LA ORGANIZACIÓN COMUNICANTE

Un pequeño empresario, gerente de su negocio, hace los pedidos a los proveedores, detecta y atiende a sus clientes, lleva la contabilidad y cumple con las funciones de una secretaria.

Cuando decide incorpora un colaborador, harán mejor el trabajo cuanto mejor sepan comunicar.

El empresario debe saber lo siguiente:

• Jamás debe omitir una información útil para su trabajo a su colaborador.

• Contribuir a crear las condiciones necesarias para un diálogo fluido y permanente.

• Mantenerlo informado de los resultados y los acontecimientos importantes referidos a la marcha de la empresa.

• Confrontar sus ideas y puntos de vista con su colaborador. No dudar en consultarlo en caso de problemas.

• Manifestar periódicamente su satisfacción y su reconocimiento por su trabajo, su entrega y sus resultados.

• Interesarse en sus eventuales dificultades profesionales o personales.

• Ayudarlo a resolver un problema si él se lo pide.

Y si su colaborador, debe saber:

• Ser leal y solidario, en toda circunstancia.

• Contribuir a crear las condiciones necesarias para un diálogo fluido y permanente.

• Jamás omitir una información útil.

• Confrontar sus opiniones.

• Interrogar o consultar en caso de vacilación o duda.

• Mostrar su interés por la empresa y su éxito.

La llegada de una tercera persona hará más compleja la comunicación en la organización. El proceso de circulación de la información entre tres emisores/receptores potenciales será más complicado, sobre todo en la medida en que el empresario pueda no darle a su secretaria y a su colaborador el mismo nivel de acceso a la información, o que el colaborador quiera decir más al empresario que a su secretaria, o decirle cosas a la secretaria que no querrá mencionar con su jefe.

Enseguida aparecerán dos categorías de informaciones: las formales, que circulan “oficialmente” entre las personas y las informales, que no están directamente ligadas a la ejecución de las tareas.

Si cada uno de los integrantes desarrolla una comunicación fluida y fácil con los demás y si todos comparten la información, la organización será comunicante.

Si el empresario, el colaborador o la secretaria practican una retención excesiva de información, el funcionamiento de la empresa podrá verse afectado, puesto que cada uno necesita la mejor información para optimizar su trabajo. Podrá resultar de ello una desmotivación en quien se sienta víctima de esta retención de información. Además, esta retención podrá abrir la vía a una información informal sustituta cuya falta de confiabilidad perjudicará los intereses de la pequeña empresa.

Llegará un momento en que el empresario ya no estará en condiciones de manejar su empresa según un modelo de organización en el cual cada uno depende directamente de él.

La complejidad de la comunicación se amplificará a medida que se extienda el organigrama, pero globalmente los problemas esenciales de la comunicación seguirán siendo los mismos.

La organización será comunicante si:

• Las relaciones entre cada superior jerárquico y sus diferentes colaboradores responden a las condiciones descriptas anteriormente y que son relativas a la comunicación entre el empresario y su primer colaborador.

• Las relaciones aportan una dinámica colectiva de grupo que permita a cada conjunto constituido por un responsable jerárquico y sus colaboradores funcionar en equipo, donde cada uno esté asociado a las tomas de decisión y a la búsqueda de vías de progreso.

• La información circula de manera fluida, sin retenciones excesivas, a lo largo de la línea jerárquica de la organización, vertical y horizontalmente.

La comunicación está sumamente condicionada por el modo de organización elegido y por las reglas de conducta y de actitudes en el seno de la empresa. La cultura de la empresa se modela alrededor de estas reglas: cada uno se refiere a ellas permanentemente para determinar sus actitudes.

Para la escuela clásica tradicional, el hombre es ante todo un factor de producción que se debe administrar con la autoridad necesaria. La escuela de las relaciones humanas considera que el autoritarismo es un factor de desmotivación. Para la escuela de recursos humanos el hombre dispone de un poder de creatividades insospechado que la organización debe permitir que se revele.

