INDEX

L'empresa com a organització humana

Definició d'Organització.

“Combinació de mitjans humans i materials disponibles, encaminats a aconseguir uns objectius, segons uns esquemes clars de dependències i interrelacions entre els diferents elements.Zerilli,

• Segons Perez Lopez (1985), “Tothom es conscient de que una empresa es una organització humana, o sigui que està formada per persones que treballen i que estan coordinades per aconseguir uns objectius o resultats concrets”.

El factor humà a l'empresa.

• S'ha d'analitzar des del punt de vista de la Psicologia : inici principis del S.XX, i passa una sèrie d'etapes fins a configurar-se com una especialitat important de la Psicologia Social.

• Segons Weiner (1985) Objectiu centrat en el comportament humà en el treball.

• Segons Robbins (1987) allò que la gent fa a les empreses amb la finalitat de millorar la seva conducta en funció dels objectius i de les seves expectatives personals.

S'han de tenir en compte diferents nivells:

Nivell individual, amb les característiques pròpies i diferencials.

Nivell grupal, importància dels grups (formals i informals) i la interacció entre persones.

Nivell organitzacional, definit per el sistema de rols i normes, xarxes de comunicació, sistema de poder i estructura d'autoritat.

Inicis:

(1903), W.D. Scott i (1912), H. Münsterberg Anàlisi sobre capacitats individuals.

Primera etapa:

1ª G.M. (1914-19) Exercit amèrica demana a American Psychological Association la confecció d'instruments selectius per poder classificar als reclutes segons:

Capacitats dels individus

Necessitats de l'exercit.

Segona etapa:

Mitjans anys 20 , intent de superar excessiva confiança en els tests. Escola Relacions Humanes de E. Mayo; perspectiva individual de Münsterberg, que aconsella la recerca del millor home possible, per al millor treball possible, amb l'ajustament més satisfatori per ambdos: persona/treball. Inclou el factor social en la relació laboral.

Tercera etapa:

Els anys posteriors a la 2º G.M. Es desenvoluparán molts dels temes que habien quedat incomplerts, o que no s'habien investigat com ara:

• Recerca de l'equilibri entre individu/empresa/societat.

• Consideració de la dimensió racional/irracional de les persones en el seu punt just.

• Influència de la tecnologia en el comportament humà.

• Interpretació del comportament laboral segons diferents models i teories relatives a l'empresa.

• Acció sindical, i altres.

Tendències de la funció de RR.HH.

Tendència “soft”	Tendència “hard”
Actituds, comportaments. Cultura empresarial. Direcció participativa. Flexibilitat, innovació. Individualització de relacions. Inversió immaterial (Formació, incentius) Lideratge. Management estratègic. Mecanismes psicològics. Mobilització del element humà. Funció sense especificar. Optimització dels RR.HH.	Curt plaç. Treballadors enquadrats (normalitzat estructurals) Inversió material. Management operacional. Minimització de costos. Planificació de plantilles. Òptica jurídica. Organització científica. Racionalitat econòmica.

Teories sobre la direcció de personal

Consideració de l'element humà

Concepció tradicional	Concepció renovada
Personal = Cost que s'ha de minimitzar	Personal = Recurs per optimitzar
Amenaça. Curt plaç. Quantitatiu. Dependent. Inadaptable. Inflexible. Minimitzar. Resultats.	Cost d'oportunitat. Llarg plaç. Qualitatiu. Autònom. Adaptable. Flexible. Optimitzar. Mitjans + Resultats.

Tema 1. La jerarquia del poder a l'empresa. Rols a l'empresa: directiu, tècnic, comandament mig, empleat i obrer

1.1 Rols a l'empresa: directiu, tècnic, comandament mig, empleat i obrer

1.1.1 Rol del director

El director de l'empresa és aquell en el qual resideixen l'autoritat suprema de l'administració dels assumptes quotidians i amplia la seva competència a tota classe de funcions que siguin essencials per l'existència i continuïtat de l'organització.

• Funcions:

• Formulació de la política general de l'empresa. Fitxar els objectius i fins, indicar les maneres concretes de realització, coordinació de les activitats dels membres de l'empresa.

• Establir i mantindre relacions amb l'exterior.

• Administrar l'empresa i organitzar cada unitat productiva:

• Determinació de l'estructura més eficaç de l'empresa.

• Selecció i conservació del personal adequat a les necessitats de l'empresa.

• Motivació dels individus.

• Gestionar la dimensió simbòlica o expressiva de l'empresa. La feina del director es centra cada cop menys en la gestió instrumental dels recursos i cada cop més en la gestió simbòlica.

