TEMA 1: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

Empresa: concepto, elementos y funciones

¿Qué es una organización? Es un conjunto de personas que llevan a cado una serie de actividades según unas relaciones estructurales, con el propósito de alcanzar una meta común.

La empresa es una organización porque presenta todas estas características.

¿Qué características diferencia a las empresas del resto de organizaciones? Que el objetivo de las empresas es obtener beneficios para repartir entre sus propietarios.

EMPRESA: esta formada por un conjunto de personas que organizan con eficiencia los factores de producción para obtener bienes y servicios para el mercado para alcanzar ciertos objetivos.

EFICIENCIA = OBJETIVOS/CONSUMOS ES DISTINTO DE EFICACIA = CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

Una empresa puede ser entendida como:

• Una unidad técnico - económica de producción: a partir de unas materias primas y mediante un proceso productivo obtienen productos.

IMPUTS (entradas) PROCESO PRODUCTIVO OUTPUTS (salidas)

• Es una unidad socio-política: toma de decisiones se toma mediante un proceso político, que será más o menos democrático.

• Unidad de decisión: los directivos son los que toman las decisiones (estrategias)

Empresa: concepto, elementos y funciones

Elementos de la empresa

Las personas

• Los propietarios de los bienes económicos de la empresa: estos realizan la función de dirección y gestión son EMPRESARIOS sino es así son INVERSORES, en las S.A. serán ACCIONISTAS.

• Los directivos: personas con autoridad para tomar decisiones: son los que toman las decisiones y fijan objetivos. Tienen autoridad para dirigir el trabajo de otras personas.

• Los empleados o trabajadores: personas que no tiene subordinados a su cargo. Están relacionados con la producción o los servicios. (EMPLEADOS).

Bienes económicos

• Recursos financieros: capital necesario para crear la empresa y mantenerla en funcionamiento.

• Bienes duraderos: pertenecen a la empresa que no se incorporan al proceso productivo pero su coste si que se incorpora al precio final del producto. (ej: maquinaria)

• Bienes corrientes: todas la materia primas necesarias para producir el producto, es decir, lo que si se incorpora al producto.

Funciones de la empresa

• Función de aprovisionamiento o compras: comprar las materias primas

• Función de producción: producir esas materias

• Función comercial: vender los productos de la empresa

• Función de dirección de Recursos Humanos: dirigir a las personas con el fin de que estén motivados.

• Función de investigación y desarrollo

• Función financiera: de repartir entre todas las funciones de la empresa los presupuestos.

• Función de dirección o management

1.2.Tipos de las empresas

Criterios económicos

• Según su dimensión: micro, pequeñas, medianas y grandes

Para que una empresa se considere dentro de una categoría, debe respetar los límites del número de trabajadores y, además, o bien los límites del balance general, o bien los del volumen de negocios. Una empresa con 90 empleados y un activo de 18 millones de euros, se considera mediana, aunque su cifra de ventas sea inferior de 10 millones de euro o superior a 50. (mirar cuadro)

• Según su criterio :

• Empresas del sector primario (naturaleza)

• Empresas del sector secundario (empresas productoras): producto terminal: construcción, distribución de energía gas y agua…)

• Empresas del sector terciario: empresas comerciales, las que venden sin producir; ej: mercadota, corte ingles, asesorias…

Criterios jurídicos

• Según la propiedad del capital:

• Empresas privadas: el capital pertenece a personas jurídicas o físicas

• Empresas públicas: empresas que pertenecen total o parcialmente al estado o entidas pública.

• Según la forma jurídica:

• Empresas individuales: el capital pertenece a personas físicas.

• Empresas societarias: empresas que pertenecen a más de una persona.

• Civiles: no se usan para la realización de negocios sino para gestionar propiedades en común.

• Mercantiles

• Personalistas (colectivas): sociedades individuales (por personas físicas) es una extensión, varias personas aportan capital y trabajo.

• Capitalistas (S.A. y S.L.): de responsabilidad limitada, el capital esta dividido en partes iguales. En S.A. son acciones y en S.L. participaciones. Las S.A. pueden cotizar en bolsa las S.L. no pueden cotizar en bolsa

• Mixtas (comanditarias): une socios colectivos y capitalistas. Se puede hace con un solo socio, solo aportan capital y no tienen derecho a intervenir ni en la gestión ni en la empresa.

• De economía social (S.A.L. y cooperativas): aportan trabajo, capital y tienen derecho a intervenir en la gestión. Tienen ánimo de lucro. Las cooperativas su objetivo es de carácter social, es decir solucionar problemas de los socios, crear empleo en una zona determinada… En la S.A.L.(soc. anónima laboral) los propietarios aportan el trabajo.

Aportaciones teóricas al estudio de la empresa

Aportaciones de la Economía

• Fundamental para entender a la empresa como unidad técnico-económica

• Preocupada por la asignación de recursos escasos.

• Mayor énfasis en el estudio de los mercados que en el funcionamiento de la empresa

• Entender cuándo y porqué el mercado es más eficiente en la asignación de recursos y cuándo lo son los mecanismos alternativos al mercado (organizaciones-empresas)

Aportaciones de la Sociología y la Psicología

• Fundamental para entender la empresa como unidad socio-política

• Las organizaciones son entendidas y analizadas como grupos de personas interdependientes

• El comportamiento humano, individual y grupal, y su papel en el obtención de los objetivos de las empresas y de las organizaciones son aportaciones esenciales para entender la empresa.

Aportaciones de la dirección de empresas:

Cuestiones que se plantea

• ¿Por qué unas empresas tienen éxito y otras no?

• ¿Qué aspectos, qué variables de su funcionamiento explican el éxito y el fracaso empresarial?

• ¿Cómo podemos mejorar el funcionamiento de las empresas?

Resueltas desde un enfoque integrador

Considera necesaria la mejora de las tres dimensiones de la empresa:

• la dimensión técnico-económica

• la dimensión socio-política

• la toma de decisiones

Teorías sobre el concepto de empresario (aportan los beneficios de producción B=I-C)

Empresario Riesgo (Knight, 1921)

Concepto de empresario como figura que asume el riesgo de la actividad económica al estimar el precio de venta de los productos anticipando las rentas. El beneficio empresarial o renta residual es la remuneración del riesgo que asume con dicha estimación. Es decir, personas que basándose en una estimación acerca del precio al que venderá los productos contrata los factores de producción a unos costes fijados de antemano y soportando todo el riesgo de la actividad.

Empresario Innovador (Schumpeter, 1911 y 1942)

Concepto de empresario como innovador o agente principal del desarrollo económico capitalista consecuencia del cambio tecnológico Liderazgo innovador que justifica su beneficio como renta residual de la economía. Los únicos empresarios son los innovadores porque por la innovación el empresario se queda con los beneficios extraordinarios. Se da hasta que un empresario innovador es capaz de diseñar con éxito una innovación que le concede temporalmente una situación de monopolio y por lo tanto B=I-C, cuando el I=p*q.

