HACIA LA GLOBALIZACIÓN

Este capítulo del libro: “El futuro de la dirección de recursos humanos”, nos plantea ciertas ideas a tomar en cuenta hoy en día en las empresas en lo que se refiere a la dirección de RR. HH, dado el cambio generalizado que se está observando en el mundo entero. Esto se debe a que, como un cambio producido en un país X, hoy en día, gracias al desarrollo tecnológico en cuanto información, llega muy rápidamente al resto del mundo, éste se está haciendo cada vez más pequeño. Es así que la globalización permite cambiar las ideas en cuanto a diversidad se refieren en temas tales como género, raza, etc.

Estos temas referidos a la globalización son, por ejemplo, el papel de la mujer en las empresas transnacionales, el papel de los RR.HH dentro del proceso de globalización y, por sobre todo, la metodología o el funcionamiento de las políticas asiáticas en cuanto a RR.HH, que tanto difieren del método Occidental.

De esta manera, llegamos a la idea que es necesario aprender a llevar una empresa en países con distintos orígenes étnicos, se deben comprender las diferencias culturales siendo posible adaptar los RR.HH. a estas diferencias.

Para entender mejor lo arriba planteado, trataremos brevemente tema por tema, comenzando con: Las mujeres líderes globales.

Las mujeres y las compañías transnacionales.

Es sabido que a lo largo de la historia se han producido muchos cambios con respecto al papel de la mujer en lo que respecta al tema laboral. Pero, en la actualidad, la mujer no sólo ocupa un lugar muy importante en el ámbito laboral sino que también se presentan esencialmente cinco factores que explican la creciente promoción de las mujeres como directivas de los cargos ejecutivos en empresas transnacionales:

• Costo extraordinariamente alto del prejuicio. Por una cuestión histórica se limita a la selección de las mujeres, pero dado que la competitividad existente es cada vez más feroz, las empresas no deben dejar de contratar a alguien con una increíble capacidad solamente porque sea del sexo femenino, ya que es un precio demasiado alto a pagar.

• Una cultura local menos limitada para las transnacionales. Las transnacionales no poseen la misma cultura que las compañías locales, por lo tanto, tienen mayor libertad de selección y hasta pueden contratar mujeres locales para puestos directivos en países donde raramente se hace.

• Las mujeres extranjeras respetadas. A éstas no se les aplican las mismas limitaciones profesionales que a las locales.

• La cultura organizativa de las transnacionales ayuda a las cualidades de las mujeres. Es posible observar las cualidades de las mujeres tales como, relaciones con los clientes y proveedores internacionales, habilidades para la participación y cooperación, etc. en un tipo de organización donde se utilizan las Redes Equiparadas de Trabajo.

• La diversidad aumenta la innovación. Las mujeres representan un factor de diversidad para la empresa, ya que hasta ahora solo se empleaban hombres directivos, fomentando así factores tales como innovación y aprendizaje lo que permite a la empresa alcanzar un grado de competitividad a nivel mundial.

Mujeres dirigiendo a través de la frontera.

Para hablar de esto, primero deberíamos superar tres grandes mitos:

• Las mujeres no quieren ser directivas mundiales.

• Los matrimonios con doble carrera suponen problemas irresolubles.

• Los prejuicios de los extranjeros imposibilitan la eficacia de las mujeres como directivas expatriadas.

Segundo, las organizaciones deberían seguir una serie de recomendaciones:

• No asumir que ella no quiere trabajar en el extranjero. Tratar el tema ya que muchas de ellas están dispuestas a tomar un desafío así.

• No suponer que no funcionara. Utilizar los resultados de las mujeres locales para predecir el de las mujeres extranjeras.

• Ofrecer paquetes de beneficios flexibles. Las organizaciones deben rehacer los paquetes de beneficios, para así cubrir las necesidades de las mujeres expatriadas.

• Dar a las mujeres todas las oportunidades de éxito. Entrenarla para que pueda utilizar su condición como una ventaja institucional.

• No confundir la función de esposa con la de directiva. En los matrimonios de donde el hombre es un directivo expatriado, muchas veces la cónyuge resulta un problema por su adaptación, pero esta situación no es la misma que la de las mujeres directivas, por lo tanto, no es predecible.

PERSPECTIVAS DEL FUTURO

La investigación de leading edge.

Esta investigación se realizó en diferentes empresas líderes de diferentes mercados.

