VISIÓN: está íntimamente ligada a las visiones de futuro del empresario. Un diseño ideal.

MISIÓN: qué tipo de negocio queremos emprender. Significa descubrir una oportunidad de negocio. Hay que definir productos/ servicios que satisfagan las necesidades de los futuros clientes.

• ¿Responde nuestro producto/ servicio a una necesidad existente en el mercado?

• ¿Cuál es esa necesidad?

• ¿Cómo está satisfecha la demanda actualmente?

• ¿Cuál es la originalidad de su aportación?

• ¿Cuál es la tasa de crecimiento de la demanda?

• ¿Hay sitio para un recién llegado?

• ¿Responde nuestro producto/ servicio a una nueva necesidad?

• ¿Cuál es el origen de esa necesidad?

• ¿Es ya objeto de una demanda explícita por unos clientes concretos?

• ¿Es una innovación tecnológica/ comercial/ de procesos...?

• ¿En qué mejora la situación presente?

• ¿Corresponde realmente a una expectativa?

• ¿Es una expectativa existente o potencial?

Tenemos que concretar el objeto general en que se va a enclavar nuestro negocio teniendo en cuenta los cambio tecnológicos y sociológicos tan acelerados que se están dando. Se ha revolucionado la tecnología de la información. Todo esto es el fenómeno de la globalización.

Barreras de entrada que nos va a poner el mercado:

• Desde el punto de vista industrial: instalaciones grandes

• Desde el punto de vista comercial: la gama de productos (tanto porque tengamos una gama muy amplia como porque sea muy pequeña); la red comercial (es más fácil y barato vender por Internet).

• Desde el punto de vista financiero: si el ciclo de explotación es demasiado largo y no tenemos suficiente crédito, podemos vernos obligados a abandonar el proyecto. Tenemos que tener calculado cuánto vamos a “resistir” sin tener ingresos.

• La notoriedad de la marca: No podemos competir con líderes si somos unos desconocidos.

• El tiempo: porque no podemos despreciarlo, es muy importante cumplir un calendario.

• Factores que influyen:

• Mercado:

• Volumen potencial: si existe un mercado amplio para nuestro producto/ servicio o si por el contrario es muy restringido

• La proporción: la relación entre el volumen del mercado y el volumen de las ventas previstas inicialmente.

• Fertilidad: el porcentaje de mercado que seríamos capaces de captar si no tuviéramos limitación de gastos.

• El crecimiento: la tasa de expansión anual del mercado.

• La estabilidad

• Las expectativas: qué futura demanda tendrá.

• Competencia:

• La dimensión: las empresas similares a la nuestra, por facturación, por volumen de clientes...

• La especialización: hasta qué punto nuestra competencia está especializada con los servicios que ofrece y si podríamos encontrar un nicho de mercado.

• El atrincheramiento: volumen de negocio que tiene una marca y que nunca perderá, por mucha competencia que tenga.

• Los precios: los que vamos a poner, los que tiene la competencia para ponerlos similares, más baratos o más caros, dependiendo de nuestra estrategia.

• La posible reacción de la competencia ateniéndonos a los factores que vayamos a emplear para entrar en el mercado.

• Proveedores:

• Análisis de materiales para saber si el proveedor que hemos elegido nos los va a entregar bien

• Los equipos que tiene: para saber si puede responden a nuestras necesidades

• Los servicios que nos ofrecen

• La dependencia: no podemos depender de un único proveedor. Tenemos que tener 2 ó 3.

• Tenemos que saber lo que nos están vendiendo. Saber la relación calidad/ precio.

• La forma de pago: analizar si nos compensa pagar al contado, o a 30-60-90 días.

• La Administración:

• Reglamentaciones: pueden ser estímulos o restricciones a la inversión.

• Programas: en qué medida nos afectan directa o indirectamente, si sin programas que ya están siendo aplicados o que se van a emprender dentro de poco...

• Ayudas: del Gobierno autonómico, local... como subvenciones y tal.

• Momento político

Esta es una etapa un poco abstracta y hace falta un periodo de reflexión, y saber si pesan más las amenazas o las necesidades.

• ¿Qué podemos? ANÁLISIS INTERNO

• Capacidades personales: perseverancia, energía, entusiasmo, dotes de mando, carácter, entereza e inteligencia.

• Factores técnicos: capacidad de venta, materiales que vamos a utilizar, si tenemos experiencia al utilizarlos, el equipo, las diferentes técnicas...

• Factores de gestión: saber dirigir, tener criterio, una buena formación, comprensión de la nueva empresa...

• Factores financieros:

• Fondos propios: tener al menos el 50% del dinero que vamos a necesitar

• Nivel de crédito que tenemos, la reputación (RAI: Registro de Activos Impagados)

• Posibles amistades, conocimientos relaciones...

• ¿Dónde y cómo estamos?

Si estamos seguros de haber agotado las fuentes de información del entorno (de todo lo anterior), si estamos convencidos de haber realizado una autoevaluación objetiva de nuestras capacidades como emprendedores.

Temas estratégicos:

Es el momento de hacer un análisis DAFO. Siempre que vamos a hacer algo nuevo se hace este análisis, para ver si pesa más lo positivo o lo negativo. Las acciones estratégicas que hagamos estarán dirigidas a explotar los puntos fuertes y mejorar los puntos débiles.

• ¿Hasta dónde queremos ir? OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL: encontrar un hueco de mercado y disponer de una ventaja competitiva.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

• Objetivo de crecimiento

• Volumen de renta inicial: el volumen inicial de ventas se fija de la siguiente manera: ver todo lo que nos hemos ido gastando en crear la empresa, ir prorrateando mes a mes, y ver lo que vamos a cobrar, qué horas se emplean en la producción y cuánto cotizamos la hora.

• Rentabilidad: para que el negocio sea viable tiene que estar entre el 15 y el 25%.

• Flexibilidad: la mínima inversión que tenemos que hacer, y que tenemos que recuperar en 2 o 3 años para que el negocio sea viable.

• ¿Cómo llegar? PLANES

• MARKETING

• Delimitar el negocio, analizar el mercado y ver qué política comercial vamos a seguir

• Analizar las 4 Ps: Producto, Precio,. Comunicación y Distribución.

• Analizar las 4 Cs: Cliente, Características, Cómo de hace la comunicación y Canal.

• Marketing viral (en Internet)

• Análisis del mercado, de los clientes y de la competencia.

• Poner un objetivo comercial y una previsión de ventas

• Definir la política de precios, de servicios, de distribución, de comunicación y el servicio al cliente.

• OPERACIONES:

• contesta a 5 preguntas que son: qué (a qué nos vamos a dedicar), cómo, cuándo, quién (personas asignadas), cuánto (presupuesto)

• ver los ingresos y gastos previstos por áreas funcionales. En cada área hay centros de gastos y centros de ingresos (sueldos, gastos generales...)

• INVERSIONES:

• Superfluas

• Indispensables

• Susceptibles de aplazamiento

Tienen que alcanzar la “masa crítica” o “inversión mínima” indispensables para que el negocio sea operativo.

• FINANZAS: plan económico financiero

• Cuenta de explotación previsional (la previsión de lo que va a ser nuestra empresa)

• Plan de tesorería previsional

• Balance de situación

• Inversiones (punto anterior)

• Fuentes de financiación

Cuenta de explotación: (previsión de cuenta de resultados)

• Ingresos

• Ventas

• Rappel sobre ventas (comisión a nuestro favor)

• Subvenciones

• Ingresos financieros

• Otros ingresos de explotación

• Gastos

• Compras

• Mercaderías (para nuestro negocio)

• Materias primas (en nuestro caso no hay)

• Variación en existencias (+/-) (almacén, que en nuestro caso no hay)

• Servicios

• Gastos en I+D

• Arrendamientos

• Reparaciones y conservación

• Servicios profesionales independientes

• Transportes

• Primas de seguros

• Servicios bancarios

• Publicidad

• Promoción

• RRPP

• Suministros (material de oficina)

• Tributos

• Impuestos, contribuciones y tasas (excepto impuesto de sociedades)

• Ajustes del IVA (si al sacar el total, tenemos que pagar la diferencia o nos tienen que devolver)

• Gastos financieros

• Intereses

• Descuentos sobre ventas

• Otros gastos financieros

• Dotaciones para la amortización

• De gastos de establecimiento (los gastos de papeleo)

• Del inmovilizado (material e inmaterial)

Plan de tesorería previsional:

-SALDO INICIAL -PAGOS

-TOTAL COBROS Proveedores

Ventas I+D

Desinversión Arrendamientos

Capital Reparaciones y conservación

Subvenciones Servicios profesionales

Préstamos Transportes

Otros Servicios bancarios

Publicidad y promoción

Suministros

Tributos

Salarios

Seguridad social

Gastos financieros

Inversiones

Amortización de deudas

Otros

CALENDARIO ANUAL:

Para ver cuánto tenemos que vender para que nos salga rentable:

	ENERO	FEBRERO	MARZO	ABRIL	MAYO
VENTAS	-	500
COMPRAS	1.000	-
GASTOS	300	300
AMORTIZACIONES	250	250
IMPUESTOS	-	-		+/-
RESULTADO	-1.550	-50

Excepto la fila de VENTAS, los demás saldos son negativos.

El primer mes no suele haber ventas, pero tenemos que hacer muchas compras.

En el 2º mes, como se supone q ya hemos comprado en Enero, se entienda que no hay que comprar, y ya empezamos a tener unas ventas mínimas. El resultado sigue siendo negativo, pero es mucho más llevadero.

El IVA se paga por trimestres, el día 20 del 4º mes, por tanto en Abril hay que liquidarlo, haciendo el ajuste. Puede salir positivo o negativo..

Llegados a este punto, nos tenemos que preguntar si es viable o no, y evaluar:

• Periodo de recuperación de la inversión (2 ó 3 años máximo)

• Rentabilidad de la inversión (15 - 20%)

• Punto crítico de ventas: está entre el 50 y el 75% del total de las ventas previstas

Ratios de viabilidad

1. Ratio de recuperación de la inversión: relaciona la inversión inicial que hemos hecho en activo fijo con el “cash flow” anual.

A. Fijo

Cash Flow

2. Ratio de rentabilidad:

Cuanto más alto, indica que menos recursos de activo estamos usando, lo cual es mejor.

100 B

PT

3) Ratio de solvencia: lo utilizan mucho los banco porque determina hasta qué punto la empresa es capaz de hacer frente a sus pagos. Relaciona el Activo Total con el pasivo exigible.

A. Total

RS=

P. Exigible

Si pasa de 2,5, esa empresa tiene 2 problemas:

• no tiene capacidad de crecimiento

• utiliza muy poco los créditos que le han concedido.

PUBLICOS DE LA EMPRESA

• Proveedores

• Competencia

• Entidades financieras

• Organizaciones empresariales (patronales...)

• Administraciones públicas (a 3 niveles: municipal, autonómico y estatal)

• Asociaciones profesionales

• Centros de información

• Profesionales

• Clientes

• Medios de comunicación

PREGUNTAS QUE HAY QUE CONTESTAR UNA VEZ HECHO EL ESTUDIO

• Respecto del producto/servicio: ¿El producto/ servicio que pienso ofrecer contiene alguna innovación que lo haga diferente a ojos de los consumidores? / ¿Conozco la forma de hacerlo? / ¿Sé cuánto cuesta fabricarlo? / ¿Conozco el volumen de ventas necesario para cubrir costes?

