CAPITULO 1

Lo mejor de lo mejor.

Las compañías visionarias son instituciones admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que los rodea. Las compañías visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y múltiples generaciones de líderes activos.

Las compañías visionarias se ajustan a los siguientes criterios:

Las compañías visionarias no tienen una hoja de vida perfecta, inmaculada. En efecto, todas las compañías visionarias de nuestro estudio sufrieron contratiempos y cometieron errores en algún punto de su vida, y algunas todavía están experimentando dificultades. Sin embargo esas compañías mostraron una elasticidad notable, una capacidad de rebotar de la adversidad. Como consecuencia de ello, las compañías visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. Las compañías visionarias han hecho mas que solo generar réditos a largo plazo; se han entretejido con la urdimbre misma de la sociedad. Para bien o para mal, estas compañías han dejado una huella indeleble en el mundo que los rodea. Lo emocionante, empero, es descubrir porqué esas compañías se han separado en una categoría especial que consideramos visionaria en sumo grado.

EL PROYECTO DE INVESTIGACION.

¿Existe realmente? En caso afirmativo, ¿qué es? ¿De dónde viene? ¿Cómo llegan las organizaciones a hacer cosas visionarias? Algunos consideraban la visión como la imagen del mercado futuro en una bola de cristal. Otros pensaban en función de una visión de producto o de tecnología. Otros, en fin, hacían hincapié en una visión de la organización. Pero lo que mas nos molestaba era que la imagen de algo llamado un “líder visionario”,carismático y muy visible, se escondía en el fondo de las discusiones y los escritos sobre la materia.3M es una compañía que muchos describirían como visionaria, y , sin embargo, no parece tener ni haber tenido en el pasado un líder muy visible, carismático y visionario.3M representaba algo mas que liderazgo visionaria, productos visionarios, percepciones visionarias del mercado o declaraciones de visión inspiradoras. Llegamos a la conclusión de que esta compañía se podía describir mejor como una compañía visionaria.

Reflexionamos que los principales presidentes tendrían un excelente conocimiento directo de las compañías de su industria y de las industrias relacionadas con ella. También pensamos que un ejecutivo eficiente se mantiene informado en detalle sobre las compañías con las cuales la suya trabaja o compite.

Para asegurar una muestra representativa en cada industria, elegimos presidentes de todas las clasificaciones industriales en las listas de las 500 de fortunc, tanto de servicios como industriales. Le pedimos a cada presidente que candidatizará hasta cinco compañías que, a su modo de ver, se pudieran clasificar como “altamente visionarias”. Específicamente les pedimos que contestaran personalmente y que no delegaran la respuesta en otra persona de su organización .

Llevamos a cabo una serie de análisis estadísticos para confirmar que habíamos recibido una muestra representativa de todas las poblaciones-objetivo. En otras palabras, ningún grupo de presidente domino los datos finales de la encuesta.Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compañías visionarias para estudiarlas. Las mas jóvenes de ellas fueron fundadas en 1945, y la mas antigua en 1812. En el momento de nuestra encuesta, las compañías del estudio tenían en promedio 92 años de edad. Bien podríamos habernos contentado con aislar a las compañías visionarias, estudiarlas y hacernos la pregunta: ¿Qué características comunes vemos en estas compañías?

La pregunta critica no es “¿Qué es común en un grupo de compañías?” sino “¿ que es esencialmente diferente en estas compañías? ¿ Que distingue a una clase de compañías de otra?” Por eso llegamos ala conclusión de que solo podríamos alcanzar nuestros objetivos estudiando a nuestras compañías visionarias en comparación con otras compañías que tuvieron un comienzo parecido.

• La misma época de fundación. En todos los casos buscamos una compañía de comparación de la misma época de la visionaria.

• Productos y mercados similares en esa época. Buscamos en cada caso una compañía de comparación que en sus primeros tiempos tuviera productos, servicios y mercados similares.

• Menos menciones en la encuesta de presidentes. En cada caso buscamos una compañía de comparación que hubiera sido mencionado mucho menos que la correspondiente compañía visionaria por los presidentes encuestados.

• Compañías buenas, no fracasadas. No queríamos comparar a las compañías visionarias con empresas fracasadas o de rendimientos pobres.

HISTORIA Y EVOLUCIÓN.

