1. LA EMPRESA COMO SISTEMA

1.1.-Concepto de empresa

La empresa es una realidad social, admite muchas perspectivas de estudio, cada colectivo la define de una forma. La empresa tiene tres características principales:

A) Es un conjunto de factores productivos.

B) Estos factores se organizan de acuerdo con unos fines y objetivos (generalmente maximizar el valor para los propietarios)

C) La dirección de las empresas es un factor empresarial que se encarga de coordinar los factores productivos para el logro de los objetivos fijados.

Las empresas sirven para crear riqueza a través de la generación de valor añadido, siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la producción de una empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en producción. La suma del valor añadido de todas las empresas de un país es lo que se denomina producto nacional. Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte mas importante de la formación de las empresas empieza con la Revolución Industrial que supone el capitalismo y por tanto aparece la figura del empresario como aquel que coordina factores productivos y dirige. El cambio tecnológico junto con el cambio de mercados dieron lugar a mayores oportunidades.

Podemos distinguir cuatro etapas en este cambio de los mercados:

1.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de factores que se interrelacionaba con el sistema global para el logro de determinados fines. Esos elementos pueden ser objetos, personas (familias) o ideas (sistema filosófico). Una característica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles (se pueden dividir en partes) pero funcionalmente indivisibles, la indivisibilidad tiene dos consecuencias: que los sistemas cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus elementos de forma aislada, y la pertenencia a un sistema permite incrementos o disminuciones de la capacidad de cada elemento. El sistema empresa tiene unas características: Es un sistema artificial (creado por el hombre) y abierto (recibe influencias e influye en el entorno). Esto induce una serie de características:

- Se vincula al entorno; el entorno es el conjunto de factores que la empresa no puede controlar (por lo tanto son variables exógenas pero que influyen sobre ella) También la empresa puede influir sobre el entorno.

- La empresa tiene unos límites que varían con el tiempo, son flexibles porque las empresas se abren y se cierran según las necesidades de cada momento, cuando quieren innovar, progresar o controlar abren los límites. Cuando quieren repetir lo que están haciendo cierran los límites.

Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema empresa dividen a la empresa en áreas funcionales.

• Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtención de los factores productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestión…)

• Productivo: transformación de los factores productivos en productos para la venta.

• Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribución…

• I+H: diseñar productos que satisfagan las necesidades de los mercados y procesos.

• El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este subsistema tiene que señalar los criterios de inversión mas las demandas analizando las distintas fuentes de financiación.

Fuentes de financiación:

• Autofinanciación: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios obtenidos y no repartidos por una empresa:

• De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales pérdidas de valor de los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones).

• De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos.

• Fondos propios externos: aportaciones de los socios:

• Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.

• El tercer subsistema es el directivo, que tiene una serie de funciones:

• Tomar decisiones para lograr los objetivos prefijados

• Organizar a los elementos de la empresa de acuerdo con esas decisiones, configuran a la empresa

• Seleccionar, formar, mostrar, retribuir a los empleados.

2. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA EMPRESA

2.1 La organización de la actividad económica. Mecanismos de coordinación.

La DIVISIÓN DE TRABAJO es la división de tareas complejas en diferentes partes tratando a cada una individualmente. La ventaja de la división del trabajo es que

• aumenta la productividad porq existen economías de especialización q permiten mejorar la eficiencia.

• Permite aprovechar las destrezas y habilidades de los trabajadores (cada persona escoge la tarea mas acorde con su capacidad)

• Permite la acumulación de experiencia y conocimientos q pueden facilitar el desarrollo de métodos e instrumentos q ayuden a mejorar la ejecución del trabajo.

• Evita tiempos muertos (se reducen las pérdidas de tiempo derivadas de l cambio de tareas)

Inconvenientes: Alienación (trastornos) ! el hombre q aprieta el tornillo

Una consecuencia de la DT y la especialización es q los individuos no producen todos los ByS q consumen. Para obtenerlos tienen q adquirirlos a otras personas a través de una transacción o intercambio (mecanismos de coordinación) Existen dos mecanismos:

• Mercado (descentralización) ! los recursos se asignan a través de un sistema de precios por el libre juego de la oferta y la demanda. El problema del mercado es conseguir q las decisiones adoptadas de forma separada confluyan en un resultado coherente y coordinado.