FASES DE DESARROLLO ECONOMICO

INVENCIÓN INNOVACIÓN (se da en las empresas, se aplica a usos industriales o comerciales que dan nuevos productos) IMITACIÓN (esta innovación es imitada y el beneficio desaparece)

Empresario Control (Galbraith, 1967)

Concepto de empresario como función directiva, normalmente compuesta por un grupo de expertos en la toma de decisiones, consecuencia de la separación de la propiedad y el control en la gran empresa. TEORIA DEL PODER COMPENSANDOR. El verdadero empresario es quien dirige la empresa, es decir, la tecnoestrucutura.

Relación entre las teorías de empresario y los conceptos actuales

EMPRESARIO

Rasgos: Propietario de la empresa que asume el riesgo del capital y participa en las decisiones de la misma.

Teoría base: Knight

PROPIETARIO/ACCIONISTA

Rasgos: Propietario de la empresa que asume el riesgo del capital (si está en acciones se denomina accionista)

Relaciones: Todo empresario es propietario pero no todo propietario es empresario

Teoría base: Knight

EMPRESARIO EMPRENDEDOR

Rasgos: Empresario que es capaz de llevar a cabo una innovación

Relaciones: No todos los empresarios son innovadores

Teoría base: Schumpeter

INTRAEMPRENDEDOR

Rasgos: Persona capaz de innovar en una empresa que no es de su propiedad.

Relaciones: Son emprededores que no son empresarios. Pueden ser o no directivos.

Teoría base: Schumpeter

DIRECTIVO

Rasgos: Persona con autoridad en la empresa para tomar decisiones

Relaciones: Algunos propietarios desempeñan labores directivas

Teoría base: Galbraith

TEMA 2: LA EMPRESA COMO SISTEMA

2.1. Concepto y propiedades de los sistemas

Un sistema es un: conjunto de elementos interdependientes relacionados mediante una estructura para la consecución de un fin.

La empresa es un sistema porque: (cada elemento influye en todo el sistema) está formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y humanos) interrelacionados, que mediante un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa, tiende a la consecución de una serie de objetivos.

IMPUTS EMPRESA OUTPUTS

2.1. Concepto y propiedades de los sistemas

Propiedades de los sistemas:

Finalidad

Globalidad: el sistema se verá afectado globalmente por el deterioro de una parte.

División en subsistemas

Relaciones jerárquicas con otros sistemas: cualquier sistema se puede dividir en subsistemas. Hay una jerarquía de los sistemas mayores a los sistemas menores.

Sinergia: el sistema es distinto de la suma de las partes pudiendo dar el caso que el efecto sea mayor de la suma de las partes (sinergia +) o que el todo sea menos que la suma de las partes (sinergia -)

Propiedades de los sistemas abiertos (los sistemas abiertos intercambian elementos e información con su entorno)

Importan, transforman y emiten algún tipo de energía al entorno en un proceso cíclico, es decir que no tienen fin. Las salidas son las fuentes para comenzar otra vez el ciclo.

Poseen un sistema de retroalimentación o feedback (corriente de información que se integra en la que a existía.

Equifinalidad: se puede llegar al mismo resultado desde distintos caminos y distintos condiciones iniciales.

IMPUTS EMPRESA OUTPUTS

(feedback)

INFORMACIÓN

2.2. Evolución de la concepción de empresa como sistema

La empresa es un sistema abierto, artificial, socio-técnico, y racional o natural.

• Sistema abierto y cerrado (según interactúe o no con el entorno); sistema abierto es aquel que mantiene una constante interrelación con su entorno, mientras el sistema cerrado no intercambian elementos ni información.

• Sistema artificial (creado por el hombre); no existen en unas leyes naturales

• Sistema socio-técnico (está formado por personas y por un sistema técnico); maquinas

• Sistema racional y natural (según se considere que los individuos se comporten siempre de una forma racional siguiendo los objetivos del sistema o según se considere que los individuos legan a la organización con objetivos e intereses propios); es decir mediante una estructura debidamente planificada. Es racional porque hay una estructura muy clara y determina quien tiene poder (forma piramidal) y es natural porque trabajan personas y cada uno tiene unos interese y objetivos. Aparece una estructura informal no planificada porque surge de forma espontánea entre los miembros o relaciones de la empresa

2.3. Factores de contingencia (caen fuera de mi alcance pero van a condicionar mi acción) Quieren lograr la eficiencia y eficacia ¿para por lograr los objetivos depende de variables externas.

La relación empresa-entorno puede ser interpretada como una relación del tipo “si…..entonces”:

El si sería las variables independientes (no son contratadas por la persona o empresa), mientras que las variables entonces o dependientes corresponden a las variables internas de la empresa sobre las cuales la empresa puede decidir. La empresa controla y puede manejar, solo dependen de la empresa.

Las relaciones contingentes plantean:

• No hay una mejor forma de organizar (de dirigir una empresa a la actividad económica)

• Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva (en cualquier otra empresa)

• La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con el que una organización interactúa. En el entorno en que su empresa ejerce su actividad.

Hay más factores pero el que más que influyen en la empresa es el ENTORNO

Conclusión: la mejor forma de dirigir una empresa dependerá del entorno, es decir, de la estrategia de los directivos que elijan con éxitos (variables externas) y de las variables internas de la empresa.

2.4. Subsistemas funcionales de la empresa

2.4.1. El subsistema de aprovisionamiento

Objetivo: Ocuparse de las cuestiones relacionadas con la previsión, adquisición y gestión de los imputs.

Funciones:

• Determinar si conviene fabricar o adquirir los inputs (adquirir componentes ya fabricados; ej: motores de coches)

• Seleccionar los proveedores y/o subcontratistas.

• Definir la gestión de compras y almacenes

• Concretar la recepción, medio, organización y mantenimiento de almacén.

• Llevar a cabo el control de calidad de los inputs (los componentes tienen que ser revisados para que no sean defectuosos)

• Determinar la política de pedidos y el criterio de reposición (frecuencia con la que me pedirán los pedidos y la cantidad con la que se pedirán)

2.4.2 El subsistema de producción (identifica a la empresa)

Objetivo: Desarrollar una actividad creadora de bienes y/o servicios encaminados a satisfacer necesidades humanas

Funciones:

• Definición de las características técnicas del productos a fabricar (como va a ser el producto)

• Diseño del sistema de producción

• Determinación de la localización y el diseño de la planta (distribución de la maquinaria: realiza un plan para distribuirlo de la mejor forma)

• Organización del factor trabajo (darle a cada uno lo que sabe hacer y si uno no tiene la capacidad suficiente darle la capacidad que necesita)

• Mantenimiento y conservación de instalaciones y de la capacidad productiva,

• Ejecución de la producción y su control técnico. La empresa tiene gran variedad de productos y modelos: decide cuanto se hace y de que se hace.

• Análisis de la programación temporal de tareas. Controla la producción para que no sea defectuosa.

