El conflicto recorre todos los niveles de la vida social. Hoy en día todo se basa en progresar, sin progreso no hay adaptación a la vida actual. Dicho progreso es imposible sin cambio, y detrás de todo cambio siempre hay un conflicto.

Debemos entender el conflicto como una realidad social presente y necesaria no debe hacernos caer en dos errores. Uno es el pensar que "todo conflicto es necesario", ya que algunos errores son bastante inútiles. Y el otro error viene dado por una concepción ingenua del conflicto, que consiste en olvidar que éste genera consecuencias negativas (enfrentamientos, sufrimientos...)

Por todo esto resulta relevante hacer dos sugerencias;

- preveer el conflicto

- evitar la escalada del mismo

Quizás la manera más eficaz de resolver el conflicto sea la negociación, la cuál requiere un cierto cambio en el enfoque del conflicto. Aún así la negociación no puede entenderse como la solución de todos los males.

Las organizaciones, como sistemas sociales abiertos, sufren continuamente conflictos internos y externos, consecuencia de las relaciones que se establecen entre los miembros que las componen, y de las relaciones que la misma organización mantiene con su entorno (económico, social y político). Se ha recomendado a los gestores evitar el conflicto, por sus consecuencias negativas para las personas y la dinámica empresarial y social. Pero esto no es fácil de aplicar debido a;

- evitar el conflicto resulta poco viable

- resulta poco aconsejable tratar de evitar el conflicto, ya que es un medio que posibilita el cambio y el progreso social, al permitir incrementar la productividad, la competitividad y la innovación.

Así el objetivo consiste en lograr una adecuada gestión del conflicto, que resulte lo más fructífera posible para todas las partes implicadas.

PRIMERA PARTE: NATURALEZA DEL CONFLICTO

1. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES. LA OPTIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO

1. la optimización del rendimiento

El escalamiento limitado del conflicto puede producir mejores resultados que la prevención o disminución de la discrepancia.

El rendimiento es una medida de productividad que se refiere al logro efectivo de los objetivos o metas.

La estimulación del conflicto social puede aumentar o disminuir la probabilidad de lograr a corto plazo una meta común y obtener beneficios, mientras que a largo plazo, los efectos positivos o negativos de la estimulación del conflicto pueden persistir, incrementarse o desaparecer, es decir, aunque la estimulación a corto plazo puede perjudicar al rendimiento, a largo plazo las consecuencias pueden ser positivas y mejorar la productividad.

Así, el rendimiento a largo plazo puede conseguirse mediante la solución de problemas, sin embargo, el rendimiento a corto plazo puede producirse mediante la estimulación del conflicto.

2. condiciones de la estimulación del conflicto para mejorar el rendimiento

Hay 3 variables moderadoras del conflicto; tipo de conflicto, nivel de tensión y la interdependencia de las metas.

- 2.1. conflictos orientados a la tarea frente a conflictos relacionales (orientados a la identidad)

No sólo se recomienda estimular e intensificar los conflictos orientados a la tarea, sino también prevenir y mitigar los conflictos orientados a la identidad. Es debatible que no exista conexión entre la tarea y la emoción. También rara vez ocurren por separado conflictos puramente de tarea o conflictos puramente de identidad (o relacionales). Además, la intensificación del conflicto puede convertir fácilmente los conflictos de tarea en conflictos de identidad, es decir, "personalización del conflicto"

Conflicto relacional; incompatibilidad personal de gustos, ideas, valores...

Conflicto de tareas; las partes tienen diferentes puntos de vista, etc

- 2.2 bajo nivel de tensión frente a alto nivel de tensión

Se puede tener demasiada o muy poca tensión cognitivo- emocional en vez de la necesaria para obtener un buen rendimiento. La habilidad máxima de un grupo para obtener un compromiso o solucionar un conflicto está presente con un moderado nivel de tensión.

Se distinguen 3 niveles de tensión en un conflicto:

• Bajo: conflictos con bajo nivel de tensión conducen a las partes a la inactividad y la evitación, a descuidar la información, y a la consecución de una baja ejecución, puesto que no perciben la sensación de urgencia ni la necesidad de actuar con determinación.

• Moderado: las partes buscarán e integrarán un mayor número de alternativas y experimentarán un impulso más fuerte por mejorar la situación.

• Alto: los conflictos con alto nivel de tensión reducen la capacidad para percibir, procesar y evaluar la información. Lo cual produce interacciones agresivas y defensivas que tienen como resultado consecuencias menos eficaces o totalmente destructivas.

En resumen, los conflictos de muy alta o muy baja intensidad tienen tendencia a dañar más que a beneficiar a las partes, mientras que los conflictos moderados, benefician a ambas partes .

- 2.3. interdependencia positiva de metas frente a interdependencia negativa de metas

Por interdependencia entendemos aquellas situaciones en las que los resultados de una persona se pueden ver afectados pos las acciones de otros.

Un conflicto tiene consecuencias constructivas o destructivas dependiendo de si las partes perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos.

Entre la interdependencia positiva y la interdependencia negativa aparece la no interdependencia, que se caracteriza por actividades compatibles y la ausencia de una relación positiva o negativa entre los objetivos propios y los objetivos del otro. La no interdependencia tiene menos consecuencias constructivas que la interdependencia positiva, pero menos consecuencias destructivas que la interdependencia negativa.

3. estimulación del conflicto

Se refiere tanto a la inducción deliberada como a la intensificación controlada de los asuntos del conflicto.

- 3.1. crear o expandir asuntos del conflicto

- 3.2. estimular comportamientos polémicos

Las conductas de gestión del conflicto más desagradables e intensificadoras del conflicto son los dos componentes de la lucha directa: la lucha por los temas y la lucha por los resultados. Ambas son formas de dominación activa y directa sobre el adversario.

La lucha por los temas se refiere a acciones para dirigir la atención del otro a las propias frustraciones y la lucha por los resultados se refiere a los intentos de ganar terreno y finalmente derrotar al oponente.

4. conclusión

La ocurrencia del conflicto no es necesariamente perjudicial para la ejecución de la tarea.

2. GESTIÓN DEL CONFLICTO

1. resolución y gestión del conflicto

Resolver un conflicto implica la reducción, la eliminación o la finalización del mismo, (significa reducir su intensidad o finalizar el conflicto)

Gestionar in conflicto implica diseñar estrategias para minimizar las disfunciones del conflicto y maximizar sus aspectos positivos, con el fin de incrementar la efectividad organizacional, (significa conocer sus circunstancias, y afrontarlo de forma que permita conseguir resultados positivos)

2. aspectos contextuales del conflicto

Algunas prácticas orientadas a la mejora de la gestión del conflicto en las organizaciones.

- en primer lugar, antes de planificar las intervenciones, deberíamos saber qué tipo de conflicto está teniendo lugar.

- en segundo lugar, los gestores deberían valorar la potenciación de discusiones abiertas sobre aspectos relacionados con la tarea. Para ello es relevante saber el tipo de tarea que realiza el grupo. Otra variable que puede moderar el efecto del tipo de conflicto es el clima que éste experimente.

- en tercer lugar, es necesario considerar la intensidad con qué se estimula el conflicto de tareas, dado que éste puede transformarse en un conflicto relacional.

- en cuarto lugar, es necesario que los trabajadores utilicen estrategias adecuadas para gestionar el conflicto.

• Para gestionar el conflicto constructivamente es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas.

• Los niveles de tensión iniciales entre las partes deben ser bajos, e intermedios en su desarrollo.

• La enemistad entre las partes o las experiencias previas de fracaso pueden incrementar los niveles de tensión.

• Es necesario reducir los conflictos relacionales tan pronto como aparezcan.

• Los conflictos de tarea pueden ser positivos si se producen en un clima organizacional que potencie los objetivos grupales.

3. experiencia del conflicto

el conflicto produce, en las personas que lo sufren, diferentes emociones, cogniciones y motivaciones. Las emociones asociadas a un conflicto pueden ser muy diversas, y pueden afectar al comportamiento de los negociadores y a sus resultados.

Las personas pueden tener diferentes motivaciones acerca de cómo le gustaría que fueran los resultados del conflicto.

4.gestión del conflicto

La gestión del conflicto, como un aspecto clave de la estrategia organizacional, puede hacer referencia a diferentes procesos e intervenciones. En ocasiones, se centra en intervenciones de carácter estructural, mientras que en otras ocasiones dicha gestión del conflicto se centra en intervenciones del carácter conductual. Ambas intervenciones tienen la finalidad de reducir, potenciar o resolver una situación de intereses divergentes entre las partes interdependientes.

- 4.1. gestión estructural del conflicto

Las intervenciones estructurales intentan mejorar la efectividad organizacional modificando algunos parámetros del diseño organizacional.

-4.2.gestión conductual del conflicto

El acercamiento conductual a la gestión del conflicto se refiere al análisis del modo en que las personas abordan una determinada situación de conflicto.

El análisis del modo en que los trabajadores afrontan el conflicto en las organizaciones ha sido estudiado desde diversas conceptualizaciones, las cuáles son:

• 4.2.1. estilos y conductas de gestión del conflicto

Uno de los estudios más clásicos sobre la gestión del conflicto es la descripción de lo que las personas hacen para resolverlo. Este tipo de trabajos han generado cierta confusión debido a dos problemas;

A) el grado en que el investigador diferencia entre la intención que tiene el negociador y la conducta que realmente utiliza para gestionar el conflicto. Aquí se diferencian dos niveles de respuesta al conflicto, el primero de carácter más intencional o estratégico y el segundo de carácter más conductual.

