Trabajo de Psicología Social de las Organizaciones

La Justicia Retardada

LA JUSTICIA SATURADA

1.- INTRODUCCIÓN.

1.- INTRODUCCIÓN.

Como resultado de un adecuado proceso de socialización, el ser humano se encuentra adscrito a diversos grupos a lo largo de su vida, ya sean grupos familiares, educativos, sociales o laborales, que van variando e incrementándose a lo largo de su vida, los cuales cuentan para su funcionamiento con una serie de reglas que, o bien han sido consensuadas, impuestas, o son fruto de su propia evolución.

Asimismo el ser humano, fruto del mismo proceso de socialización y en su devenir vital, es objeto activo y pasivo de diversos roles que no forman unos compartimentos estancos los unos respecto de los otros, sino que interactúan entre ellos en mayor o menor medida. Así encontramos que una situación familiar estable hace que el individuo integrante de esa organización, pueda tener unas actitudes más positivas en sus relaciones con otros seres de la comunidad a la que pertenece, ya sea en el ámbito laboral como social, y viceversa.

Así pues, y partiendo de este planteamiento inicial, nos encontramos con la tesitura de realizar un trabajo de investigación sobre un tipo de organización concreto, cual es la actividad en una unidad laboral, pretendiendo a través de la recogida de información y su análisis posterior, llegar a establecer cuales son los parámetros en los que la actividad laboral se desenvuelve.

Las organizaciones susceptibles de ser analizadas, como se puede fácilmente presuponer, son innumerables. La elección por tanto de una organización concreta suponía un reto inicial, que se encontraba en amplio conflicto entre los diferentes intereses de los integrantes del grupo y las posibilidades materiales y humanas de afrontar ese reto y cómo hacerlo. Sin embargo a lo largo de las reuniones previas para afrontar este trabajo, un tema aparecía en mayor o menor medida en todos los componentes del grupo, habida cuenta del tipo de formación elegida por todos: los innumerables problemas con que nos encontrábamos como ciudadanos y/o como representantes de las empresas en los conflictos que debíamos dilucidar a través de la Administración de Justicia.

La opinión general derivaba hacia el mismo supuesto: la Justicia es lenta. Este planteamiento nos llevó a elegir como tema del trabajo la Organización de un Juzgado, con el objetivo de intentar esclarecer los motivos que provocaban ese retraso, y si se debía a una cuestión organizacional o por el contrario a otro tipo de situaciones ajenas a los Juzgados como unidades laborales.

Lógicamente el primer aspecto que decidimos abordar fue si en un Juzgado se daban las características necesarias para considerarlo como una Organización formal. Para ello procedimos a comprobar si tal entidad contenía los rasgos característicos de cualquier organización. Así pudimos comprobar que eran fácilmente identificables los individuos que formaban el Juzgado; desde el Juez titular hasta el último Auxiliar administrativo. Los fines y objetivos del Juzgado quedaron claros, en el sentido de comprobar que se trataban de unidades constituidas para ayudar al juez en todo el procedimiento judicial seguido a partir de una denuncia o demanda interpuesta por una persona física o jurídica. Dentro de estas unidades se pudo diferenciar las funciones que cada cual tenía encomendadas para la consecución de ese fin pues cada categoría profesional, desde el Secretario del Juzgado hasta el Auxiliar, conocen cuales son sus funciones y tareas (realizadas a veces dentro de unos parámetros tan rígidos que denotaban cierta estanqueidad y falta de flexibilidad). Asimismo se pudo identificar en la figura del Secretario la necesaria coordinación que debe presidir una organización, ya que él se configura como el principal impulsor de los procedimientos, y todo ello presidido por una continuidad en el tiempo pues los Juzgados están constituidos para su perdurabilidad y no como unidades de duración determinada.

Pero además, ya que toda Organización suele dotarse de Normas de Funcionamiento, en el objeto del presente trabajo queda todavía más palpable su existencia habida cuenta de que así está establecido por Ley, y en base a ello, y para poder ser adecuadamente cumplidas estas normas, se hace necesaria la presencia y establecimiento de una jerarquía clara y bien diferenciada. En el caso de los Juzgados, con independencia del Juez la figura más representativa de esa jerarquía es el Secretario, seguido de los Oficiales, Agentes Judiciales, etc.

Por último, ya que todas las Organizaciones deben producir resultados de su actividad no sólo para ella y sus miembros, sino también para la Sociedad de la que forman parte, se encontró que un Juzgado cumplía claramente con esta premisa al dar como resultado visible de su actividad las sentencias que se emitían y publicaban. Así pues nos encontrábamos verdaderamente delante de una entidad que constituía una Organización susceptible de ser estudiada y analizada, y se procedió en consecuencia a estructurar los pasos a seguir.

Una de las primeras informaciones que cayeron en nuestras manos, estaba referida a un barómetro de opinión, que el Consejo General del Poder Judicial había encargado en el año 1997, referido a “la opinión sobre la imagen de la Administración de Justicia en la sociedad española”. Entre algunas de las conclusiones a las que se llegaba en ese estudio se encontraban la opinión de la población española referida a la excesiva lentitud en los procesos judiciales. Así, el 81% de los encuestados consideraba que existía una excesiva lentitud y que ésta perjudicaba, sobre todo, a los más débiles e indefensos (en “El Libro Blanco de la Justicia del Consejo General del Poder Judicial, Madrid 1997” se consideraba por la población que la morosidad de la Justicia afectaba a los más débiles en un porcentaje del 86%).

Por otro lado, en la Memoria del Consejo General del Poder Judicial de 1999 se apuntaba a la existencia de 3717 Jueces como integrantes de la Administración de Justicia en comparación por ejemplo con los 74000 profesores de Universidades Públicas.

A partir de estas consideraciones se procedió a la búsqueda de posibles estudios que pudieran haber tratado con anterioridad el tema objeto del presente trabajo con la pretensión, de ser viable, de seguir la metodología utilizada en ellos para aplicarla en nuestro estudio, o bien determinar un nuevo sistema de recogida y análisis de datos que posibilitara la confirmación o la refutación, en su caso, de las posibles conclusiones a las que esos trabajos hubieran llegado sobre la existencia o no de un retraso en la Justicia, y de los posibles métodos que pudieran ser implantados para corregir esos defectos, de existir éstos.

2.- ANTECEDENTES.

Se ha considerado oportuno dividir este punto en dos partes bien diferenciadas: en primer lugar se hará mención a los trabajos y estudios consultados para la realización del presente trabajo, y en segundo lugar se ha creído oportuno citar como antecedente la organización de un Juzgado con la intención clara de conocer cual es su estructura para que así pueda servirnos de ejemplo de organización.

2.1.- Trabajos de investigación consultados sobre esta materia.

Cuando tuvimos que elegir un tema para realizar un trabajo de investigación sobre alguna organización, lo primero en lo que pensamos fue en intentar investigar acerca de la organización en un juzgado. Cuando en España se habla de algún tema relacionado con la justicia en general, normalmente la mayoría pensamos que es un servicio que adolece de gran cantidad de defectos y posibles mejoras. Es difícil encontrar a alguna persona que se encuentre satisfecha con su funcionamiento. Dentro de esta insatisfacción general, seguramente la que más incide en el ciudadano es precisamente la relacionada con los plazos y dilaciones.

La población española considera que la justicia en general no está cumpliendo su función social y parece que los distintos gobernantes españoles no han sabido o no han querido atajar el problema, ¿tendrá esto algo que ver con la famosa independencia de la justicia?. Analizando el problema nos planteamos la cuestión de cómo entender que no se tomaran medidas para atajar el problema y como no se daban soluciones para un asunto de tal envergadura como el de confiar en la justicia. Evidentemente, el objetivo de nuestro trabajo no sólo debería ser descriptivo de la situación, sino que aunque humildes no deberíamos ser poco ambiciosos e intentar proponer soluciones para intentar mejorar la apreciación del ciudadano con respecto a este asunto.

Como nuestro trabajo debería ajustarse al funcionamiento de una organización, intentamos centrar el citado trabajo en un aspecto muy relacionado con la organización en sí, y con el servicio que presta para la sociedad. De esta forma la Justicia podría funcionar incorrectamente, por varios motivos o causas. Estas pueden ser, por ejemplo el difícil acceso del ciudadano a ésta, su posible politización, las prevaricaciones, la obstrucción de distintos grupos de poder, la no aplicación a todos los ciudadanos por igual, y como no, los plazos. En este punto debemos tener muy presente, que nuestro trabajo de investigación se va a ceñir únicamente al tema de los plazos, es decir, como dice la Constitución Española, una justicia sin dilaciones indebidas.

Antes por tanto de empezar nuestro trabajo de investigación, deberíamos conocer los estudios que se habían realizado hasta la fecha. Una vez identificados los trabajos, y habiendo sido estudiados, deberíamos elegir uno de ellos que sirviese como fuente o modelo para el desarrollo de nuestro estudio.

La primera gran sorpresa fue la de la enorme escasez en los trabajos de investigación realizados en España sobre esta materia, en concreto, solamente hemos encontrado tres trabajos relacionados aparentemente con el tema que queríamos investigar. Los citados trabajos, son los siguientes:

• El derecho fundamental a un proceso público sin dilaciones indebidas. Mario Martín García-Guerra. Revista de Ciencias Jurídicas. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

• La Justicia Retardada. Juan José Fernandez García. Revista de Administración Pública, número 152. Mayo/Agosto de 2.000.

• Sobre la situación de la Justicia Administrativa en los albores del Siglo XXI. Miguel Sánchez Morón. Revista de Administración Pública, número 154. Enero/Abril 2.00

Una vez leídos y estudiados estos trabajos, comprobamos que su contenido no se correspondía con un trabajo de investigación que podíamos definir como reglado, ya que prácticamente eran trabajos que se concretaban en un desarrollo más o menos formal de la materia, con infinidad de juicios de valor de los autores y que poco podían ayudar en un desarrollo de investigación. No obstante hemos creído conveniente realizar una descripción de sus contenidos en el trabajo, ya que consideramos que debemos entender una serie de conceptos claves para el desarrollo del trabajo.

A continuación vamos a realizar un compendio de los tres trabajos, insistimos, con el único ánimo de aclarar conceptos y ampliar los conocimientos en determinados asuntos, no con el ánimo de poder elegir uno de ellos que nos sirviera como modelo de la investigación, ya que sabemos que esto no será posible ya que su desarrollo, como ya hemos comentado, no se ajusta a un modelo de investigación.

2.1.1.- Compendio de los trabajos realizados sobre la materia

La lentitud de la justicia en España, se considera unánimemente, como un mal endémico, siendo el gran perjudicado, el justiciable. En este sentido, uno de los derechos fundamentales que cita la constitución, en concreto, la del derecho fundamental a la tutela judicial efectiva (Art. 24.1), no se cumple sistemáticamente. No puede considerarse “efectiva”, una solución que no satisface al ciudadano en cuanto a variables como son los plazos en la emisión de las sentencias. En este sentido, no se puede hablar de justicia si ésta llega tarde, y no se satisface de esta forma la aspiración de los justiciables. Así, el Tribunal Supremo, en la sentencia de 19 de Junio de 1.997, decía lo siguiente :” El Tribunal que juzga más allá de un plazo razonable, cualquiera que sea la causa de la demora, incluso las carencias estructurales que surgen con el aumento del número de causas, está juzgando a un hombre- el acusado- distinto en su circunstancia personal, familiar y social, y la pena no cumple ya, o no puede cumplir las funciones de ejemplaridad y de rehabilitación o reinserción social del culpable que son los fines que lo justifican”.

Es importante señalar aquí que se esta considerando un concepto tan importante como el “derecho a un proceso realizado en un plazo razonable”. Así, y también, en el art.24.2 CE, se tendrá derecho a un proceso sin dilaciones indebidas, pero ¿qué es, o mejor, cuándo se da un una dilación indebida en un proceso?. Parece que el derecho a un proceso sin dilaciones indebidas, será un proceso realizado en un periodo razonable, pero entonces ¿qué es un periodo razonable?.

Nuestro Tribunal Constitucional, ha reiterado en varias ocasiones que “por proceso sin dilaciones indebidas ha de entenderse aquel que se desenvuelve en condiciones de normalidad, dentro del tiempo requerido, y en el que los intereses litigiosos pueden recibir pronta satisfacción”. No obstante, y paradójicamente, también se pronuncia de la siguiente forma: “…el mero incumplimiento de los plazos procesales, no constituye por sí mismo, una violación del derecho fundamental al derecho al proceso sin dilaciones indebidas.”

Nos encontramos, por tanto con un verdadero problema, ya que parece que aún en el caso de no cumplirse los plazos, no se podría considerar que se está vulnerando un derecho fundamental. Si el justiciable acudiera en amparo al Tribunal Constitucional, alegando que no se han respetado sus derechos fundamentales, al haber sobrepasado los límites razonables, sin lugar a dudas la respuesta del alto tribunal, sería su desestimación.

Al utilizar conceptos como son los plazos razonables, debemos considerar que estos estarán en función directa a la complejidad del caso. No todos los procesos son o han de ser iguales. Sería, por tanto necesario estudiar en cada caso el grado de complejidad que tenga, ya que este influirá de una forma directa en la duración del tiempo del proceso.

También tenemos que tener presente la propia actitud del interviniente en el proceso, ya que hay veces, y no pocas, en que uno de los citados sujetos del proceso, incremente de una manera intencionada su dilación, con el propósito de retrasar la sentencia, o incluso en intentar alegar en un momento dado, que se ha vulnerado su derecho a un proceso sin dilaciones indebidas. La vulneración, por tanto del art.24.2 CE ha de residir en el órgano judicial que conoce la causa, siendo el retraso imputable, bien a una deficiente tramitación de la causa, o bien a la inactividad del órgano en cuestión.

Otra cuestión importante, y ya concretando con algún dato, es que en España en el año 1.999 había 3.717 jueces, en la actualidad hay 3.997, por lo si este número lo comparamos con, por ejemplo, algo tan divertido, como el número de jueces de línea y árbitros de un deporte como el fútbol, nos quedaríamos absolutamente sorprendidos por la rotundidad del dato. Así parece, y a lo largo de nuestro trabajo se verá en múltiples ocasiones, existe en España una necesidad acuciante de elevar el número de jueces y magistrados en ejercicio. En este sentido nos hacemos eco de la reflexión realizada por el profesor García de Enterría: “ No hay Derecho sin Juez. El Juez es una pieza absolutamente esencial en toda Organización del Derecho y esto no es una excepción del Derecho Público cuando se trata de la observancia del Derecho por la Administración. El Juez es la boca que pronuncia las palabras de la ley…”.

Debemos tener siempre presente que la justicia no tiene alternativa, cosa que no sucede en la sanidad, los transportes, la enseñanza etc. No hay sustituto posible, el ciudadano no tiene más remedio que acudir a ella aún considerando, que esta no le va a producir la satisfacción deseada. Hay por tanto una especie de Monopolio de la Justicia.