LOS GRANDES MODELOS DE ORGANIZACIÓN

El Modelo Clásico Tradicional

Hasta los años treinta, el management de las empresas se apoyaba esencialmente en la intuición, la experiencia pasada y el “sentido común” de sus dirigentes: el jefe siempre tenía razón y los empleados, simples factores de producción, debían ejecutar las órdenes. El único estilo de comunicación conocido era la “orden”. El único medio conocido para motivar al personal era la remuneración (salarios y primas).

El modelo burocrático de Max Weber

El modelo de organización de referencia de los seres humanos entre sí se apoyó siempre en una jerarquía, normas de conducta, controles y sanciones.

Para responder a las necesidades de las empresas surgidas a raíz de la Revolución Industrial, debían crearse nuevos valores jerárquicos y de conducta comunes de manera de establecer una cohesión indispensable en el seno de estos grupos heterogéneos de hombres y mujeres venidos de todos los puntos cardinales. Max Weber elaboró un modelo de organización llamado “modelo burocrático” que funciona alrededor de cuatro principios:

el trabajo está dividido y distribuido de manera racional: cada puesto está definido por la lista de sus tareas y claramente situado en un organigrama. A cada puesto le corresponden prescripciones de rol social y reglas de conducta que se le imponen a quien se hace cargo. El puesto es el que determina con quién está autorizado a comunicar formalmente su titular y en qué formas.

la autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada: el organigrama indica claramente el único responsable jerárquico que corresponde a cada puesto y los diferentes puestos ubicados bajo la autoridad de su titular.

las conductas están sujetas a normas fijas: ciertas normas de conducta definen las actitudes esperadas de todos los empleados de la empresa. Se imponen a todos por igual.

un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas: los empleados son contratados, recompensados, promovidos, castigados o despedidos en función de sus competencias, rendimientos y conductas con referencia a las normas de la empresa.

El modelo de organización “burocrático” es la base de la organización de numerosas empresas.

Los aportes de Frederick Taylor y Herni Fayol

Frederick Taylor había probado que podían obtenerse importantes ganancias en productividad a través de una optimización de las condiciones de realización de todas las tareas que componen un proceso de producción y mediante una especialización de los obreros en tareas únicas y repetitivas. Sus investigaciones fueron ampliamente aplicadas y aceptadas por el personal, en la medida en que las ganancias de productividad generaban ganancias reales en remuneraciones y donde las reglas de juego se fijaban en el marco de una comunicación abierta con el empleador.

Henri Farol estigmatizó el organigrama, que define la cadena de mando y los circuitos de comunicación formal, como herramienta esencial de una organización planificada.

La comunicación formal sólo puede tomar el circuito del organigrama.-

Puente Farol (excepcional)

Canales de comunicación autorizados

Línea Jerárquica

La comunicación foral está organizada y planificada a priori alrededor de normas, roles sociales, canales y lenguaje impuestos, sin que haya lugar para la espontaneidad o imprevistos de cualquier tipo.

Características del Modelo Clásico Tradicional

• Una estructura de organización en la cual los puestos se ubican a lo largo de una línea jerárquica claramente definida optimiza el funcionamiento de la empresa.

• El trabajo debe dividirse de manera que cada uno, especialista en su ámbito, sea más eficaz y que se sepa “quién hace qué”.

• A cada tarea o grupo de tareas similares le corresponde un puesto y un posicionamiento a lo largo de la línea jerárquica. A cada puesto, a su vez, un perfil que define las características requeridas por parte de quien pueda ocuparlo.

• Cada puesto confiere a quien lo ocupa una autoridad, un rol y un estatus social dentro de la empresa. El rol social dicta las conductas y actitudes y no la propia personalidad. También determina con quién está habilitado el individuo para comunicar.

• La autoridad jerárquica es el cimiento que permite funcionar a la empresa.

