información).

Otra función es la de ser intermediario entre empresa y entorno (negociador, cabeza visible, portavoz).

Formular la estrategia es otra de sus funciones. Su forma de organizar es la adaptación mutua, y ejercen la supervisión directa sobre los demás.

• Línea media: directivos provistos de autoridad formal y que unen ápice con núcleo de operaciones. Tienen las mismas funciones que el ápice estratégico pero limitado a su nivel directivo. Se coordinan con los directivos de su mismo nivel con la adaptación mutua.

• Tecnoestructura: analistas que programan el trabajo de las máquinas y de los miembros de la empresa. Su función es normalizar procesos, habilidades y resultados. Hay tres tipos:

• Analistas de estudios de trabajo: diseñan y mejoran procesos de trabajo.

• Analistas de planificación y control: normalizan resultados.

• Analistas de personal. Responsables de contratación, normalizan habilidades.

Se coordinan por adaptación mutua y normalización de habilidades

• Staff de apoyo: unidades especializadas que proporcionan apoyo a la empresa fuera del flujo productivo. Tienen carácter asesor, realizan una serie de funciones como son: dar servicios a los distintos niveles jerárquicos, y constituir grupos organizativos que se ocuparán de I+D, recursos humanos, asesoría jurídica, u otros servicios necesarios para la empresa.

Se coordinan igual que la tecnoestructura.

4.3. Funcionamiento de la organización.

Existen cinco formas de funcionar en la organización (flujos o interrelaciones).

1.- Organización como sistema de autoridad formal:

El mecanismo de coordinación por el que se organizan la empresa es el de supervisión directa.

2.- Organización como sistema de flujos regulados:

Es lo mismo que hablar de trabajos estandarizados, por tanto el mecanismo que funciona es la normalización de procesos. Hay tres tipos de sistema de flujos:

• Flujo de trabajo operativo: se centra en el núcleo de operaciones. Se da tanto un flujo de materiales como de información (como trabajar), que se transforma en un producto final.

• Flujo de control y resultados de anomalías: es un flujo vertical y tiene un flujo ascendente y descendente. Recoge información del núcleo de operaciones (de las anomalías), y que llega a través de los distintos escalafones hasta el ápice estratégico (flujo ascendente). El ápice toma una serie de decisiones que luego traslada hacia abajo a través de los escalafones hasta llegar al núcleo de operaciones (flujo descendente).

El flujo ascendente y descendente se lleva a cabo hasta llegar a un escalafón en el que se lleve a cabo el proceso de toma de decisiones.

• Flujo de información del staff: asesoramiento e información que los miembros del staff de apoyo prestan a los directivos que se encuentran en la línea media (flujo horizontal).

Hasta aquí hemos visto la empresa como un sistema cerrado y como algo totalmente formalizado y regulado.

3.- Organización como sistema de comunicación informal.

El mecanismo de coordinación que se usa es la adaptación mutua. Frente el concepto de organigrama, esta el sociograma (que representa las vías informales de comunicación entre los elementos de la empresa).

Estas vías aparecen, bien por razones técnicas bien por razones humanas. (Es decir por necesitar consultas algo o por cuestiones de amistad).

4.- Organización como sistema de constelaciones de trabajo.

Se considera aquí a las personas que trabajan colaborando estrechamente y compartiendo una serie de intereses comunes ligados a los problemas de sus puestos de trabajo.

Estos grupos de compañeros están fundamentados en relaciones horizontales (no jerárquicas), aunque no necesariamente situadas en el mismo nivel jerárquico.

La agrupación adopta la forma gráfica de un conjunto de constelaciones o agrupaciones de trabajo prácticamente independientes, de grupos de miembros de la organización que intentarán colaborar para tomar decisiones adecuadas a su particular nivel de problemas.

Las constelaciones de trabajo oscilan entre las estructuras formales e informales, entre grupos de trabajo claramente diferenciados en el organigrama, con lo que a veces coinciden, o grupos constituidos espontáneamente.

Estas constelaciones pueden tener una cierta movilidad, aunque suelen ser estables, pudiendo aparecer o desaparecer a lo largo del tiempo, según surjan una serie de circunstancias o de problemas.

5.- Organización como sistema de procesos de decisión. “Ad hoc”.

En este último caso tenemos flujos de comunicación muy flexibles, en los que aspectos formales e informales (la autoridad formal, los flujos regulados y los flujos de comunicación informal) se combinan para determinar el comportamiento organizativo.

La comprensión de cómo atraviesan la organización los flujos de los procesos de decisión y , más concretamente, tenemos que entender cómo están vinculados entre sí los diferentes tipos de decisiones (operativas o estratégicas) y qué papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de línea superior y media, y también los miembros del staff tecnocrático y de apoyo), en cada una de las etapas de cada proceso de decisión.

La única forma en que podemos realmente empezar a entender cómo funciona una organización es prestando atención a las diferentes partes de la organización, es decir, al modo en que en la estructura se distribuyen los medios materiales y humanos, más el conjunto de los “flujos reales de autoridad, de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión”.

Cada una de las cinco sobreimpresiones presenta una imagen incompleta del funcionamiento real de la organización; pero, al observarlas en su conjunto sugieren la auténtica complejidad del funcionamiento de la organización.

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