Los factores de carácter organizativo, tienen gran importancia, atendiendo estos a las condiciones materiales en que los órganos judiciales y sus titulares desempeñan sus funciones. Los cerca de 4.000 jueces que actúan en España ¿tienen una carga de trabajo razonable?, ¿tienen una formación y preparación adecuadas?, ¿tienen una verdadera especialización? ¿es coherente la sistema de elección?, ¿existen cauces para su regulación y vigilancia en el desempeño de sus funciones?, ¿es justo el reparto de asuntos en el juzgado?, ¿animar a los jueces a aumentar el número de sentencias por ejemplo al mes, no influirá en la calidad de estas?, ¿esta celeridad solicitada, no favorecerá que se den sentencias injustas y erróneas?.

Nos podríamos hacer una infinidad de preguntas acerca del comportamiento, actitudes y aptitudes de los jueces, pero estas preguntas irán teniendo respuesta a lo largo de la elaboración del trabajo.

En el año 1.997, el Consejo General del Poder Judicial, encargó la realización de una encuesta donde se intentase medir el grado de satisfacción de los españoles con respecto a las justicia. Los resultados de la citada encuesta fueron los suficientemente contundentes y desmoralizadores, como para que se pudiera afirmar con rotundidad que la Justicia en España se percibe con enorme antipatía por parte de los españoles. Estos no confían en ella.

Los datos más significativos del citado barómetro de la situación, fueron los siguientes:

• La administración de justicia fue valorada en penúltimo lugar entre las distintas instituciones públicas y privadas.

• El 84 % de los encuestados afirma que el lenguaje que utiliza es excesivamente oscuro.

• El 81 % considera que es excesivamente lenta y que perjudica al más débil.

• El 76 % la considera tan cara que en mucho de los casos, se considera que lo más conveniente es no acudir a ella.

2.1.2.- El Libro Blanco de la Justicia

En este libro, se hace mención a determinados hechos que pudieran afectar de una manera eficaz al funcionamiento de la Justicia. De esta forma, el citado informe aporta una serie de ideas y propuestas con el ánimo de incrementar el buen funcionamiento de la Justicia. Así, diferencia varios puntos, que a continuación pasamos a comentar.

a) Sobre el acceso a la Justicia y la actuación de los abogados.

Como existe una necesidad de abogado en la casi totalidad de los procesos, y como no se les exige a éstos ningún requisito, además de haber terminado los estudios universitarios, salvo el requisito de tipo administrativo de estar colegiado, puede redundar en un retraso y errores en el proceso debido a la escasa preparación por parte de los letrados (ejemplo claro los Abogados de Oficio). Es de reseñar que España es el único país de la Unión Europea que no se les exige ningún requisito adicional.

b) Sobre los Jueces y Magistrados.

En la actualidad, como la oposición para Juez, únicamente se basa en una prueba de conocimientos, solamente se está valorando su capacidad memorística, no valorando otros atributos que tal vez sean de gran importancia para ejercicio de su profesión.

También se debe de considerar el concepto de productividad judicial. Se trataría de establecer unos módulos para la valoración de su trabajo.

El problema de la idoneidad o no de los jueces puede tener un hito importante, que es el referido a los jueces sustitutos. En el año judicial 1996-97 existían 1.517 jueces sustitutos, siendo la cifra de 3.400, la de los jueces titulares. Para paliar este problema, el Libro Blanco proponía la incorporación de nuevos jueces, así como el aumento en la edad de jubilación.

c) Sobre la oficina judicial.

Se proponen determinadas soluciones como potenciar los servicios comunes de varias oficinas judiciales, redefinir las funciones de los secretarios judiciales, dando una gran importancia a su competencia genérica. La importancia de la capacidad de gestión de los secretarios judiciales es fundamental para un funcionamiento eficaz de los juzgados. Por otro lado, se ve como una necesidad imperante dar la formación necesaria a los integrantes de la Oficina, y no sólo a los jueces, magistrados y secretarios judiciales, sino que también al otro personal. La formación no ha de ser sólo en cuestiones de derecho, sino que también y tal vez, sobretodo, en otras materias más relacionadas con la gestión o las nuevas tecnologías.

2.1.3.- Conclusiones de los estudios

Todos los problemas que el Libro Blanco hubo detectado, dieron lugar a que el Tribunal Supremo editara un volumen bajo el título Del modo de arreglar la justicia. Este volumen fue publicado en Septiembre de 2.000 y se concretaba en una serie de propuestas, las cuales pasamos a comentar.

Propuestas del Consejo General del Poder Judicial para la reforma de la Justicia.

a.1) Medidas de evitación del proceso.

Con este objetivo se intenta que el número de procesos disminuya, pudiéndose los jueces dedicar a menos asuntos, con la consiguiente disminución en los plazos de estos. Así se propone que en todo tipo de procesos, y en la medida de lo posible, se establezca la perceptiva intervención del Juzgado o Tribunal para instar a las partes a alcanzar acuerdos que una vez incorporados al proceso pongan fin al mismo y eviten nuevas controversias sobre la misma cuestión. Se propone por tanto fomentar el arbitraje, la conciliación y la translación. Estas medidas deberán tender a la evitar el proceso.

Se proponen reducir la cuantía de las sanciones administrativas, con el ánimo que el ciudadano firme su aceptación, y el proceso se dé así por concluido.

La regulación de los medios alternativos sólo se deberá basar en la creación de determinados órganos o autoridades de arbitraje o de resolución de recursos administrativos dotados de verdadera independencia funcional. Serán cubiertas por personas no sólo con conocimientos en Derecho, sino que podían dar entrada a personas con una formación distinta. Pensemos aquí, en la posibilidad de que personas expertas en temas como la negociación formen parte de estos órganos. Aquí, tal vez los psicólogos pudieran tener una actuación y un protagonismo muy importante dentro del proceso.

La conciliación no debería ser la excepción, sino que por el contrario debería ser la regla general en los procesos. Si hay conciliación no hay juicio.

En Febrero de 2.001, el Sr. Acebes, ya habló de la necesidad de la promulgación de una Ley sobre el Arbitraje, pero hasta la fecha no se ha dado ningún nuevo paso al respecto.

a.2) Acceso profesional al sistema de Justicia.

Se deberán implantar sistemas de formación y la superación de una serie de pruebas previas al ejercicio profesional. Esto sería aplicable a abogados, procuradores y graduados sociales. Con esto se deberá favorecer un proceso sin dilaciones y tardanzas motivadas por el desconocimiento de los sujetos citados.

a.3) Carrera judicial.

Se contempla la posibilidad de la especialización de los jueces. Así, y sobre todo para determinados asuntos, se cree necesario la existencia de determinadas plazas de especialidad.

a.4) Planta Judicial.

Se considera que el número de plazas de lo jueces debe de crecer una media de 250 jueces por año, hasta alcanzar un número lo suficientemente razonable, para el desarrollo eficaz de los juzgados.

Propuestas del Tribunal Supremo.

El Tribunal Supremo realiza una serie de propuestas acerca de que tribunales y que asuntos deben de tratar. Consideramos que no es de interés para el trabajo que deseamos realizar.

Vistos y analizados los trabajos al respecto no nos queda más remedio que sentirnos decepcionados. No parece de recibo que un problema tan importante como el que estamos analizando, no tenga estudios serios e importantes para su análisis. Todos conocemos los esfuerzos que se están concentrando en materias como la sanidad o la educación por parte de las distintas administraciones, pero lo cierto es que en materia de Justicia, y en concreto, en las posibles alternativas a los plazos de los procesos, no sólo no ha despertado el interés de las citadas administraciones, sino que lo extraño y paradójico es que ni tan siquiera ha despertado el interés de los estudiosos de las organizaciones o de la justicia en un sentido amplio.

En base a lo expuesto decidimos no basarnos en ningún trabajo para el desarrollo de nuestra investigación. En este sentido, el trabajo va a destacar por su originalidad, sabiendo que con ello no damos como cumplidas nuestras expectativas de desarrollo de la investigación.

El número de encuestas que manejamos, producto entre otras causas de la limitación de medios materiales y humanos, es seguramente escaso, y tal vez no sea lo suficientemente representativa como para considerarla como una representación a escala de la opinión de los sujetos, y por tanto no se pretende inferir los resultados a los que se pueda llegar. Animamos por ello a que este trabajo sea desarrollado posteriormente con una mayor extensión y profundidad.

También hemos de decir que se han utilizado de una manera directa e indirecta, los datos recogidos en el Informe del Consejo General del Poder Judicial, llamado “La Justicia dato a dato”, del año 2.004. Estos datos en alguna medida nos van a proveer de una información que, a la postre, va a resultar de enorme importancia para la investigación, anticipando ya que a través de ella, vamos a ratificar una de las conclusiones claras y claves de la investigación: la falta de personal en los juzgados españoles.

2.2.- Descripción de la Planta y Oficina Judicial.

2.2.1.- Configuración de la planta judicial

A continuación se expone brevemente como está configurada la denominada Planta Judicial en España con sus distintas instancias partiendo de la unidad de menor entidad hasta las Salas del Tribunal Supremo.

JUEZ DE PAZ art. 99 y ss LOPJ	Extiende el ejercicio de sus funciones al ámbito municipal y en concreto en los municipios donde no existe Juzgado de 1ªInst e Instr. No son profesionales de la carrera judicial y se designan por la Sala de Gobierno del TSJ, siendo elegidos por el Pleno del Ayto. Conocerán de asuntos litigiosos cuya cuantía no supere las 8000 pts
JUZGADOS DE 1ª INSTANCIA art. 84 y ss LOPJ	Ámbito territorial referido al Partido Judicial, el art. 84 LOPJ, señala que en cada Partido, existirán uno o más Juzg. de 1ªInst, con sede en la capital del Partido y extendiendo su jurisdicción a todo el partido, inclusive podrán abarcar más de un Partido. A estos Juzg de 1ªInst, se les atribuye con la competencia residual, todos los juicios que no se atribuyan de modo expreso a otros órganos de este Orden. También se les atribuye, la competencia en actos de jurisdicción voluntaria, conocerán de recursos contra las resoluciones de los Jueces de Paz y así mismo se les atribuirá el conocimiento de las cuestiones de competencia entre los Juzgados de Paz del Partido. A los jueces de 1ª Inst., se les encarga del Rgtro Civil, pudiendo delegar esta función en los jueces de paz
AUDIENCIA PROVINCIAL art. 80 y ss LOPJ	Sede en la capital de la Provincia y extiende la jurisdicción a toda la Provincia. Se forma por: 1 Presidente y 2 ó más Mgtdos, pudiéndose dividir por SECCIONES y no en Salas. Conocerá en este Orden, de recursos contra resoluciones dictadas por los Juzg de 1ª Inst y también en las cuestiones de competencia entre Jzgs de 1ª Inst de la misma provincia. Sólo tendrán competencias funciónales, es decir NUNCA conoce por 1ª vez, sino por vía de recurso.
Tribunal Superior de Justicia art. 70 y ss LOPJ	Conoce por un lado, de los recursos de CASACIÓN Y REVISIÓN, que establezca la ley, contra resoluciones de órganos jurisdiccionales, con sede en la Comunidad Autónoma. Pero para ser posible estos recursos ante la Sala, es necesario que : se funde en una infracción del dº Civil Foral o Especial, propio de la C.A. y que además el Estatuto de Autonomía, prevea esta atribución. Si no se dieran estas situaciones, no será posible otro recurso que el de casación y revisión ante el TS y no ante el TSJ, en comunidades sin dº Foral o Especial, para esta atribución queda vacía de contenido la Sala. También conoce de cuestiones de competencias de órganos sin superior jerárquico común, con sede en la C.A.
SALAS DEL Tribunal Supremo art. 56 LOPJ	Conocerá de los recursos de casación y revisión, salvo lo visto en el TSJ. Así se les atribuirá también competencias en materia de peticiones de ejecución de sentencias, dictadas por Tbnales extranjeros ( a no ser que se les atribuya por Tratado a otro órgano). Su ámbito territorial es todo territorio español y su sede está en Madrid

2.2.2.- Estructura del personal perteneciente a la Administración de Justicia

Jueces y Magistrados

Funciones

Los Jueces y Magistrados forman el poder judicial y se ocupan de administrar la Justicia en nombre del Rey. La LOPJ establece que los Jueces y Magistrados profesionales llevarán a cabo estas funciones jurisdiccionales en los Juzgados y Tribunales.

Los Jueces y Magistrados en el ejercicio de su cargo se les exige que sean independientes, inamovibles, responsables y sometidos únicamente a la ley

Los Jueces y Magistrados no podrán ser separados, suspendidos, trasladados ni jubilados, sino por alguna de las causas y con las garantías previstas en la ley.

Los Secretarios

Son funcionarios públicos de carácter técnico que constituyen un cuerpo nacional titulado superior al servicio de la Administración de Justicia, que con carácter de autoridad, ejerce con autonomía e independencia la fe judicial y desempeña funciones de dirección de la oficina judicial y de ordenación del proceso conforma les atribuye la L.O.P.J. y el Reglamento Orgánico de 29 de Abril de 1988

Funciones de los secretarios:

1-. Función de fedatario: El art. 281.1 de la L.O.P.J. establece que el secretario es el único funcionario competente para dar fe con plenitud de efectos de las acciones judiciales, correspondiéndole también la facultad de documentación en el ejercicio de sus funciones, ostentando el carácter de Autoridad. El secretario es autónomo, es decir, independiente del juez

2-. Función de documentación o autentificación: El art. 279 de la L.O.P.J. establece que el secretario autoriza todas las actuaciones del proceso bajo pena de nulidad: actas, diligencias y notas. Expide copias certificadas o testimonios de las actuaciones judiciales bajo su responsabilidad. El secretario con su firma provoca que se conviertan en documentos públicos y auténticos. El secretario ostenta esta función de documentación con carácter de autoridad

3-. Función de dación de cuentas:

4-. Función de comunicación y cooperación judicial: Entre el juez y las partes se le atribuye al secretario a través de las notificaciones

5-. Función de ejecución. El art. 286 de la L.O.P.J. establece que la dación de cuentas se hará oralmente

6-. Función de custodia: El art. 287 de la L.O.P.J. establece que por una parte, la llevanza de los libros, archivo y conservación de autos que corresponderá al Secretario. Y por otro lado, la guarda y deposito de la documentación, su archivo y conservación de bienes y objetos, depósitos de las instituciones legales, consignaciones y fianzas.

