EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION DIRECTIVA

La función de organización es la parte del proceso de administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organización para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.

La organización como función administrativa se identifica con el concepto de diseño organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para De la Fuente, el diseño organizativo se puede definir como un proceso de ordenación de las características estructurales de la organización, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creación de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razón de ser de la propia organización.

El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la organización y asegura la eficacia de la organización.

El principio de eficiencia declara que una estructura de organización debe permitir la obtención de los objetivos propuestos con el mínimo conste.

A la hora de diseñar o modificar la estructura de una organización esta se apoyará en la filosofía empresarial y en la concepción vigente a cerca de las características de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc.

Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseño organizativo como el enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptación y se muestra como una actividad dinámica o compleja que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de la organización.

El diseño organizativo configura el interior de la organización, obteniendo como resultado una estructura eficaz y eficiente. Constituye una actividad compleja y dinámica, un proceso integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas, entre las que podemos identificar las siguientes:

• Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de organización.

• Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.

• Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable, y conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo sus cometido.

• Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación.

A esas facetas es a lo que se denominan parámetros de diseño estructural, los cuales responden a las dos dimensiones básicas del proceso de diseño estructural, que son la división del trabajo y la coordinación que se requiere en consecuencia.

Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y la creación de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el sentido horizontal (departamentalización), como en sentido vertical (jerarquía); esto significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado como consecuencia de esa división, coordinación que es necesaria en ambos sentidos.

Deducimos pues los parámetros del diseño organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categorías de decisiones: Especialización y Coordinación.

Mediante las decisiones de diferenciación la gerencia busca dividir la tarea básica en grupos de actividades manejables para su administración. La diferenciación se da en ambos sentidos y puede conducir a la realización efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del conjunto.

Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integración o coordinación de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de diseño.

DIFERENCIACIÓN Y AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACION.

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE LA DEPARTAMENTALIZACION

La organización ha sido definida como resultado de dividir el trabajo y coordinarlo.

El principio de división del trabajo propugna el reparto de las distintas actividades que componen una tarea global entre varios individuos pero no es útil bajo cualquier forma posible, sino solo bajo la condición básica de la especialización, es decir, de manera que cada elemento de la estructura se dedique a un conjunto de tareas concretas. La especialización tiene varias ventajas como la permisión de alcanzar gran destreza en la dientes tareas; ahorrar esfuerzo y tiempo al no tener que dejar una actividad para pasar a otra, etc.

La división del trabajo facilita la utilización de instrumentos especializados, siendo la base de la mecanización y la automatización de las actividades humanas. El inconveniente fundamental es una excesiva división del trabajo que puede dar problemas severos de motivación y rendimiento.

El diseño de la organización en sentido horizontal; se conoce como departamentalizacion y se define como el proceso de agrupamiento de actividades en secciones como fines directivos y debe responder a un principio de funcionalidad de los elementos u órganos estructurales; la cual supone la adecuación de los medios a los fines de la organización, es decir, de la división del trabajos a los objetivos de la empresa.

Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organización pero todos responden a los dos orientaciones básicas: De enfoque interno y enfoque externo.

DEPARTARMENTALIZACION DE ENFOQUE INTERNO.

La departamentalización de enfoque interno consiste en las bases de agrupación cuya finalidad es el logro de la eficiencia interna, pero que no suelen ser ágiles para responder a necesidades específicas o demandas externas cambiantes.

VENTAJAS

INCONVENIENTES.

El análisis de procesos, y el logro de una mayor orientación

de la organización hacia los mismos constituye una cuestión

ineludible en el diseño de la organización.

DEPARTAMENTALIZACION DE ENFOQUE EXTERNO

La departamentalización de enfoque externo también se denomina “Propósito”, centra su atención en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades de la empresa más que en las actividades en si mismas.

En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos

de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza

profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la

variedad de salidas del sistema. En determinadas actividades, se

habla de departamentalización por proyectos o programas que constituyen los productos singulares propios de la organización.

La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo por productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por funciones.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy importante porque ofrecen productos en condiciones variables, que deben ajustarse a cada clase de demanda.

VENTAJAS

Las ventajas varían según las áreas de actividad del negocio.

DESVENTAJAS

La principal desventaja es la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos.

DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: LA RED DE AUTORIDAD

La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de coordinación, como la integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control.

En el plano de la organización, la presencia de una autoridad surge como una de las características inseparables del concepto de organización y un requisito imprescindible para que ésta funcione con eficacia.