• Una decisión, una instrucción, una opinión sólo cobra verdadero valor si está escrita. La comunicación es formal, racional y está orientada alrededor de la realización de tareas. Es descendente y se refiere a la transmisión de instrucciones y procedimientos.

• Se espera de cada uno que controle los sentimientos personales de manera de evitar que influyan en las tomas de decisión.

• Se considera que los empleados están motivados principalmente por las ventajas económicas que recogerán de su trabajo.

Los autores del modelo clásico tradicional estaban convencidos de que los empleados necesitaban referencias precisas para ejecutar sus tareas.

Investigaciones posteriores mostraron que los empleados que ejercen su actividad en equipos cuyos miembros mantienen relaciones amistosas y distendidas, bajo la autoridad de un jefe que los escucha, los alienta y toma en consideración sus problemas, aportan a la empresa una mejor productividad.

El Modelo de las Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne (MAYO)

Descubrió que el ser humano no podía ser considerado, como lo hacían los teóricos clásicos, como un factor de producción intercambiable cuya única motivación era de naturaleza económica. Para vivir y enriquecerse, necesita la mejor remuneración y también necesita comunicar con los demás. Sus actitudes respecto de su ambiente de trabajo son parte integrante de su personalidad: cuanto más positivas sean estas actitudes, mejor será su motivación para el trabajo y mejores serán sus resultados.

También descubrió la importancia de la comunicación informal entre los empleados: más allá de las normas formales de comunicación impuestas por los teóricos clásicos, los empleados aspiran a comunicar ente ellos. Se revela tan importante como la comunicación formal por su efecto sobre la motivación colectiva.

El aporte de los experimentos de Hawthorne

La motivación personal se volvió un aspecto esencial de las empresas, convencidas ahora de que tomar en cuanta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría una mejora de sus resultados. Los estilos de mando se han vuelto menos autoritarios y más participativos. Los dirigentes comprendieron que su responsabilidad era crear las condiciones necesarias para un nivel elevado de satisfacción y cohesión de su personal.

El modelo clásico tradicional simplemente fue corregido y adaptado. Enseguida se observó que el management por las relaciones humanas, muy en boga hasta comienzos de los años sesenta, era muy difícil de implementar y que tenía sus límites. No era posible, sin riesgos y pérdidas de tiempo importantes, hacer participar a todos los empleados en todas las decisiones. No se podía exigir a los responsables jerárquicos que se hicieran respetar por sus subordinados sin que la empresa les reconociera un mínimo de autoridad formal. Se carecía de managers suficientemente carismáticos que se impusieran por sí solos. No se podía ignorar las relaciones de fuerza dentro de la empresa, especialmente con los sindicatos ni la resistencia al reparto de poder entre los ejecutivos.

La Escuela de los Recursos Humanos

El modelo Japonés

El estadounidense W. Edwards Demin fue enviado al Japón luego de la guerra para ayudar a la reconstrucción del país y supo convencer a las autoridades y empresas japonesas de las virtudes de un nuevo estilo de management: el management por la calidad total (Total Quality Management o TQM), que trata de obtener que la totalidad del personal de la empresa adopte un objetivo colectivo de calidad total y permanente, tanto en el nivel del cliente final como en el de los clientes internos que constituyen los diferentes eslabones de la cadena de producción.

Para acompañar este proceso, se permite que cada uno exprese libremente su creatividad y sus ideas en los diferentes niveles de la empresa. Se crean grupos de calidad en el seno de los cuales se buscan nuevos medios para mejorar el rendimiento. Existe en cada persona un potencial de creatividad, y la empresa debe hacer todo para suscitar esta creatividad en su provecho.

La comunicación contribuye a crear y mantener un clima de motivación permanente para el progreso, menos centrado en el interés personal que en el de la empresa. Las empresas japonesas han contribuido a perennizar estos valores presentándose como grandes familias, solidarias con sus empleados, que garantizan sus empleos de por vida y practican una comunicación jerárquica basada en el respeto y la consideración mutuas. La promoción por antigüedad sustituyó la promoción por mérito.