Partes:

TÉCNICA: Inputs - productos - outputs no se dan en todas las actividades

ECONOMICA: Corriente de valor añadido que se genera a medida que va avanzado el proceso productivo

Se realiza en todas las actividades: el bien que se venderá subirá de precio a medida del proceso productivo.

2.4.3. El subsistema comercial o de marketing ( se encarga de poner en el mercado los bienes y servicios de una empresa)

Objetivo: Venta y distribución de los productos y/ servicios de la empresa

Funciones: Dan a conocer el producto y sus cualidades. Estudiar todo tipo de comportamientos que aparece en el mercado (investigan el mercado).

• Comprensión y análisis de los mercados

• Conquistar los mercados: 4 P's (marketing-mix) Hacer que el producto o servicios se vendan lo más posible. Herramienta para poder vender un bien y productos.

• Producto (calidad)

• Precio (justificado)

• Place (distribución): promoción (rebajas, 20% gratis), publicidad (anuncios), fuerzas de ventas (vendedores, convencer de las cualidades del producto (visita al comprador)

• Promoción: canal a través del cual se van a vender los productos (ej: internet…)

Conclusión: Herramientas que bien utilizadas hacen vender bien el producto

2.4.4. El subsistema financiero

Objetivo: Buscar fondos para financiar las actividades empresariales y distribuirlas entre las distintas áreas o alternativas de inversión o subsistemas.

Funciones:

• Captar fondos externos que menor coste supongan atendiendo al tipo de interés, garantías, vencimiento de deuda, etc.

• Determinar la estructura financiera de la empresa: el porcentaje de fondos propios (capital; beneficio guardado) y fondos ajenos (prestamos bancarios) que va a mantener.

• Concretar la política de dividendos y de autofinanciación: política que estudia de los beneficios, que parte se repartirá entre los socios y que parte se guardara en reservas. En las S.A. es obligatorio.

• Gestionar la liquidez: la empresa decide que parte tiene en la cuenta corriente

• Distribuir los fondos totales entre los distintos subsistemas: destruir los fondos financieros en todos los subsistemas de la empresa y estudiar alternativas de inversión y garantizarles según la que es más interesante económicamente.

• Analizar las distintas alternativas de inversión y jerarquizarlas: solo es en el principio de creación de la empresa o en algún momento de renovación porque después se financiará automáticamente con el dinero de los ventas de sus productos.

Otras observaciones:

• Productos exclusivos (canal corto) porque se vende en menos tiendas.

• Producto no exclusivo (canal largo) porque se vende en muchas tiendas.

2.4.5. El subsistema de recursos humanos (R.R.H.H.) (no existe en todas las empresas)

Objetivo: Dirigir, coordinar y controlar los RRHH de la empresa a fin de que éstos contribuyen a lograr los objetivos de la empresa, a la vez que los suyos propios, les ofrece una contraprestación adecuada.

Funciones:

• Captación de los RRHH: Atraer a las personas más adecuadas necesarias para cubrir todos los puestos de trabajo que existen en la organización. Esta formado por: reclutamiento (a dar a conocer los candidatos) y la selección (candidato más adecuado)

• Motivación de los RRHH: motivar y comprometerse a las personas en el logro de los objetivos empresariales. Hacer que las personas quieran continuar en la organización sino con un nivel de motivación elevado.

• Desarrollo de los RRHH: Hacer evolucionar los conocimientos y las habilidades de las personas en función de las necesidades de la empresa. Esta formado por la formación (para desarrollar a las personas, es decir, que vayan progresando.

Para realizar estas funciones, la Dirección de RRHH dispone de una serie de funciones de apoyo: el sistema de información de los RRHH (base de datos que se recogen los incidentes con la vida laboral), la planificación de los RRHH (prever con tiempo las bajas que se van a producir para cubrir ese puesto de trabajo), y la evolución del desempeño (evaluar como de bien esta cumpliendo una persona con el puesto de trabajo que implica).

2.4.6. El subsistema de investigación y desarrollo (I+D) (no existe en todas las empresas, el éxito depende de la información), para investiga hace falta tecnología punta.

Objetivo: Realizar lo que se denomina investigación aplicada, esto es, trata de aplicar el saber a fines prácticos y desarrollar las posibles aplicaciones de una innovación en un proceso o producto nuevo, o ya existente.

Algunas características:

• Necesaria colaboración con el subsistema de producción (desarrolla ese nuevo producto, la innovación se desarrolla conjuntamente) y marketing (investigación comercial, descubre esas nuevas mejoras porque a veces tiene la innovación pero no tiene la tecnología necesaria.

• La I+D puede existir también en el área organizativa, comercial o financiera. ( se pueden dar innovaciones debido a las tecnologías de información)

• El coste, el riego y el personal cualificado son variables clave en esta función. (No todas las empresas pueden tener departamentos de subsistemas de investigación.

• La innovación se puede adquirir a través de patentes o contratando a otras en parques tecnológicos.

Tipos de innovación: Radical (son totalmente nuevos, revolucionarios; ej: rayo láser) o incremental (mejoran las existencias, son las aplicaciones que tiene la innovación)

2.4.7. El subsistema de dirección management

Objetivo: Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y las relaciones de la empresa con el entorno.

Funciones:

• Planificación: hacer planes a largo plazo para conseguir sus objetivos

• Organización: Organizar todos sus medios para conseguir objetivos, coordinar los recursos materiales y humanos así como establecer una red de relaciones que haban que sea posible conseguir los objetivos fijados en la función anterior.

• Control: Comprobar que la planificación y organización a sido correcta o no porque te ha permitido lograr los objetivos. Comprobar que se están consiguiendo los objetivos que queríamos y en caso que no se consigan descubrir donde se han producido las desviaciones y emprender las acciones correctoras posibles.

TEMA 3: EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1. Concepto de entorno y tipos de entorno (I)

Concepto de ENTORNO: Conjunto de elemento (factores), externos a la empresa, pero que ejercen una influencia positiva (oportunidades) o negativas (amenazas) sobre su actividad

Concepto de FACTOR ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: Un factor del entorno se considera estratégico en función de la importancia que su impacto tiene para la empresa independientemente de que tal impacto sea positivo o negativo, es decir, ejerce una influencia sobre los resultados de la empresa que puede ser una amenaza o una ventaja despendiendo de las condiciones internas de la empresa.

3.1. Concepto de entorno y tipos de entorno (II)

VARIABLES DE CLASIFICACION:

• Grado de dinamismo: estático vs dinámico (Velocidad con que los factores del entorno cambian (rápido o lento)

ESTATICO: lentamente, cambios evolutivos

DINAMICO: cerca uno del otro, cambios radicales, no guardan mucha relación con el pasado.

• Grado de complejidad: simple vs complejo (Número de factores que lo componen y a lo heterogéneo que sea, entorno complejo.