• Tipus de directius:

• Alts directius: dirigents de les grans empreses, persones dotades d'un poder real de decisió i de direcció estratègica, que comparteixen amb els grans accionistes, pertanyent ells mateixos a aquesta categoria.

• L'èlit dependent: no participa en l'elaboració de les opcions estratègiques, però la seva aportació és imprescindible per la formació de les mateixes. No controlen la propietat, sinó que es tracta fundamentalment d'especialistes en els diversos sectors de la producció, de la gestió i de l'administració.

• Directors executius: les seves feines són eminentment organitzatiu - administratives.

1.1.2 Rol del tècnic

El tècnic és aquell que dintre l'empresa ha d'aplicar diferents classes de coneixements o aptituds, escasses i difícils d'adquirir, al procés de producció. El seu camp d'intervenció s'amplia a tots els processos de l'activitat empresarial, des del disseny del producte i la planificació de la seva comercialització fins l'organització dels recursos humans i materials de l'empresa.

• Funcions:

• Control del procés de producció, mitjançant el disseny i el manteniment de màquines, la seguretat en el treball i la productivitat.

• Administració i organització de l'empresa, mitjançant l'adaptació d'aquesta a les exigències de la producció.

• Gestió del personal de l'empresa.

• Gestió financera i comercial.

• Ajudants d'alts directius.

• Investigadors.

• Relacions socials.

• Estructura:

• Domini d'un coneixement científic.

• Identificació amb la direcció i els seus objectius.

• Valors i aptituds pròpies.

• Gran capacitat de compromís.

• Models de comprensió de la realitat i principis d'intervenció en ella.

• Dependència del treball tècnic.

1.1.3 Rol de l'empleat

Els empleats són aquelles persones assalariades, diferents als obrers en quant a la categoria ocupacional, que realitzen tasques administratives.

1.1.4 Rol del comandament mig

La tasca del comandament mig consisteix en supervisar el procés de producció perquè es compleixin els programes de producció o serveis tal com han sigut dissenyats pels directius. És responsable de l'eficiència tècnica, de les relacions laborals, de la qualitat de la producció, dels baixos costos, etc.

• Funcions:

• Elevar el nivell de motivació dels treballadors.

• Augmentar la disposició dels subordinats a acceptar el canvi.

• Millorar la qualitat de totes les decisions.

• Desenvolupar l'esperit d'equip i la moral.

• Ampliar el desenvolupament individual dels treballadors.

Rang definidor del rol del comandament mig: caràcter fronterís entre la direcció i l'execució. En ell es troben les dues lògiques de l'empresa: la del cost i l'eficiència, que persegueix la realització dels objectius econòmics de l'empresa; i la dels sentiments, més orientada cap a les relacions personals entre els treballadors.

1.1.5 Rol de l'obrer

• Característiques:

• Realitza un treball manual sobre la matèria inerta.

• Es tracta generalment d'un treball parcel·lat (dividit)

• És un treball executiu, realitzat en condicions de dependència i subordinació.

• El salari es converteix en la seva motivació principal.

Tema 2. Anàlisi i descripció dels llocs de treball. Contractació dels recursos humans.

2.1 Anàlisi i descripció dels llocs de treball.

2.1.1 Introducció.

1. Introducció

2. Objectius.

3. Utilitats.

4. Definicions.

5. Procés i característiques.

6. Interrogants a que han de respondre.

2.1.2 Objectius.

2.1.3 Utilitats. Perquè seveix?

• Optimització de l'estructura organitzativa Duplicitat de funcions a les unitats, pasos intermitjos que falten, desfaçament.

• Racionalització (al màxim) l'assignació de persones al lloc de treball.

• Millora la planificació i efectivitat de la formació.

• Posa les bases del sistema d'avaluació de tasques.

• Permet la valoració dels llocs de treball.

• Serveix de marc bàsic en matèries de seguretat i higiene en el treball.

• Es la base de la planificació de carreres (promoció)

2.1.4 Definicions.

• Anàlisi: Recopilació d'informació de caràcter general sobre el lloc de treball, que servirà de base per elaborar el document.

• Descripció: Determinació de quina és la informació essencial del lloc de treball, que és necessària per desenvolupar la política de RR.HH.

• Documentació: Redacció final d'un document que recull informació, segons les necessitats i les aplicacions que requereix el procés, en funció de la política de RR.HH.

2.1.5 Procés i característiques.

Definició d'objectius i assignació de responsabilitats (analitzar, buscar informació, excecutar)

Estructuració i delimitació del procés

Inici i desenvolupament Quan i com es durà a terme?