Resolvimos acometer la ardua tarea de examinar a las compañías a lo largo de toda su historia.. La primera porque queríamos descubrir enseñanzas que fueran valiosas. La segunda, porque creíamos que sólo una perspectiva evolucionista podría llevar a comprender la dinámica fundamental de las compañías visionarias. La tercera, porque creíamos que nuestro análisis comparativo sería mucho mas valioso desde un punto de vista histórico. Limitarnos a ver a las compañías visionarias frente a las compañías de comparación en el tiempo actual seria como ver solo los últimos 30 segundos de un maratón.

Como no sabíamos de antemano qué factores explicarían la preponderancia de las compañías visionarias, no podíamos seguir un camino estrecho en la investigación; teníamos que allegar pruebas de una amplia gama de dimensiones. Estas categorías abarcan prácticamente todos los aspectos de una corporación, incluso organización, estrategia de negocios, productos y servicios, tecnología, administración, estructura de la propiedad, cultura, valores, políticas y ambiente externo.

Como parte de este esfuerzo, analicemos sistemáticamente informes financieros anuales desde 1915 y de rendimientos mensuales de acciones desde 1926. El análisis comparativo fue la espina dorsal que sustento nuestros resultados. También combinamos el proceso de análisis comparativo con el proceso creativo. Queríamos independizaron todo lo posible de los licitantes dogmas de las facultades y de la prensa popular de administración. A lo largo del proyecto de investigación constantemente pusimos a prueba nuestros resultados y conceptos sometiéndolos al choque con la dura realidad en nuestros compromisos de consultoría y nuestras responsabilidades en juntas directivas. Esta “prueba de fuego” nos proporciono un valioso circuito de retroinformacion que nos ayudo continuamente nuestro conceptos a medida que avanzamos en la investigación.

CAPITULO 2

Construir Relojes, no dar la hora

En el primer pilar de nuestras conclusiones, demostramos como los constructores de compañías visionarias tienden a ser constructores de relojes, no dadores de la hora. Se concentran principalmente en crear una organización, un reloj que ande, más bien que en llegar al mercado en el momento preciso con un producto genial y luego aprovechar la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. El resultado primario de esos esfuerzos no es de implementacion tangible de una idea, la expresión de una personalidad carismática, la gratificación de su amor propio, ni la acumulación de riqueza personal. Su gran creación es la compañía misma y lo que ella significa. En una de las conclusiones mas fascinantes e importantes de nuestra investigación, hallaba que para crear y desarrollar una compañía visionaria no se requiere en absoluto, ni una gran idea, ni un gran líder carismático. Por el contrario, encontramos pruebas de que las grandes ideas aportadas por lideres carismáticos, bien pueden correlacionarse negativamente con la creación de compañías visionarias. Esa mitología sostiene que los que inician compañías de gran éxito empiezan ante todo con una idea brillante y luego siguen la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. Sin embargo, esta mitología, a pesar de ser tan persuasiva y de estar tan generalizada, no aparece como una regla general en la fundación de las compañías visionarias.

En los cursos de admón. estratégica y empresariado, las facultades de admón. de negocios enseñan la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado y después saltar por la “ventana de la oportunidad” antes de que se cierre. Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una idea especifica, como hacen muchas personas de negocios, lo mas probable es que abandone a la compañía si esa idea fracasa; y si tiene éxito, lo mas probable es que se enamore perdidamente de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la compañía debiera estar pasando resueltamente a otras cosas. Pero si uno ve la creación definitiva como la compañía misma, no la ejecución de una idea especifica o la capitalización de una oportunidad de mercado, puede persistir mas a allá de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse en una institución grande y permanente.

No queremos dar a entender que las compañías visionarias no tuvieran productos excelentes o buenas ideas. Ambas cosas las tuvieron, la mayor parte de ellas consideran que sus productos y servicios hacen contribuciones útiles e importantes a la vida de sus clientes. Pero una compañía visionaria no cae necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar mas allá de los actuales ciclos de vida de los productos.