• Empresa (centralización) ! se centraliza la toma de decisiones (planificación) El empleo de la empresa => transmitir la info dispersa aun planificador q resuelve el problema de la asignación de recursos. La mayor dificultad está en realizar la T. de decisiones a tiempo para evitar q los costes de comunicación y cálculo absorban todos los recursos disponibles.

Ventajas del Mdo. Frente a la empresa como organismo de coordinación:

• Cantidad minima de información. En el mercado los individuos pueden tomar decisiones con la mínima señal q les proporciona un precio

• Destinatarios seleccionados. Los individuos reciben (sin buscar) solo la info sobre los precios q concretamente son relevantes para ellos. Ejemplo: si sube la harina sube el pan. El panadero se entera al hacer el pedido, sin preguntar.

• La info fluye mejor porq no necesita realizar una centralización de la toma de decisiones. La info en el mercado fluye en todas las direcciones (en la empresa la info fluye ascendente y descendentemente)

• Motivación autonómica. Los individuos están incentivados a actuar correctamente en la medida en q son dueños de los ByS con los q comercia. Reciben tanto las consecuencias beneficiosas como las perjudiciales.

2.2 Costes de transacción, mercados y organizaciones.

Coase 1937 propuso una respuesta a la pregunta por q existen empresas, y la respuesta es “operar en un mercado es costoso”. Existen unos costes de transacción y por ello en algunos casos de ahorran ctes. Formando una organización y otorgando autoridad a alguien (empresario) para dirigir los recursos. Se puede hablar de 2 fuentes de cotes. de transacción:

• La info es costosa porq siempre habrá un coste de oportunidad

• El individuo es utilitarista, trata de maximizar su utilidad => posibilidad de comportamiento aprovechado u oportunista de los agentes económicos. De aquí se deriva la necesidad de negociar contratos para las transacciones y salvaguardar los mismos (garantizar q se cumplen) La ventaja en la E es q reducen considerablemente los ctes. d transacción porq se reduce el nº de intercambios o de contratos.

Una condición oportunista se reduce cuanto mayor nº de agentes haya. Si el oportunismo se produce con anterioridad al contrato (ex ante) se conoce como “selección anversa” Si se da con posterioridad al mismo (ex post) se denomina “riesgo moral”

+ Supongamos q 1 producto pasa por 10 fases de producción y tenemos 100 trabajadores. Tenemos 2 alternativas:

En el primer caso cada fase se hace en una E distinta y cada empresa tiene 10 trabajadores.

10x10 = 100 contratos + 10 contratos entre E (la 1 con la 2, la 2 con la 3… + 1 con el usuario)

En el 2º caso es 1 sola E:

10x10= 100 + 1 q se repite con el usuario ! se reducen costes de transacción

La E crece hasta el pto. q el coste de organizar una nueva transacción dentro de la E es igual al cte de realizar la transacción en el mercado. A medida q asumen mas actividad los ctes de transacción van aumentando. Esto ocurre porq aumentan las tareas adm, la burocracia y el papeleo, el empresario comete errores al dedicarse a tantas tareas. Esto se conoce como ENFOQUE TRANSACCIONAL O ECONOMIS DE CTES DE TRANNSACCIÓN. Existen una convivencia entre los 2 mecanismos de coordinación (mercado y organización) y el criterio de elección entre los 2 mecanismos será la minimización de los ctes de transacción.

Existen 2 tipos de condiciones para la existencia de los ctes de transacción extraordinarios en la utilización del mercado:

• Condiciones relacionadas con el comportamiento del individuo: racionalidad limitada del individuo y oportunismo de los agentes eco.