B) la terminología utilizada para referirse a dichas intenciones o conductas. Éste problema deriva de la terminología con la que se han etiquetado los modos en que las personas se enfrentan a un conflicto: conductas de gestión de conflicto, estilos de gestión de conflicto, elección estratégica...

Hay autores que distinguen entre las intenciones estratégicas (intenciones generales que las partes consideran en la resolución del conflicto; orientaciones, estrategias...), las intenciones tácticas (son intenciones más concretas; medios para llevar a cabo dichas intenciones estratégicas), y las conductas(son acciones observables desarrolladas por las partes).

Tanto las estrategias como las tácticas son predisposiciones o intenciones de los negociadores, mientras que las conductas son acciones concretas. Éstas últimas presentan una particularidad, y es que una vez puestas en marcha pueden generar efectos diferentes a las intenciones que las generaron.

• 4.2.2. aproximaciones en el estudio de los estilos y conductas de gestión del conflicto

- 4.2.2.1. aproximación dicotómica

Aquí se distinguen dos formas de gestionar el conflicto:

A) cooperación:caracterizada por la percepción de interdependencia positiva de las metas que persiguen las partes en conflicto. Está considerada como un proceso constructivo, agradable y deseable de gestión del conflicto.

B) competición: se percibe una interdependencia negativa y está considerada como un proceso destructivo, desagradable e indeseable.

- 4.2.2.2. aproximación de los tres estilos

Estos tres estilos son:

A) no confrontación: se refiere a la evitación del conflicto.

B) orientación hacia la solución de problemas: refleja la búsqueda de un acuerdo que satisfaga a las partes interesadas.

C) control:persigue un acuerdo que satisfaga los intereses personales, sin tener en cuenta a los oponentes.

-4.2.2.3. aproximación bidimensional

Se basa en la teoría de los intereses dobles, se centra en el interés como el factor determinante de la intención estratégica de las partes en conflicto.

Estos modelos tienen dos orientaciones:

A) el interés por los resultados propios

B) el interés por los resultados de los demás

Los intereses se conciben como la cantidad de motivación de una persona para conseguir los propios objetivos y los de los otros, y están determinados por las características personales o situacionales.

- 4.2.2.4. ventajas e inconvenientes del modelo bidimensional

La principal ventaja es que presenta una configuración de estilos que está validada y confirmada utilizando diversas metodologías.

Y los inconvenientes son: escasa capacidad de predicción conductual (debido a que el interés es algo intrapersonal y no puede ser percibido por otros, no se considera ni una buena variable predictora ni tampoco descriptora de la conducta de una persona ) y exhaustividad.

- 4.2.2.5. conceptualización de Van de Vliert y Euwema (1994)

Estos autores consideran que los modelos anteriores ( unidimensionales, bidimensionales y de tres estilos), pueden ser integrados teniendo en cuenta dos variables; el grado de actividad de la conducta y el grado de agradabilidad.

La actividad se define como el grado en el que la conducta de gestión del conflicto es directa, abierta y espontánea, y la agradabilidad , como el grado en que la conducta de gestión del conflicto es placentera y relajada.

Este modelo goza de diferentes ventajas:

a) se refiere a conductas de gestión del conflicto, y no a predisposiciones

b) propone una metodología observacional para el análisis de los estilos de gestión del conflicto

c) integra la triple taxonomía de respuestas al conflicto; la dicotómica, la de los tres estilos y la bidimensional

d) describe las conductas de gestión del conflicto mediante una doble dimensión (activo/pasivo; agradable/desagradable)

e)contempla la diversidad conductual existente, sobre todo en el estilo de dominación

* conductas de evitación: evitar significa eludir o aplazar el conflicto. Algunas conductas de evitación son; aplazar el conflicto hasta un momento más oportuno, poner excusas, guardar silencio, etc.

* conductas de servilismo (acomodación): se da cuando una persona cede antes su oponente.

*conductas de compromiso: hace referencia a la consecución de acuerdos satisfactorios para ambas partes, donde las mismas realizan alguna concesión.

* conductas de solución de problemas:búsqueda de un acuerdo que satisfaga ambas partes

* conductas de dominación: búsqueda de satisfacción de los propios intereses a expensas de los deseos, necesidades o intereses de las demás partes. Hay dos tipos; conductas de lucha directa y conductas de lucha indirecta.

* el controvertido papel del estilo de compromiso

- 4.2.2.6. relaciones de los estilos y las conductas de gestión del conflicto

Debemos tener en cuenta:

• La similitud o diferencia en los intereses de las partes en conflicto

• Factibilidad percibida: capacidad que se atribuye a la intención estratégica de conseguir las metas que el negociador se propone.

3. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO

1. evaluación de los estilos y conductas de gestión del conflicto

- 1.1. medidas de autoinforme

Para medir los distintos estilos de gestión podemos encontrar:

• Conflict Management Survey (CMS)

• Organizational Communication Conflict Instrument ((OCCI)

• Conflict Style Inventory (CSI)

• Rahim Organizational Conflict Inventory - II (ROCI-II)

• Dutch Test of Conflict Handling (DUTCH)

- 1.2. alternativas metodológicas: la observación de la conducta

La observación es una técnica que permite una recogida de datos muy ajustada a los fenómenos interactivos que se desarrollan de un modo secuencial.

2. efectividad de los estilos y conductas de gestión del conflicto

El análisis de la efectividad de las conductas de gestión del conflicto ha sido abordado tradicionalmente desde una triple perspectiva.

- 2.1. perspectiva única

Parte de la base de que hay estilos de gestión del conflicto más efectivos que otros.

- 2.2. perspectiva contingente

Sostiene que cada uno de los modos de conducta de la gestión del conflicto es apropiado en función de la situación. El gran inconveniente de esta perspectiva es que no considera que la gestión del conflicto se produce a lo largo de un proceso de interacción, donde las partes cambian muy a menudo de una conducta a otra en un mismo episodio conflictivo. Por este motivo, ha surgido una nueva vía de estudio, llamada perspectiva compleja.

- 2.3. perspectiva compleja

El análisis de la complejidad ha orientado las investigaciones sobre efectividad de las conductas de gestión del conflicto en tres dimensiones:

a) la primera trata de analizar la complejidad simultánea (los negociadores cambian a menudo de estilo de gestión del conflicto durante el proceso de interacción)

b) la segunda trata la complejidad temporal (ha seguido una línea doble de investigación; en la primera se han analizado las fases que se suceden en el proceso de interacción, y en la segunda, se han analizado los efectos sobre los resultados de la utilización diferencial de las estrategias y conductas de gestión del conflicto a lo largo del proceso de interacción)

c) la tercera analiza la complejidad secuencial (ésta también tiene una doble línea de trabajo; en cuanto a la primera línea de trabajo, se estudian las secuencias empleadas por los negociadores y podemos identificar dos patrones generales de actuación en el proceso de conflicto; la acción recìproca y la acción complementaria. En cuanto a la segunda línea, ésta hace referencia al efecto que tienen dichas secuencias sobre los resultados).

• La perspectiva única asuma la presencia de un estilo constructivo de gestión del conflicto: la colaboración; y un estilo destructivo: la competición.

• La perspectiva contingente considera que la pertinencia de los estilos de gestión del conflicto depende de las situaciones en las que se utilicen.

• La perspectiva compleja estudia los estilos de gestión del conflicto de forma combinada, analizando cómo las conductas de gestión del conflicto son utilizadas durante el proceso de gestión del conflicto.

• Los patrones que combinan una mayor diversidad de estilos son los más efectivos, siendo los más utilizados la solución de problemas, la dominación y el compromiso.

• La combinación de la dominación y la solución de problemas es efectiva para gestionar conflictos con intensidad elevada.

• Responder recíprocamente a las conductas integradoras del oponente, y de forma complementaria a las conductas competitivas del oponente, es efectivo para gestionar conflictos con intensidad elevada.

4. ASPECTOS EMOCIONALES EN LA GESTIÓN DEL CONFLICTO

1. conceptualización de la emoción

La emoción contribuye a una comprensión más completa de la gestión del conflicto. El término afecto se emplea como un concepto general que incluye tanto a la emoción como al humor. la emoción es menos duradera que el humor.

2. multiplicidad de abordajes teóricos en el estudio de la emoción

Las emociones se pueden centrar en aspectos biológicos o en aspectos sociales:

- aspectos biológicos; aquí se incluyen aquellas teorías que afirman que las emociones básicas están mediadas por estructuras determinadas genéticamente y que son resultado de una larga historia evolutiva.

- aspectos sociales; aquí se considera la emoción como un fenómeno social, es decir, como un fenómeno aprendido a través de la experiencia social mediante la interacción con otros sujetos.

3. medición de la respuesta emocional

La respuesta emocional consta de 3 componentes:

- 3.1. componente subjetivo

- 3.2. componente fisiológico; en vez de buscar la respuesta a la expresión de emociones en la respuesta autonómica, la buscan en la respuesta cerebral.

- 3.3. expresión facial; los estados emocionales se reflejan en gran medida en las expresiones faciales y corporales.

4. emoción en la gestión del conflicto

En este apartado podemos distinguir 4 modelos:

- 4.1. modelo de compromiso relacional

Se centra en los encuentros repetidos entre negociadores. Y los elementos que incluye son; la relación de poder entre los negociadores (diferencia existente en cuanto al poder de cada uno de los contendientes), el compromiso que adquieren y los efectos del compromiso entre los negociadores (la consecución de acuerdos entre los negociadores en encuentros anteriores tiene un cierto impacto en el compromiso que los negociadores adquieren en su relación), y emociones experimentadas en los negociadores .