Cuando le pedimos a ejecutivos y estudiantes de admón., de negocios que nos digan cuales son en su opinión las características distintivas del éxito de las compañías visionarias, muchos mencionaban “un gran liderazgo”. Arguyen que estos lideres mostraron altos niveles de perseverancia, vencieron grandes obstáculos, atrajeron a su organización personas consagradas al trabajo, influyeron en grupos de personas para la realización de metas y desempeñaron papeles claves para guiar a sus compañías a través de episodios cruciales de su historia. Un análisis sistemático revelo que las compañías de comparación tenían tantas probabilidades de contar con un sólido liderazgo durante sus años formativos como las compañías visionarias. En realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos mas importantes de la historia de las compañías visionarias no tenían las características necesarias de personalidad del arque tipo de líder carismático, visionario y de gran relieve. Un estilo carismático y de gran relieve evidentemente no es indispensable para crear una compañía visionaria. También señalamos que ambos conjuntos de compañías han tenido lideres bastantemente fuertes en sus etapas formativas, de manera que un gran liderazgo, sea o no sea carismático, no puede explicar la superior trayectoria de las compañías visionarias con respecto a las otras.

Nos parece que la diferencia clave es de orientación. Todo lo que hemos averiguado indica que las personas claves en las etapas formativas de las compañías visionarias, tenían una orientación organizaciones mas fuerte que las compañías de comparación, cualquiera que fuera su estilo personal de liderazgo. A medida que progresaba nuestro estudio nos sentíamos cada vez menos satisfechos con el termino “líder”, y empezamos a utilizar las expresiones “arquitectos” o “constructores de relojes”. En realidad la diferencia clave entre Sam Walton y los líderes de Ames no es que él fuera un líder mas carismático sino que era mas constructor de relojes, un arquitecto. Lo que nadie entendía, incluso unos de mis propios gerentes en ese tiempo, era que, en realidad estabamos tratando desde el principio de llegar a ser los mejore operadores que fuera posible.

El personal opera en un ambiente en que se fomenta el cambio. Por ejemplo, si un empleado de una tienda hace sugerencias (sobre comercialización o economías de costos), estas ideas se sedimentan rápidamente. Si se multiplica cada sugerencia por mas de 750 tiendas y por mas de 80,000 empleados (todos los cuales pueden hacer sugerencias) estos lleva a considerables mejoras de las ventas, reducciones de costos y mejoras de productividad. Walton trabajó para crear una organización que evolucionara y cambiara por si misma, mientras que los líderes de Ames dictaban todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos precisos que debía dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna iniciativa.

Uno de los pasos mas importantes que se pueden dar para crear una compañía visionaria no es una acción sino un cambio de perspectiva. Antes de la revolución newtoniana el hombre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en función de un Dios que tomaba decisiones específicas. Lo que Dios hizo fue crear un universos con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es descubrir como funcionan esos principios. Dios no toma todas las decisiones; instauró procesos y principios que seguirían adelante. Desde ese momento en adelante, el hombre empezó a buscar la dinámica y los principios inherentes a todo el sistema. Ése fue el significado de la revolución newtoniana.

La belleza y la funcionalidad del mundo natural se deriva del éxito de sus procesos subyacentes y sus intrincados mecanismos, en un maravilloso “reloj que funciona”. Del mismo modo, pedimos a usted que vea el éxito de las compañías visionarias, por lo menos en parte, como derivado de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización, y no principalmente como resultado de una sola gran idea o de algún gran visionario o semidiós que todo lo sabia y que tomo las decisiones, que tenia gran carisma y dirigía con gran autoridad. Si usted esta tomando parte en la creación y administración de una compañía le pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las características de personalidad de líder carismático y piense mas en función de un visionario organizacional y en construir las características de una compañía visionaria.

CAPITULO 3

Mas que utilidades

George Merck ll expreso esos ideales diciendo “ somos trabajadores en industria a quienes inspiran genuinamente los ideales de avance de la ciencia medica y el servicio a la humanidad” Con estos ideales como telón de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera desarrollar y regalar la droga de Mestizan, cura para la “ceguera de río”. Aunque la compañía sabia que el proyecto no iba a producir un gran rendimiento sobre la inversión (si es que algo producía), siguió adelante, con la esperanza, de que alguna dependencia gubernamental u otra entidad comparativa y distribuyera el producto una vez que estuviera disponible. No tuvo esa suerte, de modo que resolvió regalarles la droga a todos los que la necesitaban.

Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que tenemos indican que la compañía habría seguido adelante con el proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos también indican que Merck actúo sobre el supuesto de que tales actos y de buena voluntad “de una u otra manera siempre son recompensados”. Este es un ejemplo clásico en que el genio de la agregación prevalece sobre la tiranía de la disyuntiva. Merck ha mostrado a lo largo de la historia altos ideales, lo mismo que intereses pragmáticos.