Documentació dels llocs

Característiques:

• Selectiu (només aquella informació precisa)

• Estructurat (esquema prefixat)

• Claredat (informació clara i concreta i amb detalls per facilitar la comprensió del procés concretant responsabilitats, finalitats i tasques)

• Entorn determinat (S'ha de fer tenint en compte el propi context empresarial i organitzatiu)

• Objectivitat (indispensable Determina la necessitat de discriminar entre els aspectes relacionats amb el lloc i els aspectes que són concrets de la persona que l'ha d'ocupar)

2.1.5.1 Participants en el procés

2.1.6 Interrogants a que han de respondre.

• Quines tasques es realitzen?

• Com es realitzen?

• Quina és l'última finalitat del lloc de treball? (Exemple: prestació d'un servei al client. Bona imatge de la empresa)

• Quines característiques personals que ha de tenir la persona que l'ocupi?

• Quina formació necessita l'ocupant?

• Amb quins mitjans ha de comptar? (Mobiliari)

• Quin és el seu grau de responsabilitat i autonomia?

• Amb quina freqüència realitza les tasques? (diari / semanalment / mensualment / anual)

• Quines relacions manté amb els altres llocs de treball? (consultes / dependències)

• On es desenvolupa el lloc de treball? (lloc físic) [magatzem / fàbrica / sistema central)

2.2 Selecció i contractació de rr.hh.

2.2.1 Fonts de reclutament.

• Internes:

• Promoció.

• Rotació canviar el lloc de treball en la mateixa empresa o canviar d'empresa.

• Externes:

• Borsa de treball.

• Universitats / Escoles FP.

• Associacions professionals.

• Anuncis en premsa.

• Empreses de selecció, ETT.

• Internet (Servijob, monster)

• Head Hunting (Empreses que es dediquen a seleccionar persones d'alt nivell directiu), etc.

2.2.2 Avaluació del potencial del canditat/a.

Aptituds, preparació i coneixements.

Motivació personal.

Límits de capacitats i intel.ligència.

Limits de salut i de temperament.

Predisposició a mobilitat.

Anys que falten per jubilació.

Nombre de vacants.

Nombre i qualitats dels aspirants al lloc de Treball (interns i externs)

2.2.3 Característiques del candidat/a.

• Edat.

• Nivell de formació.

• Coneixements específics.

• Idiomes.

• Experiència.

• Disponibilitat.

2.2.4 L'entrevista de selecció.

• Fases:

Presentació, benvinguda i xerrada introductòria.

Obtenció d'informació dels aspectes: experiència professional, formació i característiques personals.

Donar informació sobre el lloc de treball.

Avaluació.

• Què ha de fer el candidat/a:

• Cuidar aspecte físic.

• Arribar puntual.

• Respondre a allò que es pregunta.

• Ser positiu i sobre tot tenir confiança en un mateix.

• En acabar l'entrevista marxar.

2.2.5 Procés de selecció.

Reclutament.

Pre- selecció

Selecció.

Incorporació.

2.2.6 Tècniques de selecció.

Entrevistes.

Proves de coneixement.

Tests psicotècnics: conèixer el carácter i el temperament de la persona.

Tècniques de simulació: situacions fictícies.

Tests de personalitat: com és i com reacciona la persona.

Tema 3. La informació i la comunicació a l'empresa. Diferents tipus de comunicació.

3.1 La comunicació.

Tipus: interna i externa.

Importància.

Procés: Elements essencials.

Definició del pla de comunicació interna.

La comunicació dins del grup.

Obstacles a la comunicació.

Comunicació externa.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• Fulletons.

• Taulell d'anuncis.

• Carta nominativa.

• Carta manuscrita.

• Conversa telefònica.

• Discussió en grup.

• Conversa personal.

3.1.1 Principals canals de comunicació interna.

Canals verbals	Canals escrits
Cadena de comandament. Comitè d'empresa /delegats. Grups de treball. Pla d'acollida. Entrevista de sortida. Reunions per establir diàlegs. Telèfon/servei de informació. Rumors.	Notes internes. Enquestes d'actituds. Programes de suggeriments. Balanç social. Revista d'empresa. Taulell d'anuncis. Correu electrònic. Fulletons sobre temes específics.