7-. Función de ordenación e impulso procesal: La función de ordenación se refiere a que el proceso sigua por sus cauces legales. Y en cuanto al impulso se refiere a que el proceso avance correctamente y sin dilaciones, es decir, que se cumplan los plazos que la ley manda

8-. Función de jefatura del personal de la secretaria de la que son titulares

9-. Función de realización de poderes a juzgar: El art. 281.3 de la L.O.P.J. establece que la representación en juicio podrá conferirse en todos los procedimientos mediante comparecencia ante el secretario del juzgado

Oficiales, Auxiliares y Agentes

Dependen del Ministerio de Justicia. Son cuerpos nacionales al servicio de la Administración de Justicia. Son funcionarios de carrera que desempeñan sus funciones en el Consejo General del Poder Judicial, en tribunales, fiscalías y órganos y servicios de la Administración de Justicia (art. 484 de la L.O.P.J.

Funciones de los Oficiales

Están recogidas en el art. 485 de la L.O.P.J., el cual establece que estos realizan las labores de tramitación de los asuntos y otras que se les encomienda de la misma naturaleza. Efectúan los actos de comunicación que les atribuye la ley, y sustituyen a los Secretarios cuando estos no se sustituyan entre si

Funciones de los Técnicos Auxiliares

Están recogidas en el art. 9 del Reglamento Orgánico y en el art. 486 de la L.O.P.J. el cual establece que realizaran las funciones de colaboración en el desarrollo general de la tramitación procesal, las de registro, las tareas ejecutivas no resolutorias, los actos de comunicación que les atribuya la ley y podrán sustituir, en su caso, a los Oficiales

Funciones de los Agentes

Están recogidas en el art. 487 de la L.O.P.J., el cual establece que estos guardan y hacen guardar la sala, son ejecutores de los embargos, realizan los actos de comunicación no encomendados a otros funcionarios, actúan como Policía Judicial con carácter de agentes de la autoridad y se ocupan de las funciones de vigilancia, custodia, ...

Los tres tienen los mimos derechos y deberes que todos los funcionarios

2.2.3. ÓRGANOS DE CONTROL Y GOBIERNO DE LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA

A. El Consejo General del Poder Judicial.-

Se podrán destacar:

• Propuesta por mayoría de 3/5, para el nombramiento del Presidente del TS y del CGPJ

• Propuesta por mayoría de 3/5, para el nombramiento de miembros del TC, cuando así proceda

• Inspección de Juzgados y Tribunales

• Selección, formación....

• Nombramiento mediante Orden....

• Nombramiento de Secretario generales y miembros de los Gabinetes o Servicios, dependientes del mismo

• Ejercicio de las competencias....

• Elaborar, dirigir la ejecución y controlar el cumplimiento del presupuesto del CGPJ

• Potestad reglamentaria....

• Publicación oficial de la colección de jurisprudencia del TS

• Aquellas otras que le atribuyan las leyes.

B. Gobierno interno de los Juzgados y Tribunales.

1.- Las Salas de Gobierno.-

Las llamadas Salas de Gobierno, sólo existen en órganos colegiados, y no todos, en AP, no existen y sólo existen en TS, AN y TSJ. Estas Salas, sus FUNCIONES, no son de carácter jurisdiccional, sino de naturaleza administrativa o de gobierno. Su COMPOSICIÓN es distinta, según sea TS, AN ó TSJ. Sus FUNCIONES, serán con carácter general, gubernativas propias de sus respectivos tribunales, pero destacará especialmente, que a las Salas de Gobierno respectiva, le corresponde:

• Aprobar las normas de reparto de asuntos entre Salas Jurisdiccionales.

• Establecer los turnos de composición de las Salas y Secciones.

• Fijar los turnos de ponencia.

• Ejercer facultades disciplinarias, dentro de sus competencias

• Funciones de inspección.

2.- Los Presidentes de los Tribunales y Audiencias.

Los Presidentes de TS, AN y TSJ, serán nombrados por el CGPJ, por 5 años y se les atribuye la dirección e inspección de todos los asuntos y servicios de cada órgano, así como dar cuenta de deficiencias y anomalías. Así mismo, ostentarán también, ciertas funciones disciplinarias.

3.- Los Presidentes de las Salas de Justicia y los Jueces.

Funcionarán igual que los del punto 2, salvo que las funciones que ejercen lo harán respecto de su órgano.

4.- Jueces Decanos y Juntas de Jueces. (166 a 177 LOPJ)

Distribución de competencias.

Nuestro ordenamiento constitucional contempla un sistema competencial y de gobierno complejo en lo relativo al Poder Judicial, dado que atribuye al Consejo General del Poder Judicial el gobierno de ese poder, pero reservando la promoción legislativa y la provisión de los medios precisos para el desarrollo de la actividad jurisdiccional al Gobierno de la Nación, siendo posible en virtud de las cláusulas subrogatorias de los Estatutos de Autonomía la transferencia de los medios materiales y personales a las Comunidades Autónomas. Sin duda es preciso definir un modelo estable que, partiendo de los principios constitucionales de independencia judicial y unidad jurisdiccional, y desde una perspectiva de coordinación y colaboración, determine con la mayor claridad posible el papel a desempeñar por el Ministerio de Justicia, el Consejo General del Poder Judicial y las Comunidades Autónomas, y que permita, conjugando respeto al autogobierno judicial y eficacia, superar el actual modelo organizativo y de gestión de personal caracterizado por el amateurismo, la fragmentación y la ingobernabilidad, e incompatible por tanto con lo que debe ser una gestión moderna y eficaz de los recursos humanos. El Ministerio parece asumir tradicionales reivindicaciones de las Comunidades Autónomas apostando por una clara separación entre los ámbitos jurisdiccional y gubernativo u organizativo lo que implica necesariamente un desapoderamiento progresivo del Consejo General del Poder Judicial y de los órganos de gobierno internos, Salas de Gobierno y Decanatos.

Funciones del Ministerio de Justicia El Ministerio de Justicia es el encargado de preparar, dirigir y ejecutar la política del Gobierno en las siguientes materias: Las relaciones del Gobierno con la Administración de Justicia, con el Consejo General del Poder Judicial y con el Ministerio Fiscal. El desarrollo del ordenamiento jurídico, velando por los principios de seguridad jurídica, armonía e integración del ordenamiento jurídico, mediante la promoción de la legislación codificada (en forma de códigos) y la formación de cuerpos legales sistematizados. La armonización de los anteproyectos de ley elaborados por los distintos Ministerios y la preparación de informes acerca de los mismos. La promoción legislativa en materia penal, civil, mercantil y procesal. Dotar a los Juzgados, Tribunales y al Ministerio Fiscal de los medios precisos para el desempeño de sus funciones, y el ejercicio de competencias sobre el personal al servicio de la Administración de Justicia. En relación con los órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas: Las relaciones con los órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas en materias que afecten a la Administración de Justicia. La comunicación de dichos órganos de gobierno de las Comunidades Autónomas con el Ministerio Fiscal. La preparación y propuesta de los asuntos relativos al ejercicio del derecho de gracia (indulto), y a los Títulos Nobiliarios y Grandezas de España. En materia de asuntos religiosos: La preparación, coordinación y ejecución de la política del Gobierno en materia de asuntos religiosos. Las relaciones con las Iglesias, Confesiones y Comunidades Religiosas y con las entidades y asociaciones nacionales e internacionales dedicadas a la promoción, defensa y estudio del derecho de libertad religiosa. Las cuestiones referentes al ejercicio del derecho de libertad religiosa y de culto. La comunicación entre el Gobierno y el Tribunal Constitucional en los procedimientos de declaración de inconstitucionalidad. Las relaciones con los Colegios de Abogados y Procuradores. La ordenación de los registros jurídicos. La cooperación jurídica internacional con otros Estados y Organizaciones internacionales. El desempeño de la función de asistencia jurídica del Estado y sus Organismos públicos, así como, en su caso, los Órganos Constitucionales. Las relaciones con la Agencia de Protección de Datos.

Competencias transferidas a las Comunidades Autónomas de:

• Andalucía

• Navarra

• Cataluña

• País Vasco

• Galicia

• Comunidad Valenciana

• Canarias

En las siguientes materias:

· Relaciones con el poder judicial, Ministerio de Justicia y demás instituciones relacionadas con el ámbito jurisdiccional.
· Gestión de los medios materiales de los órganos judiciales de la Comunidad Autónoma
· Propone modificaciones sobre demarcaciones judiciales
· Participar en la fijación de las demarcaciones territoriales de los registros y notarias.
· Gestión del personal al servicio de la Administración de Justicia y su formación.
· Gestión de la asistencia jurídica gratuita.

Consideraciones previas sobre el Derecho a un proceso sin dilaciones indebidas y enfoque de la investigación

La Constitución Española establece, entre otros, los derechos de los ciudadanos a la tutela judicial y a que ésta sea efectiva.

Para que un ciudadano perciba que ha sido tutelado de una manera efectiva por la Administración de Justicia podemos pensar que, al menos, debe comprobar que:

el acceso a la Justicia no es un problema demasiado complicado (procedimientos, desplazamientos, atención por parte de la Administración, posibilidad de probar y de defenderse, etc…).

el proceso conlleva un coste económico y de tiempo razonable a la pretensión.

la ejecución de la sentencia se lleva a cabo también en un plazo razonable.

Si un ciudadano que decide acudir a la Justicia, independientemente de que consiga su pretensión, comprueba que se cumplen estos supuestos, considerará que la defensa de sus derechos ha obtenido una tutela judicial efectiva.

Todo esto es lo que pretende la Constitución Española cuando en su art. 24 establece que:

1. Todas las personas tienen derecho a obtener tutela efectiva de los jueces y tribunales en el ejercicio de sus derechos e intereses legítimos, sin que, en ningún caso, pueda producirse indefensión.

2. Asimismo, todos tienen derecho al Juez ordinario predeterminado por la ley, a la defensa y a la asistencia al letrado, a ser informados de la acusación formulada contra ellos, a un proceso público sin dilaciones indebidas y con todas las garantías, a utilizar los medios de prueba pertinentes para su defensa, a no declarar contra sí mismos, a no confesarse culpables y a la presunción de inocencia.

De forma muy sucinta se podría estructurar de la siguiente forma:

• 1) el derecho de libre acceso a los Jueces y Tribunales; en este sentido el núcleo del derecho fundamental a la tutela judicial proclamado por el artículo 24.1 CE consiste en el acceso a la jurisdicción". Ello implica tres cuestiones:

• A) dirigirse al órgano judicial competente

• B) la admisión de cualquier tipo de pretensión, independientemente de que prospere o no.

• C) el costo de los procesos no puede ser un obstáculo

• 2) el derecho a obtener una sentencia que ponga fin al litigio suscitado en la instancia adecuada.

• 3) el derecho al cumplimiento de la sentencia (artículo 117.3 y 118 CE)

• 4) el derecho a entablar los recursos legales.

El derecho a la tutela judicial es el equivalente, en el Derecho anglosajón, a la obligación de respetar el due process of law, que también aparece contemplado en las Enmiendas VI y XIV de la Constitución de los Estados Unidos de América.

Este estudio de investigación pretende centrarse en el derecho constitucional a un proceso sin dilaciones indebidas y para ello debemos conocer primero a que nos referimos.

Destacar que este derecho está recogido en nuestra normativa en, además del ya visto arts. 24.2 C.E, en el art. 14.3 c) del Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos y en art. 6.1 del Convenio Europeo de Derechos Humanos.

Pero el derecho a un proceso sin dilaciones indebidas no puede identificarse con un pretendido derecho a que los plazos procesales establecidos en las leyes se cumplan. La expresión dilaciones indebidas configura lo que en Derecho se denomina un concepto jurídico indeterminado, que de forma casuística deben ir precisando los tribunales. En una variada jurisprudencia del Tribunal Constitucional, los criterios específicos que en cada caso concreto han de aplicarse para determinar si ha habido o no dilación indebida son los siguientes:

1. Las circunstancias del proceso;

2. La complejidad objetiva del mismo

3. La duración de otros procesos similares

4. La actitud procesal del recurrente

5. El interés que en el litigio arriesga éste

6. La actitud de los órganos judiciales

7. Los medios de que disponen éstos. 

Por tanto, tenemos que la apreciación de la vulneración de este derecho corresponde a la interpretación que pueda hacer la misma Administración que la vulnera. Se cumple así el dicho de que la Administración de Justicia es Juez y Parte.

Vemos que como últimos puntos a estudiar para determinar si se ha producido la vulneración de este derecho son “La actitud de los órganos judiciales” y “Los medios de que disponen éstos”, es decir, motivos organizacionales y de clima laboral o actitud profesional.

Estos dos aspectos serán los que pasamos a analizar teniendo en cuenta los resultados de nuestra investigación.

3.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

Tal y como se apuntaba en la Introducción del presente estudio, al analizar los datos hallados en anteriores trabajos, que constan en los Antecedentes, éstos no se ajustaban a la pretensión del estudio de un Juzgado como una organización estrictamente laboral, sino más bien a un marco dimensional que excedía la pretensión de este trabajo, por lo que se desestimó seguir las pautas utilizadas en ellos.

Al afrontar la investigación sobre el funcionamiento de la organización en un Juzgado, nos encontramos de frente con un obstáculo fundamental como es la Norma, que rige necesariamente el proceso del trabajo y la composición y disposición de la estructura de la organización.

Estamos por tanto frente a una organización que podemos calificar de "sui generis" al no poder ser comparada con otro tipo de organización, ya que sus integrantes no promocionan sólo por su mérito y/o capacidad sino por medio de pruebas "ad hoc", están sometidos en sus actuaciones al denominado "imperio de la Ley" por lo que muchas de sus actividades están estrictamente pautadas (normadas), y de su incumplimiento o trasgresión pudieran derivarse consecuencias penales y administrativas para los propios integrantes de esa organización. Pero también cuentan con la seguridad de no tener en peligro su puesto de trabajo ni estar sujetos a la consecución de ciertos objetivos.

En este punto es necesario hacer una matización para poder entender el sistema utilizado para recabar información sobre el funcionamiento de un Juzgado. Es sabido por cualquier miembro que desarrolla su actividad en torno a la Justicia que, al personal que allí desempeña su trabajo no le está permitido ofrecer ningún dato sobre el desarrollo de un expediente o, por ejemplo, cuánto ha tardado un procedimiento desde su entrada en el Juzgado hasta la publicación de la resolución por medio de una sentencia judicial. Sólo les está permitido ofrecer información al personal que demuestre un interés legítimo sobre la cuestión, de ahí que en la realización de este estudio haya sido imposible obtener ese tipo de datos. No ha sido posible, al desplazarnos a la Organización en cuestión en numerosas de sus sedes, obtener datos concluyentes sobre el caso que nos ocupa. Lo cierto es que la negativa a realizar u ofrecer puntos de vista sobre la organización en las entrevistas ha sido muy común, y los pocos invitados a realizarlas que han decidido aceptar a contestar lo han hecho escuetamente y, en muchos casos, evitando ofrecer datos concluyentes sobre la cuestión.

Vistas estas diferencias en relación a cualquier otra organización, hemos de tener en cuenta que no podremos examinarla de la misma forma que a cualquier otra, ya que no será posible distinguir claramente entre la práctica y la realidad del sistema organizativo.