• Condiciones relacionadas con el entorno de la transacción: incertidumbre sobre el futuro y existencia de grupos reducidos de agentes con quien contratar. Para q existan los ctes de transacción extraordinarios estos 2 grupos de condiciones tienen q producirse conjuntamente. Por un lado el hecho de q el hombre tenga una racionalidad limitada => no tiene capacidad para procesar toda la info disponible por lo q es incapaz de elegir la mejor de entre todas las opciones q se pueden plantear.

Costes de transacción de factores productivos

Se definen activos específicos como aquellos q tienen q el seno de la E un valor superior al q tendrían en el mercado generando lo q se denomina cuasi-rentas apropiadas. La diferencia de valor q hemos dicho entre la E y el mercado proporciona a las partes la posibilidad de comportarse perversa o aprovechadamente.

Ejemplo: suponemos q tenemos una E extractora de petróleo, 1 oleoducto y muchos barcos. Para transportar el petróleo por tierra solo hay un oleoducto. El propietario de este puede alegar q se han elevado los costes de producción…. Para pagar un precio mas alto por el alquiler del oleoducto. Como el valor del oleoducto sin usar petróleo es nulo no tiene mas remedio q aceptar el precio q le pague la E. La empresa extractora asumirá la actividad del transporte por tierra como propia (internalizar la transacción). En ambos casos los perjudicados no tiene + remedio q aceptar el precio y pagar (hablamos de un monopolio bilateral) En cambio en el transporte por agua al haber mas agentes desaparece la posibilidad del comportamiento oportunista.

Ejemplo 2: la general motors y la Fisher. La 1º se comprometió a comprar en exclusiva carrocerías a Fisher para q les bajara los precios. A su vez se estableció otra cláusula en la q se fijaba un precio máximo q Fisher pudiese imponer a General Motors. El aumento de demanda de carrocerías metálicas benefició a Fisher (no tenía xq vender en exclusiva a GM) por lo q la GM se sintió perjudicada y pidió q trasladaran ala Fisher cerca de GM para estar mas cerca. Pero a Fisher le interesaba beneficiar a otras E q no estaban obligadas a comprarles. Al final GM compró a Fisher (internalizó la actividad)

Conclusión ! cuando tenemos q utilizar activos específicos interesa tenerlos en propiedad en lugar de contratarlos en el mercado.. En este caso la E es + eficiente q en el mercado como mecanismo de coordinación.

La cuasi - renta se define como la diferencia entre el valor del activo en la relación contractual existente y el máximo valor q puede obtenerse con otras opciones.

Ejemplo: una ciudad aislada en la q no hay prensa, supongamos q 1 empresario local decide crear un nuevo diario y como es una ciudad aislada habrá q imprimirlo en la propia ciudad. Este editor se pone en contacto con lso editores de la ciudad q carecen de los equipos necesario pero uno de ellos considera la posibilidad de comprar una nueva rotativa y contratar con ese editor. Ambas partes firman un contrato de 5 años y el editor se compromete a pagar 500€ diarios por el uso de la rotativa. Los ctes de explotación de la imprenta son de 200 € diarios, por otro lado los costes fijos por depreciación son de 250 €/dia. Supongamos q en caso de romperse esta relación contractual el inversor podría vender la máquina en el mercado y esto le aportaría 100 €/dia

La cuasi renta se calcula:

CR = (500-200)- (0-100) = 200 €/dia

Estos 200 €son apropiables por el editor; si el editor supiese cual es la mejor alternativa q tiene el impresor para el uso de su rotativa trataría de aprovecharse y pagar una cantidad menor por el alquiler. La existencia de cuasi-renta implica q una vez firmado el contrato el editor puede firmar a la baja el precio hasta alcanzar 300 € (siempre q le paguen algo mas de 300 € el impresor gana dinero)

Supongamos q aparece un nuevo editor dispuesto a contratar los servicios del impresor y está dispuesto a pagarle 400 €/dia

La nueva cuasi renta: CR = (500-200) - (400-200) = 100 €/dia

También esos 100 € son apropiables por el editor.