La adaptación del modelo Japonés

Principios básicos:

• Es falso pretender que al individuo promedio no le guste trabajar y que su tendencia natural sea trabajar lo menos posible. La realización personal es un valor importante para los individuos. La mejora del rendimiento procura una satisfacción personal.

• Hay que saber crear las condiciones para que los empleados vayan al encuentro de responsabilidades. Un individuo que se involucra se autocontrolará y se autodirigirá. Al comprometerse con objetivos, el individuo se motiva.

• Muchos empleados tienen recursos ocultos y son capaces de aportar mucho más de lo que le pide la especificación de su puesto.

• Corresponde al rol del manager ayudar a revelar los talentos ocultos de sus colaboradores y motivar lo mejor de su creatividad para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

• El manager debe autorizar e incitar a sus colaboradores a participar en las tomas de decisión.

La puesta en práctica de estos principios de efectuó por medio de los siguientes ajustes al modelo tradicional:

• La empresa tiene una doble preocupación permanente: los hombres y los resultados. Sus relaciones con el personal se basan más en la confianza mutua que en la orden y la directiva.

• La división del trabajo ya no es intangible. Existen casos en que será más eficaz confiar una cadena de tareas a una misma persona para que pueda intervenir en la optimización del proceso y no sólo en la optimización de la tarea.

• La autoridad se ha convertido en una cualidad del manager que debe adquirir por su competencia y sus comportamientos hacia sus subordinados. Se le pide que ayude, acompañe y guíe a sus colaboradores en sus esfuerzos por dar lo mejor de ellos mismos.

• La limitación a un máximo de seis del número de personas que se reportan a un mismo superior jerárquico tenía, en el modelo tradicional, el inconveniente de prolongar la verticalidad de las estructuras. Dado que el más alto de la jerarquía ya no podía controlar directamente los niveles más bajos, los teóricos clásicos habían previsto normas y reglamentaciones que permitían la descentralización del control sobre los responsables jerárquicos intermedios.

Numerosas empresas han preferido reducir y limitar así el número de niveles jerárquicos verticales, eliminando el límite superior del número de colaboradores que “se reportan” a un mismo responsable. De ello resultó una flexibilización de las normas formales, un ligar más grande para la iniciativa individual, una mayor motivación del personal y una mejor comunicación:

• En general se ha conservado el agrupamiento de las diferentes especialidades de la empresa en el seno de departamentos, herencia del modelo tradicional.

• Se hicieron esfuerzos para centralizar las tareas administrativas y descentralizar las tareas comerciales, cada vez más cercanas al cliente.

• Se intentó involucra en la toma de decisiones yen la búsqueda de vías de progreso. En trabajo en equipos se convirtió en regla.

• La motivación y el aliento del personal cobran un nuevo lugar junto a la orden, la instrucción y el procedimiento. Se busca escuchar al personal, comprender sus expectativas con vistas a darles respuestas. La comunicación dentro de los grupos de trabajo se vuelve un factor esencial de éxito. Se crean revistas internas, se organizan reuniones para informar, pero también para escuchar.

Los modelos de la empresa del siglo XXI

No existe un modelo único y universal en materia de organizaciones.

La estructura simple

Es plana, con un máximo de dos o tres niveles jerárquicos verticales; es informal y el poder de decisión está concentrado en el jefe de la empresa. También es simple, flexible y poco costosa.

La estructura por funciones

Las especialidades profesionales se agrupan por familias en una misma función. Tal estructura evita los doble-empleos de personal y equipamiento; permite un mayor profesionalismo y una mejor comunicación en el seno del personal que tiene una misma función y que comparten el referente de su especialidad común. Tiende a crear catedrales de especialistas que se encierran en sus certezas y no se responsabilizan lo suficiente de los objetivos últimos de la empresa.