3.1.2 Xarxes de comunicació

Tipus				Característiques
				Son les més centralitzades. Per tasques rutinàries son les millors en eficàcia. La decisió depèn d'una única persona que coneix la informació. El procés de presa de decisions es molt més àgil.
Roda
				Son les més descentralitzades. Son les millors en eficàcia per resoldre tasques que requereixen creativitat. Tots els integrants del grup han de tenir la mateixa informació. El procés de presa de decisions queda ralentitzat.
Cercle
				Es la xarxa amb més possibilitats. Generalment no te mes eficàcia que la comunicació centralitzada (roda).
Tot Canals
				Es la xarxa amb menys possibilitats. Hi ha una restricció important al no tenir mes que un canal de comunicació.
Cadena

3.1.3 Tipus de cadenes de comunicació informal

3.1.4 Elements del procés de comunicació a l'empresa

3.1.5 Cóm mantenir una comunicació bidireccional amb els empleats.

• Centrar-se en determinats comportamients.

• Mantenir una comunicació objetiva.

• Transmetre informació en el moment i lloc necessaris.

• Centrar la informació negativa sobre els comportamients que pot controlar el treballador.

3.1.6 Comunicació descendent

Comunicació que permet als directius aplicar les seves decisions i influir sobre els treballadors que están en nivells inferiors de la jerarquía.

3.1.7 Comunicació ascendent

Comunicació que permet als treballadors dels nivells inferiors comunicar les seves ideas i sentiments als que prenen les decisions.

Tema 4. El comportament humà: la motivació i el rendiment empresarial. Teories de lideratge.

4.1 Motivació.

4.1.1 Introducció.

Definició: La motivació és el conjunt de factors que intervenen com a causa de la conducta o el mòbil de l'acció.

Elements que defineixen el comportament humà: estímuls, percepció, necessitats i satisfacció.

Teories de motivació:

• Piràmide de necessitats de Maslow.

• Factors higiènics i motivadors de Herzberg.

• Equitat d'Adams.

• Expectatives de Vroom.

• Reforçament de la conducta de Skinner, i altres.

Tècniques i eines de motivació.

4.1.2 Elements que defineixen el comportament humà.

• Estímuls: es reben de tot tipus a traves dels sentits, es reacciona amb acceptació o rebuig, i els interpretem amb una forma de comportament.

COMPORTAMENT HUMÀ = ESTIMUL + COS + MENT

• Percepció: entre la persona i l'estímul existeix un prisma que dona color a l'estímul, i segons les preferències de colors de la persona es pot considerar positiu o negatiu, i actuarà segons aquest judici. Hi ha molts factors que influeixen en la percepció, (estat de salut, coneixements, emocions, educació, situació social, valors socials, idees polítiques, estat d'ànim, etc.)

• Necessitat i/o desitjos: Tot comportament conscient o inconscient es la recerca d'un equilibri, si es trenca tenim la sensació del que s'anomena necessitat. Un desig seria una necessitat concreta per tal de concretar-la en una cosa determinada.

• Per tant, l'estímul percebut i interpretat, crea una necessitat, que es materialitza segons la seva cultura en un desig, i mou a la persona a iniciar un comportament determinat que tingui com a objectiu la satisfacció d'aquesta necessitat.

4.1.3 Teories de motivació.

4.1.3.1 Jerarquia en la satisfacció de necessitats de Maslow:

4.1.3.2 Factors higiènics i motivadors de Herzberg:

• Higiènics Higiènics: desmotiven, pero no solen ser motivadors, (salari,ambient de treball, política i organització de l'empresa, instal.lacions, horari, etc.)

• Motivadors: Motivadors: si no hi son, situació neutre; però si hi son motiven, (funcions, grau de responsabilitat i autonomía, formació, desenvolupament de capacitats, iniciativa, creativitat, etc.)

4.1.3.3 Teoria de l'equitat:

Tenir o no tenir el sentiment que s'aconsegueix el que és just segons el que s'ofereix.

4.1.3.4 Teoria de les expectatives de Vroom:

Intensitat x probabilitat d'assolir l'objectiu = motivació.

València x Expectativa = Motivació

4.1.3.5 Reforçament de la conducta:

Actuacions en el sentit d'acceptació o rebuig; de Skinner, Thorndike, Hull i Spence.

4.1.4 Tècniques i eines de motivació.

	1900-1950	1950-1990	Desprès de 1990
Idea sobre la persona en el treball.	Tothom es semblant. Solucions iguals.	Models de solucions segons les grans categories.	Cada persona es particular.
Època.	Industrial. Taylor.	Models de solucions segons casos.	Gestió empresarial. Intuïtiva. Visió Global i pensament Sistèmic.
Motor de la motivació.	Por/esperança material o financera.	S'escolta. Adaptació. Participació.	Realització i expressió. Automotivació.