• Respecto a la forma de vender: ¿Quiénes serán nuestro clientes? / ¿Quién será nuestra competencia? / ¿Qué ventajas e inconvenientes tendremos frente a la competencia? / ¿He pensado cómo fijaré los precios de venta? / ¿He pensado cómo llegará el servicio hasta los clientes? / ¿Qué volumen de ventas he propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros años de mi puesta en funcionamiento? / ¿Cómo daré a conocer mi servicio?

• Respecto a la forma de ofrecer mi servicio: ¿Qué criterios he seguido para escoger la ubicación de la empresa? / ¿Conozco cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la localización de mi empresa? / ¿Vamos a hacer todo nosotros o vamos a subcontratar? / ¿Conozco los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria, local...? / ¿Quiénes serán mis proveedores? / ¿Qué crédito me darán? / ¿Cuántas personas necesitaremos y qué características necesitarán tener?

• Respecto al dinero: ¿Cuánto se necesita para crear una empresa? / ¿Con cuánto cuento personalmente? / ¿He realizado alguna gestión para que una entidad me preste algo? / ¿He realizado una previsión de los cobros y pagos que mi tesorería tendrá en los 12 primeros meses de funcionamiento de la empresa? / ¿He calculado los beneficios en estos 12 meses?.

• Respecto a la empresa y el empresario: ¿Cuál es la forma jurídica? / ¿Habrá asesoramiento externo? / ¿Por qué quiero crear la empresa? / ¿Considero que mi preparación es suficiente? / ¿Está de acuerdo mi familia en la creación de la empresa? / ¿He contestado concretamente a la pregunta “En qué negocio estoy”?

SEGUNDA PARTE: LAS EMPRESAS DE PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS

TEMA 8: LA PUBLICIDAD Y SU INFLUENCIA ECONÓMICA EN LOS MEDIOS

8.1. ESTACIONALIDAD DE LA PUBLICIDAD

Los ciclos van: Abril - Mayo - Junio / Octubre - Noviembre - Diciembre. Los meses de menor inversión son Agosto, Julio, y enero a partir del día 10. Agosto, a pesar de ser el me de menor inversión, hay productos que sólo se anuncian en esa época: helados, cremas solares... productos de verano.

8.2. LA PUBLICIDAD Y LA FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS DE MEDIOS

Historia

Desde el nacimiento del periódico en el s. XVII, la redacción coincide con la publicidad. En 1609, la Gaceta de Estrasburgo indica los días de partida y llegada de los barcos de Amsterdan. Es la 1ª constancia de publicidad en prensa.

Freson, en Francia en 1754, funda el periódico L'anné litteraire y es el iniciador de la publicidad periodística.

Situación actual: la prensa se vende 2 veces: 1º a los lectores y 2º a los anunciantes. Quien paga siempre es el lector del periódico, que es a la vez el consumidor del producto anunciado en él. La publicidad se ha convertido en el principal soporte financiero de los medios de comunicación.

Financiación en porcentajes

• La prensa diaria se financia por difusión el 34 %, por publicidad el 65%, y el 1% por subvenciones (el papel está subvencionado por el Estado)

• La prensa semanal se financia por difusión el 45% y por publicidad el 55%.

• La televisión se financia el 79% por publicidad y el 21% por subvenciones.

• La radio se financia el 80% por publicidad y el 20% por subvenciones.

Efectos que se producen si el medio es gratuito, como consecuencia de estar totalmente financiado por la publicidad

• Rechazo de los profesionales porque se sienten menos independientes, ya que el medio tiene total dependencia del anunciante.

• En general sentimos cierto rechazo hacia las cosas gratis, y además no es verdad que sea absolutamente gratis, porque estamos soportando la influencia de la publicidad.

• En condiciones normales, cuando la publicidad ofende al lector, éste rechaza el medio

• Hay una dependencia mutua entre los medios y la publicidad.

Funciones de la publicidad

La publicidad consigue dos metas indirectas:

• Aumento de la demanda de los productos, lo que hace que se produzca a gran escala, y eso trae su consecuencia: abaratamiento de los productos.

• Financiación, y por tanto existencia y desarrollo de los medios de comunicación, que con su influencia han propiciado la evolución histórica hacia formas políticas más justas (la prensa como 4º poder). Además, se ha demostrado que tiene gran influencia en la independencia de los medios, ya que si no existiera, tendrían que ser totalmente financiados por el lector y serían muy caros.

Análisis cuantitativo de lo que costaría un periódico si no tuviera publicidad:

• Compras netas de materias primas: 99%

• Trabajos de otras empresas: 33%

• Gastos de personal: 98%

• Gastos financieros: 10%

• Tributos: 3%

• Gastos diversos: 10%

• Amortizaciones: 19%

• Beneficio: 13%

• TOTAL: 285%. Por tanto, un periódico que cuesta 1 €, costaría 2,85 €

Si consideramos un periódico sin publicidad, habiendo reducido el número de páginas (de publicidad), seguiría saliendo más caro.

Efectos de esto en la demanda. Reacciones.

• Descenso del número de compradores por el aumento de precio. Por cada 7% de aumento de precio, bajan las ventas un 45%. Esta disminución de la demanda obligaría a subir el precio.

• Descenso del número de comprador como resultado de la desaparición de la publicidad.

• Incremento de compradores como consecuencia de la satisfacción por no tener publicidad. Inconveniente: tendríamos la sensación de recibir menos periódico por más dinero.

Distribución de la inversión publicitaria por medio




Televisión - 57%

Diarios - 21%

Revistas - 11%

Radio - 6%

Suplementos dominicales - 4%

Exterior - 1%

Cine - 0,2%




Cómo se financia la televisión

Con la situación actual del panorama televisivo no resultaría fácil encontrar algún espectador de televisión que no comparte la opinión de que la oferta televisiva es bastante deplorable. El hecho de que cada vez haya más cadenas hace que la oferta sea cada vez de peor calidad. Las televisiones públicas y privadas se pelean por una parte de la publicidad, que es la que soporta los gastos, y para conseguir esa publicidad hay que conseguir la mayor audiencia posible a cualquier precio. Esto ha conllevado la degradación de los programas para conseguir financiación.

Modelo de financiación actual

El mercado publicitario se lo reparten en tres grupos:

• TVE (con sus dos canales): se obtiene a través de:

• Participación en el mercado publicitario

• Subvenciones y aportaciones del Estado y las CC.AA.

• Televisiones privadas: cualquier cambio de conducta de éstas es improbable porque su financiación depende de la publicidad, ya que carece de otras formas alternativas (fondos propios, ingresos por suscripción...)

• Televisiones autonómicas: que se dividen en dos grupos: las que tienen como idioma oficial el castellano y las que tienen como oficial el dialecto.

La concurrencia en este mercado de otros canales (los de pago), tiene una relevancia mínima. Prácticamente no compiten

Degradación de la televisión:

• al renunciar a ofrecer programas con otra vocación diferente que no sea la de lograr la máxima audiencia

• al someterla a continuos cortes para obtener el ingreso publicitario. Esto provoca el zapping.

Creciente nivel de autopublicidad (promos) para captar audiencia para otros programas del propio canal.

Efecto negativo sobre el mercado publicitario, lo que quita eficacia a la publicidad.

Ante este panorama se hace difícil pensar en nuevo modelo de financiación que permita una televisión más social y cultural.

Cómo se financian las televisiones europeas

El panorama televisivo europeo es muy variado. Emiten unas 250 emisoras públicas y un número semejante de privadas.

Fuentes de ingreso de estas televisiones:

• Aportaciones del Estado

• Impuestos especiales

• Afectos al uso de la televisión (cuota)

• Impuestos indirectos cuando compramos el receptor dirigidos a financiar la televisión

• Publicidad

• Ofertas de bienes y servicios (teletiendas)

• Venta de programas a otros canales

Conclusiones de la televisión europea.

• Las televisiones privadas existen en casi todos los países occidentales financiándose fundamentalmente por publicidad.

• Las televisiones públicas son de financiación mixta, aunque sus ingresos fundamentales son por cuotas. Se admiten ingresos por publicidad pero muy limitados legalmente.

• La televisión pública no debe depender de la publicidad. La UE le ha dado algún toque a nuestra televisión estatal.

Modelo racional de financiación

• Tenemos la mayor tasa europea de inversión publicitaria en relación con nuestro PIB.

• La esperanza razonable de crecimiento de la inversión publicitaria en los próximos años es menor que la tasa de crecimiento pues de manifiesto en el nivel de gastos de las tvs.

• El incremento de este déficit tendrá como consecuencia la aceleración del proceso competitivo. Habrá una degradación en el sistema de precios y de hecho en la actualidad ya se habla de descuentos del 80%.

• El público de mayor nivel cultural incrementará su rechazo a los programas de máxima audiencia. Esto traerá como consecuencia una reducción de la eficacia publicitaria.

En función de estos antecedentes concretaríamos una propuesta que cumpla dos requisitos fundamentales:

• mejora del nivel cultural de los ciudadanos, al menos a través de los canales públicos, para dar cumplimiento al mandato legal de servicio público.

• Lograr un presupuesto consolidado de todos los canales caracterizado por el equilibrio, de forma que los gastos se ajusten a los ingresos.

Conclusiones

De acuerdo con el modelo propuesto, la reducción de la actual oferta de publicidad deberá contribuir a una clarificación en el sector y, consecuentemente, resultará más fácil que dicho mercado encuentre un equilibrio que evite el creciente deterioro de la calidad de los programas.

Así se conseguiría:

• El cese del deterioro de la calidad de los programas poniendo las bases para su mejora

• Menor distanciamiento de los objetivos educativos y culturales por las televisiones públicas mejorando también las posibilidades de las privadas.

• Menor número de cortes y de tiempo dedicado a la publicidad y posibilidad de equilibrar los presupuestos de todos los canales. Además, si hay menos publicidad, ésta será más eficaz.

TEMA 9. LA INVERSIÓN

Básicamente vamos a ver la inversión en bienes del inmovilizado material. Vamos a ver todas las fases para asegurar su buen fin económico y financiero, ya que la proporción adecuada entre aciertos y fallos será determinante para su futuro.

Bases para conocer de antemano qué inversión logrará un mayor rendimiento interno, Hay que conocer de antemano qué inversión logrará un mayor rendimiento interno. Hay que conocer qué TIR obtenido por la inversión es la que mejor supera la tasa de coste de capital teniendo en cuenta que ésta la obtenemos estudiando las fuentes de capital que utiliza la empresa.

IA = Sumatorio del valor actual de la inversión

VaR = Sumatorio del valor actual de la recuperación

IA - VaR = 0

A continuación analizamos los procedimientos para establecer el presupuesto de coste del capital y, posteriormente, los métodos para estimar el rendimiento de la inversión.

Estimación del coste de capital: se obtiene estudiando las fuentes de capital que pueden ser:

• de origen interno (beneficios no distribuidos y otros tipos de reservas)

• de origen externo (producidas por los recursos obtenidos de terceros): subvenciones, préstamos, proveedores, ampliaciones de capital (en las que el rendimiento que espera obtener el accionista tiene que ser semejante al que obtendría en el mercado. Un inversor analiza 3 factores básicos: liquidez (posibilidad de recuperar la inversión), seguridad (riesgo de perder o no la inversión) y rentabilidad.)