En base a lo que antecede, se decidió realizar un tipo de investigación exploratoria pues entendíamos que el fenómeno que se trataba de analizar estaba poco estudiado (de ahí los pocos informes recabados), o se carecía de una teoría o hipótesis de trabajo firmes con las cuales contar a la hora de establecer la metodología de la investigación. La recogida de información, relativa a la organización, se llevaría a cabo principalmente a través de dos canales de información no estructurado: en cuanto al sujeto a través de entrevista abierta, y en cuanto a la utilización de archivos, mediante la consulta de documentos oficiales.

Se trataba de la utilización de entrevistas focalizadas ya que queríamos recoger información de unos temas concretos para lo que utilizaremos, también, unas preguntas concretas que puedan aclarar las razones y motivaciones de las respuestas de los entrevistados. Se trata por tanto de una recogida de datos cualitativa, por lo que centraremos el análisis de la información en el discurso de los entrevistados, dándoles la opción de realizar como colofón de la entrevista una aportación libre sobre algún aspecto que consideren relevante y no se les haya sometido a consideración previamente. Se acompaña un ejemplar de las preguntas utilizadas en las entrevistas, y en los Anexos un cuadro resumen de las respuestas recogidas y un cuadro con la trascripción literal de las entrevistas realizadas, cuyos ejemplares también se acompañan como anexo.

Con esta metodología cualitativa se pretende utilizar la experiencia e intuición de los intervinientes en el estudio, para describir los procesos y las estructuras de la organización que se está investigando. Para ello también nos apoyaremos en la descripción de la composición de una Oficina Judicial, tal y como se expresa en uno de los apartados de los Antecedentes presentados en el presente estudio.

La población objeto del estudio se ha escogido, en función de su relación directa con el ámbito de la Justicia, desde su condición de profesionales que ejercen su actividad en estrecho contacto con los Juzgados y, por tanto, conocedores de la dinámica que se produce en la citada organización, si bien desde el aspecto de "clientes" y no de integrantes de la misma. Es por esta razón por la que entendemos que conforman una muestra, si no representativa, si lo suficientemente significativa como para que puedan aportar una información fehaciente del quehacer diario de un Juzgado.

Así mismo, y para procurar la mayor cooperación de los entrevistados (con las salvedades que concurren en ellos tal y como se ha comentado anteriormente) se les ha dado a conocer los motivos de las entrevistas, por qué se les hace a ellos precisamente y para qué se realiza la investigación.

A continuación se adjunta el formato de las entrevistas, apareciendo en cursiva cuales han sido los criterios seguidos para su diseño, en función del objetivo a conseguir.

MODELO DE LA ENTREVISTA UTILIZADA PARA EL ESTUDIO.

PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

Estudio sobre la organización de un juzgado en el ordenamiento jurídico español

ENTREVISTA PERSONAL

Esta entrevista forma parte del estudio que se está realizando sobre el juzgado español. El estudio se centrará en localizar, entre otras causas, las que pudieran provocar un posible mal funcionamiento y retraso en los plazos de un juzgado.

¿Cree usted que el trabajo que desarrolla diariamente en un juzgado es eficaz jurídicamente? Señale por qué.

A través de la pregunta se pretende llegar a conocer si la actividad que se desarrolla se ajusta a los aspectos normativos (si es eficaz o no jurídicamente) de la organización objeto del estudio, y para evitar que la respuesta sea cerrada (si o no, no sabe), se requiere del entrevistado una breve opinión que corrobore su respuesta.

Qué aspectos del desarrollo real del organigrama de un juzgado, considera usted que han de mejorarse.

Se busca que el entrevistado exprese no sólo los motivos que, a su juicio, provocan la aparición de los obstáculos principales con los que se encuentra en el quehacer diario de su tarea en un Juzgado sino, además, si estos obstáculos pueden ser origen de retrasos injustificados en la tramitación de los procedimientos.

Cual es la razón o razones que usted considera más revelante a la hora de valorar los enormes retrasos que hoy día, se dan en la jurisdicción española.

Esta pregunta está totalmente relacionada con la anterior, y el objetivo que se pretende alcanzar es que el entrevistado exprese con categorías, que puedan ser fácilmente identificables, su opinión sobre los aspectos más destacables de la organización objeto del estudio.

Según el artículo 24.2 de la Constitución Española, todos los derechos a un proceso en el que se cumplan y observen las siguientes garantías: Proceso público sin dilaciones indebidas, derecho al juez predeterminado, derecho a la presunción de inocencia….¿realmente cree usted que se cumplen los citados derechos? . Por favor razone su respuesta.

Dado que una de las características fundamentales de la organización elegida es su extrema rigidez en cuanto al funcionamiento pautado establecido, se trata de acotar uno de los posibles casos de retraso en los Juzgados.

¿Sería posible que se pueda exigir una responsabilidad patrimonial al Estado en caso de que se produzcan daños a un particular, consecuencia del funcionamiento anormal de la Administración de Justicia?.En caso afirmativo, justifíquelo y señale en qué supuestos sería posible.

El objetivo que se pretende alcanzar es que el entrevistado exprese con categorías, que puedan ser fácilmente identificables, su opinión. Para evitar que la respuesta sea cerrada (si o no, no sabe), se requiere del entrevistado una breve reflexión que corrobore su respuesta.

¿Ha hecho, la Nueva ley de Enjuiciamiento Civil, que se corrijan algunos fallos organizativos y de dilaciones de plazos, que se venían produciendo hasta ahora?. Señale, en qué aspectos lo considera.

Toda vez que uno de los aspectos críticos objeto del estudio es el posible retraso en los Juzgados de los procedimientos, a través de esta pregunta se busca que el entrevistado exprese si la nueva LEC ha servido para corregir los problemas detectados y agilizar la tramitación de los procedimientos.

Si conoce el funcionamiento de los juzgados en otros países o la legislación organizativa de los mismos, señale las diferencias que son patentes y que, de adoptarlas, serían para mejorar nuestro sistema.

Por medio de esta pregunta se pretende que el encuestado indique un punto de referencia que pudiera ayudar a confirmar o desestimar la existencia de los retrasos mencionados, si se debe a una situación estructural propia de nuestra Administración de Justicia o por el contrario es similar a la de otros países de nuestro entorno, y por último que expresen su opinión sobre que medidas podrían ser incorporadas (si fuese el caso) a nuestro sistema judicial para evitar posibles dilaciones.

Señale, para finalizar los aspectos que desee destacar, a propósito del tema en cuestión, y que no se hayan mencionado en esta entrevista

Se busca que los entrevistados expresen libremente su opinión sobre la materia objeto de la entrevista.

Sólo a efectos estadísticos, marque las casillas correspondientes

Sexo: Mujer * Hombre *

Edad: Entre 18 y 30 años * , Entre 31 y 45 años * , Entre 46 y 60 años * Más de 60 años * .

Nivel de Estudios: Titulados Superiores y Medios * , Bachillerato * Estudios primarios *

Su profesión tiene relación habitual con la Administración de Justicia: Sí * , No * , A veces * .

Si ha contestado sí a la pregunta anterior, marque la casilla correspondiente:

Trabajo en la Admon. de Justicia * , Soy Abogado/Procurador * , Fedatario Público * , Otras * .

Obtención de datos sociodemográficos relevantes para el estudio de la organización de la actividad en un Juzgado.

4.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN REALIZADA

Consecuencias jurídicas de la dilación indebida: Eficacia Jurídica del proceso

Un trabajo va encaminado a conseguir un producto, y las teorías organizativas de un trabajo tienen como objetivo que ese producto se consiga manteniendo unos parámetros deseados, como pueden ser un menor coste, un menor plazo, una mayor calidad, o la combinación de algunos o de todos ellos.

Si en el desarrollo de un trabajo pensamos que hay una disfunción es porque hemos observado que el producto no se ha conseguido según los parámetros fijados y por tanto, debemos analizar las consecuencias y los motivos que producen dicha disfunción.

En el caso que nos ocupa, la Administración de Justicia posee unos parámetros de funcionamiento fijados por Ley. La Ley Orgánica del Poder Judicial establece como parámetros básicos un funcionamiento con criterios de agilidad, eficacia, eficiencia, racionalización del trabajo, responsabilidad por la gestión, coordinación y cooperación entre Administraciones, de manera que los ciudadanos obtengan un servicio próximo y de calidad, con respeto a los principios recogidos en la Carta de Derechos de los ciudadanos ante la Justicia.

Estos parámetros deben estar presentes en todo el proceso de funcionamiento para obtener el producto deseado, el cual, no es otro que impartir una Justicia eficaz, dando a los ciudadanos un servicio próximo y eficaz.

Antes de tratar de analizar los aspectos de la organización de un Juzgado de 1ª Instancia y su influencia en las dilaciones indebidas de los procesos, creemos conveniente considerar las consecuencias que éstas, y en concreto la dilación indebida, tienen en el producto final de la Administración de Justicia, la eficacia jurídica.

Por ello, como primer punto de nuestra entrevista, planteamos si el trabajo que desarrolla normalmente un Juzgado es eficaz jurídicamente. Queríamos saber que parámetros afectaban al trabajo del Juzgado que lo hacían ineficaz a los ojos de los entrevistados, preguntándolo de una manera abierta, sin pautas.

Obtuvimos un posicionamiento casi unánime de que el trabajo de un Juzgado sí es eficaz jurídicamente, ya que al estar el método de trabajo o procedimiento regulado por Ley, su resultado es en esencia eficaz jurídicamente.

E-3 R-A: El trabajo desarrollado en los órganos judiciales es el marcado en los distintos textos legales, por tanto es un trabajo ajustado a Derecho. Por lo que desde el punto de vista jurídico, el trabajo realizado diariamente en un juzgado es eficaz jurídicamente.

E-5 R-A: Si, porque resuelve multitud de problemas con los que se enfrentan los particulares entre sí, y éstos con las empresas y administración.

E-6 R-A: Si, al encargarse el juzgado de tramitar todos los procedimientos que se instan. Es el cauce legal que pone en conexión lo solicitado por los ciudadanos y la aplicación normativa que de solución a lo que se pide.

E-7 R-A: Si, porque un proceso judicial se compone de muchos aspectos que, aunque no se vean materialmente, son imprescindible realizar, para llegar a la resolución final: la sentencia.

pero un 40% de las respuestas alertaba de que dicha eficacia estaba condicionada por la lentitud en la respuesta y en último caso las dilaciones en los procesos anulaba la eficacia jurídica necesaria.

E-9 R-A: Se consigue dar respuesta jurídica a los ciudadanos, el problema es que es lenta y por ello deja de ser eficaz.

Es evidente que la eficacia jurídica que busca un ciudadano en la Justicia dependerá en gran medida si los plazos para obtenerla son razonables, tanto en obtener una sentencia como en que ésta se ejecute.

Además, ya que los Juzgados están compuestos por personas y aunque todos siguen el mismo método de trabajo (Ley), parece no ser lo mismo que tu asunto lo lleve un Juzgado u otro.

E-4 R-A: En cuento a la aplicación del Derecho sí son eficaces, aunque al no existir un criterio único, en ocasiones la aplicación del Derecho varía según el Juzgado concreto del que hablemos. No son eficaces en cuanto al cumplimiento de la ley procesal, existiendo mucha acumulación de trabajo, pocos recursos y en algunos casos desidia por parte de los funcionarios del juzgado. La profesionalidad varía en atención a la instancia en la que se encuentran.

Pero ésta lentitud parece estar motivada por múltiples causas:

Mala ejecución de la tramitación

E-10 R-A: … Hay que distinguir dos cuestiones: la primera es el trabajo que realiza el funcionario, que consiste en la tramitación del procedimiento en sus diversas facetas; y la segunda es la resolución que dicta el juez. Si la pregunta se refiere al trabajo en si, la respuesta es NO; pero si se refiere a la resolución del Juez o Magistrado, una vez que esta es firme, entonces la respuesta es SI.

Diseño y organización de los Juzgados

E-8 R-A: … en nuestro país la deficiencia, a parte de la calidad o no de la resolución judicial, suele recaer en la tardanza en dicha resolución en virtud de normas procesales y cuestiones estructurales de diseño y organización de la oficina judicial…

Queda de manifiesto que, aunque la Administración de Justicia sí sea eficaz jurídicamente porque así se le reconoce su trabajo por Ley y sin entrar en la calidad del resultado, las dilaciones en los procesos provocan la sensación de que la Justicia no es eficaz.

Aspectos organizacionales de un Juzgado de 1ª instancia y su influencia en las dilaciones indebidas

Antes de entrar a analizar cada uno de los apartados, conviene aclarar el marco de competencias existentes en la Administración de Justicia.

Nuestro ordenamiento constitucional contempla un sistema competencial y de gobierno complejo en lo relativo al Poder Judicial, dado que atribuye al Consejo General del Poder Judicial el gobierno de ese poder, pero reservando la promoción legislativa y la provisión de los medios precisos para el desarrollo de la actividad jurisdiccional al Gobierno de la Nación, siendo posible en virtud de las cláusulas subrogatorias de los Estatutos de Autonomía la transferencia de los medios materiales y personales a las Comunidades Autónomas.

Competencias transferidas a las Comunidades Autónomas de:

• Andalucía

• Navarra

• Cataluña

• País Vasco

• Galicia

• Comunidad Valenciana

• Canarias

en las siguientes materias:

• Relaciones con el poder judicial, Ministerio de Justicia y demás instituciones relacionadas con el ámbito jurisdiccional.

• Gestión de los medios materiales de los órganos judiciales de la Comunidad Autónoma.

• Propone modificaciones sobre demarcaciones judiciales.

• Participar en la fijación de las demarcaciones territoriales de los registros y notarias.

• Gestión del personal al servicio de la Administración de Justicia y su formación.

• Gestión de la asistencia jurídica gratuita

Extracto Exp. De Motivos LOPJ: Sin duda es preciso definir un modelo estable que, partiendo de los principios constitucionales de independencia judicial y unidad jurisdiccional, y desde una perspectiva de coordinación y colaboración, determine con la mayor claridad posible el papel a desempeñar por el Ministerio de Justicia, el Consejo General del Poder Judicial y las Comunidades Autónomas, y que permita, conjugando respeto al autogobierno judicial y eficacia, superar el actual modelo organizativo y de gestión de personal caracterizado por el amateurismo, la fragmentación y la ingobernabilidad, e incompatible por tanto con lo que debe ser una gestión moderna y eficaz de los recursos humanos.

Por tanto, tenemos las CCAA citadas con competencias organizativas de gestión sobre los medios materiales, gestión de personal y formación.

Estas diferencias territoriales reafirman aún más la percepción de que en función de qué Juzgado conozca del asunto que nos interesa, los medios humanos, materiales y organizativos puestos a disposición de la tramitación de nuestra causa sean mejores o peores, obteniendo distintas eficacias jurídicas.