Cabe destacar el poder total y el poder relativo; el poder total, se refiere a la dependencia mutua entre los negociadores y se define como el poder que un negociador tiene sobre otro. Y el poder relativo, es la diferencia de poder existente entre los negociadores.

- 4.2. modelos de relación cognición - afecto

Según Forgas el afecto incide en la representación cognitiva de los sujetos acerca de sus relaciones sociales y sus reacciones a eventos que implican una relación interpersonal. Es decir, se centraría en qué razonamientos y juicios elabora el sujeto ante una situación en la que se establece una interacción social. Este autor afirma que el modo en el que los sujetos explican los conflictos que viven proporciona una información importante acerca de la relación entre el afecto y la cognición. Forgas propone un modelo de relación entre la cognición y el afecto al que denomina modelo de infusión de afecto (éste hace referencia al proceso por el que la información está cargada afectivamente influye y se incorpora al proceso de juicio que lleva a cabo el individuo, es decir, trataría de explicar cómo la información afectiva hace que elaboremos determinados juicios y razonemos de diferente forma ).

La infusión del afecto se da con mayor probabilidad en el procesamiento constructivo.

El modelo de infusión de afecto parte de dos asunciones prácticas:

- la extensión y los efectos de la infusión de afecto son dependientes del tipo de estrategia de procesamiento de la información utilizada por el individuo.

- las personas buscamos la adopción de estrategias de procesamiento que sean simples o que requieran un menor esfuerzo, a la vez que satisfagan las demandas de la situación.

El modelo de infusión de afecto identifica cuatro estrategias:

a) estrategia de acceso directo a una evaluación preexistente.

b) procesamiento motivado en relación a una meta preexistente.

c) estrategia heurística

d) procesamiento sustantivo

existe una tendencia a adoptar estrategias cooperativas e integrativas cuando el sujeto experimenta un humor positivo, y estrategias competitivas cuando el sujeto experimenta un humor negativo.

- 4.3. uso de estrategias vinculadas al afecto

La inducción de afecto positivo conduce a un mayor número de concesiones en la negociación y una disposición más favorable a negociar en el futuro con el mismo oponente; por el contrario, la inducción de afecto negativo genera en los sujetos conductas más competitivas, que reducen la eficacia de la negociación y genera una menor disposición a negociar en el futuro con el mismo oponente.

- 4.4. modelo dinámico de negociación diádica

Barry y Oliver proponen un modelo acerca del papel del afecto en la negociación diádica, diferenciando entre afecto inicial, afecto experimentado en la negociación y afecto tras la negociación. En el primer caso, el nivel de afecto positivo o negativo inicial está directa o inversamente relacionado, son la similitud personal del oponente y la satisfacción con negociaciones previas con ese mismo oponente. Con relación al efecto experimentado en la negociación, es fundamentalmente resultado de un proceso de confirmación de expectativas, de modo que se realza el afecto positivo acunado el sujeto ha anticipado un oponente contencioso y se desconfirman sus expectativas, encontrando a un oponente cooperativo. Mientras que el afecto positivo disminuye en caso contrario. En cuanto al afecto positivo tras la negociación, éste aumenta cuando los acuerdos realizados exceden las aspiraciones, y disminuye en caso contrario; también se incrementa cuando el sujeto atribuye dichos acuerdos en la responsabilidad personal. Por otro lado, el nivel de afecto positivo tras la negociación influirá positivamente en la satisfacción y el deseo para negociar en el futuro.

SEGUNDA PARTE: PROCESOS DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN

5. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN

1. la negociación

Puede ser definida como "una discusión entre dos o más partes que desean resolver intereses incompatibles" .

La conciliación y la mediación relatan dos situaciones parecidas pero ideológicamente distintas. La conciliación hace referencia a la reunión de las partes en unas circunstancias y un ambiente propicio para llegar a un acuerdo. El conciliador es un facilitador de la comunicación entre los elementos en conflicto. El papel del mediador es más activo, ya que tiene el poder de efectuar propuestas, intervenir en las discusiones, realizar sugerencias con vistas a llegar a un acuerdo. Ambos son agentes facilitadores en el proceso y no intervienen en la negociación directamente.

Todas las situaciones de negociación poseen unas características comunes:

- hay dos o más partes implicadas entre las cuáles existe cierto grado de interdepencia.

- aparece un conflicto de intereses subyacente

- existe una cierta relación de poder entre las partes

- se produce un proceso sistemático de ofertas y contraofertas

- en las negociaciones existen aspectos intangibles y tangibles. Aspectos tangibles como son los acuerdos económicos y aspectos intangibles como son los aspectos psicológicos y sociales que inciden en el comportamiento de las partes durante la negociación.

- existe voluntad de llegar a un acuerdo

2. el estudio de la negociación en las organizaciones

Ha seguido tres tradiciones diferentes.

A) proviene de manuales y artículos desarrollados por teóricos de la negociación que proporcionan consejos y recomendaciones sobre la preparación y el desarrollo de la negociación.

B) basada en modelos matemáticos, desarrollador por economistas, que se fundamentan en la teoría racional del ser humano.

C) tradición conductual, que busca desarrollar teorías predictivas acerca de impacto que tienen las condiciones ambientales sobre la conducta del negociador y sus resultados.

3. el proceso de la negociación

- fase de preparación: esta fase requiere que las partes planifiquen los siguientes aspectos:

a) determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran mediante un diagnóstico previo; b) determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: el nivel de aspiraciones máximo y la zona de resistencia; c) establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación; d) desarrollar un plan estratégico-táctico, y e) preparar una alternativa para una posible ruptura en las negociaciones.

- fase de antagonismo: aquí los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase cumple 5 funciones muy importantes; a) salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente, b) ayuda a clarificar las metras y prioridades propias, c) se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones, d) se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos, y e) se explicitan las divergencias existentes.

- fase de aceptación del marco común: existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva, de colaboración o de cesión unilateral.

- fase de presentación de alternativas: aquí se materializan ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se consigue llegar a un acuerdo.

- fase de cierre: una vez acercadas las posiciones y expuestos los acuerdos, se da por concluida la negociación.

4. los resultados de la negociación

Una negociación puede finalizar de muy diversas formas.

a) en victoria para una de las partes

b) en un punto muerto

c) en un acuerdo integrativo

d) en un acuerdo de compromiso conde cada una de las partes cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales

Las soluciones integrativas son las más deseadas por los negociadores porque son más estables y duraderas en el tiempo y permiten que las partes del conflicto estén más satisfechas. Sin embargo, la negociación que finaliza en un estancamiento tiene efectos muy negativos en los negociadores, aminorando por consiguiente la posibilidad de que tengan éxito futuros encuentros negociadores.

5. tipos de negociación

Existen dos tipos básicos de negociación.

A) distributiva: aquí los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las partes gana la otra pierde.

B) integrativa: aquí los resultados de las partes pueden estar directamente relacionados, de forma que es posible que todas las partes puedan salir beneficiadas en el proceso.

6. transacciones y disputas

La diferencia esencial entre una transacción y una disputa reside, en primer lugar, en que en una disputa se encuentran más implicadas las emociones de las partes. Éstas se encuentran dolidas, molestas, humilladas, etc. En segundo lugar, se hace referencia a las alternativas de las partes en el caso de no llegar a un acuerdo con su oponente. En caso de llegar a ningún acuerdo, será necesaria la intromisión de una tercera parte. Sin embargo, en las transacciones, si no se llega a ningún acuerdo , simplemente se opta por la mejor alternativa fuera de la negociación.

- gestión de disputas: hay 3 vías:

a) reconciliar intereses de las partes;

b) determinar quién tiene más derecho

c) determinar quién es más poderoso

7. la elección de un medio para negociar

El medio utilizado para negociar (cara a cara, teléfono, email...) puede afectar significativamente al proceso y a los resultados de la negociación. Hay diferentes versiones, en unas se discute que es mejor la negociación cara a cara frente a la negociación por ordenador, porque se obtiene feedback, sin embargo, otras versiones opinan lo contrario, ya que en la negociación cara a cara los negociadores enfrentados responden con mayor agresividad que si estuvieran negociando por ordenador.

6. PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

1. anticipación y preparación

Preparar la negociación antes de empezar a negociar, consiste en analizar la situación de las partes y conseguir la máxima información posible. Es decir, en conocer las propias metas e intereses, y las metas e intereses de la otra parte.

Lo que se pretende con la planificación estratégica es evitar la improvisación.

• La planificación es una etapa clave del proceso de negociación

• El objetivo de la planificación consiste en no dejar espacio para la improvisación y para las actuaciones no previstas de las partes

• Para evitar la improvisación procurar tener la mayor información posible sobre la propis situación y la situación de la otra parte, para asumir un mayor control del proceso

• Por tanto, el tiempo empleado en la preparación se orientará a conocer las propias metras e intereses, y las metas e intereses de la otra parte

• Cuando no tengamos dicha información, imaginémosla y contrastémosla posteriormente durante la negociación

2. el mítico pastel fijo de la negociación

Al comenzar una negociación, las partes tienden a ver el proceso con la imagen del "mítico pastel fijo de la negociación", es decir, la imagen de una cantidad fija de recursos a distribuir. Aquí, lo que una parte gana es a costa de la otra. Así las partes tienden a optar por una de las siguientes vías de acción;

a) tratar de ganar lo máximo posible (negociación dura o ganar - perder)

b) tratar de conseguir lo mínimo (negociación blanda o de ganar - perder también)

c) tratar de llegar a un punto de equilibrio entre los intereses de ambas partes (negociación justa o de ganar - ganar)

• El mítico pastel fijo de la negociación significa que lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde, y viceversa.