Siempre q aumente el nº de agentes en el mercado la posibilidad de comportamiento oportunista se reduce y también las cuasi rentas.

Tipos de especificidad:

• ACTIVOS DEDICADOS: activos cuyo fin es ! la capacidad productiva existente para atender pedidos importantes de un determinado cliente. El riesgo de este tipo de operaciones es q el cliente retire sus pedidos => exceso de capacidad para la E. Ej: una E invierte en activos con la condición de q la otra le haga pedidos a ella y q no cese nunca ese contrato (practica 5)

• FISICA: surge cuando un determinado activo produce ByS cuya demanda está concentrada en una o pocas E, es decir, q solo valen para uno o pocos clientes. Los activos tienen muy pocos usos alternativos. Ej: la imprenta, las carrocerías de Fisher…

• FUERZA LABORAL o DE CAPITAL HUMANO: surge cuando los trabajadores poseen conocimientos válidos solo para el desarrollo de sus tareas en el interior de la E. Ej: consultoría, un trabajador posee una cartera de clientes q puede quitar de la E en el momento en q deje ese trabajo.

• LUGAR: se deriva del elevado coste de reubicar los activos. Uno vez reubicados se abre la posibilidad de comportamiento aprovechado. Ej: oleoducto, línea férrea d mina

• TEMPORAL: surge cuando una actividad tiene q ser realizada en un determinado momento o perderá su valor. Ej: actividades agrícolas

Producción en equipo

Se caracteriza por:

• El resultado obtenido por un conjunto de recursos es superior a la suma del resultado q obtendrían por separado.

• Es costoso o difícil diferenciar la aportación individual de cada uno de ellos al producto total, se conoce como un problema de INSEPARABILIDAD debido a causas técnicas. Ej: la construcción. Este problema genera un oportunismo por parte de los factores integrantes => necesidad de un mecanismo de control:

• CONTROL ESPECIALIZADO: consiste en encargar del control del equipo a un 3º (persona encargada en vigilar, q suele ser el empresario) La incentivación del controlador se consigue vinculando su remuneración al rendimiento del equipo, haciendo q perciba la RENTA RESIDUAL (diferencia entre valor del Producto Total y remuneración de los factores productivos)

• CONTROL MUTUO: consiste en q los miembros del equipo se vigilan unos a otros. Esta forma de control funciona cuando:

• El nº de miembros es reducido

• Las ventajas de especializar el control son pocas porq no se requieren conocimientos especializados o porq es difícil medir lo q aporta cada miembro simplemente observando su conducta (es necesario implicarse en la actividad)

• CONTROL ROTATIVO: mezcla de los 2 anteriores. Supone q los trabajadores se turnan para vigilar => genera muchos conflictos

2.3 La empresa como un nexo de contratos: Teoría de la agencia

La teoría de la agencia se centra en el estudio de la organización económica de las transacciones y no en la organización legal ! forma en q los contratos entre los diferentes propietarios de recursos están organizados (mano de obra, financiación…)

Según esta teoría la empresa es una ficción legal q sirve de nexo o unión a las relaciones contractuales entre los propietarios de los factores de producción. Su función es organizar los contratos entre propietarios d los factores productivos para q el conflicto de intereses entre ellos sea mínimo.

• Relación de agencia: todo contrato en el q al menos una parte (AGENTE) se compromete a realizar algo para otra parte (PRINCIPAL)

• Costes de agencia: son los derivados de inversiones dirigidas a reducir la desviación en el comportamiento del agente respecto a los intereses del principal ! ctes. Dirigidos a eliminar el conflicto entre las partes y reducir las posibilidades de incumplimiento de ambos de forma q la transacción sea posible.

Existen 4 tipos de costes agencia:

• Costes de formulación del contrato: costes de diseñar, escribir y legalizar los contratos

• Costes de control: los paga el principal para vigilar y condicionar positivamente la situación del agente.

• Costes de garantía: los paga el agente para garantizarle al principal q su comportamiento no se desviará de lo previamente pactado.