Estimación del rendimiento neto de la inversión: existen dos flujos: inversión y recuperación. Toda inversión se efectúa con la esperanza de que ambos flujos sean homogéneos (iguales, o que la recuperación sea mayor que la inversión) y conseguirlo en el menor plazo de tiempo posible.

No pretendemos conocer a posteriori la tasa de rendimiento efectivo, sino tener una idea preliminar de la rentabilidad de la inversión.

Para poder hacer una evaluación previa vamos a evaluar el concepto de valor actual de los cobros esperados (VA).

VAx =

Ejemplo: Averiguar los Valores actuales:

Con una inversión de 1000.

El 1º año se esperan resultados de 500

El 2º año se esperan resultados de 400

Interés del 10% anual.

500 500

VA1 = = = 454,5

(1+0,1) 1,1

Teniendo en cuenta la tasa de rendimiento, existen 3 procedimientos:

• VAN (Valor Actualizado Neto): - inversión + VA (valor actualizado)

Ejemplo: I = 1000

Resultados: 500, 400 y 400 para el 1º, 2º y 3º año

Interés de mercado = 10% anual

El VAN es también el VA de todos los cash flow que esperamos

Ejemplo:

	Inversión inicial	CF1	CF2	CF3	CF4
Proyecto 1	20	7	7	6	6
Proyecto 2	15	5	5	4	4
Proyecto 3	10	4,5	4,5	4	0

Proy1: VA =

Proy2: VA =

Proy3: VA =

Si al primer año hay un 10%, y el 2º año hay un 9% (0,09), el tercer año hay un 8% (0,08), el 4º año hay un 7% (0,07). Por tanto:

Valor Actual Neto de la inversión es poner en relación el VA con la Inversión.

• Plazo de recuperación de la inversión (Payback): tiempo estimado para que una inversión se pague por sí sola. Lo hallamos: Payback = Inversión / Cash flow

Cuanto menor sea el tiempo que se tarda en recuperar, mejor.

• Fórmula MAPI: similar a la anterior, pero para un año. Se basa en el retorno generado por caja durante el primer año de funcionamiento, quitando amortizaciones e impuestos.

9.2. JERARQUIZACIÓN DE LAS INVERSIONES

No todos los proyectos con una previsión de tasa de rendimiento superior a la del coste de capital deben acometerse porque hay otro condicionantes que pueden disuadir a la empresa de realizar dichas inversiones. Estos condicionantes son los siguientes:

• Relación entre fondos propios y ajenos. Si sólo usamos fondos propios (generados sólo por la empresa) los rendimientos van a ser menores de lo deseado; si sólo usamos fondos ajenos (préstamos), aunque los rendimientos son mayores, corremos el riesgo de que las pérdidas también lo sean. A la utilización de fondos ajenos sobre fondos propios se llama “apalancamiento”. Lo lógico es que haya un equilibrio entre ambos.

• La tasa producida por el incremento de la cifra de negocios. Considera desfavorable aquellas inversiones que producen un crecimiento muy rápido y alto porque se producen desajustes en la organización de la empresa y produce una ineficacia notable.

• La compatibilidad de las inversiones. Hay que elegir inversiones compatibles y no simplemente las que dan mayor beneficio.

• El conocimiento del entorno. Su influencia puede ser decisiva en muchos casos.

9.3. INVERSIÓN Y RIESGO

En el mundo empresarial no existe la certidumbre. Siempre hay que considerar la probabilidad de que lo que se ha estimado no suceda, o de que la información obtenida no tenga un nivel de confianza 100%. Hay que asumir siempre un riesgo y una incertidumbre.

Debe haber un equilibrio entre información y decisión, y el coste de la información y el riesgo.

La tasa de coste de capital se incrementará por la tasa calculada como compensación del riesgo para restablecer las formulaciones de equilibrio entre las tasas de rendimiento y el coste de capital. A eso le llamamos ahora “capital riesgo”.

9.4. EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES

La tasa de capital riesgo, que es en realidad con lo que funcionan las empresas, consta de tres componentes:

• Tasa de interés o coste de capital de mercado: es el tipo de interés que los bancos aplican a sus clientes preferentes (Euribor en Europa / CECA - Confederación Española de Cajas de Ahorro / IRPH - Indice de Referencia de Préstamos Hipotecarios).

• El coeficiente de riesgo endógeno: el causado por los factores generados por el proyecto dentro de la propia empresa. Se pueden dar desajustes en los programas, un crecimiento mayor o menor del previsto...

• El coeficiente de riesgo exógeno: viene dado por la competencia, factores políticos y económicos... externos.

El instrumento para medir los diferentes proyectos es el Indice de deseabilidad o conveniencia.

Se halla 1º la Tasa de capital riesgo: t = i (1 + ð + ð)

• i = interés de mercado

• ð = coeficiente de riesgo endógeno

• ð = coeficiente de riesgo exógeno

Una vez tenemos esta tasa, hallamos

• los flujos de inversión

• los flujos de recuperación de la inversión

VA i = x I (Inversión inicial)

VA r = x R (Recuperación de la inversión)

Con esto hallamos el Indice de deseabilidad:

D = > 1

TEMA 10. LA FINANCIACIÓN

Es el esfuerzo para proporcionar los fondos que necesitan las empresas en las condiciones más favorables y a la luz de los objetivos del negocio.

Una de las partes básicas de la función financiera es lograr que la empresa tenga fondos para pagar sus cuentas corrientes y respaldar los proyectos que tenga.

También es parte de la financiación conseguir los fondos de la forma más conveniente y en las mejores condiciones. Es algo más que la simple provisión de fondos, tiene que ver también con la efectiva utilización de los fondos, es decir, que los recursos sean rentable.

Probablemente no hay otra zona funcional de la empresa que esté interrelacionada de un modo tan estrecho con las demás áreas económicas como la función financiera, por ejemplo a los empleados hay que pagarles regularmente, porque si no, haremos una selección inversa (se irán los mejores y se quedarán los peores), o los proveedores, con el pago aplazado a 30, 60 o 90 días (si no se cumple, desconfiarán de la empresa y les perderemos)

En definitiva, la función financiera tiene que conseguir que la empresa cumpla siempre todos sus objetivos y que si hay excedente de tesorería, éste se rentabilice lo más posible

10.2. AUTOGENERACIÓN DE FINANCIACIÓN: FORMAS ESPONTÁNEAS

En el curso normal de las operaciones se forman 3 fuentes importantes de crédito continuadas, sin esfuerzo y sin negociaciones especiales.

• El crédito mercantil: sobre todo está generado por los proveedores de la empresa. Les pagamos a 30-60-90 días, y esto es generar pasivo. Mientras no lo pagamos, es un dinero que podemos utilizar.

• A los empleados les pasa lo mismo. Se les paga el 30 de cada mes, y hasta que llega ese día, se está generando una financiación.

• Una vez hechas las cuentas anuales y vemos que hay un beneficio, no pagamos la fiscalidad hasta dentro de 6 o 7 meses.

10.3. LA LETRA DE CAMBIO

Instrumento financiero mediante el cual un proveedor puede recibir dinero anticipado por un banco y el cliente pagar al banco cuando cumple el vencimiento de la letra. Es un título de crédito formal y completo que obliga a pagar a su vencimiento en un lugar determinado una cantidad dad de dinero a la persona primeramente designada en el documento, o a la orden de éste, a la otra distinta también designada.

Historia de la letra de cambio:

Se remonta al Renacimiento. La utilizaban las ciudades mercantiles del norte de Italia en los siglos XII y XIII, contra los salteadores de caminos, para no llevar dinero en efectivo.

La 1ª legislación es el Código de Comercio francés con Napoleón.

Después la Ley Cambiaria alemana, en 1848.

Nuestro primer Código de Comercio es en 1829, y estaba influido por el francés. Pero hasta 1930 no se hace una norma de derecho internacional y se establecen pautas comunes para todos los países. Se redacta en Ginebra.

España firmó los convenios, pero no se reguló hasta 1985 con la Ley Cambiaria y de Cheque.

Cómo funciona:

Es un mandato de pago. Tiene 3 sujetos: PROVEEDOR (librador) - da la letra al BANCO (tenedor), que se la paga al descuento (cobrando una comisión) - se la transmite al CLIENTE (librado) para que se la pague.

Si el cliente no paga, se hace el recorrido contrario: el banco intenta cobrar al proveedor para recuperar su dinero.

También puede hacer una operación llamada endose: pasarle las letras a un tercero (otro banco, una sociedad...)

Hay otra modalidad que es que la letra está aceptada o no (firmada por el cliente). Cuando no está aceptada es más difícil reclamar el pago.

Cálculo de los intereses que el banco nos cobra cuando llevamos la letra al descuento:

Ejemplo: letra

Importe: 1.000 €

Rédito: 10% = = 8,21 €

Tiempo: a 30 días

Cuando no se paga una letra, el proveedor inicia un proceso judicial que consta de dos fases:

• Proceso declarativo: el juez declara la existencia de una deuda a partir de las pruebas presentadas por el proveedor.

• Proceso ejecutivo: el juez declara el embargo de los bienes del cliente que crea conveniente.

Cuando la letra está aceptada y no se paga, no hace falta el primer paso.

Para el librador no tiene ningún sentido protestar una letra no aceptada porque no puede ir contra el librado, pero sí puede ser necesario protestar esa letra para el banco, y éste va contra el librador.

Cuando no se paga una letra, aparece en el RAI (Registro de Activos Impagados)

Se puede dar el caso de que sea una letra aceptada, pero el cliente no reconoce la firma. Esto se llama tacha de falsedad en la firma. Se llama a un perito caligráfico que determina si es auténtica.

El AVAL puede garantizar el pago de una letra. Si un cliente no paga, van contra el avalista. Esto se da cuando un cliente no es de fiar, y el banco exige que tenga un aval. Normalmente las letras comerciales no van avaladas.

La letra se puede convertir en un instrumento financiero porque una empresa puede emitir una letra contra un socio y el banco paga a la empresa el importe de esa letra teniendo como garantía al propio socio y a la empresa.

Requisitos de la letra de cambio

• Se compra en el estanco

• Se denomina letra de cambio

• Mandato de pagar una suma en € o moneda extranjera que sea convertible y admitida a cotización oficial.

• Nombre de la persona que tiene que pagar (librado). Si está firmada es una letra aceptada.

• Fecha de vencimiento. Varias formas:

• A fecha fija

• A 90 días

• A la vista (pagarla cuando te la dan)

• Lugar donde se va a pagar

• Nombre de la persona a quien se va a pagar

• Fecha y lugar en que la letra se libra

• Firma del emisor/ librador

TEMA 11. LA FINANCIACIÓN (II)

11.1. LA FINANCIACIÓN A CORTO Y MEDIO PLAZO

Hay 4 fuentes de financiación a corto y medio plazo.

• Préstamos de bancos comerciales: entre 1 y 3 años. Hay 2 modalidades:

• Financieros: préstamos - documentados mediante letras o pagarés aceptados por la empresa, que, descontados por el banco, nos dan la disponibilidad del neto.

• Pólizas de crédito: contrato por el que la empresa puede disponer, hasta un límite dado, de efectivo. Se pagan intereses sólo de la cantidad que hemos utilizado.