SIMPLE: compuesto por pocos factores y bastante homogéneo

COMPLEJO: muchos factores distintos entre sí (heterogéneo)

• Grado de incertidumbre: cierto vs incierto (Es el conocimiento o certeza que tengamos de cual va a ser el cambio del entorno de los factores.

CIERTO: podemos predecir la dirección del cambio

INCIERTO: acerca de cual va a ser la dirección (no somos capaces de prever la dirección del cambio)

TIPOS DE ENTORNO

Presenta un reto a los directivos de la empresa.

Resolver el tiempo de respuesta de los cambios.

3.2. Entorno general

ESTUDIO DEL ENTORNO:

• ENTORNO GENERAL

• E. COMPETITIVO O ESPECIFICO

ENTORNO GENERAL: Recoge todos aquellos factores que afectan a todas las empresas de una sociedad determinada. Así influye en las empresas de dos formas: directa y a través del impacto competitivo.

FACTORES HARD (FACTORES DUROS)

Factores económicos: Influyen favoreciendo a la actividad de la empresa. (Tipos de interés, tasa de inflación, ciclo económico, desempleo, renta disponible…)

Factores tecnológicos: Innovaciones a avances tecnológicos que permiten mejorar la forma de realizar el trabajo. (Nivel de desarrollo, tecnológico de un país, gasto en I+D, innovaciones en productos y/o procesos productivos, tasa de informatización…)

FACTORES SOFT (FACTORES BLANDOS)

Factores político-legales: A través de la legislación influyen en la actividad de la empresa, el gobierno también influye. Otras fuerzas políticas como los sindicatos o la estabilidad del gobierno en el poder. (Legislación que afecte a la actividad de las empresas (laboral, impositiva, medio ambiente…) sistema de gobierno, papel y fuerza sindical…

Factores socio-culturales: Influencia en la actuación de las empresas porque marcan estilos de vida, de trabajo, de consumo y producción. Factores importantes en la actividad de la empresa: reducción de la de natalidad. (Estilos de vida, tendencia de las preocupaciones sociales (salud, ecología…) Inter.-culturalidad, mujer y trabajo)

FACTORES SOFT EMPRESAS FACTORES HARD

3.2. Entorno competitivo

Esta compuesto por todos aquellos factores que influyen sobre todas las empresas de un mismo sector. Compiten por: los mismos productos, tecnologías iguales o similares, mismos mercados)

Así se agrupa en 5 fuerzas competitivas. El modelo de las fuerzas competitivas de M. Porter:

Amenaza de nuevos competidores

Poder negociados de los proveedores

Amenaza de productos sustitutos

Poder negociador de los clientes

Rivalidad entre competidores (esta determinada por las otras anteriores.

Una empresa querrá entrar en cierto sector cuando es atractivo. Así depende de:

• Intensidad de la competencia

• Valor del producto para el cliente

3.3 El entorno competitivo

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Producto sustituto: son aquellos que siendo técnicamente diferentes tienen la misma utilidad (cubren las mismas necesidades) que el producto al que sustituyen. Están marcando el límite a los precios que un sector puede aplicar, es decir, a la responsabilidad del sector. Ej: azúcar y sacarina; el precio dependerá de que el producto tenga sustituto o no.

LA AMENAZA DE SUSTITUCIÓN DEPENDE DE:

• El grado de sustitución: de cómo de bien cumple el producto sustituto las necesidades respecto al producto original.

• Los precios relativos: del producto sustituto respecto a sustituir.

• El grado de diferenciación de los productos: cuanto más diferenciado sea el producto mucha menos tendencia habrá a la sustitución.

3.3. El entorno competitivo

COMPETIDORES POTENCIALES O NUEVOS ENTRANTES

Son las empresas que desean entrar en un sector. Empresas que no estan en un sector pero desean entrar en él. El sector debe ser atractivo, tenga capacidad de generar beneficios a largo plazo y que puedan romper las barreras de entrada.

La entrada de nuevas empresas depende de: La reacción histórica de los competidores y de las barreras de entrada (conjunto de elementos que hacen que entrar en un sector resulte difícil o costoso). Las barreras de entradas más importantes son:

• Las economías de escala

• Los productos diferenciados

• Las ventajas del primer entrante

• El acceso a los canales de distribución

• La existencia de barreras administrativas y legales

• Las necesidades de capital

3.3. El entorno competitivo

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Indicadores de la rivalidad:

• Intensas campañas de marketing

• Constante innovación de los productos

• Constantes recortes de precios

• Acciones y reacciones entre los competidores

El grado de rivalidad viene determinado por:

• El número y el tamaño de los competidores =concentración (más rivalidad cuanto más empresas)

Cuanto más concentrado este el sector más rivalidad. Cuanto más parecido sea el tamaño de los competidores más rivalidad.

• La diferenciación de los productos: cuanto más indiferenciado sea un producto más rivalidad.

• El exceso de capacidad: Las empresas producen menos de lo que podrían producir, pero no producen más porque no tiene suficiente demanda, Tienden a utilizar sus instalaciones al 100%, si el mercado no lo admite eso, bajaran el precio. El propio mercado acaba expulsando a las empresas por su estructura de costes. Una empresas que tiene sus propias marcas y tiene un exceso de capacidad interna acaparar el distribuidor y sus instalaciones.

• Las barreras de salida: Si abandonas el sector recures a unos costes elevados por tanto esos sectores son poco atractivos y es una amenaza para las empresas.

3.3. El entorno competitivo

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES:

Capacidad de los clientes para influir en las decisiones de la empresa. Los clientes de una empresa no son los consumidores finales, sino son grandes cadenas de distribución para distribuir los productos. Un sector donde los clientes tenga un gran poder no es un sector atractivo y supone una amenaza para esas empresas que trabajan en ese sector.

DEPENDE DE:

• El número y el tamaño de los clientes: cuanto menos concentrado menos será su poder de negociación de la empresa.

• Lo importante que el cliente sea para la empresa: cuando un cliente es importante más poder de negociación habrá.

• La información que el cliente tiende de la empresa: cuanto más información de la empresa conoce más poder de negociación.

• La posibilidad de integración vertical hacia atrás: Más poder de negociación de hacerle la act que antes le hacia el fabricante.

• La diferenciación de los productos: cuando un fabricante tiene un producto diferenciado el poder de negociación de sus clientes disminuye.

3.3. El entorno competitivo

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES:

Capacidad de los proveedores para influir en las decisiones de la empresa.

DPENDE DE:

• El número y tamaño de los proveedores: Concentración, cuanto una empresa tiene muchos proveedores el poder será menor. Cuanto más concentrado estén los proveedores mayor será su poder de negociación.

• Lo importante que el proveedor sea para la empresa: Si un proveedor es importante ese cliente tiene mayor poder de negociación.

• La posibilidad de integración vertical hacia delante: El poder de negociación aumenta, puede hacer las actividades que antes le hacían sus clientes.

• La diferenciación de los productos: Cuando el proveedor tiene un producto diferenciado, el poder de negociación será elevado.