3. creando valor en la negociación

Consiste en transformar lo que parece ser un conjunto fijo de recursos , en un conjunto de recursos que son distintamente valorados por los negociadores, por lo que se puedan distribuir dichos recursos de modo que se otorgue a cada negociador lo que más valore, "trueque". Por el contrario, reclamar valor en la negociación consiste en solicitar un determinado trozo de los recursos disponibles.

Un recurso es cualquier bien deseado que tenga utilidad, como amor, dinero servicios, bienes en general, estatus, o información.

• Crear valor significa que trata de llegar a un acuerdo que mejore y distribuya el conjunto de recursos disponibles.

• Reclamar valor significa solicitar un determinado trozo de los recursos disponibles.

• Por recurso se entiende cualquier bien deseado por una parte, que tenga utilidad para la misma.

• La dimensión integrativa de la negociación se refiere al modo en que las partes tratan de incrementar el pastel

• La negociación distributiva de la negociación se refiere al modo en que las partes tratan de trocearse el pastel.

4. definiciones básicas

Brett realiza una aportación relevante para conceptualizar la negociación, al distinguir entre intereses, prioridades y estrategias. Además, se añaden conceptos como el de posiciones, contrapuesto a los intereses, y el de tácticas como actuaciones concretas de las estrategias. Los intereses se refieren a las necesidades reales de las partes y son las razones por las que las mismas adoptan sus posiciones. Y éstas a su vez son las peticiones concretas que las partes ponen sobre la mesa de negociación, para satisfacer sus necesidades.

Las prioridades son las preferencias de las partes sobre los diversos intereses. Las estrategias se refieren al conjunto de conductas previstas como las más apropiadas para lograr los objetivos de la negociación. La estrategia consiste en trazar un itinerario por donde se prevé que va a discurrir la negociación. Las tácticas son las actuaciones concretas desarrolladas por las partes cuando se encuentran negociando frente a frente.

5. técnicas para la preparación de la negociación

- 5.1. nivel de aspiración

Se refiere a delimitar lo que uno desea de la negociación. El nivel de aspiración es el objetivo con el que se comienza la negociación, es decir, la petición que cada parte pone encima de la mesa de negociación y que se conoce como oferta de apertura. Así se define el nivel de aspiración como los objetivos optimistamente realistas en la negociación.

Thompson plantea que se pueden dar 3 problemas al preparar el nivel de aspiración: la sobreestimación, la infraestimación y el desconocimiento de lo que se desea.

- 5.2. mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN - BATNA)

Tan importante como prepara la salida es prever cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), también conocido por sus siglas en inglés BATNA (best alternative to negociated agreement).

La preparación del BATNA consiste en imaginarse y prever lo máximo que se puede conseguir en otra mesa de negociación, en caso de que no se llegue a un acuerdo en esta mesa.

- 5.3. límite o punto de resistencia

Se refiere a lo mínimo que se está dispuesto a aceptar como resultado de la negociación. Es el punto en el cual al negociador el interesa más abandonar la mesa de negociación que seguir negociando. Es importante no confundirlo con el nivel de aspiración. De hecho, este límite nunca debe ser conocido por la otra parte y el objetivo consiste en lograr un acuerdo lo más alejado posible d este punto de resistencia y lo más cercano posible al de aspiración.

- 5.4. zona de negociación

Se define como la superposición entre el respectivo límite de las partes.

• Zona de negociación: superposición entre el respectivo límite de las partes ( banda en la que se dará, probablemente, el acuerdo )

• Nivel de aspiración: tus objetivos realmente optimistas en la negociación.( objetivos optimistas pero no incautos )

• Límite/Punto de resistencia: lo mínimo que estás dispuesto a aceptar ( elaborado con información objetivamente importante, y no sólo accesible; diferente y considerablemente alejado del objetivo aspirado )

• MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) BATNA: si no eres capaz de conseguir un acuerdo en esta mesa de negociación, esta alternativa es lo máximo que puedes lograr en otra mesa de negociación. (imprescindible para negociar. Si no se tiene una BATNA, buscarlo o generarlo antes de negociar)

6. análisis de la situación de negociación

- 6.1. identificación de la otra parte

En una negociación puede haber más de dos partes, aunque no todas estén presentes en el momento de dicha negociación.

- 6.2. metas e intereses de la otra parte

La estrategia de la negociación consiste en plantearnos e identificar aquellos intercambios que podemos realizar para optimizar nuestros resultados, aceptando las diferencias entre las partes en las preferencias por los diversos aspectos a negociar.

- 6.3. características de la propia situación de negociación

El objetivo consiste en contemplar con antelación todos los posibles aspectos que puedan interferir durante el proceso de negociación, consiguiendo, mediante la preparación, una ventaja estratégica para la misma.

Algunos de los factores a considerar en la preparación de dicho proceso son.

a) la periodicidad del proceso

b) el tipo de conflicto, puede ser conflicto de consenso (en el que se dan opiniones o ideas que resultan incompatibles con los de la otra parte y tenemos que llegar a una cuerdo), o competición sobre recursos escasos (en la que las partes deben acordar el modo de distribuirse dichos recursos)

c) si la negociación es de necesidad o de oportunidad

d) si la negociación es una transacción comercial o una situación de disputa

e) si se dan constricciones con respecto al tiempo

f) si la negociación es formal o informal

g) si es neutral el contexto de la negociación (lugar, espacio físico, asientos...)

h) posibilidad de recurrir a una tercera parte al no lograr llegar a una cuerdo

i) si las negociaciones son públicas o privadas

j) si hay diferencias de poder entre las partes.

• Identificar las partes con las que se va a negociar

• Identificar si hay alguna parte que no está presente, pero cuyos intereses estarán en juego

• Analizar la situación de la otra parte y evaluar su BATNA

• Ponerse en el lugar de la otra parte, para conocer mejor sus actuaciones y reacciones

• Analizar y evaluar la propia situación de negociación

7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

1. estrategias distributivas

Dimensión distributiva; es aquella en la que las partes tratan de trocearse el pastel de modo que sea lo más ventajoso posible para sus respectivos intereses.

- 1.1. planificarse la oferta de apertura

El mejor modo de planificar la apertura consiste en elaborar el propio BATNA y el punto de resistencia de un modo realista, tratar de evaluar el BATNA de la otra parte con toda la información disponible, y elaborar consecuentemente el nivel de aspiración.

- 1.2. respetar el ritual de la negociación

Esto significa que la negociación es regateo, por tanto, la apertura debe ser elevada, más elevada de lo que se desea conseguir.

- 1.3. realizar la primera oferta, si se tiene buena información

El objetivo de esto es anclar la negociación. No es aconsejable hacer la primera oferta antes de conocer los intereses y el orden de preferencia por los distintos aspectos de la otra parte. Es mejor tener o recoger buena información, antes de formular o responder a una oferta.

- 1.4.deslegitimar una oferta inicial desmesurada

- 1.5. desarrollar la reciprocidad

Es decir, que si una parte se mueve la otra también. El objetivo reside en que las concesiones de una parte se articulen a concesiones recíprocas de la otra parte. La táctica concreta consiste en realizar propuestas de movimiento enlazando los temas bilateralmente y empleando el condicional.

Estratégicamente, resulta ventajoso:

a) realizar movimientos bilaterales en la negociación

b) que permitan desarrollar la reciprocidad en las concesiones, especialmente en las primeras fases de la negociación

c) utilizando la táctica de enlazar los temas mediante el empleo del condicional

- 1.6. centrarse en los intereses y alejarse de las posiciones

Negociar por posiciones consiste en establecer los términos de lo que se desea conseguir en la negociación y no aceptar explorar las posibles dimensiones de dichos términos.

Negociar por intereses permite a las partes poner sobre la mesa sus necesidades reales, que son las que se tratan de satisfacer, precisamente, mediante las posiciones adoptadas en el caso anterior.

La diferencia entre una posición y un interés radica en que distintas posiciones pueden satisfacer un mismo interés.

- 1.7. separar a las personas de los problemas

Es decir, centrarse en los problemas y alejarse de la mención directa de las personas implicadas. Esta estrategia se orienta a evitar la dificultad añadida que supone en la negociación implicar los aspectos personales de las partes. En este sentido, se propone emplear la táctica de ser "duros" con los problemas y "suave" con las personas. No es lo mismo desconfianza hacia la propuesta que desconfianza hacia la persona.

Se consideran 3 tácticas relacionadas con los aspectos personales.

A) salvar la imagen

B) ganar tiempo para recapacitar

C) no abusar de la victoria y finalizar amistosamente

• Planificar la oferta de apertura (respetar el ritual de la negociación)

• Realizar la primera oferta, si se tiene buena información (anclar la negociación)

• Deslegitimar una oferta inicial desmesurada (recurrir a una contraoferta)

• Desarrollar la reciprocidad (enlazar bilateralmente los movimientos, empleando el condicional; no premiar la intransigencia)

• Centrarse en los intereses y alejarse de las posiciones (un interés puede ser satisfecho por distintas posiciones)

• Separar a las personas de los problemas (ayudar a salvar la imagen; ganar tiempo para recapacitar; no abusar de la victoria; )

2. estrategias integrativas

Es una estrategia de ganar-ganar. Para la existencia de un potencial integrativo se requiere un duro trabajo para crear oportunidades integrativas. Las siguientes estrategias colaboran en dicha creación.

- 2.1. crear confianza y compartir información

Para ello debemos crear un buen clima y realizar preguntas de diagnóstico a la otra parte.

a) crear un clima agradable: es un objetivo básico para crear valor en la negociación. Y se orienta a favorecer el intercambio de información sobre los intereses y prioridades de las partes.

b) realizar preguntas a la otra parte: para poder saber cuáles son sus objetivos y lograr el acuerdo integrativo.