4.1.4.1 Eines de motivació

El diners com a factor motivador.

S'ha de tenir preferència clara per els diners i assumir els valors negatius.

S'ha de conèixer que el diner està íntimament lligat al rendiment.

S'ha de tenir en compte la relació costos/beneficis.

Motivar sense diners.

Hi ha diversos estudis que demostren que existeixen altres elements que poden motivar molt més.

2.1. Recompenses sense cost: Agraïments sincers, felicitacions, assenyalar públicament un treball ben fet, etc.

2.2. Recompenses amb cost: concursos d'idees, viatges i jornades especials, formació, accions i participacions, beneficis socials i sanitaris, etc.

Conclusions:

S'han desenvolupat moltes teories sobre la motivació basades en l'anàlisi del comportament humà.El punt en comú és la recerca d'aquesta necessitat que es considera fonamental en la persona i que busca satisfer amb el seu comportament.

La recerca d'aquells factors que motiven al personal es una tasca que requereix temps i dedicació. Però el premi sol superar àmpliament aquest esforç i es tradueix en un increment notable de la productivitat.

Existeixen tantes forma de motivació com persones, però la tasca de l'equip directiu es basa en descobrir pautes comuns de comportament per poder anar reduint i eliminant aquelles necessitats o preferències insatisfetes.

Pel que fa a les eines de motivació, incidir n que el diner no es sempre un factor motivador. També existeixen molts tipus de premis formals i informals que son la clau de la moderna motivació a les organitzacions actuals.

4.2 Lideratge.

Lideratge o Management.

Definicions.

Estils clàssics.

Característiques dels líders: innates o adquirides.

Teories de lideratge:

• Característica de la personalitat.

• El lideratge com a conducta:

• El lideratge contingent.

• El lideratge transaccional.

• El lideratge transformacional.

Conclusions.

4.2.1 Definicions:

• Newcomb: Aquella persona que assumeix un rol especialitzat en un grup en el que els seus membres comparteixen un conjunt de normes.

• Krech: El membre d'un grup o organització que influeix de manera decisiva en les activitats dels altres membres, i que juga un rol principal per a definir els objectius i la ideologia de la col·lectivitat.

4.2.2 Estils clàssics:

• Autoritari dictador.

• Democràtic votacions.

• Permissiu Líder que no interfereix i deixa fer. El més efectiu depend de la situació i de les circumstàncies.

4.2.3. Característiques dels líders:

La postura més comú es basa en que els líders neixen i es fan, per tant és una barreja de les dues innates i adquirides.

4.2.3.1 Innates.

Van lligades a la teoria de la personalitat, es parla d'una força potencial inherent al néixer sobre la que es va construint durant l'infantesa.

4.2.3.2 Adquirides.

Es parla d'una força tant o més important que l'anterior, que es el conjunt d'influències externes, mitjançant al coneixement i l'experiència que cada persona aconsegueix.

• Qualitats observades en els líders, per Stephen Covey:

• Confiança en si mateix.

• Aprenentatge continu.

• Vocació de servei.

• Energia positiva (circumstàncies adverses generen energia positiva)

• Coneixement dels altres.

• Equilibri: físic, emocional, intel·lectual i espiritual per adoptar decisions.

• Sinergia comunicació amb les altres persones.

• S'exerciten per l'autoavaluació.

Podem afirmar que no existeix un teoria universal del lideratge, però si que hi ha un acord en que per considerar el concepte de líder es necessari tenir en compte simultàniament, la interacció d'aquestes tres variables:

El líder amb la seva personalitat, les seves percepcions i els seus recursos.

Els seguidors amb la seva personalitat, les seves percepcions i els seus recursos que tenen per assolir els seus objectius.

El context relacional on es dona el lideratge.

Si es tenen compte aquestes tres variables, podem dir que existeixen tantes definicions com situacions de lideratge.

4.2.4 Teories de lideratge.

• Teoria del trets o la personalitat: Es basa en la idea de les característiques innates de que el líder neix, no es fa.

Hi ha dos enfocaments per a reforçar-la:

Comparació entre les característiques dels que varen aparèixer com a dirigents, amb els que no tenien aquesta peculiaritat. En aquesta es va concloure que els líders son intel.ligents, agressius, entusiastes, i segurs de sí mateixos entre d'altres característiques.

Equiparació entre les condicions dels dirigents eficaços amb els que no ho son. És una orientació, més

recent i menys nombrosa que l'anterior, tampoc ens permet concretar característiques que es puguin associar estrictament a la figura del líder eficaç.