El objetivo fue comprender los procesos de Recursos Humanos y sus resultados. La observación de los mismos permitió ver los retos, y por lo tanto los cambios, a los cuales debería enfrentarse este sector ante las influencias de un nuevo siglo.

Pronósticos para los RR.HH.

El proceso desarrollado en la investigación se basó en reunir a un equipo de altos directivos ubicándolos temporalmente en el año 2005.

Estos discutieron aspectos esenciales que hacen a la organización de la empresa, sobre todo lo que se refiere a la mano de obra y los recursos humanos en sí. De todo lo sugerido, se seleccionaron los diez puntos más significativos por su impacto en el futuro.

Luego, se analizó la situación actual de los factores seleccionados lo que posibilitó observar que la mayoría se encontraba en una alineación actual baja. Esto llevó a ubicar dichos factores en un lugar primordial en estrategias a largo plazo.

Los factores más citados a la hora de prever cambios fueron:

• Crear trabajo en equipo horizontal.

• Descentralizar la toma de decisiones.

• Facilitar la comunicación y el aprendizaje.

• Dirigir para lograr un alto rendimiento.

• Contratar y retener talento.

• Crear desarrollo y formación global.

Todo esto debe ser entendido desde la perspectiva que los recursos deben funcionar como una totalidad y no como sistemas aislados ya que sólo así serán capaces de crear procesos encadenados de trabajo que permitan comprender el pensamiento a largo plazo.

Tendencias futuras de los recursos humanos: desde las intervenciones discretas hasta los sistemas totales.

Para entender este punto, debemos decir principalmente que el trabajo en equipo horizontal fue el tema más discutido como proyección para el 2005 y éste nos obliga a entender el sistema como una totalidad y no como una intervención de las partes.

Para esto, debemos entender la idea del futuro que es llegar a trabajar globalmente. En lo que respecta a la visión de los RR.HH, debe ser posible mantener la globalización dentro de estructuras de información y organización que generen redes de aprendizaje y de toma de decisiones rápidas y transparentes.

(revisar x las dudas).

Tendencias futuras para los RR.HH.: desde las tácticas a corto plazo hasta las visiones a largo plazo.

Es responsabilidad de RR.HH. desafiar a las organizaciones a tener una visión a corto plazo, formulando y creando procesos en los que se debata el futuro activamente, dichos procesos poseen cuatro pasos fundamentales:

Como conclusión podemos decir que los directivos de RR.HH. juegan un papel importante en las estrategias a seguir a corto plazo, pero es aún más importante que sean capaces de desarrollar una concienciación de las implicaciones de éstas en el personal.

También vale destacar que los procesos a largo plazo no son tan utilizados por su complejidad y porque los resultados a corto plazo siempre prevalecen.

LOS RR.HH. EN EL FUTURO: ¿UN OBSTACULO O UN LIDER DE LA GLOBALIZACION?

Capítulo 17. Llevar a la practica la gestión estratégica de las
remuneraciones

Remuneración global.

A partir de los años 80 surge un cambio en el concepto de las políticas
salariales. Y en los ´90, se empieza a utilizar el concepto de "remuneración
global" al cual están unidos los principios de transparencia y equidad.

Llamamos Remuneración Global a la remuneración compuesta tanto de la base
salarial como los beneficios, compensaciones, etc., equiparados para un
mismo estrato organizacional.

Los principios de transparencia y equidad son fundamentales para el
desarrollo de esta propuesta. A fin de evitar sospechas en cuanto a las
reglas de funcionamiento de este sistema, debe existir una comunicación
interna adecuada. Es decir que es indispensable comunicar las modalidades de
remuneraciones dentro del grupo o estrato al que pertenece el asalariado. De
esta manera cada uno podrá hacer las comparaciones necesarias para la
percepción de la equidad. Esta es el resultado de una comparación realizada
por el individuo sobre la relación "remuneración-contribución".

En el caso de que exista iniquidad entre estos términos se provocan
generalmente distintos tipos de comportamiento:

• Variar la remuneración al alza.

• Disminución de los esfuerzos en el trabajo.

• Cambio de individuo de referencia.

La descentralización.

La descentralización de la remuneración permite alcanzar ciertos objetivos
sobre el comportamiento de los empleados.

Pero debemos tener en cuenta que solo la parte variable de ésta es un factor
de motivación. El sueldo fijo y las remuneraciones garantizadas no motivan.
La experiencia acumulada es otro factor que modifica las condiciones de la
motivación.