• Pérdida residual: posibilidad de q aun dándose formulación de contratos, costes de garantía y control la conducta del agente se desvía de lo pactado con el principal.

3. TIPOS DE EMPRESAS

3.1 La empresa individual: empresario individual

Para q el empresario sea eficiente es necesario q el resto de miembros le transfieran una serie de derechos. El empresario es titular de los siguientes derechos:

• Es PERCEPTOR DE LA RENTA RESIDUAL ! toma de decisiones + eficientes

• Observa y evalúa (remunera) la conducta de los factores! FUNCIÓN DE CONTROL

• Es PARTE COMÚN Y CENTRAL DE TODOS LOS CONTRATOS con los factores productivos q participan en la E =>>>

• RENEGOCIA INDEPENDIENTEMENTE LOS CONTRATOS => él contrata y despide (tiene q tener poder suficiente para disciplinar a los miembros del equipo rescindiendo contratos o retribuyendo a cada uno según su trabajo)

• VENDER SU POSICIÓN DE EMPRESARIO => puede obtener beneficios de esa venta y cuanto + valga + va a obtener => toma de decisiones + eficiente para maximizar beneficios

Desde este pto. de vista se puede definir al empresario como la producción mediante la utilización conjunta de factores productivos K y L (propiedad de varias partes: capitalistas y trabajadores) siendo él la parte central en los contratos.

En general el empresario es también propietario de K de la empresa => control Y propiedad en la misma persona => incrementa su motivación a controlar ya q al ser propietario asume pérdidas o ganancias de valor de la empresa

Las limitaciones del empresario son:

• Responsabilidad ilimitada: responde con todo su patrimonio (concentración de riesgo !)

• Puede presentar problemas de supervivencia relacionados con la identificación de la E con una sola persona. Se trata de entidades muy dependientes del talento de su fundador, por lo q muchas veces no sobreviven => si desaparece el empresario desaparece la E

• Limitaciones financieras de gran volumen => limita su crecimiento al no poder aprovechar todas las oportunidades de inversión

En resumen, un empresario individual tiene todo el poder, toda la responsabilidad y toda la financiación.

3.2 La Sociedad Anónima

MECANISMOS DE CONTROL

M. CONVEN- CIONALES	Contratos: para limitar la actuación de los directivos		LABORAL: en él se pueden establecer incentivos para evitar el comportamiento aprovechado
						SOCIEDAD: establecen los órganos de gobierno de la SA q son los q controlan la acción de los directivos Junta General de accionistas: elige a los miembros del consejo Consejo: controla, evalúa y remunera a los directivos. Pueden ser externos o internos. Internos: son también directivos Externos: no son directivos VENTAJA: se dispone de la info adecuada para la toma de decisiones INCONVENIENTE: se agrava el conflicto de intereses entre accionistas y directivos (no hay control)
		Auditorias: para conocer la situación real de la E (óptica desde fuera, objetiva
		Control jerárquico: no interesa a los accionistas
	M. PROPIOS DE LAS SA	Responsabilidad Limitada: los accionistas pueden unirse a la E sin necesidad de controlar el patrimonio del resto de los accionistas
		Enajenabilidad de las acciones: en el caso de q la SA cotice en bolsa la titularidad de las acciones no está restringida no se requiere la participación directa del accionista en la E y tampoco esta limitada la venta de acciones ! Los q no están de acuerdo con la política mayoritaria no se ven obligados a permanecer en la E con sus acciones La cotización es un indicador gratuito de la calidad de la gestión ! indica el valor de la E El hecho de q se puedan comprar y vender facilita el cambio de propietario, fusiones, adquisiciones…
	M. DE CONTROL DE MERCADOS	Mercado Laboral: el valor de un equipo directivo se mide por los resultados q obtiene la E => se evita el fracaso para aumentar prestigio por si es contratado por otra E			Interno: estructura laboral dentro de la E
								Externo: estructura laboral de todas las E
		Mercado de ByS: la posición de la E es una forma de q los accionistas comprueben el estado de la E (mala o buena gestión)
		Mercado de control societario: una mala gestión => pérdida de valor de la acción => puede atraer inversores externos q pueden realizar una OPA (un grupo de inversores puede ofrecer a los accionistas un precio superior del valor q el de Mdo para hacerse con un paquete grande de acciones, tener poder y cambiar al grupo directivo
SOCIEDADES ANÓNIMAS CERRADAS
Son SA en las q no existe separación entre propiedad y control (no hay especialización), accionistas y directivos coinciden en una misma persona y no cotizan en bolsa => se eliminan los CTES. DE AGENCIA
VENTAJAS LEGALES		INCONVENIENTES
Es + facil realizar prácticas fraudulentas Es + fácil no cumplir algunos de los requisitos legales de info para cotizar en bolsa Ahorran impuestos		Se pierde la especialización. Los directivos pueden ser poco competentes y los inversores adversos al riesgo No existe un Mdo para acciones => no hay precio => ¿Cómo se venden? Suele haber conflictos sobre la política de distribución de dividendos al no existir control de mercado => ineficiencias
=> Este tipo de SA serán eficientes en E pequeñas donde sea posible REDUCIR CTES. DE AGENCIA debido a relaciones estables y no económicas, será ventajosa en E FÁCILES DE GESTIONAR y donde el CAPITAL RECURRIDO SEA PEQUEÑO.