E-4 R-A: En cuento a la aplicación del Derecho sí son eficaces, aunque al no existir un criterio único, en ocasiones la aplicación del Derecho varía según el Juzgado concreto del que hablemos. No son eficaces en cuanto al cumplimiento de la ley procesal, existiendo mucha acumulación de trabajo, pocos recursos y en algunos casos desidia por parte de los funcionarios del juzgado. La profesionalidad varía en atención a la instancia en la que se encuentran.

Aspectos Materiales

Son competencia del Ministerio de Justicia o de las CC.AA en su caso. Su escasez o mala situación ha sido reflejada en reiteradas ocasiones por nuestros entrevistados de manera genérica.

E-1 R-C: Falta de medios materiales (Espacio, mobiliario)…

E-2 R-C: …, sin embargo, se aprecia la falta de medios materiales….

E-10 R-C: Sin ninguna duda, la falta de medios personales y materiales.

Instalaciones o sedes judiciales

Aquí tenemos que diferenciar dos aspectos, el número de juzgados existentes y la calidad de los mismos.

El número de juzgados puestos a disposición de la Administración de Justicia depende del Ministerio de Justicia, a propuesta de las CCAA en caso de transferencia de competencias, previo informe del Consejo General del Poder Judicial. Es evidente que cuantos más juzgados haya, menor será la carga de trabajo de cada uno de ellos por mero reparto de asuntos.

Una de las causas esgrimidas por nuestros entrevistados como razón de las dilaciones en los procesos es esta, que no hay suficientes juzgados. Evidentemente es una cuestión económica. Cada CCAA solicitará juzgados en función de las necesidades pero dado que las sedes las aportan ellos, será su presupuesto dedicado a Justicia lo que determinará si cubren las necesidades.

E-4 R-C: …, por un lado, la acumulación de trabajo, ya que no existen suficientes sedes judiciales…

Otro aspecto a destacar respecto a las sedes judiciales es su grado de dispersión geográfica. El Estado se organiza territorialmente, a efectos judiciales, en municipios, partidos, provincias y Comunidades Autónomas, pero dentro de cada municipio, los organismos tramitadores suelen estar dispersos, provocando que el acceso a la Justicia se dificulte.

E-5 R-H: Debe centralizarse los órganos judiciales y evitar así dilaciones, que sobre todo en grandes ciudades son producidas por la distancia entre sedes judiciales….

Respecto a la calidad de las sedes judiciales no hemos obtenido datos concretos como causa directa de las dilaciones en los procesos aunque sí referencias, pero en los informes del CGPJ, realizados dentro de su potestad inspeccionadora, es frecuente encontrarse citas relativas a la falta de salas de juicio, mala situación de los archivos, baja iluminación de los puestos de trabajo, etc…

Medios Informáticos

No es difícil imaginar que, dado el volumen de asuntos que se tramitan, un tratamiento informático adecuado, tanto en ofimática como en gestión de archivo, es fundamental para una tramitación ágil. En cambio y aunque se han hecho grandes progresos en este campo en los últimos años, un deficiente sistema informático sigue siendo unos de los motivos recurrentes a la hora de justificar la lentitud judicial.

E-8 R-F: Aunque ha mejorado aspectos procesales, sobre todo en cuanto a la adaptación a la oficina judicial de las nuevas tecnologías …

E-5 R-H:…Una informatización plena y adecuada, con el apoyo de las nuevas tecnologías podría paliar alguno de los aspectos señalados.

E-9 R-C: …; programas informáticos malos; …, en el orden práctico ( ejem, se va la luz, no funcionan los ordenadores …).

Un efecto perverso de la asunción de competencias por parte de las CCAA es que la implantación de sistemas de redes informáticas judiciales no se está realizando de una manera conjunta, estableciendo programas de gestión y sistemas de red interna distintas en cada una. Como ejemplo citar el sistema Lex Net en los juzgados de Zaragoza, sistema Linux en Extremadura, @aries: registro unificado de la junta de Andalucía, etc…

Al menos sÍ existe el denominado "nodo central de comunicaciones”, nuevo sistema de comunicaciones por Internet entre los juzgados.

Aspectos Funcionales

La figura del Secretario Judicial conforma un auténtico pilar en la organización de un Juzgado. Sus competencias son en este sentido plenas.

Para comprender los aspectos funcionales en la organización de un Juzgado es preciso conocer las atribuciones del Secretario Judicial para comprender posteriormente los problemas funcionales detectados.

A continuación vemos de manera extractada y resumida las competencias que la LOPJ atribuye a esta figura:

Artículo 452 apdo. 3. Los secretarios judiciales colaborarán con las Comunidades Autónomas con competencias asumidas para la efectividad de las funciones que éstas ostentan en materia de medios personales y materiales…. Para una mejor coordinación podrán constituirse Comisiones Mixtas de Secretarios Judiciales y representantes de las Comunidades Autónomas con competencias asumidas, en sus respectivos ámbitos territoriales

Artículo 453 apdo. 1. Corresponde a los secretarios judiciales, con exclusividad y plenitud, el ejercicio de la fe pública judicial. …Cuando se utilicen medios técnicos de grabación o reproducción, el secretario judicial garantizará la autenticidad e integridad de lo grabado o reproducido. Apdo. 2. Los secretarios judiciales expedirán certificaciones o testimonios … Apdo. 3. Autorizarán y documentarán el otorgamiento de poderes para pleitos…

Artículo 454 Apdo. 1. .. formación de los autos y expedientes, dejando constancia de las resoluciones que dicten los jueces y magistrados, o ellos mismos cuando así lo autorice la Ley. Apdo. 2. Los secretarios judiciales ejercerán competencias de organización, gestión, inspección y dirección del personal en aspectos técnicos procesales, asegurando en todo caso la coordinación con los órganos de gobierno del Poder Judicial y con las Comunidades Autónomas con competencias transferidas. Apdo. 3. Garantizarán que el reparto de asuntos se realiza de conformidad …y serán responsables del buen funcionamiento del registro de recepción de documentos, expidiendo en su caso las certificaciones que en esta materia sean solicitadas por las partes. Apdo. 4. Facilitarán a las partes interesadas y a cuantos manifiesten y justifiquen un interés legítimo y directo, la información que soliciten sobre el estado de las actuaciones judiciales no declaradas secretas ni reservadas. Apdo. 5. Promoverán el empleo de los medios técnicos, audiovisuales e informáticos de documentación con que cuente la unidad donde prestan sus servicios.

Artículo 455 Será responsabilidad del secretario judicial la dación de cuenta, que se realizará en los términos establecidos en las Leyes procesales.

Artículo 456 Apdo. 1. El secretario judicial impulsará el proceso en los términos que establecen las Leyes procesales. Apdo. 2. A tal efecto, dictará las resoluciones necesarias para la tramitación del proceso, salvo aquellas que las Leyes procesales reserven a jueces o tribunales Apdo. 3. Los secretarios judiciales cuando así lo prevean las Leyes procesales tendrán competencias en las siguientes materias: a) La ejecución salvo aquellas competencias que exceptúen las Leyes procesales por estar reservadas a jueces y magistrados. b) Jurisdicción voluntaria, asumiendo su tramitación y resolución, sin perjuicio de los recursos que quepa interponer. c) Conciliaciones, llevando a cabo la labor mediadora que les sea propia. d) Cualesquiera otras que expresamente se prevean.

Artículo 457 Los secretarios judiciales dirigirán en el aspecto técnico-procesal al personal integrante de la Oficina judicial,…

Artículo 458 Apdo. 1. Los secretarios judiciales serán responsables del Archivo Judicial de Gestión… Apdo. 4. El secretario judicial será responsable de la llevanza de los libros de registro a través de las aplicaciones informáticas correspondientes y, en su defecto, manualmente, impartiendo las oportunas instrucciones al personal de él dependiente.

Artículo 459 Apdo. 1. Los secretarios judiciales responderán del depósito de los bienes y objetos afectos a los expedientes judiciales, …

Artículo 460 Los secretarios judiciales colaborarán con la Administración tributaria en la gestión de los tributos que les sea encomendada en la normativa específica.

Artículo 461 Apdo. 1. La estadística judicial, …

Artículo 462 Los secretarios judiciales asumirán todas aquellas otras funciones que legal y reglamentariamente se establezcan.

Coordinación de procesos

Extracto Exp. De Motivos LOPJ: Las funciones de los Secretarios merecen especial regulación en el tít. IV libro III, pues a ellos corresponde la fe pública judicial al mismo tiempo que la ordenación e impulso del procedimiento, viéndose reforzadas sus funciones de dirección procesal.

La coordinación de los procesos que conforman la actividad diaria de un Juzgado es responsabilidad plena del Secretario Judicial. Él coordina al personal del Juzgado y las relaciones con otros Juzgados y otros organismos.

Como ya hemos observado anteriormente, parece determinante para la buena marcha del caso que nos ocupe el Juzgado que nos toque, y esto parece reforzarse por la asunción personalísima por parte del Secretario Judicial de la organización y coordinación del trabajo. Por tanto, todo dependerá de si el Secretario ejerce correctamente su función o no.

E-4 R-B: El organigrama del juzgado lo establece el secretario, que es la máxima autoridad en el mismo. Es el que establece el resultado de trabajo de los funcionarios. El juez por el contrario, es el que establece el criterio legal a seguir, para garantizar la independencia del poder judicial hace que cada Juzgado sea independiente en cuanto a su forma de actuar.

E-8 R-A: No es eficaz en lo referente a estructura de trabajo, en atención a que hasta el momento la concepción de juzgado como lugar de trabajo es totalmente individualista, es decir, cada juzgado adquiere independientemente la forma organizativa interna que considera, con independencia de las cuestiones de plantilla y funciones que vienen perfectamente regladas, lo que produce en la mayoría de los casos una continua disfunción del personal integrante de la oficina. ….en nuestro país la deficiencia, a parte de la calidad o no de la resolución judicial, suele recaer en la tardanza en dicha resolución en virtud de normas procesales y cuestiones estructurales de diseño y organización de la oficina judicial…

Reparto de tareas

Artículo 456 Apdo. 1. El secretario judicial impulsará el proceso en los términos que establecen las Leyes procesales.

Artículo 457 Los secretarios judiciales dirigirán en el aspecto técnico-procesal al personal integrante de la Oficina judicial,…

Como parte integrante del punto anterior, el reparto de las tareas entre el personal integrante del Juzgado viene determinado por dos condicionantes esenciales.

Por una parte la LOPJ vigente hasta final del presente año, no establece las competencias de cada uno de los puestos de un Juzgado de los Cuerpos Generales. Recordando cuales eran estos puestos, tenemos:

• Oficiales de Justicia.

• Auxiliares de Justicia

• Agentes Judiciales

Estos tres cuerpos, hasta la fecha, no tenían delimitadas de manera clara sus funciones, lo que sumado a la amplia lista de competencias del Secretario Judicial, provocaba que al final, todo el mundo hiciera trabajos para los que teóricamente no se está cualificado. Por este último motivo, y al ser los Oficiales de Justicia, un cuerpo ampliamente cualificado, se cargaban del peso de la tramitación procesal, realizando sus tareas propias más las del Secretario. En conversaciones “fuera de la entrevista escrita” con Oficiales de Justicia nos han llegado a confesar que el mal endémico del Juzgado era la descarada dejación de funciones del Secretario, llegando a decir, que era una figura que sobraba.

La respuesta siguiente dada por un abogado, nos permite observar que consideran a los oficiales personal muy cualificado, y esto se da porque es con ellos con quien se despachan los asuntos del procedimiento, función que corresponde al Secretario.

E-5 R-C: La razón fundamental, es que los magistrados no delegan determinadas competencias técnico-administrativas en los secretarios judiciales y/o en oficiales cualificados y con experiencia, que tienen a su cargo.

Por tanto, llegamos a la conclusión que la diferencia de calidad en el funcionamiento de un Juzgado a otro, no sólo dependerá del Secretario que tenga cada uno, sino del Oficial de Justicia que tenga cada uno. El juez siempre queda al margen ya que no se ha incluido en este estudio como motivo organizativo, ya que por lo visto hasta ahora, su incidencia sólo se pone de manifiesto por el número de sentencias que dicte.

E-6 R-B: Pienso que se debe de mejorar la labor del Secretario y la relación con los oficiales y agentes judiciales. Si el secretario, actúa mal, el Juzgado, no funciona correctamente. Con ello también existiría mayor celeridad en la tramitación de los procedimientos.

Especialización de funciones

Extracto Exp. De Motivos LOPJ : Regula también la ley el personal que sirve a la Administración de Justicia, comprendiendo en él a los Secretarios, así como a los Médicos Forenses, Oficiales, Auxiliares y Agentes, cuerpos todos ellos de funcionarios que en sus respectivas competencias auxilian y colaboran con los Jueces y Tribunales.

La nueva reforma de la LOPJ, ya establece unas competencias más definidas para el personal del Juzgado, pero aumenta de manera clara las competencias del Secretario y su labor organizadora. Se espera con estas nuevas medidas superar los problemas vistos en el punto anterior.

Como aspecto organizativo, y más en un ambiente estatutario (funcionarios), creemos que es muy importante este nuevo punto de vista. La claridad en la delimitación de competencias es tal que no se les denomina funciones, sino competencias, ya que son las funciones para las que se está autorizado.

La nueva redacción de la LOPJ establece las siguientes competencias para el personal del Jugado dependiente del Secretario Judicial.

Artículo 477. Corresponde con carácter general al Cuerpo de Tramitación Procesal y Administrativa la realización de cuantas actividades tengan carácter de apoyo a la gestión procesal, según el nivel de especialización del puesto desempeñado, bajo el principio de jerarquía y de conformidad con lo establecido en las relaciones de puestos de trabajo.

Sin perjuicio de las funciones concretas del puesto de trabajo que desempeñen, le corresponde:

La tramitación general de los procedimientos, mediante el empleo de los medios mecánicos u ofimáticos que corresponda, para lo cual confeccionará cuantos documentos, actas, diligencias, notificaciones y otros le sean encomendados, así como copias de documentos y unión de los mismos a los expedientes.

El registro y la clasificación de la correspondencia.

La formación de autos y expedientes, bajo la supervisión del superior jerárquico.

La confección de las cédulas pertinentes para la práctica de los actos de comunicación que hubieran de realizarse.

El desempeño de aquellas jefaturas que en las relaciones de puestos de trabajo de la Oficina judicial estén asignadas a este Cuerpo, en la forma y condiciones que en las mismas se establezcan.

La posibilidad de ocupar puestos de las unidades administrativas, siempre que se reúnan los requisitos y conocimientos necesarios exigidos para su desempeño en las relaciones de puestos de trabajo de las mismas.