• Descuento de papel comercial (letras): la empresa tiene letras a cargo de sus clientes y las lleva al banco al descuento y obtiene una financiación. El coste es: los intereses de mercado - la comisión del banco.

• Anticipaciones de clientes: el proveedor pide una seña, un porcentaje.

• Otras fuentes: tienen menos peso que las anteriores y se utilizan menos:

• Préstamos de socios, administradores y particulares (que podríamos considerar fondos propios)

• Préstamos de pre-financiación de exportaciones, que en un momento dado puede arbitrar el gobierno para potenciar el comercio con determinados países.

• Cualquier otra fuente no prevista, que será normalmente una variante de las anteriores.

11.2. FINANCIACIÓN ESTRUCTURAL

Es la financiación a largo plazo: bancos oficiales o privados, a más de 3 años, especializados en financiaciones de este tipo y afectos a proyectos de inversores concretos.

Hay que tener en cuenta el cálculo de los intereses que vamos a tener que pagar por este crédito. Se halla calculando el TAE (Tasa Anual Equivalente).

Funciona igual tanto si hay que pagar como si hay que cobrar. Se calcula:

I

TAE = (1 + ) - 1

m

Ejemplo: I = 5 millones de €

Interés: 6%

Vencimiento: semestral

Hallar: intereses que nos dan el primer semestre:

Intereses que nos dan al final del año:

LOS VALORES MOBILIARIOS

Constituyen el núcleo central de la financiación a largo plazo. Recogen contratos de deuda y participaciones en la propiedad.

Título valor: Documento que incorpora una promesa unilateral de realizar una determinada prestación a favor de quien resulte legítimo tenedor del documento. Cumple principalmente la función de servir mejor a la circulación de los bienes económicos y define los valores mobiliarios como “títulos valores emitidos en masa con identidad de derechos a los cuales va unida una fácil y eficaz transmisibilidad”.

Los valores mobiliarios son lanzados por la empresa al mercado de capitales, donde obtiene recursos financieros a cambio de títulos valores.

11.3. PROCESO DE AUTOFINANCIACIÓN. EL CASH FLOW

Es un proceso de autoafirmación que da nueva financiación para el circulante procedente de disminuciones del inmovilizado (las amortizaciones)

TEMA 12. LAS FINANCIANCIONES ESPECIALES

Pagarés de empresa: son valores emitidos por una empresa con su propia garantía a avalados por un tercero (un banco) para obtener financiación a corto plazo.

Letras financieras: como las letras de cambio, pero sólo hay dos actores: el banco y la empresa contra la que se libra la letra.

LEASING: Es un arrendamiento financiero. Una cesión de los derechos de uso de un bien por la persona propietaria del mismo a otra mediante la contraprestación correspondiente periódica, existiendo el compromiso de que la segunda pueda ejercer una opción de compra. Es sólo para bienes del inmovilizado, para empresas o profesionales.

Características:

• el plazo habitual oscila entre 21 y 48 meses

• libertad de elección por el usuario, porque al hacer un contrato de arrendamiento financiero, el usuario del bien tiene libertad para elegir sobre la marca, tipo, proveedor...

• cuando acabamos el contrato de arrendamiento hay tres opciones:

• El usuario no ejerce la opción de compra, devuelve la maquinaria.

• El usuario ejerce la opción de compra, paga el valor residual de la maquinaria.

• Firmar un nuevo contrato por el valor residual: renegociar la deuda que quede.

FACTORING: Conjunto de servicios administrativos y financieros que se realizan mediante la cesión de créditos comerciales a corto plazo por su titular (el fabricante o distribuidor) a un intermediario (el factor) que se ocupa de su administración, contabilización, cobro y financiación.

Los servicios prestados habitualmente son:

• investigación de la clientela: el factor sustituye al departamento de crédito de su cliente y por tanto realiza una investigación de la solvencia del presunto comprador de su cliente.

• Garantía de cobros: la firma de factor tiene la responsabilidad sobre el riesgo que asume cuando se hace cargo de esos clientes. Al responsabilizarse de ese riesgo, la firma de factor es quien paga a le empresa que la ha contratado.

• Contabilidad de ventas: las operaciones aprobadas dan lugar a la materialización de las ventas y a la transmisión de factor de los créditos originados por éstas.

• Los cobros: la transmisión de los créditos al factor hace que este también se encargue de los cobros de las facturas que tengamos con nuestros clientes.

• Financiación: habitualmente se limita entre el 80 y el 90% de los créditos que se conceden

Ventajas:

• Los servicios que ofrece son de doble naturaleza:

• Los que son función de la empresa: administrativos, investigación de la clientela, concesión de riesgo, contabilidad de clientes, cobros...

• Aquellos de cobertura de riesgo y de financiación

Se da una estrecha combinación entre un servicio y una financiación.

• El factor es una forma de simplificación de la empresa que permite a los gestores concentrarse en lo suyo, en sus verdaderas funciones.

• La empresa sustituye a una multitud de clientes por uno solo (el factor) y además éste nos paga al contado.

• Es una fuente automática de liquidez. Tiene un balance con unos ratios más eficaces que cuando no utiliza la firma de factor.

• Para el exportador, el factoring es una forma de acreditar e producto.

Desventajas:

• Coste: el precio se fija en función de: el volumen anual de negocio; el importe promedio de las facturas y documentos de cobro; de los plazos de cobro; el números de clientes; la calidad de las deudas (si se cobra fácilmente o no); hábitos de pago de los clientes; el tipo de documento de cobro...

• Si el criterio evaluador de riesgos de la firma de factoring es muy conservador, el cliente venderá menos.

• El comprador (cliente) puede temer depender de un tercero en las compras que realizan a crédito.

• El cliente de la firma de factor puede pensar que ha perdido libertad al no elegir libremente sus clientes.

RENTING:

Es casi igual que el Leasing salvo algunas cosas. También es un arrendamiento.

LEASING	RENTING
Duración mayor	Duración menor
El contrato es irrevocable	En el contrato se incluyen cláusulas de cancelación, a voluntad de las partes, lo que permite controlar mejor la obsolescencia del bien que estamos arrendando.
Los bienes son nuevos	Los bienes no tiene por qué ser nuevos necesariamente.
La firma no se ocupa del mantenimiento, conservación y seguros del bien	La firma se hace cargo del mantenimiento, conservación y seguros del bien
Hay derecho a comprar	No se puede compara. La sociedad recupera el bien al finalizar el contrato.
Se ignoran las características técnicas del bien	La sociedad es especialista en el tipo de bien que alquila.

TEMA 13: EL MERCADO DE VALORES

13.1. GENERALIDADES

En los mercados financieros se negocian activos. A ellos recurren las empresas que necesitan fondos para financiar los proyectos.

Además, también concurren los ahorradores dispuestos a cedes sus recursos a cambio de una compensación.

Por último, los intermediarios financieros entre empresa y ahorradores para hacer posible la transacción. Son los bancos,

Se dan opciones como: obligaciones, acciones, bonos, letras, etc.

13.2. MERCADO PRIMARIO

En él se da la 1ª negociación de los valores objeto de la oferta (l a 1ª distribución de los valores entre el público inversor). Se utiliza la “suscripción”, no la compra.

Hay dos tipos de oferentes:

• Empresas emisoras que desean aumentar sus recursos financieros

• Accionistas de las compañías que desean desinvertir y lo hacen en bloque. Dentro de este grupo están las ofertas estatales de empresas que el Gobierno quiere privatizar.

Cómo deciden emitir las empresas en el mercado de valores:

Es una decisión que toma la Junta General, pero previo a esto la empresa debe tener proyectos suficientemente rentables en los que invertir.

Los gestores deben valorar si es mejor emitir acciones, obligaciones u otro tipo de producto financiero.

Cuando una empresa sale al mercado de valores, el coste de su financiación se abarata (es más barato que la financiación de un banco) y hay una diversificación de sus prestamistas (abanico más amplio de personas que si sólo fuera un banco)

La empresa decide qué tipo de accionariado quiere tener poniéndolas más baratas o más caras y restrictivas.

Cuando una empresa anuncia una ampliación de capital es bien percibido por sus accionistas, especialmente si saben que se va a invertir bien.

Factores por los que una persona decida comprar valores:

• Las expectativas alcistas del valor que permiten realizar una plusvalía a corto plazo.

• La relación precio/ beneficio. Comparación con otras cuentas del mismo sector y con la media del mercado en general.

• Que el diferencial esperado entre las expectativas de dividendo y de los tipo de interés sea lo más alto posible.

Ejemplo:

	A	B	C
Activo fijo	4.000	4.000	4.000
Stock	1.000	1.000	1.000
Clientes	3.000	0	0
Cuenta de factor	0	600	600
Tesorería	100	2.300	100
Total activo	8.100	7.900	5.700

	A	B	C
Fondos Propios	5.100	4.900	4.900
Proveedores	1.500	1.500	800
Créditos bancarios	1.500	1.500	0
Total	8.100	7.900	5.700

Misma empresa, diferentes fases:

Fase A: la empresa no opera con ninguna firma de factoring y mantiene los saldos a cliente a 3.000.

Fase B: si hay firma de factoring, ingresa en tesorería el cobro de factor, deduciendo los intereses y gastos devengados por éste (200)

El factor ha financiado sólo el 80% de la deuda de clientes: el 80% de 3.000 son 2.400, y a esto se le restan los 200 (=2.200), + 100 que había, = 2.300 en tesorería.

En la cuenta de reserva, con el factor, queda el 20% de la firma de clientes (porque el 80% van a la tesorería).: el 20% de 3.000 son 600, que aparecen en la cuenta de factor.

Fase C: el excedente de tesorería anterior se destina a devolver los créditos bancarios existentes (lo vemos en la tabla de pasivo) y a reducir parte del saldo de proveedores. Volvemos a tener una tesorería de 100.

RATIOS:

	A	B	C
Ratio de liquidez (activo circulante / pasivo circulante)	4.100/3.000 = 1,37	3.900/3.000 = 1,3	1.700/800 = 2,13
Ratio de solvencia (recursos propios / recursos totales)	5.100/8.100 = 0,63	4.900/7.900 = 0,62	4.900/5.700 =0,86
Ratio de independencia financiera (recursos propios / recursos ajenos)	5.100/3.000 = 1,7	4.900/300 = 1,63	4.900/800 = 6,13

Vemos que:

El 2º caso ha utilizado una firma de factor, pero no hemos hecho nada con ese dinero, no hemos ido al pasivo a aligerar deudas, por lo que esta columna nos da los peores ratios. En cambio, en la 3ª columna los ratios son los mejores.

13.3. EL MERCADO SECUNDARIO: LA BOLSA

Es donde las acciones y obligaciones emitidas en el mercado primario son negociadas. En este mercado, estos productos financieros se intercambian entre los inversores sin que las empresas reciban nuevos recursos financieros. Su comportamiento es igual que cualquier otro mercado, sometido a las leyes de la oferta y la demanda, y la fijación de los precios se hace a cada momento y de forma pública.

La imagen de una empresa varía en función del precio de sus acciones en bolsa y viceversa, por lo que también es un mercado basado en la comunicación.

Normas de funcionamiento

El organismo que lo regula se llama CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores)

• Para que un valor pueda admitirse a negociar, la CNMV tiene que verificar que cumple con los requisitos establecidos.