3.3 Cooperativas

• Definición: toda empresa de propiedad colectiva q pertenece a los beneficiarios de su actividad. Esta formada por un conjunto de personas q se asocian para realizar una actividad económica beneficiosa para todas ellas.

• Tipos:

C. DE PRODUCCIÓN	C. DE VENTA	C. DE CONSUMO
Se ponen en común bienes reproducción (L, K) con los q se elaboran ByS q se venden en el Mdo.	Actúan como intermediarios de sus miembros. Se encargan de comercializar los productos de éstos con el ánimo de obtener unas condiciones mejores de las q obtendrían por separado.	O de Servicios y bienes diversos. Se encargan de proporcionar a sus socios productos en condiciones favorables.
Miembros! trabajadores	Miembros ! proveedores	Miembros ! clientes

• Cooperativas de primer grado: compuestas por personas físicas

• Cooperativas de segundo grado: compuestas por otras cooperativas

• Características

• Principio de Puerta Abierta: en la coo existe la libertad de acceso y abandono siempre y cuando no se ponga en peligro la supervivencia de la E. Limitaciones: ningún socio puede tener +25% del capital.

• Principio democrático: la gestión de las coo se rige por criterios democráticos => en las de primer grado cada socio tiene 1 voto con independencia del capital q hubiese aportado.

• Retribución limitada del capital aportado

• Reparto del excedente en función de la actividad desarrollada: el excedente no se destina a retribuir el capital aportado sino q tiene otros fines como constituir reservas y la financiación de servicios comunes a todos los miembros como la educación, fondos sociales… El resto no repartido se reparte entre los socios en función de su aportación en la actividad desarrollada

• Problemas

• Problemas asociados a las coo de producción: los trabajadores no reciben dividendos sino mayores salarios pero al salir no venden las acciones sino q solo reciben su aportación al capital social. Al disminuir plantilla también se descapitaliza la E y se reduce la posibilidad de contratar trabajadores y no socios. Soluciones: vincular la coo a un área geográfica y fomentar la herencia informal del trabajo; crear participaciones transferibles para los trabajadores q salen => evita la descapitalización.

• Problemas derivados de la NO enajenabilidad de las participaciones: por un lado se pierden las ventajas de poseer un Mdo de participaciones como la bolsa y por otro hace q los disconformes no puedan irse sin coste. También implca una excesiva concentración de riesgos al no haber separación entre propiedad y control => las inversiones no son óptimas.