La realización de todas aquellas funciones que legal o reglamentariamente se establezcan y de cualesquiera otras funciones de naturaleza análoga a las anteriores que, inherentes al puesto de trabajo que se desempeñe, sean encomendadas por los superiores jerárquicos, orgánicos o funcionales, en el ejercicio de sus competencias.

Artículo 478.

Corresponde al Cuerpo de Auxilio Judicial con carácter general, bajo el principio de jerarquía y de acuerdo con lo establecido en las relaciones de puestos de trabajo, la realización de cuantas tareas tengan carácter de auxilio a la actividad de los órganos judiciales. Asimismo, y entre otras funciones, le corresponderá:

La práctica de los actos de comunicación que consistan en notificaciones, citaciones, emplazamientos y requerimientos, en la forma prevista en las leyes procesales, a cuyo efecto ostentará capacidad de certificación y dispondrá de las credenciales necesarias.

Como agente de la autoridad, proceder a la ejecución de embargos, lanzamientos y demás actos cuya naturaleza lo requiera, con el carácter y representación que le atribuyan las leyes.

Actuar como Policía Judicial con el carácter de agente de la autoridad, sin perjuicio de las funciones que, en la averiguación de los delitos y en el descubrimiento y aseguramiento de los delincuentes, competen a los miembros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.

Realizar funciones de archivo de autos y expedientes judiciales, bajo la supervisión del secretario judicial.

Velar por las condiciones de utilización de las salas de vistas y mantener el orden en las mismas.

Comprobar que los medios técnicos necesarios para el proceso judicial se encuentren en condiciones de utilización, requiriendo, en su caso, la presencia de los servicios técnicos que correspondan, para permitir el adecuado funcionamiento de dichos dispositivos, poniendo en conocimiento del secretario judicial las anomalías detectadas que pudieran impedir la celebración de actos procesales.

El desempeño de aquellas jefaturas que en las relaciones de puestos de trabajo de la Oficina judicial estén asignadas a este cuerpo, en la forma y condiciones que en las mismas se establezcan.

La posibilidad de ocupar puestos de las unidades administrativas, siempre que se reúnan los requisitos y conocimientos exigidos para su desempeño en las relaciones de puestos de trabajo en las mismas.

La realización de todas aquellas funciones que legal o reglamentariamente se establezcan y de cualesquiera otras funciones de naturaleza análoga a todas las anteriores que, inherentes al puesto de trabajo que se desempeñe, sean encomendadas por los superiores jerárquicos, orgánicos o funcionales, en el ejercicio de sus competencias.

Esta delimitación de competencias viene reclamada en nuestra investigación en la siguiente respuesta:

E-9 R-B: La delimitación de las funciones propias de los integrantes del Juzgado, con plena responsabilidad de sus cometidos.

E-2 R-B: Las plantillas de personal para juzgados y salas no deben de ser plantillas tipo, habría que adecuarlas a cada órgano concreto.

Aspectos de Gestión de RR.HH.

Artículo 471. 1. Las competencias respecto de todo el personal al servicio de la Administración de Justicia al que se refiere el artículo anterior, corresponden en los términos establecidos en esta Ley, al Ministerio de Justicia o, en su caso, a las comunidades autónomas con competencias asumidas, en todas las materias relativas a su estatuto y régimen jurídico, comprendidas la selección, formación inicial y continuada, provisión de destinos, ascensos, situaciones administrativas, jornada laboral, horario de trabajo y régimen disciplinario

Vemos que las competencias en gestión de RR.HH. vienen encomendadas al Ministerio de Justicia o a las CCAA en su caso, por lo que la idoneidad de la política aplicada variará en función de dónde esté radicado el Juzgado.

Plantillas

Aquí llegamos a un punto determinante dentro de la problemática organizacional de un Juzgado. No vamos a introducirnos en la dimensión mayor de cuántos juzgados son necesarios, sino simplemente en cuántas personas componen un Juzgado de 1ª Instancia en términos numéricos.

Los juzgados se crean por el Ministerio de Justicia a propuesta de las CCAA en caso de competencias transferidas, siempre tras informe del CGPJ. Un juzgado se crea en orden a circunstancias territoriales o bien a circunstancias de volumen de trabajo. Cuando se decide crear un Juzgado, el Ministerio de Justicia determina el número de personas que lo componen. Incluso puede haber un Juez que lleve dos juzgados y lo mismo con un Secretario. Luego le asignan el número de Oficiales de Justicia, de Auxiliares de Justicia y de Agentes Judiciales de los que estará compuesto.

Es evidente que en este momento y aunque se esté limitado por condicionantes presupuestarios, la plantilla deberá ser la adecuada al volumen de trabajo previsto.

El problema surge cuando un Juzgado que ya está en funcionamiento, necesita un aumento de plantilla, o una disminución. La competencia para solicitar más personal (o menos) es del Secretario Judicial. Pero hay un problema, para realizar dicha solicitud hay que motivarla y de alguna manera admitir que “tu Juzgado” tiene problemas. Esta entelequia provoca que dichas solicitudes no se lleven a cabo y que solamente a través de la actividad inspectora del CGPJ y de las CCAA se detecten estas deficiencias.

Esta situación provoca que las carencias o desajustes de plantilla tarden mucho tiempo en resolverse, existiendo una opinión generalizada de que el personal de un Juzgado es escaso.

E-1 R-B: Falta de personal tramitador con respecto al personal juzgador

E-1 R-C: Falta de medios materiales (Espacio, mobiliario) y en algunos caso medios personales.

E-2 R-C: No en toda la jurisdicción española hay retrasos, sin embargo, se aprecia la falta de medios materiales, y en algunos casos personales.

E-10 R-B: …. Con plantillas de trabajadores y unos medios adecuados la brutal carga de trabajo que soportan los juzgados españoles se vería reducida de manera significativa.

Además, los Juzgados también sufren el mal de la temporalidad. Aunque el personal funcionario tenga como principal argumento su estabilidad en el empleo, el legislador ha abierto, como medida para obtener una plantilla flexible y no reivindicativa, una larga lista de opciones para poder trabajar en un Juzgado, personal laboral del tipo temporal, interino, acumulación de tareas, etc.. Todo ello, bajo el paraguas de la necesidad de cubrir los puestos mientras se convocan las oposiciones necesarias para dotarlos de funcionarios. Convocatorias que no se realizan con lo que el personal que “cubre” el puesto alarga su situación de precariedad.

Extracto Exp. De Motivos LOPJ: Junto a las previsiones básicas sobre la estructura y funciones de los cuerpos de Oficiales, Auxiliares y Agentes, así como de los Médicos Forenses, la ley establece la previsión de que otros técnicos puedan servir a la Administración de Justicia, constituyendo al efecto cuerpos y escalas, o bajo contrato laboral. Con ello se trata de garantizar y potenciar la estructura del personal al servicio de los órganos judiciales y su cada vez más necesaria especialización

E-8 R-C: La excesiva temporalidad en el personal que sirve en cada uno de los órganos judicial (ronda el 28 % del personal eventual en la administración de justicia), y deficiencias estructurales y de disfunción que ya hemos citado.

Sin entrar a cuantificar los datos ya que este estudio es de carácter cualitativo, no es difícil imaginar la incidencia en las dilaciones de los procesos de plantillas escasas y con un alto índice de temporalidad.

Formación.

Como ya hemos visto, las políticas de formación vienen dadas por el Ministerio de Justicia y las CCAA, repitiéndose por tanto las diferencias entre Juzgados dependiendo de su radicación.

Pero como aspecto común a destacar es la calificación de la formación como de “mala” y “ajena a los cometidos reales”.

E-5 R-B: Fundamentalmente, el tema de personal es escaso y a veces poco cualificado.

E-9 R-C:…; mala formación del funcionario público, …

E-9 R-H: …La formación integral del funcionario es desatendida, impartiéndose formación ajena a los cometidos propios de los puestos de trabajo. Dándose la circunstancia que cuando se implanta o entra en funcionamiento una nueva Ley, los cursos de formación sobre ésta se hacen con posterioridad, muy posteriormente, y no con anterioridad como sería lógico.

Como ejemplo, respecto a la reforma de la LOPJ que comenzará a aplicarse a primeros del año 2006, los programas formativos que hemos visto correspondían únicamente a Jueces y Secretarios Judiciales, dejando al resto del personal sin formación, con lo que llegado el momento de aplicarla, éstos tendrán que auto-formarse.

Esto es debido a que legalmente, el peso de la tramitación la lleva el Juez y el Secretario Judicial y por tanto, si ellos conocen la nueva Ley es suficiente. Como hemos visto, la práctica es bien distinta, con graves acusaciones a la figura del Secretario de dejación de sus funciones. Todo esto originará que llegado el momento, quienes realmente tramitan el proceso no sepan como hacerlo.

Otra carencia de la formación denunciada por los entrevistados es la falta de formación especializada según el tipo de Juzgado, aunque no entramos a profundizar ya que sale fuera del ámbito marcado del Juzgado de 1ª Instancia.

E-2 R-H: En órganos judiciales como la Audiencia Nacional, sería necesario proveer plazas con personal especializado dada su singularidad

Una mala o inexistente formación no sólo provoca retrasos directos en el trabajo (mientras averiguamos como se hace) sino que en materia tan delicada como es la Justicia, un fallo en el procedimiento dará lugar a recursos y parones en el proceso, y en casos extremos a la inaplicación efectiva de la Justicia.

Es un aspecto fundamental, dada la repercusión del trabajo del personal de Justicia, que la formación no sea sólo adecuada sino que se imparta con el tiempo suficiente para su aplicación real. Esperemos que la nueva delimitación por Ley de las funciones de cada uno de los puestos facilite la labor de la Administración en este aspecto, formando en virtud de las competencias asignadas a cada uno.

En este punto si queremos entrar a valorar el puesto del Juez. Evidentemente la formación de un Juez provocará que la calidad de las sentencias estén mejor argumentadas jurídicamente, pero también que no presenten carencias que provoquen nuevos recursos y en definitiva retrasos judiciales. El hecho de que exista y no de manera aislada, la figura del Juez suplente formada por personas pertenecientes a una bolsa de trabajo y con el único requisito de ser Ldo. En derecho, nos hace plantearnos, en que medida la Administración de Justicia, se toma en serio la formación necesaria para ese cometido fundamental que es “Juzgar y hacer ejecutar lo juzgado”.

Promoción

La promoción o ascensos dentro de la Administración de Justicia no es un elemento valorado por los entrevistados a la hora de analizar los retrasos judiciales. Ello es debido a que básicamente, el acceso a un puesto se realiza por oposición.

Los traslados a órganos judiciales de mayor nivel o especialización se realizan por petición propia y se conceden según baremos de puntuación en los que destacan la antigüedad en el puesto y la formación académica que se acredite. También puntúan las sustituciones de puestos de un nivel superior, lo que se puede hacer si se cumplen los requisitos personales que son obligatorios para acceder a la oposición de dicho puesto.

Retribución

El aspecto retributivo es un “clásico” dentro de los motivos organizacionales. Tiene una gran incidencia entre los aspectos criticados por el personal de la Administración de Justicia, especialmente entre los cuerpos de rango inferior.

No vamos a entrar a valorar si los salarios son suficientes pero si queremos destacar en esta investigación un aspecto que actualmente está de actualidad debido a las huelgas que se están desarrollando en estos últimos meses, con especial relevancia en la CCAA de Andalucía.

Veamos la regulación legal de las retribuciones:

Artículo 516 Las retribuciones serán básicas y complementarias.

A) Los conceptos retributivos básicos, serán iguales a los establecidos por Ley para las Carreras Judicial y Fiscal.

B) Las retribuciones complementarias podrán ser: fijas en su cuantía y de carácter periódico en su devengo y variables.

1º Son retribuciones complementarias fijas en su cuantía y de carácter periódico:

a) El complemento general de puesto, que retribuirá los distintos tipos de puestos que se establezcan para cada cuerpo.

b) El complemento específico, destinado a retribuir las condiciones particulares de los mismos, en atención a su especial dificultad técnica, dedicación, responsabilidad, incompatibilidad, penosidad o peligrosidad.

2º Son retribuciones complementarias variables:

a) El complemento de productividad, destinado a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que el funcionario desempeñe su trabajo, así como su participación en los programas concretos de actuación y en la consecución de los objetivos que se determinen por el Ministerio de Justicia y las Comunidades Autónomas con competencias asumidas, en sus respectivos ámbitos, oído el Consejo General del Poder Judicial y previa negociación con las organizaciones sindicales más representativas. El devengo de este complemento en un período, no originará derecho alguno a su mantenimiento para períodos sucesivos.

Artículo 519

1. La cuantía de las retribuciones básicas será igual para cada uno de los cuerpos, con independencia del lugar de prestación de los servicios o del puesto que se desempeñe…La cuantía por antigüedad consistirá en un cinco por ciento del sueldo por cada tres años de servicio.

3. La cuantía individualizada del complemento específico se fijará por el Ministerio de Justicia o el órgano competente de la Comunidad Autónoma, previa negociación con las organizaciones sindicales en sus respectivos ámbitos, al elaborar las relaciones de puestos de trabajo en función de la valoración de las condiciones particulares de los mismos. Todos los puestos de trabajo tendrán asignado un complemento específico. En ningún caso podrá asignarse más de un complemento específico a un puesto de trabajo.

4. Corresponde al Ministerio de Justicia o al órgano competente de la Comunidad Autónoma, en sus respectivos ámbitos, la concreción individual de las cuantías del complemento de productividad y la determinación de los funcionarios con derecho a su percepción, de acuerdo con los criterios de distribución que se establezcan para los diferentes programas y objetivos. Por las citadas autoridades se establecerán fórmulas de participación de los representantes sindicales en su determinación concreta y el control formal de la asignación.

5. El Ministerio de Justicia y el órgano competente de las Comunidades Autónomas, en sus respectivos ámbitos, procederán a la asignación individual de las cuantías de las gratificaciones y a la determinación de los criterios para su percepción.

Observamos que existe un complemento específico que es fijado por cada CCAA y además, el complemento de productividad son éstas quienes fijan su cuantía.

Esto provoca unas diferencias salariales importantes, cifradas en más de un 30%, entre personal del mismo cuerpo y puesto pero pertenecientes a CCAA distintas.

A esto hay que añadir criticas referentes a los grandes escalones salariales que existen entre los distintos cuerpos respecto a los Jueces, como se destaca en la siguiente respuesta del entrevistado.

E-9 R-H: Uno de los temas que hace que una organización no funcione es la falta de motivación, y la económica en los cuerpos inferiores a Magistrado se hace patente, por lo que se trabaja con bastante desánimo y viendo que el trabajo que realizan los inferiores a aquellos no es valorado económicamente.