• La CNMV puede suspender la cotización de un valor cuando piense que sus inversores están desprotegidos (por ejemplo si hay rumores de que va a haber una OPA, o sospecha de quiebra).

• La CNMV puede excluir un valor del mercado su la compañía no cumple con sus deberes de información. Cuando una empresa va a cotizar en bolsa tiene la obligación de informar exhaustivamente al público. Además, las empresas cotizadas deben presentar anualmente sus estados financieros auditados e informar: trimestralmente de sus resultados, y semestralmente de su balance y cuenta de resultados.

• Para ser miembro de un mercado de valores hay que estar autorizado y se debe informar a los rectores de los mercados de su operativa bursátil.

• La operativa del mercado está reglada en cuanto a:

• Tipo de operaciones que se pueden realizar

• Formación de los precios

• Tipo de orden que se puede ejecutar....

Indices bursátiles

Nikkei: Tokio

Ibex 35: Madrid

Dow Jones: Nueva York

Nasdaq: empresas tecnológicas

Cac 40: París

Footsie 100: Londres

CUARTA PARTE: LA INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS

TEMA 14. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Para llevar a cabo una toma de decisiones hace falta un sistema de información sobre la realidad externa e interna de la empresa. Vamos a ver 4 tipos de sistemas de información (de contabilidad)

1) CONTABILIDAD FINANCIERA (O EXTERNA)

Su uso es dentro y fuera de la empresa, por lo que cualquier persona puede acceder. Es obligatorio, y remite información anual a través de las cuentas de la empresa (balance, cuenta de pérdidas y ganancias...)

Problema: es demasiado globalizado, por lo que se hacen las cuentas una vez al mes.

2) CONTABILIDAD INTERNA ANALÍTICA O DE COSTES

Separa los costes en centros de coste de manera que podamos conocer el coste de obtención de cada producto / servicio con que cuenta la empresa. Es para saber el coste exacto de producción.

Cuando tenemos costes comunes a vario productos / servicios, se aplicará un sistema de proporcionalidad. Tenemos que adaptar cada sistema de contabilidad a cada estructura de empresa.

Desviaciones:

• de calidad: detectamos que el producto que estamos fabricando no responde a los estándares marcados.

• De precio: que puede variar sin haberlo previsto, y que hay que ajustar los centros de coste.

Tenemos que arreglar las desviaciones lo antes posible

• CONTABILIDAD PRESUPUESTARIA

Nace como un medio de control del Estado, que posteriormente pasó a aplicarse a la empresa. Es una contabilidad pública, por lo que los presupuestos de los empresarios tienden cada vez más a llevar esta contabilidad.

Se calculan a final de año los ingresos esperados para el año siguiente y los gastos que esos ingresos nos van a permitir tener.

Para que esto sea eficaz hay que encontrar un punto de equilibrio, y esto es difícil, porque el que gasta quiere gasta más, y el que ingresa dice q no es suficiente.

Es muy útil porque se ven las desviaciones que se producen para poder corregirlas.

• CONTABILIDAD DIRECTA O DE GESTIÓN

Engloba los sistemas anteriores y pretende usar la contabilidad como un medio para la toma de decisiones. Se establecen unos modelos resumen de los tres anteriores y se contrasta la contabilidad financiera y la presupuestaria.

Dentro de esto está la contabilidad proyectiva o prospectiva, que analiza el estado de la empresa en un futuro.

Cualquier sistema ha de tener tres características:

• Calidad intrínseca: que los datos no estén equivocados.

• Puntualidad: que los datos no nos lleguen tarde, porque de ello depende la capacidad de reacción.

• Cantidad de datos: tienen que llegar los datos justos al sitio adecuado.

TEMA 15. LA TOMA DE DECISIONES

DECISIÓN

INFORMACIÓN ACCIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Decisión: Proceso de transformación de la información en acción donde la retroalimentación completa este círculo.

Dentro de la toma de decisiones la planificación es muy importante, siempre que se tome de una forma vertebrada (en todas las área de la empresa). La planificación debe estar respaldada por la organización de la empresa y contar con un sistema de control.

FASES DE LAS DECISIONES:

1) FASE DE INTELIGENCIA

Lo más importante es identificar bien el problema.

2) FASE DE MODELIZACIÓN O CONCEPCIÓN

Una vez identificado el problema, nos planteamos cómo resolverlo. Se elaboran las diferentes acciones alternativas y es muy importante la experiencia. La creatividad y la innovación también son cada vez más importantes en la búsqueda de soluciones.

El desarrollo de estas ideas consta de dos partes:

• averiguar la viabilidad

• valorar las consecuencias

• FASE DE ELECCIÓN

Una vez analizadas las alternativas, nos decidimos por una, la que mejor contribuye a la obtención del objetivo que perseguimos. Es una evaluación cualitativa y cuantitativa, aunque será con esta última con la que podremos racionalizar mejor la elección

4) FASE DE REVISIÓN

Retroalimentación o seguimiento de las decisiones tomadas. Localización de errores de concepción del modelo o posibles incompatibilidades. Puede haber puntos de retorno, y puntos en los que no se puede volver atrás.

Normalmente en realidad estas fases están entremezcladas.

Es una pirámide:

Decisiones estratégicas

Decisiones tácticas

Decisiones operativas

Decisiones estratégicas:

• Son las más importantes y las menos numerosas.

• Para tomarlas es muy importante contar con un buen nivel de información.

• Son a largo plazo.

• Son tomadas por la alta dirección de la empresa.

• Se sustentan sobre las demás.

• Una decisión estratégica errónea puede comprometer el futuro de la empresa.

• Contestan a las preguntas: ¿hacia dónde vamos?, ¿qué riesgos tiene?, ¿dónde queremos llegar?

Decisiones tácticas:

• Son a más corto plazo.

• Son tomadas por los directores de departamento.

• Sirven de cadena de transmisión entre las estratégicas y las operativas.

• Tratan de asignar los recursos para llevar a cabo las decisiones estratégicas.

• Pueden comenzar siendo estratégicas y con el uso convertirse en tácticas.

Decisiones operativas:

• Son las decisiones del día a día.

• Son de carácter casi automático.

• A veces son tomadas por programas informáticos de gestión.

• Los errores se corrigen rápidamente.

TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES POR MÉTODOS

• Decisiones programadas: repetitivas y de rutina. Se llaman también “estructuradas”. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto”

• Decisiones no programadas: son novedosas, no estructuradas e importantes en sí mismas. Nunca se había dado ese problema. Por ejemplo, la gestión de stock

• Decisiones semi-estructuradas: se encuentran a medio camino entre las dos. Por ejemplo, los planes de renovación.

A cada de uno de estos conjuntos le podemos aplicar técnicas tradicionales (hábitos, procedimientos estándar) y técnicas modernas, como la investigación.

ENFOQUES Y TEORÍAS QUE SE DAN EN LA TOMA DE DECISIONES

- Enfoque racional: Consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida de consecuencias.

FASES:

• Enumeración de todas las estrategias alternativas

• Determinación de todas las consecuencias que siguen a esas estrategias

• La valoración comparativa de las consecuencias

Los criterios de decisión van a ser distintos dependiendo de la información. El nivel de información define diferentes situaciones de decisión.

• Ambiente de certidumbre: la información es perfecta, a cada alternativa corresponde un solo resultado.

• Ambiente de riesgo: la información es imperfecta, no la tenemos toda. Es la situación habitual.

- Teoría del comportamiento satisfactorio: como consecuencia de las limitaciones humanas, no se puede conocer todas las alternativas, evaluar todas las consecuencias, ni obtener toda la información, luego se elige la mejor alternativa de las conocidas.

- Enfoque del procedimiento organizacional: centra su atención en las diferentes estructuras de la empresa: la formal y la informal. También se centra en sus procedimiento estándar y en los canales de comunicación.

Se apoya en tres puntos:

• La empresa es una unidad fundamental

• El objetivo es predecir el comportamiento de la empresa en cuestiones como: precio, cantidad producida, y aplicación de recursos.

• La materia principal de investigación es el proceso real que seguimos en las organizaciones para tomar una decisión.

Factores que se tienen en cuenta con este enfoque:

1º) La necesidad de contemplar múltiples objetivos

2º) El criterio de selección consiste en que la alternativa seleccionada satisfaga las demandas u objetivos que nos hemos propuesto.

3º) Aceptar la 1ª alternativa satisfactoria que se nos presente y no investigar el resto.

Para poner en práctica la elección que hemos tomado se usan procedimientos operativos típicos.

- Enfoque del paradigma político: Los dirigentes de una organización no son un grupo monolítico, sino que cada uno es un jugador en un juego competitivo, y cada uno actúa según sus objetivos individuales. Hay que hacer un proceso de negociación, persuasión y acomodación para que pueda tomarse una decisión aceptada por ese colectivo.

• Enfoque de estilos de decisión: el decisor es único, hay que analizar sus habilidades y estrategias personales para interpretar el por qué de sus decisiones y elegir en cada caso aquel decisor que reúna las características más adecuadas.

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia es originaria del campo militar. Es adoptada para la empresa con la “Teoría de juegos” en 1944 por Von Neumann y Norgestern.

Es la idea de competición, actuación ante el adversario para lograr unos objetivos. Se introduce en el campo del management con las obras pioneras de Chandel y Andrews en 1962.

Definiciones para estrategia:

• La determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. Expresa lo que la empresa quiere hacer en el futuro.

• La dialéctica de la empresa con su entorno.

• Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa ante su entorno.

• Las características básicas del match que una organización realiza con su entorno

La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio socioeconómico.

La estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica y definimos ésta como el análisis de oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos.

Las ideas básicas en este concepto son las de un análisis rigurosos, tanto del ámbito interno como del entorno de la empresa.

La estrategia es igual al resultado del análisis más la reflexión, y enfatizará sobre los puntos fuertes de la empresa, mermando sus puntos débiles. Permitirá asimismo salir al paso de las amenazas, y aprovechará las oportunidades. Es decir, un análisis DAFO.

Sin embargo, el entorno es cambiante y competitivo y hay que hacer una planificación estratégica con varias estrategias alternativas:

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Definición desde el punto de vista de sus componentes:

• Ámbito o campo de actividad: hay que delimitarlo, determinando su amplitud. Hay que especificar los negocios que los que piensa participar la empresa. (Negocio se puede definir en términos de producto y en términos de mercado).

• Capacidades distintivas: los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológicas, organizativas...) de la empresa.

• Las ventajas competitivas: las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores.

• Sinergia: La búsqueda de sinergias entra las actividades que constituyen el campo de actuación de la empresa. Se debe buscar las complementariedades positivas entre los 3 componentes anteriores, para que se obtenga el mayor grado de eficacia posible.

Niveles de estrategia

La Jerarquización por niveles responde a las necesidades de mejorar el management frente a un entorno turbulento sobre todo en empresas multiactividad.

• Estrategia global / de empresa / maestra:

A este nivel hay que considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se puede participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas.

Aquí cobran mayor importancia los 2 primeros componentes (ámbito y capacidades distintivas). El 4º componente se entiendes como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración adecuada y complementariedad de las diferentes actividades.

• Estrategia de negocios:

Necedsaria en las empresas multiactividad. Cuando la empresa está diversificada, se identifican unidades estratégicas.