Se hablo mucho de la secuencia de las tres prioridades- las personas, los productos y las utilidades. Se decidió que lo primero indudablemente, eran las personas, los productos después y en tercer lugar las utilidades. Yo no creo que debemos guardar demasiado nuestros vehículos una utilidad razonable, esta bien; pero no exagerada. Yo sostengo que es mejor vender un gran numero de automóviles con una utilidad razonable, pequeña. Esto lo sostengo porque le permite a mas personas comprar y disfrutar un automóvil y porque les da empleo a mas hombres con buenos jornales. Estas son las dos finalidades que yo percibo de la vida.

Un análisis detallado mostró que las compañías visionarias han sido en gral. motivadas ideológicamente y menos por las utilidades por las compañías de comparación. No vamos a decir que las compañías visionarias no se hayan interesado en la rentabilidad o en la riqueza de los accionistas a largo plazo. La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines mas importante, pero no es un fin en si misma para muchas de las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxigeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.

Las ideologías centrales de las compañías visionarias de nuestro estudio:

• Algunas compañías, hacen de sus clientes el foco central de su ideología, otras no.

• Algunas compañías colocan su interés por los empleados en el foco central de su ideología y otras no.

• Algunas compañías, hacen de sus productos o servicios el foco central de su ideología y otras no.

• Algunas compañías, tienen como punto central de su ideología correr riesgos y otras no.

• Algunas compañías hacen de la innovación el foco central de su ideología y otras no.

En su resumen, no encontramos ningún contenido ideológico especifico esencial para ser una compañía visionaria. Nuestras investigación indica que la autenticidad de la ideología y el grado en que una compañía logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha ideología. En una compañía visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del mercado.

CAPITULO 4

Preservar el Núcleo-Estimulas el progreso

La ideología central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compañía visionaria puede evolucionar, experimentar y cambiar. Teniendo claridad sobre que es núcleo (y, por tanto, relativamente fijo) una compañía puede mas fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo que no sea núcleo.

El impulso para el progreso capacita a la ideología central porque sin cambio continuo y sin movimiento de avance, la compañía, que es la aportadora del núcleo, se quedara a tras en un mundo siempre cambiante, y dejara de ser fuerte, o hasta quizá de existir. A pesar de que la ideología central y el impulso para el progreso por lo gral. derivan sus raíces de individuos específicos, una compañía altamente visionaria los institucionaliza entre tejiéndolos con el tejido mismo de la organización. Estos elementos no existen solamente como una ética o cultura prevaleciente.

Una compañía visionaria no solo tiene un vago conjunto de intenciones o un apasionado celo entorno núcleo y progreso. Ciertamente, tiene estas cosas, pero tiene mecanismos completos, tangibles, para preservar la ideología central y estimular el progreso.

• Metas grandes y audaces: Compromisos con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas, y proyectos hacia los cuales una compañía canaliza sus esfuerzos.

• Culturas como cultos: Magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideología central; los que no encajan en la ideología son despedidos como un virus.

• Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona: Altos niveles de acción y experimentación a menudo no planeados ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan a las compañías visionarias para emitir la evolución biológica de las especies.

• Administración formal en casa: Ascenso desde el interior para llevar a los niveles superiores únicamente a aquellos que han pasado tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía.

• Suficientemente bueno, nunca es bueno: Un proceso continuo de automejorar implacable con el propósito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el futuro

CAPITULO 6

Culturas como cultos

No se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compañía visionaria. Encontramos que las compañías visionarias tienden a ser mas exigentes con sus empleados que con las propias compañías, tanto respecto de rendimiento como de conformidad con la ideología.

Visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. Todo lo contrario. Como las compañías visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son, cual es su misión y a qué aspiran, tienden a no tener mucho cupo para personas que no están dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas.

Entrar en esas compañías me recuerda lo que es entrar en un grupo o en una sociedad cuyos miembros está dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa, estará muy satisfecho y será muy productivo, lo más probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y que al fin tenga que salir de ahí expulsado como un virus.