La estructura por divisiones

Está constituida de organismos autónomos encargados de la totalidad de un sector de actividad. Son responsables de sus resultados. Recurren a servicios centrales de apoyo comunes. Centran mejor las preocupaciones de la empresa en los resultados, liberando al jefe de las inquietudes cotidianas. Permite una formación de los cuadros dirigentes con vistas a puestos en niveles superiores.

Entre los inconvenientes se encuentran los doble empleos de personal y equipamiento.

En términos de comunicación, la focalización en los resultados provee un objetivo referencial motivador para el personal de una misma división.

La estructura matricial

Cada gran proyecto permanente o temporario de la empresa se confía a un gerente de proyecto, quién se rodea de un equipo propio muy reducido que completa las diferentes direcciones funcionales con especialistas. Facilita la coordinación y el seguimiento de los diferentes proyectos al identificar claramente a su responsable. Permite aprovechar las ventajas económicas de la organización por función. Los empleados de las direcciones funcionales afectados a un equipo de proyecto dependen a la vez del jefe de proyecto y de su gerente funcional, entre los cuales la comunicación debe ser excelente. Los empleados afectados a un equipo de proyecto comparten con sus colegas un mismo objetivo de resultados, lo que resulta en una comunicación dinámica.

La estructura en red

Consiste en limitar las estructuras propias de la empresa en un núcleo central reducido que trabaja con socios externos que actúan como subordinados.

La globalización de la economía mundial favorece el desarrollo de este tipo de estructuras que permiten que las empresas elijan sus socios en los diferentes países del mundo y gocen de ventajas significativas en materia de costos.

La comunicación entre la empresa y sus socios se cumple gracias a los sistemas mundiales de información.

Los inconvenientes residen en la dependencia de la empresa respecto de sus prestatarios externos y en los riesgos que corre en materia de divulgación de informaciones relativas a sus estrategias a través de algunos de sus socios.

La estructura orgánica

Frente a un contexto competitivo que se ha vuelto estructuralmente inestable debido a la globalización y la liberalización, algunas empresas intentan adoptar organizaciones flexibles que puedan adaptarse fácilmente en caso de necesidad. La organización orgánica (o adhocrática) permite estas adaptaciones en la medida en que las tareas y los procedimientos no están estandarizados. Todos los elementos de la estructura organizacional deben modificarse en plazos breves en función de las necesidades. Los empleados son profesionales competentes entrenados para tratar asuntos variados sin tener que hacer trámites ni requerir una supervisión. La organización orgánica es poco compleja, informal y descentralizada. La comunicación es informal y cada uno trabaja con quien quiere en función del problema a resolver.

El sistema de las task forces, que consiste en crear estructuras temporarias para el cumplimiento de una tarea compleja específica y el sistema de los “comités” temporarios o permanentes implica inyectar, en una estructura tradicional, elementos de una estructura orgánica.

La estructura horizontal

La estructura horizontal es una aplicación del concepto de estructura simple de tres o cuatro niveles jerárquicos verticales a las grandes empresas. Se trata de suprimir todas las barreras verticales y horizontales que perturban la rapidez y la eficacia en la ejecución de las tareas. Se constituyen equipos multifuncionales, compuestos de colaboradores de la empresa de todos los niveles jerárquicos y se confía a estos equipos el seguimiento completo de los diferentes proyectos de la empresa. Los responsables de los grupos de proyecto rinden cuenta directamente a la gerencia general de la empresa.

Este tipo de estructura es gratificante para el personal: el nivel jerárquico deja de ser una barrera.

EL PAPEL ESENCIAL DE LA COMUNICACIÓN

El modelo según el cual se organiza la empresa condiciona su comunicación. Según la estructura de la organización sea más o menos compleja, más o menos formal o más o menos centralizada le resultará más difícil crear un marco a priori favorable para la circulación de la información y para la comunicación entre sus colaboradores.

Una de las características del modelo de organización tradicional clásico es el formalismo: se planifican de antemano las condiciones en las cuales debe ejercerse la comunicación dentro de la empresa. Los mensajes circulan de manera controlada. Cada uno debe saber quién puede decir qué, a quién sobre qué temas, en qué forma, utilizando qué medios y con qué fin.