El problema concierne al 2º y 3º componentes, y en el 4º se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las diferentes áreas funcionales dentro de cada actividad.

• Estrategia funcional:

Cómo usar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, de cada actividad o cada unidad estratégica a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Los componentes clave son el 2º y el 4º este último correspondiente al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA Y UNIDADES ESTRATÉGICAS

En las empresas diversificadas, la participación de la empresa en unidades estratégicas es el punto de partida del análisis estratégico indispensable para la formulación de la estrategia empresarial.

Qué son las unidades estratégicas:

Ideas básicas:

• En una empresa con múltiples negocios no hay una posición competitiva global, sino una en cada actividad.

• Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere competencias distintas, por lo que plantea una situación de decisión y acción diferente en cada actividad.

• Puede y suele existir similitud de algunos factores de éxito necesarios entre una actividad y otra, por lo que se puede reagrupar estas actividades para aprovechar las diferentes sinergias y no multiplicar el número de situaciones distintas en la empresa, y así reducir el trabajo de los directivos.

Unidad estratégica: Conjunto de actividades o negocios homogéneo desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a la vez distinta de la estrategia adecuada.

Podemos considerar la empresa también como un conjunto de varias unidades estratégicas, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento diferentes y con un planteamiento competitivo diferente.

Cómo identificamos las unidades estratégicas: Según 3 factores básicos:

• Público objetivo

• Necesidades que satisface el producto

• Forma en que satisface esas necesidades (tecnología utilizada)

La segmentación de la empresa de hace de acuerdo a dos factores:

• el mercado y sus exigencias.

• el producto y sus características.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

• Estrategia de marketing: Según las 4 Ps: producto, Precio, Comunicación y Distribución.

• Estrategia de producción:

• Diseño del producto

• Diseño del sistema de producción

• Localización de la planta de producción

• Estrategia de financiación:

• Selección de inversiones (superfluas, indispensables y susceptibles de aplazamiento).

• Estructura financiera: de qué forma debe la empresa financiar sus inversiones.

• Política de dividendos: cómo distribuimos los beneficios.

• Estrategia de I+D: Su presencia es crucial, sobre todo en el entorno actual, cambiante y competitivo. La innovación tecnológica es un factor estratégico clave.

• Estrategia de RR.HH.: El factor humano es esencial, aunque no siempre se ha tratado igual: ha pasado de ser tratado como un factor productivo más, hasta como el principal componente de la empresa. La estrategia funcional de los RR.HH. persigue el diseñar las actividades que se incluyen en las funciones de la dirección de RR.HH. (selección, valoración, remuneración, desarrollo del factor humano...).

MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• EL EFECTO EXPERIENCIA:

• Efecto aprendizaje

• Efecto experiencia

El efecto aprendizaje se da cuando las actividades de producción, al incrementarse el valor acumulado producido, se experimenta una reducción del tiempo, y por extensión, una reducción en los costes de ejecución de dichas actividades.

Los motivos por los que se da el efecto experiencia son muchos. Según se va ejecutando una tarea, muchas veces el tiempo empleado va disminuyendo. Los procesos productivos, el repetirse, pueden ser modificados mejorándose su organización, la tecnología, etc., produciendo tiempo y consumo de productos.

El aprendizaje permite rediseñar el producto para que se elaboración se haga más fácilmente y con menos consumo de recursos.

El efecto experiencia, además de ser origen de barreras de entrada para la competencia, sirve de base a un tipo de estrategia competitiva que es la de liderazgo en costes. Sin embargo, hay que tomar precauciones cuando se usa el efecto experiencia como argumento competitivo básico.

En 1º lugar, hay que conocer las limitaciones del efecto experiencia, porque un cambio en el mercado (político, tendencias, modas, cultura, novedades tecnológicas...) puede anularlo.

En 2º lugar, la utilización del efecto experiencia impone a la empresa una merma de flexibilidad que haría peligrar también la experiencia.

Por otra parte, la utilidad del efecto experiencia como argumento competitivo, será nula si no es claramente superior a los competidores, por lo que hay que comparar la curva de experiencia de la empresa con la de los competidores.

2. CICLO DE VIDA

VENTAS Introducción Crecimiento Madurez Declive

TIEMPO

Se dan distintas estrategias según el momento en que se encuentra el ciclo de vida del producto.

3. MATRICES DE ACTIVIDAD

Son más un instrumento de diagnóstico que de creación de la estrategia. Fueron elaboradas a principios de los 70 en EE.UU. y se consideran muy útiles, se utilizan en todo el mundo.

También se llaman “modelos de cartera”. El objetivo de la empresa es alcanzar una fuerte posición en el mayor número de mercados posible para generar altos rendimientos y un potencial de crecimiento equilibrado que garantice la perennidad de la empresa.

Matriz BCG (Boston Consulting Group). Se basa en el crecimiento y en la cuota de mercado.

ESTRELLAS	DILEMAS
VACA LECHERA	PESOS MUERTOS

TASA DE

CRECIMIENTO

Necesidad de fondos


CUOTA DE MERCADO Capacidad de generación de fondos

Una empresa bien dimensionada tiene:10% estrellas / 5% dilemas/ 20% vacas/ 2% pesos muertos

Las vacas lecheras:

• baja tasa de crecimiento y cuota de mercado muy alta

• situación de dominio, madurez y estabilidad.

• Inversión mínima para mantener la posición. Sería un error invertir más para provocar un renacimiento de ese producto porque eso es imposible en esta fase.

Las estrellas:

• posición dominante: fuerte crecimiento y alta cuota de mercado

• Actividades muy rentables, pero consumen gran cantidad de recursos.

• Son más o menos autosuficientes con posible excedentes o déficit. Esto se debe a una penetración más rápida que la competencia en una actividad nueva, por ejemplo una innovación tecnológica.

• Lo lógico es que estas actividades estrella se conviertan en vacas cuando maduren.

• Hay que atender a todas las posibilidades de inversión.

Los dilemas:

• actividades con una baja cuota de mercado y una tasa de crecimiento alta.

• Actividades recientes en las que las “reglas de juego” aún no están fijadas y el potencial de crecimiento atrae a muchas empresas.

• Rendimientos escasos, no bastan para cubrir los fondos necesarios para mantener y mejorar la posición, pero estas actividades representan el futuro de la empresa. Ahí se da el dilema.

• Estos productos, si siguen adelante, se convierten en estrellas, y si fracasan y no se los elimina, pasarán a ser pesos muertos.

Los pesos muertos:

• Actividades que generan escasos fondos y no tienen necesidades de ellos; pero al mismo tiempo tienen un débil crecimiento, por lo que también tienen un equilibrio financiero, incluso a veces con un ligero excedente, pero por lo general, déficit.

• Actividades en las que la empresa ha fracasado.

• Actividades sin futuro, que servirán mejor a los intereses de la empresa si se las abandona.

• Cuando hacemos la desinversión, podemos disponer de algunos pequeños fondos.

La dinámica de las actividades siempre debe ser un trazo continuo.

ESTRELLA	DILEMA
VACA	MUERTO

Con esta matriz vemos de la cartera de actividades es equilibrada o no. En una cartera equilibrada tienen que estar los siguientes tipos de productos:

• Productos estrella: poseen la importancia suficiente para garantizar el futuro de la empresa

• Algunos dilemas se pueden impulsar fuertemente para que el potencial de la empresa a largo plazo no esté descuidado.

• Hay que tener unas vacas con un peso específico tal que asegure la cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras de futuro.

• Los pesos muertos a veces se pueden mantener, aunque representan la situación que debemos evitar a toda costa.

Hay que combinar actividades generadoras de fondos (vacas) y actividades generadoras de crecimiento (estrellas y dilemas), para que se dé un equilibrio financiero en la empresa.

Hay 2 casos en que se da una ausencia de este equilibrio:

• Ausencia de actividades de futuro: propio de una empresa senil, que no ha evolucionado y está avocada al cierre.

• Ausencia de actividades generadoras de fondos (vacas): propio de una empresa joven, que está desarticulada, no tiene flujos financieros positivos. De este modo no vamos a poder financiar los productos dilema, por lo que no los vamos a poder convertir en estrellas y pasarán a ser pesos muertos.

TIPOLOGÍAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• SEGÚN EL CICLO DE VIDA

El ciclo de vida de una empresa puede seguir una evolución parecida a la del ciclo de vida del producto. Está formado por 3 fases:

• crecimiento

• inestabilidad

• crisis

Las características de la empresa son diferentes en cada fase. Una estrategia puede ser muy buena para una empresa en crecimiento, pero ser peligrosa para una empresa en crisis.

No necesariamente todas las empresas han de pasar por todas las fases, siendo precisamente uno de los objetivos de ese tipo de estrategias mantener un comportamiento que evite llegar a la fase de crisis.

A) Estrategia de crecimiento

• Estrategia de crecimiento estable: cuando la empresa desea seguir con los actuales objetivos. Es poco arriesgado, de carácter defensivo y conservador.

• Estrategia de crecimiento real: cuando se persigue un crecimiento con una tasa superior a la de los mercados correspondientes. Supone un cambio de los objetivos. Es una estrategia defensiva.

B) Estrategia de estabilidad y supervivencia

Es de naturaleza defensiva. La empresa, como resultado de unas circunstancias, puede ver frenadas sus ventas o desaparecer sus beneficios. Ante esto se plantea una estrategia para reconducir la actividad de la empresa para llevarla hacia una fase de crecimiento. Es una situación de inestabilidad y crisis.

• Estrategia de saneamiento: persigue frenar en declive de las ventas. Sus puntos de actuación son:

• Reestructuración del liderazgo y de la organización.

• Reducción y/o reasignación de activos.

• Reducción de costes.

• Reposicionamiento de la empresa.

Esta es la estrategia más adecuada en situaciones en que la empresa, tras una etapa de crecimiento, entra en una fase de incipiente declive, y en la que el objetivo fundamental es aumentar la eficiencia y sanear la situación económico-financiera.

• Estrategia de cosecha: tienen por objeto reducir las inversiones en una parte de la empresa con el fin de reducir costes y generar cash flow. Esta estrategia se podrá emprender siempre y cuando se den unas condiciones, que son:

• la actividad está situada en un mercado estable o en declive. Nunca en mercados emergentes.

• la actividad no contribuye a estabilizar las ventas o a dar prestigio a la empresa.

• la cuota de mercado de esta actividad es pequeña y sería muy costoso tratar de incrementarla.

• La contribución de esta actividad a las ventas totales de la empresa es reducida

• La empresa podrá emplear mejor los recursos que libere

• Las ventas no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción de las inversiones, dado que los efectos negativos de tal estrategia se hacen notar sólo a medio plazo.

Esta estrategia es apta en casos en que la empresa, estando aún en una situación buena, la tendencia es a disminuir aceleradamente su volumen de negocio. Lo cual debe ser corregido rápidamente para llevar a cabo luego una estrategia de crecimiento.

• Estrategia de desinversión: alternativa a la de saneamiento. Se da cuando ni la de saneamiento ni la de cosecha han tenido éxito y la empresa entra en fase de crisis. Consiste en la venta o liquidación de ciertas actividades, con lo que se disminuyen costes, corrigen resultados y se obtienen recursos financieros para hacer frente a las deudas, o incluso si es posible realizar nuevas inversiones.