- 2.2.detectar diferencias en las prioridades de las partes

El medio fundamental para conseguir crear valor consiste en, detectar diferencias en las prioridades de las partes y en intercambiar recursos siguiendo dichas preferencias.

Aspectos: identificar todos los puntos a tratar y añadir nuevas cuestiones, identificar las posibles alternativas para cada uno de los puntos, identificar paquetes de ofertas, realizar varios paquetes de ofertas simultáneamente, analizar la importancia relativa cuestiones.

- 2.3. negociar el paquete de ofertas en su conjunto

Acordar preacuerdos; los preacuerdos resuelven sólo una parte de los asuntos sobre la mesa de negociación. Un preacuerdo es avanzar algo más que un apretón de mano como disposición a negociar.

- 2.4. buscar acuerdos posteriores al acuerdo

Una vez logrado el acuerdo final, las partes acepten dedicar un tiempo adicional a explorar posibles mejoras del mismo.

• Crear confianza y compartir información

• Realizar preguntas sobre preferencias y prioridades (preguntarse qué información revelar a la otra parte, dar información conforme nos la vaya dando la otra parte, evitar la ilusión de transparencia)

• Detectar diferencias en las prioridades de las partes (identificar todos los puntos a tratar y añadir nuevas cuestiones, identificar las posibles alternativas para cada una de las cuestiones, identificar paquetes de ofertas, realizar varios paquetes de ofertas simultáneamente (diferencias en la valoración de los diversos asuntos, diferencias de expectativas por eventos futuros, diferencias con respecto al riesgo, diferencias en cuanto al tiempo, diferencias en las capacidades)

• Negociar el paquete de ofertas en su conjunto (acordar preacuerdos)

• Buscar acuerdos posteriores al acuerdo

3. aspectos éticos de las estrategias de negociación

Algunas tácticas y estrategias que pueden ser cuestionables en la negociación; mentir, "echarse un farol", manipular los posibles apoyos de terceros, renegar de un acuerdo, retractarse de una oferta puesta en la mesa de negociación.

8. PODER Y PROCESOS DE INFLUENCIA EN LA NEGOCIACIÓN

1. relevancia del poder y las tácticas de influencia en el proceso de negociación

Los negociadores tratan de conseguir poder en los procesos de negociación pos dos motivos fundamentales.

a) porque el negociador piensa que tiene menos poder que la otra parte

b) porque el negociador considera que necesita más poder que la otra parte para incrementar la probabilidad de controlar el proceso y asegurarse sus objetivos en la negociación.

El tipo de poder que se requiere en ambas situaciones es similar, pero su impacto es diferente.

2. conceptualización del poder social y descripción de las bases de poder en los procesos de negociación

- 2.1. definición de poder

El poder es relacional, surge de la dependencia de los recursos, implica libertad para tomar decisiones, y es considerado como un potencial.

a) el poder es relacional; es decir, una parte tiene poder sobre otra en un determinado momento por unas determinadas circunstancias

b) el poder surge de la dependencia de los recursos; en la negociación la relación de poder se establece como una dependencia mutua. En esta relación de dependencia mutua se implica un intercambio de recursos, en el que cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles.

c) el poder supone cierta libertad de la otra parte para tomar decisiones. Cuando en el proceso de negociación una de las partes carece de libertad para tomar decisiones, resulta difícil que la otra parte pueda ejercer poder.

d) el poder es un potencial. Tener poder significa que se tiene capacidad para recortar los recursos que la otra parte necesita, mientras que ejercer poder significa que se recortan efectivamente dichos recursos. El poder como un potencial tiende a mantener equilibradas las relaciones entre las partes.

- 2.2. la negociación como un juego de poderes

El aspecto más importante del poder en la negociación se refiere a la percepción del poder. Entre las fuentes de poder real para influir sobre la otra parte, destacan;

a) el poder de habilidad del negociador y su conocimiento de la situación

b) el poder de mantener unas buenas relaciones interpersonales con la otra parte

c) el poder de proponer una buena alternativa para resolver la situación del conflicto

d) el poder del compromiso con las alternativas en curso

e) el poder de lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes

f) el poder derivado de emplear unos criterios objetivos que legitimen los resultados del proceso

También un aspecto importante del poder consiste en los mecanismos o tácticas de influencia empleadas por las partes para incidir sobre la decisión de la otra parte.

- 2.4. descripción de las bases de poder en procesos de negociación

Autores como Hardy y Clegg (1996) apuntan que las bases del poder son infinitas. Otros autores como French y Raven (1952) y Raven (1965) consideran 6 bases fundamentales:

• Poder coercitivo

• Poder de recompensa

• Poder legítimo

• Poder experto

• Poder referente

• Poder de la información

Esta clasificación ha sido la más conocida. Posteriormente, Raven (1992) amplía la tipología original a 11 bases de poder:

• Poder de información: se basa en la capacidad para reunir información y es la base más utilizada en los procesos de negociación

• Poder coercitivo personal e impersonal: se refiere a la capacidad para poner de manifiesto consecuencias negativas y a la pérdida de recursos deseados por la otra parte. Personal (antipatía, muestras de desaprobación), impersonal (pérdida de salarios, de beneficios).

• Poder de recompensa persona e impersonal: se refiere a la capacidad de proporcionar algo que la otra parte valora. Personal (muestras de aprobación, simpatía, aceptación), impersonal (una prima, un ascenso)

• Poder referente: deriva de un sentimiento de identificación con la otra parte.

• Poder experto: se basa en la capacidad de ser reconocidos como poseedores de conocimientos superiores o del dominio de destrezas o habilidades especiales.

• Poder legítimo: se refiere al derecho que tiene una parte para regular o determinar la conducta de la otra parte. Este derecho puede surgir de diferentes fuentes; poder legítimo de posición (cuando se utiliza la posición en la estructura jerárquica), poder legítimo de reciprocidad (se basa en la capacidad de influir sobre la otra parte recurriendo a una acción previa que le benefició),poder legítimo de equidad (capacidad de influencia de una parte cuando sufre un trato duro o perjudicial de la otra parte implicada), poder legítimo de dependencia (se basa en la responsabilidad social de asistir y ayudar a quien se encuentra en una situación en la que no se puede valer por sus propios recursos o depende de nosotros).

- 2.5. poder de empowerment

Propone considerar el poder como un recurso con posibilidad de crecimiento.

3. el empleo del poder: las tácticas de influencia en el proceso de negociación

- 3.1. definición de tácticas de influencia

Siempre que una persona trata de influir sobre otras, se produce explícita o implícitamente un proceso de negociación. Se considera implícito cuando ambas partes se muestran de acuerdo y explícito, cuando se produce un desacuerdo entre las partes.

Las tácticas de influencia se consideran un puente entre el poder y la conducta ejercida. Dichas tácticas se pueden clasificar en 8 categorías Kipnis (1980):

• Adulación

• Racionalidad

• Asertividad

• Sanción

• Intercambio

• Recurrir al superior

• Coalición

• Sustitución

Posteriormente Yukl y Tracey (1992), propusieron una tipología con 9 tácticas:

• Persuasión racional

• Intercambio

• Recurrir a aspiraciones

• Consulta

• Relaciones personales

• Adulación

• Legitimación

• Presión

• Coalición

4. el poder de los grupos: las coaliciones en el proceso de negociación

Una coalición es definida como dos o más partes que cooperan para obtener unos objetivos que no podrían alcanzar desde su grupo de origen. La formación de coaliciones se encuentra entre las tácticas más empleadas para adquirir poder y cambiar las relaciones de poder en la negociación en curso. El incremento del poder que reporta la coalición se puede lograr por diversas vías. A) incrementando los recursos controlados por la coalición y deseados por la otra parte, b) incrementando las alternativas de la coalición frente a la otra parte, c) disminuyendo las alternativas de la otra parte frente a la coalición.

9. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES

1. errores en la negociación

Los negociadores tienen ciertas tendencias al analizar la información, que les hacen cometer errores y les impiden ver todas las posibilidades que la situación tiene para ellos. Esas tendencias se denominan sesgos. Un sesgo es una posible fuente de error que ocurre cuando el sujeto realiza alguna tarea cognitiva. Algunos ejemplos de dichos sesgos en la negociación son los siguientes.

- comprometerse con una decisión tomada inicialmente, aunque ya no sea la opción más ventajosa

- hacer juicios basándose en información inadecuada, como por ejemplo la oferta inicial de la otra parte

- confiar de forma excesiva en las posibilidades que tiene de obtener resultados muy favorables

- confiar excesivamente en la información más accesible y superficial, ignorando datos más precisos y pertinentes

-suponer que lo que se gana se obtiene a expensas de la otra parte

- verse influido por el modo como se presenta la información

Estos errores pueden hacer que los negociadores no sean capaces de conseguir acuerdos, o que incluso la situación sea peor tras la negociación que antes de la misma. Analizaremos cada uno de los sesgos y su influencia sobre la negociación.

- 1.1. heurísticos y sesgos cognitivos

Podemos distinguir dos tipos de sesgos:

a) los sesgos cognitivos; son una consecuencia de nuestra limitada capacidad de procesar información y son la consecuencia de la imposibilidad de cualquier persona para manejar toda la información disponible acerca de un tema. Puesto que nuestra mente no puede abarcarlo todo, se hace necesaria la utilización de estrategias mentales que simplifiquen su manejo. A estas estrategias simplificadoras se les denomina "heurísticos".

b) los sesgos que resultan de la interacción social y los factores contextuales.