Los canales formales

La estructura jerárquica extensa de las empresas organizadas según el modo clásico condena a la comunicación oficial a ejercerse ante todo verticalmente. Henri Fayol no admitía la comunicación horizontal más que en caso de crisis. La posibilidad de comunicar horizontalmente forma parte de los ajustes que se han ido aportando al modelo clásico.

Es importante aclarar, que nadie puede pasar por encima de su superior jerárquico.

El contenido de los mensajes formales

De abajo arriba:

Por lo general los mensajes que circulan formalmente de abajo arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. La transmisión de estos datos está a cargo de sistemas informáticos cuya eficacia se ha vuelto un elemento crítico de los resultados de empresas modernas.

Se refieren también a su feedback, en la ejecución de las tareas que se les ha confiado y sus informes sobre eventuales problemas acaecidos.

La calidad del management de la empresa dependerá en gran medida de la calidad del ascenso de la información y el rendimiento del sistema informático interno constituirá un factor decisivo de éxito en este terreno. Este ascenso de información debería poder comprender las opiniones, sugerencias, satisfacciones e inquietudes de los empleados.

De arriba abajo:

Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a pedidos de información de rutina. Estos datos suelen ser accesibles a través del canal del sistema informático interno. También puede tratarse de órdenes, instrucciones o decisiones específicas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o medidas personales. Puede ser el caso también de instrucciones generales de funcionamiento y las directivas de política general.

La calidad de la comunicación formal

En razón del número de intermediarios implicados en una comunicación vertical, el riesgo de alteración es importante.

De abajo arriba

Cuanto más asciende verticalmente en la línea jerárquica un mensaje transmitido, resulta más condensado, porque cada nivel jerárquico le ha extraído lo que no consideraba interesante para el nivel superior; simplificado, lo que quita sus matices y la riqueza que los detalles podían darle al mensaje; estandarizado, en el lenguaje o en la jerga de la empresa, acarreando pérdidas de sentido y distorsionándolo; idealizado por los diferentes niveles jerárquicos sucesivos, en la medida en que cada nivel busca presentarlo de una manera que valorice al máximo su propia acción; y sintetizado, en la medida en que cada nivel le añade elementos que no figuraban en el mensaje de origen y que pueden modificar el sentido.

De arriba abajo

Cuando un mensaje desciendo a lo largo de la línea jerárquica, puede no ser leído u oído con suficiente atención, o no ser correctamente interpretado, o ser parcialmente decodificado y memorizado o simplemente no ser comprendido por razones de diferencias de lenguajes o de referentes entre el emisor y el receptor final o entre el emisor y uno o varios de los receptores intermediarios situados a lo largo de la línea jerárquica.

La comunicación informal

La comunicación formal es la que se inscribe en el marcote las reglas y las normas que dicta la empresa y la comunicación informal es la que prescinde de éstas.

En la comunicación puramente formal, uno se dirige a una posición social y no a una persona. Se utilizan canales previstos para la comunicación entre las posiciones sociales implicadas. Se construyen los mensajes por medio de signos del lenguaje oficial y elementos del referente cultural de la empresa.

En la comunicación puramente informal, uno se dirige a quien quiere, cuando quiere, en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que éste representa, y apelando a los lenguajes y elementos de referentes culturales que se consideran más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y al mensaje que se le desea comunicar.

Desempeña un papel extremadamente importante en la comunicación dentro de la empresa. Los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne a su entorno social.

Para definir y ajustar una actitud es preciso disponer del máximo de información sobre el objeto de esta actitud. Es necesario también poder confrontar las propias ideas y opiniones con las de los demás, de manera de evitar equivocarse en la interpretación de la información.

La empresa no puede impedir que sus empleados comuniquen entre ellos de manera informal para satisfacer estas necesidades. Estas oportunidades conducen a la creación de redes informales de información y comunicación, a las que no escapa ninguna empresa.