La definición universalmente aceptada de culto en la literatura; la más común es un homenaje que se tributa con gran devoción a alguna persona, idea o cosa, encontramos algunos temas comunes, y en particular cuatro características comunes de los cultos que las compañías visionarias muestran en mayor grado que las compañías de comparación.

• Ideología fervientemente definida

• Adoctrinamiento

• Exactitud de ajuste

• Elitismo

Podemos definir el adoctrinamiento como una práctica común de los cultos es hacer que los nuevos empleados entren en relaciones de amistad con los antiguos. El cultismo, es una serie de prácticas que crean un ambiente casi como de culto en torno a la ideología central de la compañía muy visionaria. Estas prácticas tienden a ser muy selectivas, y dejan por fuera a los que no se amoldan a la ideología, también infunden un intenso sentido de lealtad e influyen en la conducta de los que quedan dentro de la compañía para que esa conducta esté de acuerdo con la ideología central, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe fervorosamente.

Las empresas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en que lo hace una iglesia, el resultado es una compañía llena de creyentes fervorosos, tienen que estar dispuestos a sacrificar algo de su identidad individual para sobrevivir. El elitismo también ha caracterizado toda la historia de la compañía, se ha infundido la perspectiva de que la compañía era un lugar de trabajo superior y esencial. “No se puede tener éxito en un negocio, si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”.

Si creemos que estamos trabajando en una compañía como cualquier otra, entonces seremos como cualquier otra. Tenemos que tener el concepto de que nuestra compañía es especial. Una vez que uno tenga ese concepto, es muy fácil darle el impulso necesario para que continúe siendo verdad.

Las compañías visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideología. El punto importante de este capítulo no es que se deba tratar de crear un culto de la personalidad. Eso es lo que menos se debe hacer. Mas bien el punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas, concretas. Las compañías visionarias traducen sus ideologías en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de refuerzo.

Si es peligrosa una cultura como un culto y limitante si no se complementa con el otro aspecto del ying-yang. Las culturas como cultos que protegen el núcleo tienen que contrapesarse con una gran dosis se estimular el progreso. En una compañía visionaria, las dos cosas están estrechamente relacionadas, y la una refuerza a la otra.

Una cultura como un culto puede fortalecer la capacidad de una compañía para perseguir metas grandes y audaces, precisamente porque crea el sentimiento de ser parte de una organización de élite capaz de realizar cuanto de proponga. Significa en suma, entender que la rigidez cultista en torno a una ideología en realidad capacita a una compañía para darle a su personal libertad para experimentar, cambiar, adaptar y, sobre todo, actuar.

CAPITULO 7

Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona

Las compañías visionarias, llama la atención observar con cuanta frecuencia han logrado algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada planificación sino más bien por experimentación, ensayos, errores, oportunismo y por pura casualidad.

“La teoría de Darwin aplicada a las compañías visionarias”

El concepto central de la teoría de la evolución es que las especies evolucionan mediante un proceso de variación no planificada y selección natural. Una especie adquiere buenas probabilidades de que algunos de sus miembros sean aptos para hacer frente a las demandas del ambiente. Si este cambia, las variaciones genéticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser “seleccionadas”, es decir, las variaciones bien adaptadas tienden a sobrevivir y las desadaptadas tienden a perecer. Eso es lo que Darwin entendía por la supervivencia de los más aptos. Según de las propias palabras de Darwin, “multiplicarse, variar, que sobrevivan los más fuertes y perezcan los más débiles”.

Nos gusta describir el proceso de la evolución como “echar ramas y podar”. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante.

Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuencia de un proceso básico, a saber, probar muchas experimentos, aprovechar las oportunidades, conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar las que no funcionan.

Ciertamente sería equivocado ver las corporaciones como si fueran exactamente iguales a las especies biológicas. Las compañías tienen, indudablemente, la capacidad de fijar metas y planificar. Las especies, no. Y, sin duda, nuestras compañías visionarias fijan metas y hacen planes. La selección darwiniana de las especies es selección natural, un proceso enteramente inconsciente mediante el cual las variaciones que mejor se adaptan al ambiente sobreviven, y las variaciones más débiles perecen. En la naturaleza las especies no eligen las que variaciones seleccionar; el ambiente las selecciona. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer selecciones conscientes.