La autoridad da lugar a la creación de una estructura escalar que es la diferenciación vertical de la organización: Esto es lo que ha reflejado el tradicionalmente denominado principio de jerarquía, según el cual la organización aparece como un entramado de conjuntos, en el que cada uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico de la empresa, lo que conforma una red de autoridad.

La autoridad se define como el derecho legal a mandar sobre los miembros de la organización, esto es, a dirigir las actividades de otras personas.

En cualquier organización pueden aparecer puestos que mantengan respecto de otros ciertos tipos de relaciones que no son de tipo lineal o ejecutivo. Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte:

El PODER es la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de manera que este se modifique en el sentido deseado por la persona que ejerce el poder. Los conceptos de autoridad y poder deben ir enlazados para garantizar un ejercicio real de la autoridad en el seno de la organización, permitiendo una administración efectiva.

Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:

• Poder de sanción Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales como inmateriales para que refuercen el comportamiento de los subordinados. A su vez este se divide:

• Poder de recompensa: Poder para premiar.

• Poder coercitivo: Poder para castigar.

• Poder legítimo o legal Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios del trabajo, esto es, todo aquello incluido relativo al ámbito de autoridad del directivo.

• Poder de referente Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas, apareciendo como modelos dignos de ser imitados. Los directivos han de ser sensibles de su comportamiento, ya que si este no es el adecuado, se desautorizan a si mismos al exigir a sus subordinados valores y comportamientos que ellos mismos no siguen.

• Poder de experto Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la capacidad del sujeto. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con habilidad y competencia para satisfacer sus necesidades a través del trabajo, aumenta la propensión a seguir sus instrucciones, a veces se denomina autoridad profesional.

• Poder de información Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea acceso a la información que no es de conocimiento común, de manera que condicione el comportamiento.

El concepto de responsabilidad: La persona a la que se otorga una responsabilidad se compromete en el buen fin de su tarea y han de rendir cuentas de los resultados obtenidos ante las instancias que poseen autoridad sobre ella. Toda autoridad implica una responsabilidad, cuanto mayor sea la autoridad de un sujeto mas amplia es su responsabilidad.

La responsabilidad existe aun cuando no se posea autoridad, surge por el hecho de que un individuo entre a formar parte de una organización, e implica un compromiso y unas obligaciones a cumplir.

La responsabilidad acompaña a la autoridad, el subordinado es responsable ante su superior pero también la organización es responsable ante la sociedad y el estado, etc.….

El diseño de la estructura de la autoridad, a la hora de diseñar el sistema de autoridad de organización, se plantean una serie de cuestiones relativas a que configuración otorgarle a los parámetros expresivos de dicho sistema. Los elementos en el diseño de la red de autoridad de cualquier organización son:

El diseño de la estructura debe de procurar la creación de una cadena interrumpida de mando, de manera que todo miembro de la organización quede conectado por ella.

Muchas veces, la cadena de mando es demasiado larga y lenta y se pueden obtener mejores resultados mediante el contacto directo, sin embargo, el obviar la cadena de mando puede provocar que los superiores directos se ofendan y que lesione la autoridad y la posición del directivo. En ambos casos, el escalón intermedio es desautorizado, por lo que su autoridad quedara minada.

Los directivos responsables de una organización han de ser conscientes de cuando las elusiones de la cadena de mando han de ser tenidas en cuenta por su significación. Sin embargo, cuando los saltos en la cadena de mando se concentran reiteradamente en algún lugar de la jerarquía es indicativo de un problema.

El ángulo de control varía en sentido inverso con el grado de incertidumbre de la tarea. Bajo esta óptica, pueden distinguirse entre el ángulo de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos de la organización y el Angulo de autoridad operativo, que se da en los niveles inferiores de la organización.

Al descentralizar, estar organizaciones pueden asignar las diversas clases de decisiones a directivos funcionales especializados en dichos temas; los problemas se resuelven mas rápidamente, al poderse tomar la decisión de forma inmediata por un responsable directo próximo al problema. Los altos directivos se ven descargados de decisiones rutinarias y pueden dedicarse al rol de empresario.

La descentralización resuelve los problemas que se derivan de una estructura excesivamente centralizada y existe el peligro de abusar de ésta, llegando a una configuración estructural que propicie una falta de control sobre las distintas unidades del negocio.

No existe una configuración universalmente buena o mala y será el análisis de las circunstancias de cada caso lo que permitirá elegir el modelo mas conveniente.

La combinación de los parámetros descritos determinan la

fisonomía piramidal de la estructura organizativa y se distinguen entre dos puntos.

• Estructuras altas Autoridad centralizada.

• Estructuras planas Descentralizadas.