Estas redes serán más activas cuanto más rígida sea la empresa en su comunicación formal, peor informe a sus empleados y carezca de estructuras que le permitan la confrontación informal de sus puntos de vista.

Dentro de estas redes informales circulan rumores, opiniones, especulaciones, interpretaciones. Estas redes son muy flexibles, a diferencia de las redes formales. Pueden vehiculizar informaciones verdaderas o falsas pero, por lo general, las deforman. Permiten alcanzar a un número importante de personas debido a la rapidez en que se transmiten. Desempeñan un papel de primera importancia en la cohesión y la motivación del personal.

La transmisión oral de la información informal induce a distorsiones, ya que la información inicial es despojada de sus detalles y con frecuencia se vuelve una información muy corta, descontextualizada.

Es esquematizada, puesto que cada intermedio la reexpresa al siguiente, simplificándola y estandarizándola.

Es reformulada por cada intermediario que interpreta el sentido de la información que ha recibido. Cuando llega abreviada, suele ser completada con elementos que no figuraban en la información inicial.

La cultura de la empresa y la cohesión

Cada empresa dispone de su propia cultura, que es el conjunto de reglas, normas, actitudes, valores y creencias, formales e informales, que comparten sus diferentes colaboradores. Induce los comportamientos y es el elemento básico de la cohesión.

En numerosas empresas se encuentran también subculturas, microculturas propias de oficios específicos: su existencia puede originar dificultades de comunicación y cohesión.

Para que la empresa funcione en la cohesión, es esencial que las normas de comunicación formal faciliten las relaciones que cada uno mantiene con los demás para la realización de sus tareas. Pero es preciso también que cada uno sepa bien dónde se sitúa la empresa y comprenda por qué su contribución es esencial para el éxito colectivo. También es necesario que exista el sentimiento de contribuir, mediante el propio trabajo, a la concreción de un “sueño colectivo”. Por último, es indispensable que creen las condiciones propicias para relaciones interpersonales armoniosas.

Mantener esta cohesión es una de las tareas de la comunicación interna.

RESUMEN

Un empresario que trabaja solo no tiene ningún problema de comunicación en su empresa.

En cuanto tenga que rodearse de colaboradores, comprenderá la importancia de la circulación de la información entre él y sus colaboradores, así como también la importancia del management de las actitudes, de los comportamientos y de la motivación de sus colaboradores. Cuanto más crezca la empresa, más compleja y esencial resultará la comunicación en el éxito de su emprendimiento.

La comunicación de la empresa será más difícil cuanto más compleja, formal y centralizada sea su organización. Entre el modelo clásico tradicional debido a los trabajos de M. Weber, F. Taylor y H. Farol, el modelo de las relaciones humanas que resultó de las experiencias de Hawthorne y el de recursos humanos adaptado de los trabajos de W. E. Deming en Japón, hay un siglo de experiencias y evolución de nuestras sociedades.

El modelo de los recursos humanos es el más apto para facilitar la comunicación dentro de una empresa moderna, sobre todo porque puede adaptarse sin dificultades a nuevas estructuras flexibles que serán las de las empresas del siglo XXI.

En las empresas seguirán coexistiendo la comunicación formal y la informal. Esta última, será más activa cuanto más deficiente sea la comunicación formal.

La comunicación es esencial para la cohesión de la empresa alrededor de su cultura, una cultura que es a la vez resultado del pasado de la empresa, de su modo de management, de los sueños que pueden motivar su proyecto y su actividad, pero también del carisma de su líder.

El Management de la Comunicación Públicos Internos

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1

Juan Vilas

ADMINISTRACIÓN

Alberto Rosa

VENTAS

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COMUNICACIÓN

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FINANZAS

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MARKETING

PRESIDENTE

PRESIDENTE

Vicepresidente

MARKETING

Vicepresidente

FINANZAS

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