“Echando ramas y podando”

Se cometerán errores (al darles libertad a las personas y animarlas a actuar con autonomía), pero... a la larga esos errores no serán tan serios como los que cometerá la administración si es dictatorial y pretende decirles a los que están bajo su autoridad exactamente cómo deben hacer su oficio. La administración que se muestra destructivamente crítica cuando se cometen errores, mata la iniciativa; y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que continuemos creciendo.

Debemos poseer un doble (proceso) de generar ideas y de ponerlas a prueba... Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor, y eso es cierto por dos razones: 1) si es buena, la queremos; 2) si no es buena, habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de consecuencia demostrando que era impracticable.

Ofrecemos a continuación cinco lecciones básicas para estimular el progreso evolutivo de una compañía visionaria:

CAPITULO 8

Administración formada en casa

Una responsabilidad que consideramos suprema es ver que haya continuidad del liderazgo superior competente. Siempre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido probados; hemos empleado programas de entrenamiento de transición para preparar a los mejores candidatos y hemos sido muy francos, creemos que la continuidad es inmensamente valiosa.

Hemos reservado valor al papel del liderazgo en las compañías. Sin embargo seria totalmente equivocado sostener que la lata administración no tiene ninguna importancia. Sería ingenuo sugerir que cualquiera puede ser presidente y que, de todos modos, la compañía seguiría progresando. Sin duda, la alta administración ejerce un impacto sobre la organización, en la mayoría de los casos un impacto significativo. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene, si a la vez que ejerce su influencia la administración preserva el núcleo.

Las compañías visionarias desarrollan, promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compañías de comparación.

En suma, no es la calidad el liderazgo lo que mas separa a las compañías visionarias de las compañías de comparación. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad que preserva el núcleo. Nuestra investigación nos lleva a la conclusión de que es en extremo difícil llegar a se runa verdadera compañía visionaria contratando la alta administración fuera de la compañía, igualmente importante es que no hay contradicción entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Su compañía debe instruir un proceso de desarrollo gerencial y un plan a largo plazo para la sucesión, a fin de asegurar una transición sin sobresaltos de una generación a la siguiente. Si usted es un gerente, la esencia también tiene aplicación, si esta creando un departamento o una división, o un grupo visionario, también puede pensar en la planificación de la sucesión.

La cuestión crucial es como se comportará en la siguiente generación y luego en la siguiente, y en la que venga después. Todos los líderes al fin mueren pero una compañía visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propósitos y expresando sus valores centrales más allá del ejercicio de cualquier líder individual.

CAPITULO 9

“Suficientemente bueno” no es suficiente

No se preocupe por superar a sus contemporáneos o sus antecesores; trate de superarse a usted mismo. Aprendimos que las compañías visionarias alcanzan su extraordinaria posición no tanto porque posean superior penetración o secretos especiales para el éxito si no por el hecho sencillo de que es mucho lo que se exigen a sí mismas. Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere de una enorme cantidad de pura y simple disciplina, mucho trabajo y una innata repulsión tendencia a conformarse con lo que se ha alcanzado.

El confort no es el objetivo de la compañía visionaria. Estas en efecto, instalan poderosos mecanismos para crear descontento -para acabar con la satisfacción de sí mismo- y estimular así el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior. El punto no es que una compañía de éxito tenga que necesariamente crear competencia interna para seguir siendo vibrante. El punto es que debe tener algún mecanismo de inconformidad para combatir la enfermedad de la satisfacción de sí mismo -enfermedad que, inevitablemente, infecta a todas las organizaciones que triunfan. La competición interna es uno de esos mecanismos, pero no el único.

Los gerentes de las compañías visionarias no aceptan que haya que escoger entre rendimientos a corto plazo o éxito a largo plazo. Construyen primero y, ante todo, para el largo plazo pero se someten simultáneamente a cumplir rígidas normas para el corto plazo.

CAPITULO 10

El fin del principio

El hecho de que una compañía tenga una declaración de visión ( o algo por el estilo) no garantiza en modo alguno que se convierta en una compañía visionaria. La esencia de una compañía visionaria está en la tradición de su ideología central y de su especial y exclusivo impulso para el progreso en la entraña misma de la organización en metas, estrategias, políticas, procesos, prácticas culturales, comportamiento gerencial, etc.

Uno nunca alcanza la alineación definitiva. Uno nunca logra el éxito final. Tiene que trabajar constantemente para ello. Los indicadores son:

Finanzas VII

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CUCEA 2000