Valorar la incidencia en los retrasos judiciales del empobrecimiento del clima laboral generado por este tipo de conflictos en muy complejo, ya que entraríamos en un aspecto de estudio de tipo cuantitativo y estadístico que escapa de la metodología aquí aplicada. Por tanto, simplemente consideramos que estas situaciones no ayudan a que el interés profesional en el desempeño de las tareas sea el adecuado, sin olvidar que si además desembocan en situaciones de huelga, las consecuencias de paralización de la actividad se disparan.

Régimen sancionador

La labor inspectora de la Administración de Justicia es una función encomendada al CGPJ, pero únicamente en el terreno judicial. La función sancionadora de los funcionarios está encomendada al Ministerio de Justicia o a las CCAA en su caso.

La diferencia entre estos dos aspectos hace que la evaluación de cual debe ser el órgano que vele por el “buen hacer” del trabajo del personal de la Administración de Justicia quede poco definido. Si un Juzgado presenta carencias en su trabajo, con retrasos injustificados, ¿a quién le corresponde valorarlo?. Para empezar, habría que valorar antes cuales han sido las causas, podría ser el trabajo del Secretario Judicial, o del Oficial de Justicia, o un mal sistema de archivo, o un error procesal de tramitación, o la desidia de un Juez o incluso situaciones de cohecho.

Las situaciones sancionables desde un punto de vista personal están reguladas por Ley y son de manera resumida las siguientes:

Artículo 536 Las faltas podrán ser muy graves, graves y leves.

A) Se consideran faltas muy graves:

…3. El abandono del servicio.…10. La desobediencia grave o reiterada a las órdenes o instrucciones verbales o escritas de un superior emitidas por éste en el ejercicio de sus competencias, referidas a funciones o tareas propias del puesto de trabajo del interesado, salvo que sean manifiestamente ilegales….

B) Se consideran faltas graves:

1. La desobediencia expresa a las órdenes o instrucciones de un superior, emitidas por éste en el ejercicio de sus competencias, referidas a funciones o tareas propias del puesto de trabajo del interesado, salvo que sean manifiestamente ilegales….5. La tercera falta injustificada de asistencia en un período de tres meses….6. La negligencia o retraso injustificado en el cumplimiento de las funciones inherentes al puesto de trabajo o funciones encomendadas cuando no constituya un notorio incumplimiento de las mismas….11. Las acciones u omisiones dirigidas a eludir los sistemas de control de horarios o a impedir que sean detectados los incumplimientos injustificados de la jornada de trabajo….15. El reiterado incumplimiento del horario de trabajo sin causa justificada.

C) Se consideran faltas leves:

2. El incumplimiento de los deberes propios de su cargo o puesto de trabajo o la negligencia en su desempeño, siempre que tales conductas no constituyan infracción más grave….4. La ausencia injustificada por un día….5. El incumplimiento del horario de trabajo sin causa justificada cuando no constituya falta grave.

Pero, como vemos en el siguiente párrafo, la actividad del CGPJ no es represiva sino de mejora y perfeccionamiento.

Extracto Exp. De Motivos LOPJ : En cumplimiento de tales mandatos, la presente ley Orgánica reconoce al Consejo General todas las atribuciones necesarias para la aplicación del estatuto orgánico de los Jueces y Magistrados, en particular en materia de nombramientos, ascensos, inspección y régimen disciplinario. La ley concibe las facultades de inspección de Juzgados y Tribunales, no como una mera actividad represiva, sino, más bien, como una potestad que incorpora elementos de perfeccionamiento de la organización que se inspecciona.

Por todo esto, queda fuera de toda actividad sancionadora unificada la evaluación conjunta de la organización de un Juzgado, tanto la parte procesal que no es sino la metodología del trabajo, como la parte de gestión personal y material. La separación radical de las competencias en este aspecto, unidas a que cualquier variación supondría un cambio legislativo con la consiguiente negociación con los sindicatos y con la CCAA, provoca que las medidas que se toman contra los Juzgados por sus desmanes funcionales sean muy escasas o nulas y por tanto, los responsables de las dilaciones injustificadas queden impunes o lo que es peor, queden en la bendición del olvido.

E-3 R-H: Sería conveniente que el trabajo de los magistrados, jueces, fedatarios públicos y personal al servicio de la Admon de Justicia fuera evaluado, y tomar medidas drásticas cuando el trabajo del órgano judicial o del funcionario en particular no se lleve a cabo eficazmente

5.- CONCLUSIONES.

Siguiendo las pautas utilizadas para el análisis de la información recabada, tanto de los trabajos consultados, como del análisis de las entrevistas realizadas, se han derivado las siguientes conclusiones:

Consecuencias jurídicas de la dilación indebida.

En primer lugar se ha confirmado que el trabajo en un Juzgado sí es eficaz jurídicamente pues su método de trabajo está regulado por ley y, lógicamente, no se puede trabajar infringiendo la Ley. No obstante, el 40% de las respuestas de los entrevistados han puesto el énfasis en que, dicha eficacia quedaba condicionada por la lentitud de las respuestas, por lo que las dilaciones que se daban en los procesos anulaban la eficacia jurídica. Esta opinión queda corroborada por las respuesta de los ciudadanos recogida en “La Justicia dato a dato de 2004”, en la que realizan 4166 quejas en el sentido de que la Justicia no es ágil. En definitiva, las dilaciones indebidas anulan la eficacia jurídica.

Aspectos organizacionales.

En el apartado organizacional, centrado en un Juzgado de 1ª Instancia, se ha podido detectar que su influencia en las dilaciones indebidas se ve reforzada por los siguientes aspectos:

• Las CC.AA. tienen transferidas las competencias organizativas de gestión sobre los medios materiales, gestión de personal y formación. Es por ello que las diferencias territoriales confirman que la eficacia depende, en un grado importante, del Juzgado que conozca el asunto, y dependiendo también de los distintos medios materiales y humanos de los que disponga. Esta situación viene dada al no existir una definición clara de cuales deben ser los efectivos del Juzgado.

• Los aspectos materiales también difieren de un Juzgado a otro al ser competencia, bien del Ministerio de Justicia o de la Comunidad Autónoma en la que reside el Juzgado. En uno y otro caso se dan las mismas circunstancias: falta de espacio, existencia de mobiliario anticuado, archivos inadecuados. En estas circunstancias es lógico que el trabajo diario de las Oficinas judiciales se vea ralentizado.

• Las instalaciones o sedes judiciales es un apartado en el que se deben diferenciar:

• La creación de las mismas depende de las CC.AA. donde han sido transferidas las competencias, las cuales las ponen a disposición del Ministerio de Justicia, en función de sus necesidades, dotándolas de medios materiales y humanos. Es por ello lógico que la respuesta al ciudadano varíe ante un mismo procedimiento, de una comunidad a otra. Para apoyar esta conclusión y a modo de ejemplo podemos citar los dos extremos de este aspecto. Mientras que la C. A. de Madrid registraba un incremento en sus presupuestos dedicados a Justicia en el año 2004 de 135,36% en relación al año 2003, la C. A. del País Vasco no registraba incremento alguno de su presupuesto (Fuente: La Justicia dato a dato).

• Por su parte los entrevistados manifiestan que existe una escasez de Juzgados debido fundamentalmente a la cuestión económica. En esta situación se produce una concentración de expedientes en los diversos juzgados que ralentiza los procedimientos.

• En último lugar aparece como determinante en los retrasos judiciales la dispersión geográfica de muchos organismos tramitadores, que podían ver minimizados sus efectos de existir una red informática conjunta a través de la cual se pudieran gestionar más ágilmente los distintos pasos de los procesos, y no la existencia de diferentes sistemas en cada comunidad como hay actualmente (sistema Lex Net de Zaragoza, el sistema Linux en Extremadura o el @aries de Andalucía).

• Medios informáticos: se ha comprobado la insuficiencia de dichos medios, sobre todo en relación al importante incremento de procedimientos en los distintos Juzgados que no se ha visto correspondido, en igual medida, con la dotación de medios informáticos o de transmisión de datos.

Aspectos funcionales.

La figura del Secretario Judicial se configura como fundamental en la organización del trabajo, pues sólo existe un miembro en cada Oficina Judicial. Es el verdadero gestor de la Organización del trabajo ya que de él depende no sólo el impulso que se dé a los procesos, sino cualquier asunto relacionado con la estructura, y la toma de decisiones en el Juzgado. Al ser el verdadero director de esta Organización, de él dependerá en gran medida un correcto funcionamiento del personal a su cargo y de la distribución de la carga de trabajo. La consecución de un adecuado clima laboral, que produzca un incremento en la productividad del personal, se deberá en gran medida a las decisiones que dicho funcionario tome. A nadie se le escapa que las consecuencias de un mal clima laboral redundan negativamente en la actividad de cualquier organización.

Las respuestas recabadas inciden en la importancia de esta figura, si bien dejan claro que la agilidad de los procesos viene en gran medida dada por la posibilidad de contar o no con un buen Oficial de Justicia. El hecho de que el Secretario haga una buena delegación de funciones en el oficial será un punto básico en la reducción de los posibles retrasos, ya que una buena coordinación entre ambos redundará en una gestión más eficaz de la Oficina.

La reforma de la LOPJ ha supuesto una descripción clara de funciones para el personal del Juzgado. Las competencias del Secretario se ven reforzadas, y sus cometidos aumentados.

Todo esto nos hace reflexionar acerca de la imperiosa necesidad que tiene un Juzgado de tener un Secretario con verdadera orientación a la Gestión. Como ya hemos comentado los requisitos para alcanzar la plaza de Secretario únicamente evalúan los conocimientos teóricos, sin tener en cuenta otras competencias que seguramente serían de gran importancia para el buen desempeño del puesto de Secretario. Si el Secretario es un verdadero Gestor, debería considerarse como un requisito del puesto de trabajo, tener capacidad para ello. Esto podría solucionarse si se incorporara al temario de la oposición alguna parte dirigida directamente a evaluar el conocimiento teórico sobre técnicas de gestión, y para evaluar su competencia genérica sobre la materia, para lo cual tal vez se debería acudir a alguna prueba psicotécnica, que permitiera la evaluación de esta faceta del aspirante al puesto. Sin lugar a dudas la persona así seleccionada estaría más adaptada al puesto de trabajo, siendo previsible que el funcionamiento de la oficina judicial mejorase de una forma sustancial.

Por otro lado, y dado que la evolución de la sociedad tiende a lo que se ha venido en llamar Sociedad de la Información, parece lógico pensar que la Administración de Justicia no debe ni puede quedarse atrás. Como las oficinas de justicia deben de usar y aplicar todas las herramientas y fuentes de datos para su propia gestión, debemos inclinarnos a pensar que los conocimientos de la informática por parte de los integrantes de la oficina deberían ser amplios y obligado su conocimiento y manejo, conformándose así como un elemento exigible a la hora de acceder al puesto de trabajo. Una vez más pensamos que el temario de la oposición a Secretario, se queda cojo, ya que no incluye en él, ningún conocimiento específico de esta materia.

Lo que sí parece evidente en las respuestas a las entrevistas, es que el Secretario, como ya hemos dicho, es el encargado de repartir el trabajo en la Oficina y puede delegar en el Oficial los asuntos que considere pertinentes. Esto, a priori, puede considerarse como un refuerzo a su labor de gestión, pero también puede suponer que su objetivo de esta delegación, no sea más que una dejadez de sus funciones, que repercuta de una manera drástica en el funcionamiento de la organización, ya que se puede dar la situación, de que él se quede sin trabajo, y en cambio el Oficial esté sobrecargado al tener que asumir el trabajo propio de oficial, más el trabajo del Secretario. Lo preocupante del caso, es que la Administración de Justicia, no ha contemplado la posibilidad de vigilancia de esta posible situación.

Nos encontramos de nuevo, con la figura de Secretario, como la figura básica del funcionamiento de la Justicia en España. Si el Secretario, es una persona preparada (no sólo en relación a su conocimiento de los procedimientos administrativos y judiciales sino, como apuntábamos antes, con amplios conocimientos de gestión administrativa y de Recursos Humanos) y lo suficientemente motivada, el juzgado funcionará bien; por el contrario, de no ser así el juzgado no funcionará todo lo bien que la sociedad espera.

Pero insistimos. No existe una evaluación por parte de la Administración de Justicia, que sirva para detectar problemas o defectos en la organización, o por el contrario, instaure sistemas de evaluación que también permitan a los responsables políticos ser conocedores de las oficinas que fueran punteras en su organización del trabajo y gestión del personal. En este caso habría que premiar de alguna manera la labor de los Secretarios, bien con un premio en metálico (cosa bastante complicada de instaurar en la Administración pues debería hacerse a través de la implantación de una productividad por objetivos sujeta, además, a los Presupuestos Generales del Estado), o bien brindándoles la posibilidad de ir cubriendo otras plazas en juzgados de mayor importancia. En la actualidad, la única variable a tener en cuenta para la movilidad, es la que hace referencia a la antigüedad, y en alguna medida a la formación recibida y acreditada; no se tiene en cuenta criterios como la evaluación del desempeño tal y como se dan en otro tipo de organizaciones.

En definitiva, el problema fundamental es que el Secretario Judicial en la actualidad es solamente un gestor de procedimientos judiciales pero no, además, un gestor de recursos humanos.

Aspectos de Gestión de RR.HH

Muy unido al punto anterior, se encuentra este apartado que hemos denominado Aspectos de Gestión de RR.HH.

Con respecto a la Plantilla, ya hemos comentado que es el Ministerio de Justicia o las CC.AA las que dotan de personal a las nuevas oficinas judiciales. También hemos comentado que las variaciones en el número de personas integrantes de una Oficina Judicial, son difíciles de acometer y que en la práctica, no se vienen dando. Las modificaciones, por tanto en el número de profesionales de la Administración de Justicia, sólo podrán venir por el aumento de oficinas judiciales. Con esto queremos decir que, la mejora en la agilidad de la Administración de Justicia, sólo puede darse a través de la creación de nuevas oficinas judiciales. Esto supone un desembolso importante por parte de la Administración que haga frente a la provisión de los gastos necesarios para la constitución de las oficinas judiciales, ya que estamos hablando no sólo de edificaciones, con el alto precio de mercado que en la actualidad tienen los inmuebles en España, sino también de personal auxiliar, secretarios y jueces. Si consultamos de nuevo los datos de los presupuestos para el 2.004, el aumento ha sido del 21,59 % a nivel nacional. Evidentemente no se ha aumentado casi un 22 % en los empleos de justicia, sino que el grueso de este incremento corresponde a las inversiones que se han de realizar en la creación de las nuevas oficinas judiciales.