• Teories conductuals:

Centrades en el comportament del líder efectiu. Si es coneixen les característiques es mes fàcil la selecció.

• Estudis: Universitat Ohio i Universitat de Michigan, encara que tenen una base una mica diferent, els objectius son semblants, i en definitiva parlen de dos dimensions de la conducta dels líders:

• Els orientats al treballador.

• Els orientats a la producció.

Aquestes dues dimensions les anirem trobant en altres autors, amb petites variacions: McGregor, Blake i Mouton, Tannembaum i Schmith.

4.2.4.1 Lideratge de Mc Gregor (1969)

Teoria X

Teoria I

Les persones són, per naturalesa, gandules i s'estimen més no fer res. Generalment, treballen por recompenses econòmiques i per status. La principal força que fa que estiguin per les tasques, és la por a que les desposseeixin de la seva categoria. Esperen ser dirigides i no volen pensar per elles mateixes. Necessiten supervisors que les controlin i corregeixin els seus errors. No es solen preocupar per allò que no fa referència als seus interessos materials immediats.

Les persones són per naturalesa actives, es fixen objectius i s'ho passen be aconseguint-los. La força principal que les manté productives en la feina, són les ganes d'assolir els seus objectius personals i socials. Son responsables i madures, aspiren a tenir independència i a poder-se realitzar. Son capaces d'autodirigir-se. No els agrada la rutina, prefereixen tenir noves experiències: tothom pot ser creatiu. Estan constantment en creixement i evolució.

La malla gerencial - Blake i Mounton (1.980)

Alta
Preocupació per les persones	1.9								9.9
						5.5
		1.1									9.1
Baixa	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Alta

• 1.1 Estilo empobrecido o laissez-faire.

• 1.9 Estilo administración a lo country club.

• 9.1 Estilo administración autocrática del trabajo.

• 9.9 Estilo de gerencia de equipos (Pot ser difícil d'assolir)

• 5.5 Estilo de administración de termino medio (Desde aquest punt intentar assolir el punt 9.9)

4.2.4.2 El lideratge com un continu - Tannenbaum i Schmidt (1973)

1 El directivo toma una decisión i la notifica

2 El directivo “vende” su decisión.

3 El directivo presenta ideas e invita a cuestionarlas.

4 El directivo presenta decisiones provisionales sujetas a cambios.

5 El directivo presenta un problema, recibe sugerencias i toma una decisión.

6 El directivo define los límites i pide al grupo que tome una decisión.

7 El directivo permite a los subordinados actuar dentro de los límites definidos por un superior.

4.2.4.3 Teoria contingent o situacional.

Hersey i Blanchard (1.969)

• En una situación M1 el estilo del líder más adecuado es dar ordenes.

• En una situación M2 el estilo del líder más adecuado es vender.

• En una situación M3 el estilo del líder más adecuado es participar.

• En una situación M4 el estilo del líder más adecuado es delegar.

La teoría ruta - objetivo de Evans (1.970) i House (1.971)

4.2.4.4 Lideratge tradicional.

El líder transaccional és eminentment tècnic. El seu comportament es basa en tres tècniques estudiades les les ciències de l'Organització i l'Administració d'empreses:

• La direcció per objectius de Drucker.

• Les tècniques d'elogis, basada en la teoria del condicionament de Skinner.

• Les tècniques de càstigs disciplinaris.

Podriem dir que el paper del líder es facilitar al subordinat l'aconsecució del rendiment i proporcionar l'adequat feedback mitjançant l'elogi o la reprimenda segons resultats. L'esforç que ha de fer es clarificar l'entorn del subordinat, (lloc de treball, objectius, recompenses,etc) i establir una regles de joc clares i adequades. No el vol canviar, el vol conèixer per poder-e treura un màxim rendiment.

Es propiat en moments d'estabilitat.

4.2.4.5 Líderatge transformacional.

Es un pas endavant en la descripció del fenomen del lideratge. Es un líder extremadament innovador i creatiu que busca les solucions i l'èxit mitjançant el canvi en els ideals i valors de les persones. On es troba a gust es en situacions confoses i crítiques.

La seva conducta davant els subordinats es basa en un intent de canviar les seves prioritats mitjançant la mobilització de les seves necessitats d'ordre superior (superació, competència, consecució, saber, pròpia estima i servei als altres)

Realitza aquest procés de transformació: ajudant a que adoptin una nova jerarquia de valors; fent que deixin de banda interessos personals i n'adoptin de superiors; mobilitzant aquestes necessitats superiors. La forma d'aconseguir-ho es fonamenta segons Bass (1986) en aquests factors:

CARISMA; CONSIDERACIÓ INDIVIDUALITZADA I L'ESTÍMUL INTEL.LECTUAL.