• Representatividad: este sesgo se basa en que la persona establece la probabilidad de un evento en función del grado en que se parece, sus propiedades esenciales, a la categoría que pertenece.

• Accesibilidad de la información: la accesibilidad se refiere a la posibilidad de que un determinado conocimiento esté disponible en la memoria.

• Anclaje: las personas determinamos puntos de referencia que nos sirven como anclaje para ajustar el valor de los objetos y eventos. Esos puntos de referencia suelen ser arbitrarios, por lo que facilitan que aparezcan errores de aplicación y de juicio en los negociadores.

• Ilusión de asociación: es la tendencia a percibir correlaciones entre eventos que no están asociados entre sí.

• Confianza excesiva: las personas confiamos excesivamente en nuestras propias capacidades y habilidades para hacer determinadas cosas o para que nos ocurran determinados eventos.

- 1.2. sesgos derivados de la interacción social

Muchas decisiones importantes no son tomadas por individuos actuando en solitario, sino que son adoptadas por grupos, que cometen errores igualmente. Los sesgos derivados de la interacción social son:

• Falso consenso: existen diferentes mecanismos explicativos de esta tendencia;

- exposición selectiva,

- disponibilidad cognitiva,

- mecanismo motivacional

El falso consenso aumenta en las siguientes situaciones; cuando la persona es expuesta a otras personas similares a ella, cuando la atención se centra en una sola posición en lugar de valorar varias alternativas, cuando la persona está relativamente segura de la adecuación de su propia postura, cuando el problema considerado es importante para la persona, cuando se comparan opiniones con habilidades y cuando el problema a evaluar puede suponer una amenaza para la autoestima de la persona.

• Pensamiento grupal

• Polarización grupal: fenómeno que ocurre cuando la posición que mantiene la mayoría de los miembros de un grupo sobre un tema determinado se intensifica como resultado del debate o discusión. Hay dos casos de polarización grupal.

- cambio hacia el riesgo

- cambio hacia la precaución

• Escalada del compromiso: (o entrampamiento) grado en que un individuo se compromete con un curso de acción seleccionado previamente, pese a las evidencias de su fracaso.

2. rasgos de personalidad

Las características personales de los negociadores están relacionadas, tanto con el proceso de negociación como con los resultados a los que los negociadores llegan.

Hay estudios que tratan de poner en relación los factores de personalidad, dichos factores son 5:

- extroversión; ser sociable, comunicativo y asertivo

- afabilidad; personas flexibles, cooperativas, tolerantes, confiadas y consideradas hacia los otros

- tesón; personas organizadas, persistentes y responsables

- estabilidad emocional; personas que tienen poca estabilidad emocional, se caracterizan por experimentar distrés emocional, ansiedad, depresión, inseguridad y preocupación

- apertura mental; individuos orientados a experiencias e ideas variadas, imaginativos, curiosos y originales.

3. inteligencia emocional

Como se puede utilizar el conocimiento de la emoción propia y ajena para satisfacer los intereses que les hayan llevado al encuentro negociador.

4. género

Hombre y mujeres se diferencian en la motivación por aprender y desarrollarse en la negociación.

Los hombre son más competitivos y tienen más confianza en sí mismos que las mujeres.

5. aspectos motivacionales

Los estudios sobre la motivación en el conflicto y la negociación se pueden agrupar en tres grandes líneas de trabajo; motivos sociales, motivación derivada de las necesidades y expectativas de eficacia en la negociación.

• Motivos y valores sociales: proporcionan un medio para clasificar a las personas con respecto a la forma como éstas evalúan los resultados propios y ajenos. Los motivos sociales pueden definirse como la preferencia que un individuo tiene sobre la distribución de los resultados obtenidos en una negociación, y dichas motivaciones han sido inducidas mediante demandas situacionales. Si las motivaciones han sido inducidas por variables disposicionales, se denominan valores sociales.

• Necesidades y conducta del negociador: se consideran 3 necesidades básicas; la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Las personas con alta necesidad de logro se definen por el deseo de hacer bien las cosas, por lo que destacan por su responsabilidad, la gran relevancia que el éxito tiene para sí misma, etc. Las personas con alta necesidad de afiliación se definen por la preocupación por establecer, mantener o renovar una relación afectiva positiva con otra persona, así, destaca en la búsqueda de la aprobación de los demás y la búsqueda del reconocimiento público de sus éxitos. Las personas con una elevada necesidad de poder, se definen por su deseo de obtener influencia en las relaciones sociales.

• Autoeficacia en la negociación: la autoeficacia se entiende como la capacidad personal percibida de organizar y ejecutar las acciones requeridas para producir un determinado resultado. Existe una doble vertiente en el estudio de la autoeficacia; la primera, la considera como un aspecto general y estable de la persona, y la segunda, estima que la autoeficacia está circunscrita a una tarea y a un ámbito de actividad concreto. En definitiva, la autoeficacia no se refiere a un juicio global acerca de la capacidad de una persona, sino más bien a la creencia en la capacidad de realizar una tarea concreta, y no se refiere tampoco a las habilidades que una persona posee, sino más bien a lo que esta persona puede hacer con las habilidades que posee.

• Incrementar la autoeficacia de los negociadores: existen dos fuentes generales de generación de la autoeficacia; la primera basada en la experiencia personal directa del sujeto, y la segunda basada en su experiencia de tipo indirecto.

10. EFECTIVIDAD EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

1. propuesta de Thomas (1992)

Afirma que existen dos aspectos implicados en los propósitos de actuación de los negociadores ante este tipo de situaciones, a los que se llama aspectos normativos y aspectos racionales- instrumentales.

- los criterios normativos; se refieren básicamente a la justicia o imparcialidad. Podemos valorar la justicia de un acuerdo en función de; la equitatividad en el mismo, la consistencia de los resultados conseguidos por las partes, la satisfacción de las necesidades e intereses de las partes y la consistencia con determinadas normas o reglas aceptadas previamente por las partes. Del mismo modo, podemos valorar la justicia del proceso mediante; la neutralidad de terceras partes, la protección de los derechos de los contendientes y la habilidad de las partes para controlar el proceso.

- los criterios racionales - instrumentales; tienen que ver con los resultados que son deseables para las partes implicadas.

2. propuesta de Mastenbroek (1987)

Las conductas de los negociadores podrían ser valoradas en función del grado en que consigan estos 4 criterios:

- obtención de resultados positivos; tendencia de los negociadores a lograr unos resultados que satisfagan sus intereses

- influencia sobre el equilibrio de poder; el poder de los negociadores proviene en gran medida de los recursos que posee y sobre los que la otra parte tiene interés. Para el logro de un equilibrio de poder hace falta, el uso de tácticas como la persuasión racional, el uso del poder experto, tratar de fortalecer las relaciones entre las partes hallando intereses comunes que promuevan la interdependencia positiva, fortalecer la postura inicial en la negociación mediante una adecuada preparación del encuentro y si es posible buscando apoyos en otros grupos también implicados en los resultados.

- logro de una dinámica flexible ; permite explorar ideas, argumentos, posiciones con el objetivo de alcanzar un resultado positivo para las partes en conflicto.

- desarrollo de un clima constructivo ; es decir, un clima en el que la tensión sea moderada. Ésto facilita el logro de un acuerdo que satisfaga a las partes implicadas en el acuerdo.

3. propuesta de Thompson (1990): aproximación normativa y descriptiva

Este autor diferencia estudios sobre las conductas del negociador y sus resultados en dos tipos;

- unos de carácter descriptivo; analizan la incidencia de las características individuales , las motivaciones y los procesos cognitivos en la conducta y los resultados de la negociación. Los criterios descriptivos están más relacionados con los aspectos perceptivos o relacionados.

- otros de carácter normativo; basados en la racionalidad en la conducta del negociador y prescriben el modo en que las personas deben comportarse en situaciones de carácter competitivo. Los criterios normativos están más relacionados con los aspectos cuantitativos.

Entre los indicadores que se consideran dentro de los aspectos psicosociales destacan; la percepción sobre la situación de negociación (implica la valoración del negociador sobre los procesos y resultados de la negociación), la percepción sobre la otra parte (implica la evaluación del vínculo que se establece entre los negociadores, sobre la justicia y limpieza de su conducta, la inferencia sobre los rasgos de personalidad del adversario, y las atribuciones causales sobre la conducta del oponente) y la percepción sobre la propia conducta(supone la valoración de los propios intereses, fines, preferencias, posibilidades de riesgo y sobre la comparación social entre uno mismo y la otra parte).

4. propuesta de Van de Vliert (1997): efectividad personal y efectividad diádica o sistemática

La intervención en la gestión de un conflicto en una organización compleja requiere del diagnóstico, tanto de la efectividad individual como grupal y organizacional.

La efectividad personal, entendida como la obtención de los resultados perseguidos por cada una de las partes, de forma individual.

La efectividad sistemática, entendida como la consecución de los resultados más constructivos para el sistema en general. En negociaciones entre dos partes, se denomina efectividad diádica. Para la obtención de una elevada efectividad diádica los negociadores deben conseguir la resolución del conflicto subyacente, y la mejora de las relaciones entre las partes.

Se considera que una negociación es efectiva si permite la resolución del conflicto, mejorando o manteniendo las relaciones entre las partes. Así, la concepción de la efectividad diádica o sistemática nos permite diferenciar entre resultados sustantivos y relacionales. Los resultados sustantivos, se refieren al incremento o la reducción del número de asuntos en conflicto, su severidad o gravedad, la probabilidad de reincidencia, o la calidad del resultado alcanzado por las partes, mientras que los resultados relacionales, se refieren a la confianza entre las partes, la comprensión mutua, el clima existente entre ellos y la calidad de las relaciones personales.