En cualquier caso, la unanimidad en las respuestas de las entrevistas es clara, en el sentido de afirmar que existe una verdadera falta de personal en los juzgados. En principio se está hablando de cantidad, posteriormente hablaremos de la calidad de los trabajadores. Este defecto en la cantidad de profesionales se relaciona con lo anteriormente dicho, ya que en la actualidad el crecimiento viene dado por las nuevas aperturas. Pero ¿esto tendría que ser siempre así?, ¿no podrían haber mecanismos reguladores que detectasen las nuevas necesidades?, ¿sería posible una movilidad temporal con el ánimo de desatascar ciertos juzgados?. La respuesta parece clara, ya que de existir un organismo regulador claro y coherente, podría realizar una labor que sería fundamental para el funcionamiento de los juzgados. Este Organismo actuaría de oficio, y sin duda detectaría las necesidades de efectivos, que se plasmarían en un aumento del personal de justicia, que no conllevase necesariamente un aumento de las oficinas judiciales. El crecimiento, por tanto, no conllevaría aumentos considerables en los presupuestos para dotaciones, ya que únicamente serían aumentos derivados de los salarios del nuevo personal que sí conllevaría un incremento de los Presupuestos en el denominado Capítulo I (referido a los sueldos del personal de la Administración). No olvidemos aquí, que la apertura de las nuevas oficinas no significa sólo una inversión para la compra y adecuación de la nueva sede, sino que tiene unos costes grandes de mantenimiento, como calefacción, limpieza, vigilancia, etc.

Defendemos, por tanto, que se dote de más personal a los juzgados existentes, además de apoyar el crecimiento de la Administración de Justicia con nuevos Juzgados por la apertura de nuevas sedes judiciales que, lógicamente llevaría aparejado un incremento de la Oferta Pública de Empleo

La Temporalidad es otro de los escollos con los que se topa el desarrollo formal de la organización de justicia. En la actualidad todos conocemos que existe un alto grado de temporalidad en los puestos de trabajo de esta organización. Para sustituir, por ejemplo a los jueces de carrera, solamente se exige a los sustitutos que tengan en su poder la licenciatura en derecho. Estas personas, en principio parece que no están lo suficientemente preparadas como para ejercer con diligencia su puesto de trabajo. Todos somos conocedores que en la actualidad el nivel formativo de las Universidades españoles no esta a la altura del nivel deseable, y no parece muy lógico que no se les exija a los jueces sustitutos ningún complemento académico además del título de licenciado. En porcentaje, y en el año 2.004, las sentencias emitidas por jueces de carrera en los juzgados de 1ª Instancia, supusieron el 85,52 % de las sentencias, frente al 10,09 %, de los jueces sustitutos. Si este dato lo comparamos con el dato que supone el porcentaje de los jueces de carrera en comparación con los jueces sustitutos, veríamos como la eficacia de los jueces sustitutos deja mucho que desear. En la actualidad, los jueces sustitutos representan aproximadamente el 29 % del total de jueces, dictando únicamente el 10,09 % de las sentencias. Debemos por tanto, proponer que se creen de una forma definitiva las plazas de jueces, y se pongan verdaderas trabas a la concesión de las excedencias de los jueces titulares, ya que estos son profesionales que en un momento dado de su vida profesional, cambian de trabajo, acudiendo al sector privado, con una mayor remuneración, pidiendo su baja temporal en la judicatura, solicitando la excedencia. Su plaza será cubierta directa o indirectamente por personal temporal, no pudiéndose cubrir con personal de carrera, ya que como tiene la plaza en propiedad, no puede ser ocupada por una persona que no sea interina.

La Formación es otra de las variables que han valorado los entrevistados como condicionante de la calidad y la cantidad en la justicia. Comenzando por la figura del Juez, pensamos que su formación es escasa a lo largo de su carrera profesional. Su formación a lo largo de su carrera profesional, se puede calificar como de autodidacta, ya que no suele acudir a cursos de formación como tales, sino que las modificaciones en las leyes debe de ir el sólo incorporándolas a su conocimiento específico. No obstante, sí hay una idea, que consideramos fundamental para el ejercicio de la profesión de juez, que es la de crear especialidades dentro de este colectivo. Los jueces generalistas tienen razón de ser en determinados juzgados, en cambio en otros no ocurre lo mismo. Pensemos por ejemplo en un juzgado de lo mercantil de Madrid, donde se estén tramitando declaraciones de quiebra de empresas con activos millonarios. ¿Estaría un juez sin una formación específica en capacidad de analizar un balance de esa sociedad?; ¿tendrá los conocimientos técnicos suficientes para el conocimiento correcto del asunto?. Evidentemente las respuestas dejarían claro que la especialización en determinados supuestos es fundamental. Se deberían, por tanto establecer una serie de especializaciones para los jueces, que les sirvieran para profundizar en el aprendizaje de determinados campos.

Con respecto a la formación en si, si comprobamos también los resultados de las encuestas, vemos que existe una generalización en su demanda. Los encuestados responden que aún considerando que ésta es fundamental para los juzgados, en la actualidad es absolutamente escasa y dirigida principalmente a los jueces y oficiales. Anteriormente habíamos comentado que la formación de los jueces era escasa, pues bien, si los encuestados responden que va principalmente dirigida a ellos, ¿Cómo será la formación que reciben los otros funcionarios del juzgado?.

Lo lógico sería establecer planes de formación de carácter anual, que deberían venir definidos por el Ministerio de Justicia, o en su caso, por las CC.AA. Estos planes deberían ser de una repercusión clara en el puesto de trabajo. La formación en sí no debería ser impartida de forma general a los integrantes de cualquier juzgado, sino que por el contrario, debe intentar solucionar una posible necesidad que se detecte en un determinado juzgado (en este punto sería fundamental que el Secretario tuviese la formación en gestión que antes explicitábamos). La formación ha de poderse aplicar de una manera clara e inmediata en el juzgado donde se detecte la carencia, pero sin olvidar un programa de formación continuada (de reciclaje) que permitiese tener lo más actualizados posibles a todos los integrantes de la Administración de Justicia y no sólo a los Jueces.

Como ya dijimos en el apartado referido al análisis, la Promoción no es valorada por los entrevistados. Como ya sabemos, prácticamente sólo se puede subir de categoría a través de concurso-oposición. Esta Oposición consiste básicamente en una prueba de conocimientos, no habiéndose valorado el desempeño del puesto de trabajo que se ha estado cubriendo, ni la experiencia profesional de la persona candidata sino de una manera parcial a través del baremo establecido para la fase de Concurso. Volvemos de nuevo a la escasa valoración de las personas que trabajan en un juzgado, si no son valoradas, ¿cómo es posible que estén motivadas?. Una vez más pensamos que, establecer un sistema de valoración de las personas, es fundamental para aumentar la motivación y el elevar la satisfacción del empleado, que de alguna manera podrá verse valorado en su esfuerzo. En este sentido sería necesario implementar la "carrera profesional de los empleados públicos", aspecto que está siendo objeto de estudio y controversia, por medio de la cual cualquier integrante de la Administración en general, y la de Justicia en el caso que nos ocupa, pudiera tener claro cual puede ser su desarrollo profesional incentivándole, no sólo a un mejor desempeño de su tarea sino, a acudir a un tipo de formación externa que le posibilitase acceder a aquellos puestos de trabajo que considerase interesante alcanzar para construirse su carrera profesional.

Con respecto a los Traslados a otros juzgados, estos pueden deberse a motivos personales (como el traslado a su lugar de nacimiento, proximidad a la familia, etc), o bien solicitar el traslado por motivos más profesionales o de proyección personal. Como ya sabemos los criterios que utiliza la administración para su concesión, están en función básicamente de la antigüedad. Volvemos a no estar de acuerdo con este sistema, ya que se está premiando al que más tiempo lleva trabajando, y no al que trabaja más o lo hace con mayor eficiencia. Desde un punto de vista de motivación del trabajador, volvemos a pensar que no se le premiará si realiza bien su trabajo, sino que únicamente se hará por un criterio tan conservador como es el de la antigüedad. Lo lógico sería establecer un procedimiento de aplicación general (como de alguna manera apuntábamos con la creación de la carrera profesional), por el cual las personas fueran valoradas por criterios, como las horas trabajadas, las sentencias publicadas, los cursos de formación recibidos, las titulaciones regladas obtenidas, opinión de sus jefes y subordinados, etc. Evidentemente esta nueva forma de gestión del personal significaría un cambio sustancial con las formas que se vienen dando hasta la fecha.

La Remuneración es, como en la mayoría de las profesiones, una cuestión de gran importancia para el personal de justicia. En las entrevistas hay algún entrevistado que se queja amargamente de, la que parece, gran diferencia entre la cuantía de la remuneración del juez en relación con la remuneración del personal no juzgador. Si a esta pregunta hubiese respondido cualquier juez, seguramente la respuesta hubiese sido distinta, ya que él afirmaría casi con rotundidad que el salario percibido, para una persona con una titulación superior, una oposición dura, y gran responsabilidad derivada del trabajo que realiza, no sólo debe ser así de diferente en ese tramo sino que incluso es un tanto escaso. Con seguridad tendrá razón, son personas que han depositado gran esfuerzo, y a las que si se les quitara el componente vocacional, seguramente cambiarían de trabajo. Esto se agrava con las incompatibilidades que tienen, que son tan estrictas, que prácticamente no pueden realizar otro trabajo, salvo el de la enseñanza. En este aspecto también se ven reflejados cualquier integrante de la Administración en general que están afectados por un importante Régimen de Incompatibilidades. No debemos, por tanto valorar la remuneración del personal de justicia realizando comparaciones, sino que por el contrario debemos valorar la remuneración en función del trabajo realizado. Aquí debemos tener presente una vez más, la posible valoración del desempeño del puesto de trabajo, de tal forma que una diferenciación entre las personas bien valoradas con respecto a las menos valoradas podía ser precisamente la remuneración. La posibilidad real de poder ver aumentada la remuneración, puede ser un elemento motivador, que afecte de una manera clara al desarrollo del trabajo y, cómo no, beneficiaría tanto a la calidad como a la cantidad de la justicia. Una vez más, nos encontramos que el principal problema para llevar a cabo la implementación de esta escala salarial viene determinado por la política retributiva de la Administración del Estado que impide, en cierto sentido, la aparición de una "discreccionalidad" que termine siendo desmotivadora. Este aspecto se solventaría si junto a la implantación de la carrera profesional, apareciesen claramente cuales son los complementos que llevan aparejados cada puesto de trabajo por cumplimientos de objetivos, así como cuales son esos objetivos.

Otro tema importante es el que se refiere a las posibles diferencias en la remuneración, según se trate de una Comunidad Autónoma u otra. De esta forma, como casi todas las Autonomías tienen transferidas las competencias en cuestiones de Justicia, son ellas las que establecen con su Política Salarial las remuneraciones del personal. Como utilizan criterios como la productividad para atraerse personal a su Administración, pueden existir variaciones entre lo cobrado por un funcionario de una CCAA y otro de otra CCAA de un 30%.

Esto que en un principio nos podría parecer una discriminación, si nos paramos a pensar, tal vez no lo sea tanto. Si comparamos lo cobrado por ejemplo por un Juez de Badajoz con otro de Madrid, concluiríamos diciendo que el juez de Madrid, cobra un 30 % más que el juez de Badajoz, pero, ¿es un 30 % más rico?. Evidentemente no, si hacemos el ejercicio de comparar el salario con por ejemplo el precio de la vivienda, seguramente podamos afirmar, que el juez de Badajoz es más rico que el juez de Madrid. Si analizamos el trabajo realizado, también seguramente será el juez de Madrid el que más número de sentencias ha dictado. Algo similar ocurre con los demás integrantes de la administración de Justicia. Con esto queremos decir, que una vez más, establecer criterios de igualdad en salarios, puede suponer, y aunque parezca una contradicción, estar produciendo una desigualdad en el trabajo.

Con respecto al Régimen Sancionador, lo primero que deberíamos proponer sería su cambio de nombre, ya que uno más adecuado podría ser el de régimen evaluador. Una vez más volvemos al tema de valoración de las personas, y no sólo a un régimen que solo sea sancionador.

No obstante, habría que tener en cuenta, que en la actualidad, prácticamente nunca se da un caso de haber aplicado una sanción a algún trabajador de la jurisdicción. Recordemos que una negligencia profesional, está considerada como una falta leve, con un castigo casi anecdótico. Triste es decirlo, pero si los funcionarios judiciales, no quisieran trabajar, no hay un mecanismo eficaz para determinarlo de una manera rotunda. En este sentido, las dilaciones indebidas pueden estar causadas por la negligencia, absentismo y desidia de algunos funcionarios (y de sus responsables directos con la dejación de sus responsabilidades), sabiendo éstos que prácticamente no existen posibilidades reales de tomar algún tipo de represalia en contra de su comportamiento, dado la enorme lentitud de la apertura de los expedientes sancionadores y contradictorios, y de la dificultad que existe para alcanzar un criterio sancionador. Esto sobre todo afecta al personal no juzgador, con varios años en el mismo puesto de trabajo, sabiendo que sus posibilidades de promoción son prácticamente nulas, y que su remuneración únicamente será la que se establezca en los Boletines oficiales de las distintas CCAA. Para estas personas mantener un grado de motivación adecuado es bastante complicado.

Damos por concluido el trabajo, afirmando que, aunque seguramente el problema de la dilación indebida, no se vaya a solucionar de una manera definitiva, si pensamos que de tomar alguna de las medidas propuestas, se alcanzarían niveles más deseados de puntualidad en las sentencias. Volvemos de nuevo a afirmar, que no parece lógico que la Justicia no cambie, ni evolucione, en contradicción con lo que sucede en la realidad con la sociedad en la que vivimos, y que los ciudadanos nos vayamos acostumbrando a esta situación considerándolo como un mal endémico. Existen por tanto, muchas cosas que hacer y muchas que intentar, y dado que estamos en un país que se considera así mismo desarrollado, que se ha ido dotando de mejores infraestructuras, mejorando con ello la calidad de vida de los ciudadanos, es hora ya de afrontar con determinación una modernización adecuada de la Administración de Justicia que no parece haberse conseguido ni con la nueva Ley de Enjuiciamiento Civil, ni con el denominado Pacto por la Justicia.

Aunque cualquier medida que se tome entrañe un riesgo deberá ser afrontado con todas las cautelas, pero también por todos los medios, para que el resultado sea, por fin, la mejora de la percepción que los ciudadanos tienen de la Administración de la Justicia a los justiciables de la que tienen en la actualidad.

6.- BIBLIOGRAFÍA.

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• García Guerra, Mario Martín. El Derecho Fundamental a un proceso público sin dilaciones indebidas. (Introducción jurisprudencial del criterio del “Perjuicio al interesado” en la apreciación de vulneración al art. 24.2 de la C.E. Comentarios a la STC 195/1997, de 11 de noviembre). Revista de Ciencias Jurídicas 1.999.

• Sánchez Morón, Miguel. Sobre la justicia administrativa en los albores del siglo XXI. Revista de Administración Pública 2.001, (154).

• Fernandez García, Juan Jesús. Justicia retardada. Revista de Administración Pública 2.000, (152).

• Ley Orgánica del Poder Judicial.

• Consejo General del Poder Judicial. La Justicia dato a dato 2.004.

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