• Problemas relativos a la propiedad colectiva: asociados a un reducido interés por invertir. La propiedad común supone q los nuevos socios q se incorporen a la E tendrán los mismos derechos q los antiguos y disfrutarán de los resultados de las inversiones hechas por los q les precedieron => hace q los socios actuales sean reacios a emprender actividades que aumenten el empleo o disminuyan los beneficios.

• Problemas relativos al plazo de recuperación de las inversiones: no existen participaciones de venta libre. Los socios no están suficientemente motivados a invertir a no ser q puedan permanecer en la E el tiempo necesario para recuperar su inversión.

• Ventajas

• El impuesto sobre sociedades es del 10% y tienen una serie de deducciones adicionales q hacen q el tipo real sea inferior al 10%

• Están exentas del pago del Impuesto patrimonial

• Tiene deducciones por intereses del capital aportado

• El contratos con el estado tienen prioridad en caso de empate

• Gozan de muchas subvenciones

TEMA 4: LA ESTRATEGIA EMPRESRIAL

4. 1 Concepto de estrategia

Es la herramienta q permite a la E aprovechar las capacidades empresariales para explotar las oportunidades del entorno y hacer frente a las amenazas de éste. Esta definición está vinculada a la idea de utilizar los recursos empresariales para mantener posiciones competitivas satisfactorias o incluso mejorarlas en el marco de un entorno concreto.

Objetivo: obtener ventajas competitivas => mayor beneficio q sus competidores

4.2 Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades)

La estrategia es un nexo entre la E y su entorno. De ahí q el análisis del entorno externo a la E y el análisis de los recursos y capacidades q posee sean 2 elementos importantes en el análisis estratégico:

EXTERNO: oportunidades y amenazas (dos niveles)

General: alude a todo aquello q rodea a la E derivado del sistema socio-económico en el q desarrolla su actividad. Lo + importante es determinar q tipos de variables (dimensiones del entorno) se deben considerar en el análisis del entorno genérico.

• D sociocultural: rentas, legislación de Mdos, geografía, clima, cultura, gustos…

• D económica: tasa de paro, inflación…

• D TC: desarrollo TC, transportes, disponibilidad de inputs…

• D político-legal: legislación laboral, política fiscal…

Específico: es el entorno próximo a la actividad habitual de la E: sector o rama de actividad a la q pertenece la E. Poter realizó un estudio con las 5 variables q van a determinar la situación competitiva de la E en un sector económico:

• Proveedores

• Clientes

Estos 2 grupos afectan al valor añadido generado por la E xq el valor añadido se ve afectado por el precio de inputs y outputs, q viene determinado por el poder de negociación (tamaño, nº de E) A !tamaño y ! nº E => ! poder de negociación

VA= valor monetario outputs - valor monetario inputs

• Productos sustitutivos: productos fabricados por un sector q satisfacen las mismas necesidades q otro. La decisión de loas clientes depende de la relación precio-prestaciones entre los productos sustitutivos y los productos del sector. Esto puede ocasionar q los productos sustitutivos reduzcan la Dda. Global del sector

• Competidores potenciales: E q no compitiendo en un sector entran a hacerlo si en dicho sector no existen barreras a la entrada eficaces q eviten tal incorporación)

• Grado de rivalidad entre E del sector: grado de competencia entre E ya instaladas e el sector. Si las E compiten vía precios el grado de rivalidad es alto mientras q si compiten vía diferenciación el nivel de rivalidad es reducido.

INTERNO: fortalezas y debilidades

El punto de partida para el análisis interno consiste en identificar y valorar los recursos y capacidades disponibles en la E. En este sentido, la entidad básica del análisis son los ACTIVOS O INPUTS DISCRETOS con los q cuenta la E para realzar sus operaciones (activo de fabricación, distribución, financiación, mano de obra…) El valor de los recursos de una E depende de la compleja interacción entre la E y su entorno competitivo a través de las dimensiones:

• Dimensión de la demanda: “el producto debe ser valioso” ! el producto debe satisfacer las necesidades del cliente a un precio q esté dispuesto a pagar.