• Estrategia de liquidación: la última estrategia a considerar. Su objetivo es vender la empresa o liquidarla. Se usa cuando no es posible continuar, y si lo hiciéramos tendríamos grandes pérdidas. Es importante la elección del momento en que se va a hacer.

2) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Se diseñan basándose en la ventaja competitiva. Esta estrategia asegura a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera frente al conjunto de competidores y en un mercado concreto.

Estrategias competitivas genéricas

Porter, a través del análisis Los factores determinantes de la competencia, propone estas estrategias y las define como “Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”.

• Estrategia de liderazgo en costes: lograr una ventaja competitiva a través de los costes. Tener los costes lo más reducidos posible.

• Estrategia de diferenciación: que la empresa sea percibida como única por sus públicos. La diferenciación siempre actúa como barrera de entrada ante la competencia.

• Estrategia de enfoque o nicho: hay que centrarse en un segmento del mercado y reducir así el ámbito de competencia. Una vez situados en un nicho, puede ser de liderazgo en costes o de diferenciación.

Análisis conjunto de esas estrategias competitivas: Porter señala que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación son para grandes empresas, y las de búsqueda de nicho son más adecuadas para medianas empresas.

Estrategias competitivas según sectores

A) Sectores fragmentados. (Características:)

• Débiles barreras de entrada

• Bajo grado de concentración y gran número de empresas

• Poco poder de negociación con clientes y proveedores.

• No hay economías de escala.

• No hay ninguna empresa que controle una parte del mercado.

Las opciones estratégicas en este caso están estructuradas en función de dos dimensiones:

• Relativa a la ausencia de economías de escala

• Relativa a la capacidad de crecimiento de la empresa

Las alternativas estratégicas serán relativas a:

• Introducir una economía de escala

• Una focalización: al mismo tiempo que seguimos con un producto especializado, se hacen también otros productos estándar.

• Un crecimiento a través de adquisiciones o fusiones.

• Una estrategia de nicho.

B) Sectores emergentes. (Características):

• Incertidumbre tecnológica

• Incertidumbre estratégica

• Aparición de un elevado número de empresas por el atractivo del sector y porque no hay barreras de entrada.

• Inestabilidad de los clientes

• Costes iniciales altos, por el pequeño tamaño de las empresas

• Horizontes a corto plazo

• El acceso a recursos (materias primas, sistemas de distribución...) es difícil.

Caben las opciones estratégicas que tengan por objeto la consolidación de éstas innovaciones tecnológicas, y en este caso las alianzas o la cooperación entre empresas con las estrategias especialmente indicadas.

C) Sectores maduros (Características):

• Reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector, que se traduce en aumento de la competencia.

• Clientes más experimentados. El mantenimiento de clientela es cada vez más problemático.

• Exceso de capacidad productiva, porque para ser más competitivo, en la etapa de crecimiento han ido haciendo inversiones que redundan en la productividad.

• La dureza de la competencia sumado a la exigencia de los cliente, provoca que la empresa ponga el énfasis en los costes y servicios.

Estrategias a seguir:

• De internacionalización: se amplían los mercados y se alarga el ciclo de vida.

• Incrementar su potencial y cuota de mercado comprando a competidores más débiles.

• Utilizar estrategias de diferenciación, no en los productos sino en la calidad, servicio, distribución...

• Diversificación

• Liderazgo en costes.

D) Sectores en declive (Características):

• Demanda decreciente debido a:

• Cambio de gustos y necesidades

• Cambios demográficos

• Cambios tecnológicos

• Fuertes barreras de salida: agudiza la competencia del sector

• Inestabilidad de la oferta a causa de las actitudes cambiantes de las empresas competidoras

Estrategias a seguir:

• Dominar el mercado

• Sostener el mercado (mantener nuestra posición)

• Reducción selectiva (abandonar los segmentos no rentables)

• Exprimir las inversiones para recuperar lo máximo posible.

• Desinversión por parte de la empresa en esta actividad.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica permite combinar las fortalezas, recursos y oportunidades, soslayando las amenazas y limitaciones del entorno-mercado, así como resguardar sus debilidades.

Definición de planificación estratégica: Configurar una lista de hechos que se programa para alcanzar un objetivo en un plazo determinado.

Estos hechos o acciones siguen una metodología con una secuencia:

• Establecimiento de objetivos para un periodo de tiempo dado

• Análisis de la situación presente y futura.

• Estudio de las previsiones para el futuro.

• Aproximación y comparación entre los objetivos y las previsiones a través de acciones estratégicas.

• Estudio y análisis de los medios y recursos financieros, humanos y técnicos que han de permitir construir las acciones estratégicas en el tiempo por medio de programas.

• Cuantificación monetaria de los programas.

• Corrección de todas las previsiones determinadas en función de los objetivos del plan.

Viendo esta secuencia, podemos definir la planificación estratégica como el proceso organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios estructurales estratégicos que permiten el acoplamiento entre las distintas áreas de la compañía, y también intenta adaptar al personal según su especialización para el mejor cumplimiento de sus objetivos.

Hay 3 fases básicas en la planificación estratégica:

• La empresa tiene que definir la misión de su compañía. Contestar a las preguntas de cuál es nuestro negocio y cuál debería ser.

• Búsqueda y establecimiento de objetivos para las áreas clave de la empresa.

• Encontrar los recursos para lograr los objetivos.

Qué es una planificación estratégica y para qué sirve

Sirve para crear futuro. Pretende buscar estrategias para una nueva etapa, de lo que se deduce que la planificación estratégica hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro.

La alta dirección de la empresa asume los riesgos elegidos y selecciona las acciones con las que puede hacer frente a los cambios, reestructurando la empresa para el futuro, buscando la meta que asegure un mañana más próspero.

Estructura y sistemática de la planificación estratégica

En la planificación estratégica han de participar el mayor número de personas posible de la empresa para aprovechar al máximo su especialización, La sistemática adopta una metodología para cada parte del plan.

Estas partes diferenciadas estarán desarrolladas por personas determinadas (quién lo hace) aportando el cómo se hace. Para ver este “quién lo hace”, se nombran comités o grupos de trabajo que van a elaborar el plan estratégico.

• Comité de orientación de directrices: fase de arranque.

• Formado por personas de la alta dirección

• Misión: establecer las restricciones y los medios que se han de encontrar

• Buscar y definir los fines de la empresa.

• Comité de previsiones y administración:

• Formado por personas con una formación en económicas y matemáticas

• Elaborará en los plazos establecidos las previsiones de balances y cuentas de resultados que hayamos fijado.

• Analiza los hechos del pasado de mayor interés para el futuro.

• Comité de diagnóstico:

• formado por altos directivos y la alta dirección

• Se enumeran los temas estratégicos fundamentales y de hace un diagnóstico sobre:

• La situación económica

• La situación financiera

• Evolución de la productividad

• Producto-mercado

• Cuotas y facturaciones de mercado.

• Evolución de precios (incluidos de promoción de la publicidad)

• Otras tendencias como: niveles de costes, imagen de la empresa, motivación del personal...

• Se actualizan aquellas ideas de mejora de los temas estratégicos fundamentales.

• Análisis DAFO

• Comité estratégico y de decisión:

• Formado por personas con poderes de decisión.

• Doble función:

• Coordinar las estrategias propuestas por los otros grupos.

• Valorar las estrategias seleccionadas desde el punto de vista del riesgo, del costes y del cambio.

• Comité de planificación:

• Formado por personas de la máxima categoría pertenecientes a las áreas que van a ser aceptadas por esta planificación estratégica.

• Misiones:

• Recibirá del comité estratégico y decisivo las indicaciones sobre los campos de planificación, así como las metas a alcanzar.

• Elegir los miembros de este grupo de planificación que será los encargados de efectuar los análisis y demás trabajos necesarios.

• Evitará que sean introducidas en la planificación estratégica políticas o intereses personales.

• Tomarás las decisiones necesarias para el desarrollo del plan estratégico cuando no exista acuerdo mayoritario de sus miembros.

• Este comité coincide prácticamente con el 1º, y su misión fundamental es comprobar que las estrategias establecidas por aquél puedan alcanzar los objetivos previstos.

LAS RELACIONES ENTRA LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA

La estructura (forma en que está constituida la empresa) siempre sigue a la estrategia. El tipo más complejo de estructura es el resultante de la concatenación de varias estrategias.

A medidas que la empresa crece, la estructura se va adecuando sus necesidades.

Algunos autores opinan que son los factores ambientales (y no sólo la estrategia) los que provocan cambios en la estructura. Uno de esos factores es la competencia.

Para implementar la estrategia hay que tener una superestructura que sustente la realización de ésta. Un elemento fundamental es esta superestructura es la dirección y el liderazgo.

Poder: La capacidad o posibilidad de un grupo o individuo de influir o modificar cualquier aspecto o resultado de una organización.

El poder se establece de dos formas:

• Mediante la influencia (esto es, cualquier cambio de comportamiento de una persona o grupo, debido a la anticipación de las respuestas de otros. Se puede considerar igual a “poder”).

• Mediante la autoridad (esto es, derecho que ciertos miembros de la organización tienen de tomar decisiones, dar órdenes y hacer que se cumplan).

Quiénes ostentan el poder de la organización:

• Desde el exterior: los propietarios, clientes, proveedores, competidores, sindicatos, poderes públicos, etc.

• Desde el interior: el Consejo de Administración, el director general, directores de departamentos, trabajadores, mandos intermedios...

Dirección: La dirección de personal es hacer funcionar el factor humano de la empresa. La dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr, tanto los objetivos de éstos, como de las personas que los componen.

Para que una dirección sea efectiva es necesario que no solamente tenga autoridad forma, sino que también tenga las cualidades de liderazgo (carisma).

Hay 4 tipos de estilo de liderazgo:

• El emprendedor: define los roles. Guía a estrategia de la empresa. Se da en las personas que han creado su propia empresa, y en las grandes corporaciones también.

• El burocrático: acepta los roles y la estrategia está condicionada por los procedimientos estándar.

• El político: representa roles impersonales. Se da en las organizaciones en las que no hay un emprendedor ni un burocrático. La coalición en que se integran los directores funcionales es la que guía la dirección estratégica. Cada uno de ellos ejerce su liderazgo en su área funcional.

• El profesional: Ejerce control sobre la información. Concibe la organización como un sistema abierto. La unidad de análisis es a nivel individual o de pequeños grupos. Estos individuos son “creadores de cultura de empresa” mediante el uso de información y usando dicha cultura para guiar la formulación de las estrategias.

El trabajo directivo

En muchas empresas, en vez de planificar y controlar, el director lo que hace es un trabajo con un ritmo agotador y un gran volumen de trabajo, dedicando poco tiempo a cada tarea.

Para definir el trabajo que realmente deberían hacer, se clasifica en roles, separados en 3 grupos:

• Roles interpersonales:

• Rol de representación (representar a su compañía en el exterior)

• Rol de líder.

• Rol de coordinación

• Roles informacionales:

• Rol de receptor de la información (acerca de las operaciones de la empresa)

• Rol de difusor de la información (en el ámbito interno de la empresa)

• Rol de portavoz de la información (hacia el exterior)

• Roles de la toma de decisiones:

g. Rol de emprendedor (iniciador e impulsor de cambio)

h. Rol de gestor de anomalías (para hacer frente a las situaciones imprevistas)

• Rol de asignador de recursos

j. Rol de negociador (en otras organizaciones o personas)

Los directivos ponen el énfasis en el cambio, ponen su atención a las limitaciones de su trabajo y centran su atención en un número reducido de áreas de trabajo.