5. equivalencia entre modelos

Los modelos anteriores tienen una serie de puntos en común; todos prestan una gran atención al proceso negociador, distinción entre los resultados y la relación que se mantiene entre los oponentes.

AUTOR	CRITERIOS DE EFECTIVIDAD
Thomas (1992)	Criterios normativos	Relacionados con el acuerdo - equitatividad - consistencia del acuerdo - satisfacción de las necesidades - respeto de las normas o reglas Relacionadas con el proceso - protección de los derechos de las partes - habilidades para controlar el proceso - neutralidad de terceras partes
	Criterios racionales-instrumentales	Beneficiario último - una parte - las dos partes - el sistema general Horizonte temporal - corto plazo - largo plazo
Mastenbroek (1987)		- Resultados positivos - equilibrio de poder - clima -flexibilidad en el procedimiento
Thompson (1990)	Criterios económicos	- acuerdo mutuo - gestión integradora (pareto óptimo) -gestión distributiva
	Criterios psicosociales	- percepción sobre la situación de negociación - percepción sobre la otra parte - percepción sobre la propia conducta
Van de Vliert (1997)	Efectividad personal	- resultados de cada una de las partes
	Efectividad sistémica	Resultados sustantivos - incremento o reducción de asuntos en conflicto - severidad de los asuntos en conflicto - probabilidad de reincidencia - calidad del resultado alcanzado Resultados relacionales - relaciones entre las partes - comprensión - clima existente entre ellos - calidad de las relaciones personales

6. análisis de la efectividad sistemática (o diádica)

Es muy relevante en la negociación, ya que la búsqueda del beneficio conjunto para las partes en conflicto implica la realización de acciones encaminadas a satisfacer fines comunes, buscando un bienestar a largo plazo donde la atención se dirige a las consecuencias del conflicto para el correcto funcionamiento del sistema al que las partes pertenecen.

11. MÚLTIPLES PARTES, EQUIPOS NEGOCIADORES Y REPRESENTANTES EN LA NEGOCIACIÓN

1. negociaciones mediante equipos

Un equipo negociador es un grupo formado por dos o más personas interdependientes que conforman una única parte negociadora, que comparten intereses y objetivos relacionados con la negociación, y que se encuentran presentes de forma conjunta en la mesa de negociación. El equipo no debe aceptar o realizar la oferta sin el consentimiento de los demás miembros.

• Diferencias entre las negociaciones diádicas y las negociaciones en equipo

Las negociaciones diádicas se diferencian de las realizadas entre dos personas en tres aspectos;

- el individual; referido a los procesos cognitivos y sociales, que conlleva a la pertenencia de un determinado grupo

- el intragrupal; relacionado con la dinámica interna del propio grupo

- y el intergrupal; relacionado a las relaciones establecidas entre los dos grupos enfrentados en la mesa de negociación

A) procesos individuales: se distinguen dos grupos;

- procesamiento de la información

- procesos sociocognitivos; son aquellos procesos sociales e interpersonales que afectan a la cognición individual y al comportamiento.

B) procesos intragrupales: la pertenencia a un grupo demanda unas necesidades de coordinación para realizar la tarea, que pueden ser facilitadoras o impedir los resultados del propio equipo. Existen tres procesos que pueden afectar a la coordinación del equipo;

- la diferenciación de los roles dentro del equipo

- las relaciones en el grupo

- los conflictos en el mismo

C) procesos intergrupales: se refiere a las interacciones que los grupos negociadores establecen entre sí. Podemos distinguir 3 procesos que tienen lugar en estas itneracciones:

- la conformidad social

- la categorización

- la comparación social

2. negociaciones entre más de dos partes

Una negociación entre más de dos partes o multipartita se produce cuando un conjunto de tres o más individuos (o grupos),intentan resolver un conflicto. Existen algunas diferencias entre las negociaciones multipartitas y las diádicas:

-las partes en conflicto tienen la posibilidad de formar coaliciones para incidir en los recursos y los resultados de la negociación (una coalición es un subgrupo de dos o más individuos que se alían para utilizar sus recursos e influir en los resultados de una negociación)

- alguno de los negociadores puede quedar excluido del acuerdo

- en las negociaciones multipartitas, los acuerdos donde ambas partes ganan son más difíciles de conseguir

-los grupos suelen simplificar la toma de decisiones en las negociaciones multipartitas

- cuando el número de negociadores es elevado la comunicación entre ellos se resiente, produciendo algunos problemas

Dado que las negociaciones multipartitas son más complejas que las negociaciones diádicas, es necesario actuar con cautela. Thompson plantea una serie de estrategias para afrontar dichas negociaciones:

- gestionar la información

- utilizar técnicas de creatividad

- dividir los roles

- permanecer en la mesa de negociación

- llegar a acuerdos parciales

- favorecer la participación equitativa

- evitar la división del pastel

- evitar el sesgo del acuerdo

- evitar agendas procedimentales

3. negociaciones mediante representantes

Existen dos posibilidades en las negociaciones con representantes; la primera consiste en que las partes en conflicto elijan a una persona que negocie por ellos. La segunda posibilidad consiste en que las partes en conflicto elijan una persona de su organización que los represente, en este caso el representante está implicado personalmente en el asunto en conflicto y su vinculación con la organización no termina cuando concluye la negociación.

Las presiones que los representados ejercen sobre los representantes suele ser de dos tipos:

- sobre el comportamiento

- sobre los resultados

Thompson sugiere una serie de recomendaciones para gestionar las negociaciones con representantes:

- comprender a los representados

- no es de esperar homogeneidad dentro de los representados

- educar a los representantes en el rol y en las limitaciones de los representantes

- ayudar a los representados a pensar a largo plazo

12. INTERVENCIONES DE MEDIACIÓN

Hay veces que las partes no son capaces de solucionar el conflicto y se queda estancado, para ello hay una serie de sistemas alternativos, como pueden ser; la mediación, el arbitraje y la vía judicial.

1. breve contextualización histórico - cultural

2. caracterización del proceso de mediación

La mediación es la intervención de un tercero neutral en un conflicto, con el propósito de ayudar a las partes a resolver sus problemas en un ambiente seguro.

El rol de la mediación consiste en facilitar una discusión centrada en los intereses, mediante técnicas relativas al proceso y la comunicación entre las partes, que permita desvelar las preocupaciones y problemas de las partes, implicándolos en la búsqueda de soluciones. La mediadora es responsable de lograr un proceso seguro, garantizando las misma oportunidades para todas las partes implicadas, mientras que éstas son las responsables del contenido de los acuerdos logrados.

El significado de prepararse para mediar implica:

• Disfrutar de una gran oportunidad para guiar a las partes

• Considerarse un/a asistente de la negociación

• Conocer las técnicas de negociación y resolución de disputas

• Intervenir de un modo neutral con el contenido, asertivo con el proceso

3. beneficios y ventajas de la mediación

Resultan innumerables. Las partes disfrutan de más libertad para diseñar su propio proceso de lo que pueden disfrutar cualquier otra vía de resolución de disputas, permite a las partes que expongan sus ideas de un modo extenso, las partes a tratar pueden ser lo que las partes decidan y estimen oportuno, etc.

4. la estructura de la mediación

En la mediación se dan pautas a seguir para facilitar un ambiente donde las partes se sientan seguras y dispuestas a compartir información. Estas pautas pueden incluir aspectos como; "nos respetamos el turno de palabra", "el proceso es confidencial", "todas las partes tendréis las mismas oportunidades de expresar vuestra visión de la situación"...

Las principales fases del proceso de mediación son:

- 4.1. fases de la mediación

• Introducción y contrato de mediación

• Recogida de información

• Identificación de temas y creación esquema a seguir

• Generación de ideas y opciones sin compromiso en cada tema

• Negociación para crear una solución óptima

• Repaso, acuerdo final y clausura

5. técnicas y habilidades de mediación

La mediación eficaz depende de factores muy diversos como:

• el grado de hostilidad entre las partes

• la cantidad de recursos disponibles para distribuirse entre las partes

• la existencia de "principios" que impliquen a las partes

• la relación de poder entre estas partes implicadas

• etc.

Pero además de esto, necesitamos la creación de un buen clima que permita a las partes dirimir sus diferencias, el buen clima se consigue mediante:

• la escucha activa empática

• la reenmarcación de las frases negativas

- 5.1. escucha activa empática

El mediador establece el tono de la mediación y trata de crear un buen clima desde sus primeras intervenciones.

La escucha activa empática consiste en que el mediador resume lo que ha dicho una de las partes, recogiendo al mismo tiempo en dicho resumen el modo en que se siente la misma.

- 5.2. reenmarcación de frases negativas

Consiste en una paráfrasis que elimina los comentarios dañinos, desagradables o negativos.

- 5.3. realizar preguntas

Las preguntas son la base de las intervenciones de una mediación eficaz.

- 5.4. equilibrar el poder

La función del mediador es importante no sólo en guiar el proceso, sino también en crear un espacio seguro para la comunicación. Se dan diversos tipos de poder en la mediación: la autoridad formal, el poder de conceder premios y castigos, de molestar, el poder económico, de raza o un grupo, entre muchas otras posibilidades de poder.

- 5.5. gestionar la ira y las emociones fuertes.

La mediación es una negociación asistida. En casos de elevada tensión, puede surgir la ira u otra emoción negativa. La técnica de gestionar dichas emociones consiste en reconocer y nombrar las emociones manifiestas y tratar de buscar la causa subyacente..