4.2.4.6 El lideratge del segle XXI - MCFarland, Send i Childress (1996)

Orientació paradigma anterior

Cap a un paradigma actual i futur

Ser Gerent. Exercir com a Cap (jefe) Controlar a la gent. Autoritat Centralitzada. Microgerència i definició d'objectius. Dirigir amb normes i reglaments. Exigir Obediència. Centrar-se en xifres i tasques. Confrontar i combatre. Assenyalar molt l'independència. Estimular les xarxes de vells companys. Canviar per crisis i necessitat. Ser internament competitius. Tenir un enfocament curt: “jo i la meva organització”

Ser líder. Exercir formant i facilitant. Donar-los Enpowerment. Distribuir lideratge. Consens amb una visió i estratègia amplies. Guiar amb valors compartits per a triomfar i amb una cultura sana. Aconseguir compromisos. Centrar-se en la qualitat, el servei i el client. Col·laborar i unificar. Estimular l'interdependència. Respectar, honorar i recolzar la diversitat. Aprenentatge i innovació contínuament. Ser globalment competitius. Tenir un enfocament ampli: “la meva comunitat, la meva societat i el meu món”.

Conclusions:

• El líder es el factor més important per mantenir un bon ambient de treball, ha de buscar assolir els objectius de l'empresa, i fer que convergeixin amb els dels treballadors.

• El líder ha de saber, poder i voler motivar als treballadors.

• Ha de mantenir la cohesió del grup, fent d'element integrador per als que el formen, establint els mecanismes adequats (definir i classificar objectius; que cada integrant coneixi el seu lloc i que sigui l'adequat; bones xarxes de comunicació; coordinació d'esforços, conflictes, tensions i saber estimular al personal) i també tenir en compte la projecció cap a l'exterior, (projectar imatge positiva del grup; defensar-lo; col.laborar amb líders d'altres grups)

Tema 5. Grups de treball i treball en equip. Fases del procés i problemes de funcionament.

5.1 Grups de treball.

Concepte: dues o més persones que interactuen lliurement, comparteixen algunes normes col·lectives i tenen una identitat comú.

Característiques:

Pretenen assolir objectius comuns.

Tenen sentit d'identitat compartit intern i extern.

Oportunitats de participació i interacció.

Cohesió.

Forma d'estructura (líder i seguidors).

Capacitat d'aprovació en relació als seus integrants.

Tipus:

• Fomals:

• Permanents.

• Temporals.

• Informals:

• D'interès.

• D'amistat.

• Ocasionals.

5.2 Treball en equip.

Concepte: grup de persones amb un objectiu comú amb habilitats complementàries, que treballen de manera coordinada, en el qual tots els integrants participen per aconseguir objectius comuns, dels quals tots en son responsables (Hackman i Alderfer); Cohen i Baile (1.997), destaquen que els equips estan formats per persones interdependents en les seves tasques.

Tipus:

Equips de treball autogestionats: son responsables de la producció total d'un producte, o servei , solen estar formats per entre 10 i 15 persones que n'assumeixen la responsabilitat.

Equips de treball per resoldre problemes: comparteixen idees, suggeriments i estudien la manera per millorar la qualitat, reducció de costos o millorar el clima laboral, encara que no tenen poder de decisió.

Equips de treball transfuncionals: persones de la mateixa categoria que es reuneixen per el desenvolupament d'una tasca concreta, poden fer de diferents àrees de l'empresa o de diferents empreses per intercanviar informació, desenvolupar noves idees, resoldre problemes i coordinar projectes complets.

5.2.1 Característiques dels equips de treball amb objectius.

• Ambient relaxat: no existeixen pors.

• Seguretat: tothom sap que s'espera d'ell i canalitzen les seves energies per aconseguir-ho.

• Alta cooperació: els integrants son conscients de la seva dependència mútua.

• Confiança: tothom compleix, comparteixen informació i tothom es recompensat.

• Alta moral: “el treball es divertit. Millorem contínuament”

• Ajustament del sistema: “construïm el sistema de treball més adequat”

• Bones relacions amb la direcció: “tothom està content amb la direcció, doncs amb els objectius clars no hi ha interferències ni canvis en les normes de treball”

5.2.2 Característiques dels equips sense objectius.

• Augment del estrès: la competitivitat entre els integrants es alta; el que és més important es aconseguir objectius individuals.