Características de los directivos

• Movilidad y experiencia internacional

• El reclutamiento se extenderá más allá de los límites de la nación.

• Nuevas relaciones de poder entre los directivos: los que ejercen acciones especializadas y los que dirigen grupos humanos (siendo más importantes estos últimos). Y entre los especializados son más importantes los financieros y los que controlan la información.

• La atracción de las PYMEs.

• Los directivos son cada vez menos materialistas, y además el directivo tiene que ser un animador más que un conductor. Tienen que ser líderes capaces de comunicar, comprender, negociar y convencer.

• Comunicar: la comunicación interna es cada vez más importante.

La forma de dirección basada en la Calidad Total

Es una generalización de la calidad en el sentido de aplicarse no sólo al producto final, sino también a los productos intermedios, a los servicios y las relaciones entre servicios y personas. Se extiende a todos los componentes de la empresa.

Esta forma de dirección nace con la reconstrucción tras la 1ª Guerra Mundial.

Hay dos enfoques:

• El norteamericano: en el que hay especialistas en calidad. Se basa en la previsión de los defectos. Hay un sistema llamado Cero Defectos con el que se mide la calidad.

• El japonés: Ishikawa es su autor. Se lleva a cabo mediante la participación de todas las personas y servicios. Se practica la calidad por todos los miembros de la empresa, siendo primordial el papel desarrollado en los niveles operativos. Hay que dar formación a todos los miembros de la empresa, y se utilizan Círculos de Calidad (Grupos de personas que se reúnen, de todos los niveles jerárquicos de la empresa y todas las áreas, y que analizan todos y cada uno de los procesos que se realizan en cada área.) Después se hace un control estadístico y se establece una relación de confianza con el cliente. La alta dirección tiene que estar muy implicada con este método.

Conclusión: No se puede considerar una alternativa a la dirección estratégica, ya que no puede asegurar por sí misma al funcionamiento de una organización. La gestión de calidad total es útil porque actúa de movilizadora de los miembros de la empresa, induciendo la idea de perfección en todas las tareas.

En España está AENOR, que concede las certificaciones de calidad de las empresas (ISO), haciendo una auditoría de calidad.

TEMA 19. LA COMUNICACIÓN FINANCERIA Y ECONÓMICA

Comunicación en la Dirección

La comunicación es un instrumento de gestión y dirección muy importante. El material de trabajo es la estrategia de la compañía: incluyendo su identidad, la imagen que desea proyectar y lo que debería hacer para conservar su imagen.

Cuando la identidad de una compañía es la que realmente es, y su imagen es la que otros piensan que es, la labor de comunicación será fácil (transmitimos lo que somos).

La función de comunicación debe apoyar a la dirección en el proceso estratégico y asegurarse de al menos 3 cosas:

• Establecer estrategias satisfactorias incluyendo definiciones de la identidad de la compañía.

• Tener conocimiento de todos los grupos de contacto y saber qué piensan de nuestra empresa (qué imagen tenemos).

• Conocer cómo esta imagen influye en el éxito y desarrollo de la compañía.

La empresa, además, siempre ha tenido una necesidad de comunicación con sus clientes, propietarios, empleados y los distintos estamentos gubernamentales.

Existen otros grupos importantes con los que la empresa deberá establecer buenas relaciones: los grupos de presión temporal, que pueden influir sobre el éxito o fracaso de la empresa.

La comunicación ha de ser siempre de doble sentido, tenemos que plantearnos no sólo con quién queremos hablar, por qué u de qué, sino también quién quiere hablar con nosotros, por qué y sobre qué.

Toda comunicación empresarial tiene una finalidad definida claramente. Hay que averiguar las necesidades e intereses presentes y futuros de la otra parte en un proceso de comunicación.

Otro objetivo de la comunicación empresarial es que las cosas cambian, y cuando queremos un cambio en nuestra empresa hay que comunicarlo.

Tareas del Director de Comunicación

• Mantener su atención centrada sobre la identificación de prioridades.

• Averiguar y registrar grados de conocimiento y factores de actitud de ambos lados.

• Planificar y poner por escrito las tareas de interés común y las de interés divergente.

• Definir la situación ideal que se desea alcanzar

• Estimar los recursos necesarios para llegar ahí y ponerlo en práctica.

• Crear y reflejar el verdadero carácter de la compañía (Cultura de empresa)

La Comunicación Interna es tan importante o más que la externa. Su ventaja sobre ésta es que es más fácil llegar a las personas a las que queremos, y los mensajes pueden ser mucho más específicos.

La Comunicación interna también debe ser bidireccional: de arriba abajo y viceversa.

Para llevar a cabo la comunicación interna tenemos que preguntarnos:

• ¿Se halla el personal bien motivado y activamente comprometido en el negocio?

• ¿Existen tensiones indebidas entre varios grupos de empleados?

• ¿Saben y creen los distintos empleados que tienen acceso directo a la dirección o a través de un proceso directo cuando quieren transmitir ideas o plantear cuestiones?

• ¿Es la rotación de personal más elevada de lo deseable en alguna sección o en toda la empresa?

• ¿Hay agravios o quejas sin que lo sepa la dirección?

Esto nos permitirá conocer en qué áreas mejorar la comunicación interna

Medición de los resultados de comunicación

• Hay que medir los objetivos para luego evaluar si se han cumplido

• Evaluar algunos de los componentes principales: público, mensaje, transmisor...

• Analizar métodos y canales de los medios.

• Emplear un sistema de inversión en regla.

Hay que identificar las necesidades de la comunicación y evaluar sus componentes principales, que son:

• dónde quiero llegar

• conocer al público al que me dirijo

• quiénes son

• qué piensan

• cómo se sienten

• qué saben

• qué hacen respecto a nosotros

• sus intereses respecto de los nuestros.

• cuál es el mejor método para llegar. Analizar:

• El alcance de los medios respecto a nuestro objetivo

• El efecto que esos métodos y medios pueden producir en mi público

• Qué reacciones podemos esperar que se generen

• Cómo puedo proyectar mi mensaje para que surta efecto.

TEMA 20. LA EMPRESA COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN

Definición de empresa desde el punto de vista de la comunicación: “Un conjunto de recursos humanos, técnicos y financieros relacionados entre sí, y con su entorno por un sistema de comunicación que los aglutina, y dota de una personalidad definida que como tal tiene un principal objetivo, que es su crecimiento y consolidación, y alternativamente y supervivencia.”

La nueva empresa que contempla a sus propietarios- accionistas desde la óptica de una relación sometida a las leyes de mercado, está regida por un grupo ejecutivo cuya retribución también está fijada por las prácticas del mercado. Retribución que recibirán en concurrencia las expectativas de un aumento de ésta, vinculado al crecimiento de la empresa, directamente como consecuencia de la evolución de la misma, o indirectamente a través de posibles cambios de empleo. En ambos casos, la comunicación les resultará altamente beneficiosa.

LA COMUNICACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

Esta comunicación se llama Comunicación Empresarial, y tomará distintas formas según las características de cada uno de los públicos a los que nos dirijamos, procurando que el mensaje se produzca de una forma nítida para contar con más probabilidades de recibir la respuesta adecuada.

Públicos a los que se dirige la comunicación financiera

Las cuentas anuales y el informe de gestión son útiles instrumentos de comunicación para la empresa.

Actualmente todas las empresas son muy parecidas. La comunicación interna y externa, que es la que forma la personalidad de la empresa, debe incidir en los puntos más significativos. En este sentido, las cuentas anuales y el informe de gestión representan la superestructura financiera, al mismo tiempo que forman parte del sistema de comunicación de la empresa y son esenciales para generar una determinada imagen de la organización. En cualquier caso, y por imperativo legal, han de llegar a los distintos públicos.

El plan general de contabilidad hace que la empresa sea una entidad capaz de regular minuciosamente la información que debe facilitar a sus accionistas, acreedores, deudores, clientes, etc.

Las cuentas anuales representan la “imagen fiel” del patrimonio, situación y resultados de la empresa.

PÚBLICOS: Grupos de personas en las que concurre un interés común y al hablar de público en general usamos un término que también incluye a otros públicos especializados.

Tipos de públicos:

• Accionistas y otros inversores

La versión del accionista como consumidor de productos financieros, las acciones, da lugar a un campo especializado de comunicación económica.

Al margen de la obligación de información, la empresa emisora no puede limitarse sólo a hacerlo sobre el producto financiero hasta el momento en que quede colocado en el mercado y aparentemente cumplido su objetivo. La conducta de estos productos a lo largo de su vida y hasta su definitiva amortización también incumbe a la empresa por diferentes causas:

• Su cotización en el mercado dependerá, entre otros factores, de la imagen o prestigio de la empresa emisora.

• En un mercado altamente especializado, dicha imagen tendrá una dependencia de las cuentas anuales, su trayectoria, y su posible devolución; por tanto el producto financiero adquirirá su propia imagen, que será reflejo de su entidad emisora.

• El buen concepto y posicionamiento de productos financieros emitidos será un factor decisivo en el momento de colocación de nuevas emisiones.

Por ello, la comunicación empresarial dirigida a accionistas y otros inversores debe desarrollarse en 2 líneas básicas:

• Colocación en el mercado de los productos financieros

• Mantenimiento del prestigio y nivel de satisfacción de los inversores especialmente dirigido a: accionistas, otos inversores, asesores bursátiles y analistas financieros, proveedores financieros y empleados.

El elemento básico de comunicación es el informe de gestión, ya que es la parte con más posibilidades de transmitir valores distintos a los puramente contables con respecto a la empresa.

• Empleados

Uno de los sectores más sensibles a la aportación de este tipo de comunicación. El conocimiento de la realidad de los resultados de la empresa, fundamentalmente de la cuenta de pérdidas y ganancias, puede resultar muy clarificador para negociar los convenios. De ello se deduce la necesidad de crear un eficiente plan de comunicación interna, complementario a la presentación de las cuentas anuales, que informe directamente de los planes de la empresa. Cualquier comunicación de este tipo puede obtener resultados importantes en las siguientes líneas.

a) Conflictividad laboral: una información eficaz y fiable cierra el camino a

• Proveedores de bienes y servicios

• Clientes

• Competencia

• Entidades públicas

• Formadores de opinión

7. ¿Es el proyecto viable?

EVALUACIÓN FINAL

Lo ideal es que tenga un valor entre 1,5 y 2,5. Cuanta más diferencia haya entre el Activo Total y el Pasivo, más solvencia hay.

Si da 1 (es decir, que el activo total es = que el pasivo exigible) la empresa está en quiebra.

B: Beneficio Neto de la explotación

PT: Pasivo Total

Cash flow: dinero circulante: beneficios + amortizaciones

PR: periodo de recuperación de la inversión

X

(1+i)

X = cobros esperados

N = años

I I 2

+ + ............

1+ t (1+ t)2

I : Interés

C: Capital

R: Rédito = 1 - años

T: tiempo

K: constante = 365 - días

= 12 - meses

I = Interés

M = nº de veces que hay que pagar al año