• De la existencia de productos sustitutivos: Si un sector tiene productos sustitutos puede subir el precio pero solo hasta cierto punto, porque luego los clientes se podrán ir a otros productos sustitutivos. El poder de negociación disminuye por lo tanto será poco atractivo y habrá una amenaza para las empresas que actúan en él.

3.4. Evolución del entorno empresarial

PRODUCCIÓN EN MASA

Años: USA (1900-1930) España (años 50 y 60); siglo 20

Características: Mentalidad de la producción, productividad, estandarización. Se caracteriza por existencias de entorno estables. Se da una situación económica favorable. El papel del estado es pasivo o puede ser proteccionista. No existen instituciones sociales, tampoco asociaciones de consumidores y ecologistas. Se dan avances en la tecnología (maquinaria). Se encargan de producir grandes cantidades a costes unitarios muy bajos con la condición de que el producto fuese estándar. Por tanto se llevan a cabo incrementos importantes en la productividad para disminuir el precio. Todo esto se consiguió gracias al trabajo, a la cadena, a los directivos (no tenían que preocuparse del entorno)…

Objetivos de la empresa: Eficiencia

MARKETING EN MASA

Años: USA años 40, España años 70

Características: Mentalidad de mercado, porque las empresas no pueden producir lo que quieran, sino producen mirando los gustos de los consumidores. Ayudar al consumidor a que demande lo que ellos quieren (marketing). Saturación de demanda y búsqueda de la diferenciación.

Este proceso se da cuando las necesidades básicas de los consumidores estén satisfechas, los consumidores empiezan a demandar productos diferenciados. Aparecen algunos cambios como sociológicos (según el gusto de los consumidores), las tecnologías (la informática se introduce en la producción). Se da en un entorno estable

Objetivos de la empresa: Buscar la eficiencia y eficacia.

ERA POSTINDUSTRIAL

Años: Segunda mitad setenta y década de los ochenta.

Características: Endurecimientos de las condiciones competitivas económicas. Papel activo de clientes, estado, organización… Crisis del 73 lleva a un punto de inflexión entre el marketing en masa y la industria. Con la crisis del petróleo aumentaron los precios, aumento el paro y como consecuencia de esto disminuyo la demanda y desaparecieron empresas. Se incremental así las innovaciones tecnológicas y se incorporan a la producción (robótica). Permiten importantes avances en la invocación. Por tanto empiezan a surgir factores sociológicos que antes no existían o si existían tenían un papel pasivo. Responsabilidad social de la empresa.

Objetivos de las empresas: Eficiencia y eficacia. La eficiencia es una condición necesaria para el éxito empresarial pero necesita buscar la eficacia. Así presenta un entorno empresarial estable pero en el que intenta pasar a un entorno turbulento.

GLOBALIZACIÓN

Años: Años 90

Características: Competencia global, convergencia en los mercados, factores político-legales, creciente cambio tecnológico, necesidad de economías de escala.

Se produce por una conjunción de factores. Cada vez más preferencias de los consumidores son más similares. Los factores que influyen en los gustos son: nivel elevado de renta, inmigración… La necesidad que tienen las empresas de obtener economías de escala. Los mercados nacionales son pequeños para absorber todas esas empresas por tanto tiene que vender sus productos en un mercado global. La competencia es global según lo anterior, así compites con empresas de todo el mundo. Hace que surjan grandes organizaciones sin frontera. Los factores político-legales: Los gobiernos han luchado en no intervenir, eliminar las barreras que dificultan el comercio entre naciones, en este aso surgen comercios entre naciones (intranacionales).La globalización es cada vez mayor por lo que los mercados son más globales.

Objetivos de las empresas: Eficacia, eficiencia, ética, pensar global, actuar local. El objetivo de la empresa se centra en buscar la eficacia y eficiencia a través de formas éticas en los negocios, acomodar los productos según al mercado donde van dirigidos. La globalización pone un reto a los directivos de la empresa.

3.5. Responsabilidad social de la empresa

Responsabilidades básicas u obligaciones sociales de la empresa:

• Conjunto de obligaciones de una empresa derivadas de imperativos de carácter legal o económico que tiene su origen tanto en las normas establecidas en el momento de su constitución (ej. Obligaciones con los accionistas) como en la normativa legal vigente allí donde ejerce su actividad (ej. Normativa laboral)

Impacto responsabilidad social de la empresa

Años 50 surgen responsabilidades sociales que recogen un conjunto de obligaciones de carácter legal o económico. Actualmente las empresas tienen obligaciones con otro tipo de interés “stakeholders” distintos, de los cuales la empresas dependen para lograr sus objetivos.

Responsabilidad social de la empresa

Responden los intereses privados a las necesidades sociales. Consiste en conseguir metas a largo plazo que propicien el bienestar de la sociedad en general

• Conjunto de obligaciones de una empresa derivadas de imperativos de carácter ético, que la propia empresa se auto-impone y que van más allá de lo que le exige la legislación vigente.

• Los planes de responsabilidad social pueden contemplar dos niveles en sus actuaciones:

• Responsabilidades de prioridad social: mejoras específicas destinadas a grupos directamente relacionados con la empresa (trabajadores, clientes…)

Ej: mejorar la calidad de vida

• Responsabilidades de cambio social: actuaciones encaminadas a contribuir al desarrollo del entorno social de la empresa (lucha contra desigualdades sociales, desarrollo cultural,…)

Hay empresas que sólo responden a las obligadas, otras contribuyen más como estas.

3.5. Responsabilidad social de la empresa (mirar esquema raquel)

TEMA 4: LA EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA

4.1. Creación de empresas (I)

- Un país dinámico necesita una elevada tasa de creación de empresas

- La creación de empresas contribuye:

• Al crecimiento económico

• A la creación de empleo

• A la modernización de la economía

- El punto de partida de una nueva empresa es siempre una IDEA.

- La idea empresarial configura el objetivo, las actividades y la forma de la nueva empresa

- La idea empresarial ha de estar basada en una oportunidad empresarial.

Apuntes clase:

Las nuevas empresas aprovechan esas oportunidades de negocio de las nuevas tecnologías, los cambios de los gustos de los consumidores. Las empresas sean públicas o privadas contribuyen mucho en el avance. Existen organismos para ayudar a las personas que tienen una idea de una empresa.

Hay alguien que tiene una idea de negocio que piensa que puede convertirse en una empresa. Donde haya una necesidad no satisfecha o que se pueda satisfacer de otro forma surge una idea.

4.1. Creación de empresas (II)

Un proyecto empresarial es un proceso que surge a partir de una idea de negocio. Hay un proceso desde la idea hasta que nace la empresa, en la cual el empresario elabora el proyecto empresarial. El empresario puede nacer su idea por su experiencia personal, por herencia… La idea puede ir dirigida a todo el mercado o a un segmento concreto.