Algunas empresas pagan en función de los resultados individuales o por
equipos, esta manera de actuar supone que los objetivos que se quieren
alcanzar estén fijados de manera realista y que los resultados sean
evaluados correctamente.

Actuar sobre la implicación en la organización.

Al mismo tiempo que dicha descentralización ayuda a la motivación del
personal, es necesario aclarar que si ésta se aplica a la toma de decisiones
que afectan a las remuneraciones puede contribuir a mejorar los resultados
de la empresa y la implicación de los empleados en la misma.

Por otro lado la descentralización puede llevar al riesgo de un "hiato
cultural". La empresa pierde su homogeneidad cultural cuando cada uno aplica
sus propias reglas o fija sus propias normas.

Capitulo 18. Evaluacion de puestos.

Una de las tareas realizadas por los Recursos Humanos es la de la
evaluación. Esta se realiza en distintos niveles:

• Reclutamiento (evaluación de candidatos).

• Formación (evaluación de los cursos).

• Trabajo (potencial)

En todos los casos el objetivo perseguido es el mismo: "llegar a elegir
mejor".

Evaluar los puestos ¿para qué?

La evaluación de los puestos sirve para conseguir la mejor organización del
trabajo posible. Esto se logra cuando hay un equipo motivado y eficiente.

El equipo será mas eficiente si:

• Las responsabilidades confiadas a cada uno son claras.

• Los puestos sean cubiertos con personal que tenga el nivel adecuado.

• Los puestos ofrecen perspectivas de carrera.

Evaluar los puestos ¿qué método elegir?

Existen principalmente 2 tipos de métodos. Los métodos globales y los
analíticos.

• Métodos globales:

Se basan en ordenar los puestos unos en relación con otros, con el fin de
conseguir una lista jerárquica de los puesto. Dentro de los métodos globales
existen dos tipos: el de ordenación y el de clasificación.

• Ordenación: Se establece una lista por orden creciente o decreciente de
  todos los puestos.

• Clasificación: Con anterioridad se han determinado varias clases y a ellas
  se asigna cada uno de los puestos.

• Métodos analíticos:

3. Filtrado: recurren a criterios sin tener en cuenta un sistema de
puntuación.

Evaluar los puestos ¿cómo hacerlo?

Existen varios factores a tener en cuenta para la elección del método:

• ¿Qué puesto se quiere evaluar?

• ¿Qué especificaciones de nuestra actividad se quiere evaluar?

• ¿Cuánto tiempo tomara la implementación y el mantenimiento del sistema?

• ¿Quién va a implicarse en el proceso?

• ¿Cómo se desea comunicar?

• ¿Qué hacen nuestros competidores?

• ¿Qué intercambios de información se desea tener con ellos?

Pasos para la evaluación.

Una vez elegido el método tendrá que ser evaluado.

La evaluación consta de cuatro pasos:

• Identificación de los puestos existentes y análisis de su contenido.

• Evaluación de los puestos, con ayuda del método elegido.

• Verificación de la coherencia del conjunto de las evaluaciones que se han
  conseguido.

• Agrupamiento de las evaluaciones conseguidas, estableciendo una tabla de
  clasificación.
  
  Cuando el sistema esté implementado, el principal vector de comunicación
  interna será el superior jerárquico.

• 
  Evaluar los puestos ¿cuáles son los límites?

• En la practica, y según los campos afectados, estos sistemas presentan ciertos límites:

• Si el sistema de evaluación de los puestos es excesivamente rígido, sobre
  todo en lo que a carrera y remuneración se refiere, puede llegar a
  situaciones de bloqueo o claramente contradictorias con las políticas de
  movilidad interna.

• El sistema de evaluación requiere mucho tiempo y genera costos indirectos.
  

Evaluar los puestos ¿cuáles son los cambios?

Teniendo en cuenta las criticas anteriores, los sistemas de evaluación están
actualmente en plena mutación. Llegamos así a un método intermedio entre los
globales y los analíticos.

Las ventajas son:

• Se gana tiempo.

• Coherencia interna del sistema de evaluación.

• Adaptabilidad inmediata a los múltiples cambios de la organización.

• Integración de la noción de competencias . La evaluación de los puestos se
  hace en dos direcciones, el nivel y el perfil de competencias del puesto.

• La humanizaron de los sistemas de evaluación, creando puestos de
  colaboradores de Recursos Humanos.