- 5.6. resolver el estancamiento con intervenciones

No todas las mediaciones avanzan fácilmente hacia un acuerdo, alguna se estancan del tal forma que es difícil encontrar una salida a la situación. En estos casos la mediadora emplea su creatividad para intentar romper el "impasse".

- 5.7. velar por la eficacia de los resultados del proceso

Los resultados del proceso de mediación pueden ser muy diversos. En algunos casos se llega a un acuerdo, pero otras veces no se logra dicho acuerdo.

Para la evaluación de los resultados de la mediación, se pueden considerar los criterios siguientes:

a) la calidad del acuerdo; es decir, encontrar un acuerdo que sea beneficioso y duradero para ambas partes.

b) las relaciones entre las partes

c) las actitudes hacia el proceso en el que han participado; satisfacción de las partes con el proceso de mediación y su confianza.

• Permanecer activo y asertivo mediante el control del proceso

• Establecer el tono afectivo de la mediación, basándose fundamentalmente en la paráfrasis y la reenmarcación

• Escuchar a cada una de las partes, hacer preguntas, inducir y sintetizar

• Proteger el derecho de las partes a participar y exponer sus opiniones

• Ayudar a liberar tensiones y emociones para facilitar el diálogo entre las partes

• Identificar intereses y prioridades de las partes

• Orientar a las partes a centrarse en el futuro y no ampararse en el pasado

• Empujarles a una solución, animándoles a analizar las alternativas e implicándoles en su definición

• Cultivar el sentido del humor

• Velar por la eficacia de los resultados

• Conocer y asumir las limitaciones de la mediación

6. un modelo de mediación de relaciones laborales

Las actuaciones de mediación tienden a adaptarse al caso concreto y al ámbito en que se desarrollan dichas actuaciones.

Dicho modelos tiene una serie de fases:

- 6.1. fases del modelo de mediación de relaciones laborales

Hay 8 fases;

• Fase 1: preparación de la dinámica del equipo mediador (reunión previa del equipo de mediadores)

• Fase 2: primera parte; presentación de la comisión y del proceso (reunión conjunta del equipo de mediadores con las partes). Segunda parte; recogida de información y exploración del problema

• Fase 3: comunicación entre los mediadores para determinar las siguientes actuaciones (resumir la información compartida y establecer el temario). Opción A; el comité mediador se comunica directamente en presencia de las partes. Opción B; el comité se comunica a solas

• Fase 4: generación de opciones sin compromiso, siempre en presencia de todos los mediadores. Opción A; en sesión conjunta (todos los mediadores con todas las partes). Opción B; en sesión privada (todos los mediadores con una de las partes)

• Fase 5: valoración de las opciones. Opción A; en sesión conjunta (se realiza al mismo tiempo que se van negociando las opciones). Opción B; en sesiones privadas

• Fase 6: discusión y selección entre opciones y alternativas generadas. Desbloqueo de posiciones en caso de estancamiento. Opción A; en sesión conjunta. Opción B; en sesiones privadas

• Fase 7: en caso de estancamiento, propuestas del equipo mediador

• Fase 8: cierre y clausura de la mediación

- 6.2. contenido del modelo de mediación de relaciones laborales

(descripción de cada una de las partes)

PARTE TERCERA: ASPECTOS CULTURALES EN LA GESTIÓN DEL CONFLICTO, LA NEGOCIACIÓN Y LA MEDIACIÓN

13. CULTURA Y NEGOCIACIÓN

1. modelo de negociación intercultural

- 1.1. negociación

La negociación es una forma de interacción social. Es un proceso por el que dos o más partes intentan resolver intereses percibidos como incompatibles. De todos modos, si la cultura afecta a la negociación, los modelos mentales de los negociadores de una cultura pueden no haber llegado a entender los modelos mentales de los negociadores de otras culturas, haciendo problemática la caracterización de un modelo mental de negociación.

Confrontación directa: la negociación implica confrontación directa, cara a cara, o electrónica, de las partes implicadas o de sus representantes.

Tipos de negociación: las negociaciones pueden ser transaccionales entre compradores y vendedores, o dirigidas hacia la resolución de conflictos o disputas. Ambos tipos de negociación abordan una percepción de incompatibilidad entre las metas. La negociación para la resolución de conflictos o disputas implica que se ha producido ya un bloqueo en la consecución de las metas. Una disputa se da en relación a una petición o demanda que ha sido rechazada.

Acuerdos integrativos y dsitributivos: el resultado de una transacción o resolución de un conflicto puede ser mero acuerdo distributivo, un acuerdo integrativo, o un "impasse" o punto muerto. Los acuerdos distributivos dividen un conjunto fijo de recursos entre las partes. Los acuerdo integrativos distribuyen y mejoran el conjunto de recursos disponibles.

Procesos que conllevan a acuerdos distributivos y a acuerdos integrativos: los procesos mediante los que se llega a negociar los acuerdos distributivos e integrativos difieren ligeramente en las transacciones y en las resoluciones de disputas.

Dos tipos de información que resultan relevantes en el proceso de negociación: la información sobre el poder que tienen las partes, y la información sobre los intereses de las partes, o las razones por las que toman las posiciones que toman.

- 1.2. cultura

Se refiere al carácter único de un grupo social. Abarca los valores y las normas compartidas por los miembros de este grupo. Son las instituciones económicas, sociales, políticas y religiosas las que dirigen y controlan a los miembros actuales del grupo y socializan a los nuevos miembros. Las normas culturales definen cuáles son los comportamientos apropiados y cuáles no. Los valores culturales son relevantes para las normas y las estrategias de negociación incluyen;

• 1.2.1. individualismo versus colectivismo

Se refiere a la medida en que una sociedad trata a las personas como autónomas o como insertadas en su grupo social. En las culturas individualistas, las normas e instituciones promueven la autonomía de las personas. En las culturas colectivistas, las normas e instituciones promueven la interdependencia entre las personas, enfatizando las obligaciones sociales.

• 1.2.2. Igualitarismo versus jerarquía

Hacer referencia a la medida en que la estructura social de una cultura es plana (igualitaria) versus escalonada (jerárquica). En culturas jerárquicas, el estatus elevado implica poder y privilegios. El conflicto dentro de las estructuras jerárquicas supone una amenaza a la estructura social, puesto que la norma en dichas culturas es la de no atentar contra las directrices de los miembros de estatus superior. Y el conflicto en estructuras igualitarias también supone una amenaza a las estructuras sociales, pero la naturaleza igualitaria de dicha cultura apodera a las partes para que resuelvan entre sí los conflictos.

• 1.2.3.alto - versus - bajo contexto de comunicación

Se refiere a la medida en que la comunicación intracultural es directa versus indirecta. En culturas de alto - contexto de comunicación se da poca información en el mensaje en sí, en su lugar se estimula el conocimiento preexistente en el receptor. En culturas de bajo - contexto de comunicación, la información se encuentra en los mensajes explícitos, y el significado es expresado sin matices y libre del contexto. La comunicación en estas culturas se encuentra orientada por la acción y dirigida por la solución.

2. modelo de cultura y negociación

Cuando las personas de diferentes grupos culturales negocian, cada parte trae a la mesa de negociación su modo de pensar sobre las cuestiones a negociar y el proceso de negociación. Los valores culturales podrían influir en la priorización de determinadas cuestiones en el proceso de negociación.

3. cuando la cultura obstaculiza la negociación

Solo el hecho de que los negociadores pertenezcan a diferentes culturas no significa necesariamente que sus estrategias de negociación vayan a chocar o que sus acuerdos no vayan a ser los óptimos. Distintos grupos sociales pueden tener valores culturales similares y los miembros pueden encontrar el proceso de negociación intercultural libre de problemas

14. CULTURA Y MEDIACIÓN DE DISPUTAS

Parece que la intervención de terceras personas resulta necesaria en ocasiones para que se produzcan los acuerdos, y existe evidencia de que la cultura puede ser tanto una ayuda como un obstáculo en la búsqueda del mismo.

1. cognición y comportamiento de la tercera parte

La conducta del mediador se puede clasificar en 3 categorías:

a) comportamiento enérgico, de presión (amenazando a las partes para favorecer la cooperación)

b) comportamiento que afecta al contexto de la negociación (reestructurando la agenda de cuestiones en discusión)

c) comportamiento que prepara las bases para el éxito posterior (propiciando un entendimiento entre las partes, reuniéndose con las partes de forma separada)

la mediación presenta una particular dificultad cognitiva. No es fácil para una tercera parte proponer acuerdos eficientes para ambas partes.

2. el medio cultural

Entendemos como medio a un ambiente o unas condiciones externas, y como entorno cultural, un patrón de actitudes, creencias, categorizaciones, autodefiniciones, normas, definiciones de roles o valores.

3. terceras partes en el entorno cultural

Cuando los aspectos que forman parte de la cultura de los negociadores y mediadores son relevantes, la cultura puede juzgar dos roles importantes en la mediación;

a) la cultura como un problema: las normas, roles, valores e ideas compartidas permiten tener una base para el entendimiento mutuo entre los negociadores y mediadores de la misma cultura. Cuando este entendimiento mutuo no existe, los problemas pueden aumentar.

b) la cultura como un beneficio: el contexto cultural puede ofrecer las bases para ayudar a resolver conflictos

4. marco teórico y trabajo empírico de apoyo

La intersección de la cultura y la mediación puede ser proyectada en términos del modelo de negociación. Se asume que las condiciones que prevalecen en la negociación tienen un impacto sobre los estados psicológicos de los negociadores y de los mediadores, así como en los motivos, las emociones, las percepciones y las cogniciones. Estos estados a su vez, tienen un impacto directo en los resultados. La cultura se considera tanto una variable moderadora como una variable mediadora.