Elementos que intervienen en la creación de una nueva empresa:

La identificación de una oportunidad (necesidad que piensa que no está cubierta)

Los factores de producción (materiales; terrenos, instalaciones, tecnologías…inmateriales; franquicia, patente…humanas)

El mercado (todo el mercado o sólo un trozo de mercado)

La estrategia (estrategia de recursos humanos, como producir…)

El empresario (emprendedor). Es el protagonista en el proceso en la creación de empresas. (el empresario tomas las decisiones respecto a los 4 puntos anteriores.

La gestión directa supone:

SABER (tener conocimientos acerca de cómo llevar a cabo el proceso)

QUERER (existir la voluntad de crear una empresa)

PODER (crear los recursos necesarios o de de dónde lo pueda conseguir y cómo)

41. Creación de la empresa (III)

El Plan de Empresa

• Es un documento escrito en el que se explica y detalla el proyecto de la nueva empresa.

Bancos, si quieres que te concedan un préstamo

Subvenciones, ayudas si presenta proyecto empresarial

Elaborar el plan de empresa para el propio empresario impide que aspectos importantes se te olviden. Qué hacer, cómo y cuándo. Información, reflexiones y decisiones del empresario durante todo el proceso así como la planificación de este proyecto empresarial.

• Estudia la viabilidad real de la idea: si la idea es viable se dan los pasos necesarios para montar la empresa.

• Es un proyecto integrador, global, de todas las áreas de la empresa.

• Se transforma en una empresa si el resultado del proyecto es positivo

• Guía para actuación de la nueva empresa.

4.1 Creación de empresa (IV)

Esquema general del proceso a seguir en la Creación de empresas (mirar fotocopias)

Resumen: introducción de la idea que tiene a la gente

Análisis del Entorno: entorno general y entorno especifico ( favorable o se ofrece amenazas (salvables o no)

Plan de marketing: producto, precio, promoción…

Plan de operaciones y calidad

Plan de organización y R.R.H.H.

Forma jurídica más adecuada, pero no todas son igual de buenas no tienen las mismas ventajas fiscales.

Plan económico y financiero: balance, donde en el pasivo contabilizas como vas a pagar el activo.

Calendario de ejecución: todo bien pensado y estructurado

Anexos (información que se ha servido para elaborar el plan de empresa)

4.2. Tamaño y crecimiento empresarial

El tamaño y el crecimiento están estrechamente relacionados

Tamaño:

• Concepto estático

• Puede determinarse mediante valores absolutos y valores relativos

El tamaño se considera como mayor o menor volumen que alcanzan determinadas variables que sirven para explicar la actividad económica y la estructura de la empresa. Se refiere a un concepto estático, es decir, a un momento determinado, este momento es cuando se miden las variables. Así tiene valores relativos (relacionar una variable con otra) y también valores absolutos (que es la cifra del activo, balance, numero de empleados, numero de venta…)

Crecimiento:

• Concepto dinámico y general

• Recoge aspectos cualitativos y cuantitativos

• Crecimiento real vs. Crecimiento estable

El crecimiento es el desarrollo que esta alcanzado la empresa manifestado tanto por el incremento de las variables económicas que explican su actividad como por cambios observados en su estructura (cambios organizativos). Es un índice de la actividad de la empresa puesto que lo que mide es la actitud que tiene la empresa para aumentar su campo de actividades, comerciales y técnicas. Así, el crecimiento puede aparecer por circunstancias del entorno o por la misma iniciativa de la empresa. Es un concepto dinámico porque es un proceso a través del cual la empresa experimenta cambios en su tamaño (que se pueden cuantificar) o cambios en la estructura (cualitativos). Este también tiene valores absolutos de crecimiento de una variable (igual que el tamaño). Se da un crecimiento estable cuando la empresa acomoda su crecimiento al crecimiento de su mercado o sector. Y es un crecimiento real cuando la empresa crece por encima del crecimiento del mercado.

4.3. Tipos de crecimiento según su dirección: expansión, diversificación e internacionalización (I)

Matriz de crecimiento de Ansoff: Expansión y Diversificación

Estrategias según la dirección dirección que quiere llevar la empresa según los negocios que tiene la empresa

NEGOCIO 3 FACTORES: NECESIDAD, TECNOLOGIA, MERCADO

Estrategia de expansión

Se da cuando la empresa crece partiendo de su situación actual manteniendo al menos una de las 2 dimensiones (producto o mercado) de su negocio actual.

Tres estrategias de expansión:

Crecimiento por penetración en el mercado: Consiste en crecer en los mismo mercados. Aumenta su cuota de mercado, hay una estrategia ofensiva. Se mantiene en el negocio actual, producto de siempre, mercado de siempre, pero crece porque aumenta su cuota de mercado mediante estrategias (publicidad…) Siempre hay expansión.

Crecimiento por desarrollo de producto: La empresa añade nuevos productos al mercado (nuevos negocios) a los que ya tiene pero conserva el mercado, estos son productos complementarios, es decir, nuevos pero con las mismas competencias con lo que se refiere a la tecnología.

Crecimiento por desarrollo de mercado: Añade nuevos negocios porque sigue con su productos de siempre pero los lleva a nuevos mercados. El mercado se puede referir a un segmento del mercado o un sector geográfico.

Diversificación: Añadir nuevos negocios a los existentes, cambian producto y mercado, son productos totalmente nuevos. Es más arriesgado por que la empresa tiene que desarrollar nuevas competencias (nuevos saberes haceres) ¿Hay que desarrollar nuevas competencias?

SI: diversificación

NO: expansión, desarrollo del producto

* Tanto el punto 2 como el 3 pueden ser diversificación pero el que tiene más tendencia a ser diversificación es el punto 3 (crecimiento por desarrollo de producto)

4.3.1 Crecimiento por expansión

• Penetración en el mercado

• Desarrollo de producto

• Desarrollo de marcado

4.3.2. Crecimiento por diversificación

Concepto: la diversificación consiste en agregar actividades distintas a las ya existentes en la empresa.

Motivos: la diversificación rejuvenece la imagen de la empresa, intenta reforzar la posición competitiva de la empresa, obedecerá la necesidad de aplicar recursos ociosos (que los tiene parado) que pueden ser tecnológicos.

Tipos:

• Diversificación relacionada (concéntrica)

Se da cuando los nuevos negocios están relacionados con los antiguos ya sea por la necesidad, la tecnología usada o por el mercado se obtienen sinergias comerciales o/y productos. La relación puede ser horizontal o vertical. La horizontal son los productos complementarios o sustitutos, mientras que la vertical puede venir por integración de la actividad de los proveedores o por la integración de nuevas actividades.

• Diversificación no relacionada (heterogénea/pura)

La empresa añade totalmente actividades nuevas y no guardan ninguna relación con las anteriores actividades. Son financieras y directivas.

4.3.3 Internacionalización (puede venir por la expansión o por la diversificación)

Empresa internacional: Realiza operaciones en algún o algunos países distintos de su país de origen.