• Tendència a cometre errors: al no tenir una visió clara sobre que s'ha d'aconseguir, es van realitzant accions que a vegades no tenen massa sentit, i això provoca frustracions.

• Nul·la cooperació: l'ajuda a un altre membre de l'equip, es pot traduir en que aquest ens passi a davant. Tots son enemics. A la direcció només els agraden els que aconsegueixen resultats.

5.2.3 Equips d'alt rendiment.

• Concepte: conjunt de persones que treballen juntes que a més de tenir interdependència de funcions, aconsegueixen ser més creatives, productives i resolen millor els problemes, això fa que els resultats de l'equip siguin superiors als de la suma dels resultats individuals de cada un dels integrants.

• Característiques:

objectiu comú

capacitat i facultat

relació i comunicació

flexibilitat

resultats òptims

reconeixement

orgull de pertinença

• Habilitats necessàries:

• Observació: s'ha de tenir en compte:

Distància.

Diversitat de perspectives.

• Elements per observar:

Contingut:

• Presa de decisions.

• Lideratge.

• Objectius i rols.

• Anàlisi comportament individual.

• Normes i processos formals.

Procés:

• Comunicació i participació.

• Conflictes.

• Normes informals.

• Ambient de treball.

• Habilitats de diagnòstic:

Fases:

Orientació.

Insatisfacció.

Resolució.

Producció.

Acabament.

Estil de lideratge:

Control.

Superisió.

Assessorament.

Delegació.

Acabament.

5.3 Diferències entre grup de treball i treball en equip.

Grup de treball

Treball en equip

Només existeix un interès comú. El treball distribuït en parts iguals. Cada un marxa al acabar la seva feina. Pot haver-hi un responsable o no. Valoració individual, del que s'aconsegueix en funció del que s'ha fet. No es necessita nivell de compromís. Quan un acaba el treball, el dona per tal de que s'inclogui en l'informe, però no ajuda als altres. Les conclusions son personals. Els integrants son experts en allò que fan, però son ignorants en el context. No existeix la pràctica de valors d'integració. No es necessària l'autoavaluaciò.

Te un objectiu definit. Distribució del treball en base a les habilitats o capacitats personals, o obrint noves possibilitats de desenvolupament. Comunicació intensa entre els integrants per assegurar resultats. Coordinador per comunicar dificultats, enllaços i mostrar avanços . Valoració del aconseguit per tots els integrants de l'equip. Alt nivell de compromís,de tots en els esforços que calgui en els resultats. Si algú acaba es donen noves funcions. Conclusions col·lectives. Noves experiències d'autoaprenentatge per a tots els integrants. Es practiquen els valors: honestedat, responsabilitat, lideratge, innovació, i també superació personal. Autoavaluació present en tot moment.

L'organització del segle XXI haurà de tenir una estructura més horitzontal, estarà basada en la informació i s'organitzarà en equips.

5.4 Transformació de grups de treballs en treballs en equips.

Què s'ha de tenir en compte:

• Canvi de la cultura:

• Crear una plataforma de conceptes, coneixements i models que possibilitin la creació constant de creixement.

• Promocionar els canvis d'actituds de les persones.

• Desenvolupar les habilitats dels integrants.

• Canviar d'hàbits i costums per obtenir eficàcia.

• Presencia de valors sòlids que constitueixen el segell de qualitat i identitat de les persones que comparteixin aquesta cultura.

Què s'ha de fer:

• Carta constitucional.

• Establir objectius a assolir, procurant que vagin en el mateix camí els personals i els de l'equip.

• Selecció i mida del grup. Pocs i que hi hagi diversitat individual per a complementar-se.

• Capacitació i aprenentatge per tal de saber treballar en equip.

Com han de funcionar:

• Reunions: primer informals per el coneixement dels integrants i desprès formal per assenyalar la missió, els objectius, els recursos i consensuar les normes de funcionament.

• Establir normes de funcionament.

Per garantir el bon funcionament, s'ha de tenir en compte:

• En les reunions, s'han de deixar de banda les jerarquies, s'ha de fomentar la participació de tothom; compartir informació, no a la competitivitat interna; evitar manipulacions; sincronitzar les accions dels integrants.

5.5 Avantatges de transformar grups de treball en equips de treball

• Grau de motivació més gran.

• Alts nivells de productivitat.

• Treballadors més satisfets.

• Compromís comú amb els objectius.

• Millora de la comunicació.

• Millora de les habilitats.

• Flexibilitat organitzativa.

• S'estableixen amb claredat regles i normes de comportament.

1

2

3

4

5

6

El més important

Salari, complements

del rendiment

-

+