INTERNACIONAL Responde a la intención de aumentar lo mercados en los que funciona la empresa. A diferencia del nacional tiene muchos riesgos porque cambia todo, el entorno general, y aparte hay nuevos clientes, también cambia el entorno competitivo porque en cada país hay empresas propias de ese sector. Cuando realiza una actividad fuera de su país sin legar a tener presencia física en ese país y sin inventar allí (no invierten en los países de fuera)

INTERNACIONAL

• MULTINACIONAL: tiene filiales comerciales en otros países, hay inversión

• EXPORTADORA: vende sus productos a otros países por medio de sus clientes, (hacen inversiones)

Factores que motivan la expansión internacional de la empresa

Factores que empujan (push): Son factores de tipo económico… desfavorables en el país de origen y es como si empujaran a la empresa a salir del país. Ej: saturación del mercado nacional, tamaño mínimo eficiente supera al mercado nacional, fin CVF (ciclo de vida del producto) en mercado local, condiciones económicas, políticas o sociales desfavorables.

Factores que arrastran (pull): atraen a las empresas hacia otros mercados porque en esos mercados existen oportunidades de negocio. Ej: nuevos mercados, materias primas, mano de obra, eficiencia, estrategia…

Factores facilitadotes: actuar favoreciendo la internacionalización de la empresa, facilitando la internacionalización de la empresa. Ej: acumulación de experiencia propia y aprendizaje, disminución de barreras, mejora de las tecnologías de la comunicación, abaratamiento de costes de transporte, visión global y abierta de los directos.

TEMA 5: LA DIRECCIÓN COMO PROCESO GLOBAL DE TOMA DE DECISIONES.

5.1. La dirección y la toma de decisiones

Concepto de dirección: La dirección se encarga de la coordinación de los subsistemas funciones y de las relaciones de la empresa con el entorno. Su función es tomar las decisiones que permitan integrar las distintas partes de la empresa entre sí, y a la empresa con su entorno.

Funciones de la dirección:

Planificación: consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y qué recursos serán necesarios par alcanzar los objetivos propuestos. La planificación se concreta en planes de distinto tipo.

Organización: consiste en diseñar la estructura organizativa de la empresa, esto es, ordenar todos los recursos necesarios, coordinar el grupo humano, y establecer la red de relaciones que posibiliten lograr los objetivos.

Control: consiste en verificar que el comportamiento y los resultados de la empresa se corresponden

con lo planificado y, en cado contrario, establecer las medidas correctivas oportunas.

Concepto de decisión

• Núcleo central del management

• Elección entre dos o más alternativas excluyentes

• Respuesta a una situación que requiere una acción

• Transformación de la información en acción

Decidir es básicamente resolver problemas o cuando hay una mejor forma de hacer las cosas y se toma una situación para mejorar la situación. Así la decisión es el corte entre el pasado y el presente definida por muchos autores. Este corte implica que hay una persona que debe dar respuesta de un ser inteligente frente a una situación que requiere una acción.

Elegir entre unas alternativas u otras, deben ser distintas y excluyentes. De hecho muchos autores deciden la elección entre una o más alternativas que son excluyentes.

Cuando más información tengas de un problema tu decisión es mejor pero la información no es gratuita, tienes un coste. Información propia para resolver el problema que tienes.

La empresa debe tomar decisiones racionales. Proceso para conseguir actos racionales: estrategia, toma de decisiones:

FASES:

• INTELIGENCIA: identificar el problema

Ejemplo: una empresa observa que mes a mes le están disminuyendo las ventas.

Puede ser por competidores, calidad, cambio de proveedor…Análisis del entorno general y específico, ya que las causas pueden estar en estos. También pueden radicar del ámbito interno. Solamente así lograremos encontrar el problema y definirlo.

• DISEÑO: Diseñar todas las alternativas capaces de solucionar el problema y valorar. La experiencia es una ventaja pero su utilidad puede verse mermada por lo cambios ocurridos.

Ejemplo: Supongamos que el problema viene por la calidad debido a la maquinaria.

• ELECCIÓN: especificar el criterio de elección

• CONTROL: Averiguar si hemos solucionado el problema o no. Consiste en vigilar y controlar la ejecución de la decisión planteando las correcciones que sean necesarias.

Topología de decisiones

• Se hace en función de cual sea el nivel jerárquico del sujeto que debe tomar la decisión:

Decisiones estratégicas: aquellas que fijan las relaciones de la empresa con su entorno, es decir, objetivas y líneas de acción necesarios para conseguirlo ¿Qué producir?, ¿Cuándo lanzar un producto nuevo?, ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar por una empresa?...

Consecuencias de estas se manifiestan a largo plazo y suelen ser o bien únicas o poco repetitivas. La información que existe es pasada. Efectos de estas decisiones son difícilmente reversibles, si te equivocas no es fácil deshacer esa decisión y tomar otra: SANCIONES y hay cosas que incluso implica el cierre de la empresa.

Decisiones tácticas: Tomadas por directivos de nivel medio. Decisiones que tratan de distribuir eficientemente los recursos para obtener los objetivos fijados, con esas grandes decisiones estratégicas. Solo abarca al departamento implicado (amplitud: unidad a la que abarca). El grado de repititividad es más elevado: la información para tomar decisiones ya es más abundantes y sus efectos son más fácilmente reversibles y los errores no suelen implicar sanciones graves a menos que se vayan acumulando.

Decisiones operativas: son las que determinan las actividades corrientes de la empresa, lo que se hace día a día. Son formadas por los últimos niveles de directivos de menor nivel.

• Periodo: corto plazo

• Amplitud: unidad a la que pertenece esa decisión que va con la persona que ha tomado esa persona.

• Repetitividad: existe mucha información, efectos fácilmente reversibles y no suele implicar sanciones graves.

La información no es igual d importante en todos los niveles de la empresa:

Fase + importante INTELIGENCIA estratégica

Fase + importante DISEÑO táctica

Fase + importante ELECCIÓN operativa

• Se establece según la existencia o no de un método para manejarla

Programadas: Existe un procedimiento definido para manejarlas. Para aplicar tal procedimiento, deben ser repetitivas y existir información previa. Capaz de programar, de establecer algún tipo de rutina (es informático). Procedimiento definidos para manejarlas, son repetitivas. Existe mucha información.

No programadas: No existe método para su manejo, dado que son novedosas y especialmente importantes en sí mismas. Extraordinariamente importantes, novedosas para las que no existen métodos para tratarlas. Amplia variedad de decisiones, desde las que solo se pueden producir una vez o muy pocas hasta las que se repiten ocasionalmente.

• Mezcla de las dos anteriores (nivel y medio)

Decisiones Estructuradas: todas las fases del proceso son estructuradas o programas. Aplicar métodos para tratarlas. Programadas-operativas.

Decisiones semiestructurales: una o más fases son no estructuradas normalmente la de inteligencia no se pueden aplicar. Sólo se puede aplicar métodos en alguna de las fases del proceso. Táctica y algunas no programadas

Decisiones no estructurales: Ninguna de las fases es estructurada, es decir, no se puede aplicar un método en ninguna de las fases. No se puede aplicar ningún método en ninguna de las fases, ya que ninguna es estructurada. Estratégicas- no programadas.

5.2. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES

Enfoque racional: La decisión racional consiste en elegir la mejor alternativa. El comportamiento racional implica la existencia de información perfecta y una capacidad de análisis no limitada.

Muy intuitivo. Elegir la mejor alternativa de entre todas las existencias. Racional y de información perfecta. Información absolutamente de todo, siempre actúa eligiendo la que más le satisface. El decidor tiene una capacidad de análisis racional. (Simón)

Enfoque del comportamiento satisfactor: No existe información perfecta y la racionalidad del ser humano es limitada. Frente al decidor que actúa maximizando, hablaremos de comportamiento satisfactor. El comportamiento satisfactor lleva a elegir una alternativa satisfactoria o la mejor entre las conocidas.

La modifica el propio Simón (el anterior) y llega a este enfoque. Ahora hablamos del decidor satisfactor que no es capaz de elegir entre todas la que existen: elige la mejor. No hay información perfecta.

Frente al concepto de racionalidad perfecta hablamos de una racionalidad limitada. Ambos enfoques parten del supuesto de que una sola persona toma las decisiones.

Enfoque del paradigma político o incremental: Este comportamiento da lugar al concepto de “cambio incremental”. El proceso de decisión es pluralista. Por tanto, es preciso un proceso de negociación, persuasión y acomodación para tomar decisiones.

Más de una persona toma las decisiones. Es difícil que lleguen a un acuerdo rápido entre los decidores. Es necesario por tanto negociar para tomar decisiones que satisfagan a todo el mundo.

“Arte de lo posible” Cambio de incrementar dadas las limitaciones de las personas estas no pueden tener todo la información que existe, las personas no pueden conocer todas las alternativas. El análisis se reduce a que las alternativas son las que difieren solo incrementablemente de las adaptadas anteriormente. Por tanto se toman decisiones que mejoran las existentes con el fin de ir acercándose a los objetivos propuestos.

5.3. La dirección estratégica: antecedentes, concepto de estrategia y componentes de la estrategia.

• Sistema de dirección para entornos turbulentos ser eficiente condición necesaria pero no suficiente. Además hace falta ser eficaz.

Surge como sistema de evolución anterior en los años 80 como un sistema de dirección. Proporciona un marco de análisis sistemático para emitir el entorno como el marco externo de la empresa.

• Puede definirse en base a tres pilares (ver ficha nº 34): la actitud estratégica, la estrategia y el proceso estratégico hace posible eliminar el desfase que hay entre el tiempo de respuesta que una empresa tiene y el tiempo de reacción que este tiene.

• Nace para responder a una doble tensión provocada por la reducción en el tiempo de respuesta disponible y el aumento del tiempo necesario para responder.

5.3. La dirección estratégica: antecedentes, concepto de estrategia y componentes de la estrategia

Evolución del entorno: estable turbulento

Actitud estratégica, debe ser:

Extrovertida la dirección toma conciencia de la importancia e influencia de las relaciones de la empresa con su entorno. La atención deja de centrarse en el interior para empezar a mirar en el exterior, en el mercado.

Activa y voluntaria actitud preactiva. Una actitud que trata no solo de protegerse de las amenazas y cambios del entorno, sino una actitud activa y voluntarista que crea que el futuro de la empresa puede ser modificado por las decisiones de sus directivos y empleados.

Anticipadora: intenta eliminar el desfase entre el tiempo de respuesta anticipado que cada es más largo y el tiempo de respuesta disponible que cada vez es más corto.

Abierta al cambio: los directivos de las empresas deben entender que el cambio es algo normal.

Crítica: desde el momento que la organización debe evaluar su situación.

Concepto de estrategia

A partir de 1962 se empieza a aplicar en economía.

Fijar objetivos

Fijar las líneas de acción

Concepto de estrategia: metas y objetivos a largo plazo, y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de los objetivos.

Concepto de estrategia: modelo o plan, principales objetivos, ayudar a ordenar y asignar los recursos, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.

Concepto de estrategia: objetivos, metas, planes para alcanzarlos , en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o va a ser

Concepto de estrategia: es ventaja competitiva. Una ventaja sostenible sobre sus competidores, distanciarse de sus competidores.

Concepto de estrategia: es un plan de ataque

Componente de la estrategia

Ámbito de actividad: definición del conjunto de negocios o cartera de actividades

• Negocios: Producto + mercado = necesidades + tecnología + mercado (actuales y potenciales)

• Visión dinámica del ámbito de actividad

Capacidad distintivas: recurso y habilidades actuales o potenciales de la empresa

• Recursos (tangibles o intangibles)

• Habilidades o competencias (características personales y de los sistemas de organización) conocimientos que posee las personas y sistemas de organización de una empresa.

Ventaja competitiva: características que sitúan a la empresa en una posición de ventaja frente a los competidores. Pueden venir de recurso o habilidad clave.

• En costes: de producción reducida, inferiores a los de sus competidores

• En diferenciación de producto

Sinergia: definir los tres componentes anteriores buscando un efecto sinérgico entre ellos: propiedad de los sistemas que hace que la suma de los 3 componente funciones y guarden una relación.

Apuntes de clase:

Entre las características del entorno turbulento hay:

• Dinámico

• Grado de incertidumbre (muy grande)

Cuando el cambio es radical hasta que no pasa mucho tiempo no es predecible, para responder, necesitas más tiempo. Los entornos turbulentos necesitan más análisis, todas la herramientas de análisis se pueden agrupar en el proceso estratégico.

Fase de inteligencia: localizar el problema, determinar la diferencia entre lo que la empresa quiere ser y lo que seria. El problema se determina a través de:

• Diagnostico estratégico: por un lado un análisis externo que lleva a cabo un entorno general y otro especifico o competitivo (para determinar la oportunidad o amenazas) y por otro lado lleva un análisis interno con un entorno de fortaleza o debilidad. Así el diagnostico estratégico tiene el análisis DAFO.

• Fijación de los objetivos: como se fijan los objetivos en función de cuales sean las aspiraciones de los directivos.

• Determinación si existe o no gap estratégico, es decir si lo que esta haciendo la empresa le va a llevar a los objetivos y sino deberá hacer otra estrategia para lograr esos objetivos en la fase anterior.

Fase de diseño: Consiste en diseñar las distintas estrategias capaces de solucionar el gap o el problema estratégico.

Págs: 40, 41, 42, 43, (iguales, no hay apuntes)

SABER

(Aptitudes)

9

EMPRENDEDOR

PODER

(Recursos)

QUERER

(actitudes)

PRODUCTO

MERCADO

NEGOCIO

Al que se dirige el producto

Necesidad que cubre

Tecnología utilizada para cubrir esa necesidad

TURBULENTO

ESTABLE