• Dimensión de la escasez: el recurso debe ser escaso para q no todos los competidores dispongan de él y no se convierta en un mero requisito de producción.

• Dimensión de apropiabilidad: incluso cuando un recurso satisface las necesidades de los consumidores y existe poca oferta del mismo todavía queda pendiente la cuestión acerca de la distribución del beneficio. Es un error pensar q los beneficios automáticamente fluyen a los propietarios legales de la E. Debe considerarse q estos recaen sobre quienes tienen los derechos de propiedad de los recursos estratégicos de la E. Ej: equipo de futbol, los beneficios recaen sobre los futbolistas; empresa y patente, hay q retribuir a quien posee el recurso clave xq el activo puede irse a otra E

En el punto donde confluyan estas 3 variables la E será competitiva.

• NIVELES ESTRATÉGICOS

La estrategia se describe como una jerarquía compuesta por 3 niveles:

EST CORPORATIVA: decisiones relativas a la cartera de negocios (en qué negocios vamos a entrar)	EST COMPETITIVA O DE NEGOCIO: decisiones respecto a la forma de competir en 1 negocio	EST FUNCIONALES O POLÍTICAS DE E: decisiones de carácter funcional
Determina los negocios y sectores en los q va a operar la E. El problema básico es localizar los negocios potencialmente rentables y el aprovechamiento de las posibles SINERGIAS entre las mismas (es resultado de los 2 efectos juntos son mejores q la suma de ambos: una E q fabrica botellas de vidrio, le interesa fabricar vajillas xq sus recursos TC son los mismos o materias primas comunes)	Define en q forma concreta se va a competir en cada uno de los negocios seleccionados en el nivel anterior. Se trata de definir q productos o Sv deben ser desarrollados por la E; en q Mdos. Deben ser ofrecidos y en q grado van a satisfacer las necesidades de los consumidores.	Cualquier estrategia exige para su implantación la formulación de políticas funcionales. Se puede afirmar q cualquier estrategia es un conjunto coherente de políticas funcionales => la estrategia queda operativamente formulada mediante la especificación de las políticas funcionales q la componen. Políticas: reducir costes, respetar medio ambiente…

• estrategia competitiva

La ventaja competitiva hace referencia a la habilidad de una E para obtener un rendimiento mayor q el de sus competidores. Esta mayor tasa de beneficios puede obtenerse de 2 formas:

• Estrategia de liderazgo en costes: Suministrar un producto o Sv idéntico al de los competidores pero a un precio + bajo como consecuencia de q el mismo se ha obtenido a un menor coste.

• Estrategia de diferenciación: destacar algún atributo del producto o hacer q se perciba como único, de forma q sea diferente. Consiste en suministrar un producto o Sv por el q el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio q supera el coste adicional en q ha incurrido la E para lograr la diferenciación del producto.

Aunq habitualmente estas 2 estrategias suelen analizarse de manera aislada son en realidad 2 caras de la misma moneda puesto q ambas contribuyen a crear valor para la E.

B ! beneficio percibido por el cliente ! cantidad máxima de dinero q los consumidores ESTAN DISPUESTOS A PAGAR por adquirir el producto

P ! cantidad monetaria q los consumidores PAGAN por el producto

C ! costes de fabricación

Valor creado = valor del producto, precio de compra (B) - valor de inputs (C)

B-C = (B-P) + (P-C)

B - P = excedente del consumidor

El cliente solo adquirirá el producto si B-P>0 y optará entre varios productos competidores por el q mayor excedente ofrezca. Aquella E cuyos productos proporcionen un menor excedente al consumidor al consumidor perderá la lucha competitiva por el Mdo con independencia del precio de compra

P - C = beneficio del productor, q representa la parte del valor creado q captura el fabricante

La fabricación y venta del producto carece de sentido si éste no crea valor positivo pues si B-C<0 no existiría ningún precio al cual los consumidores estarían dispuestos a adquirir el bien q superase el coste de obtención de dicho bien.

Si una E sigue una estrategia de liderazgo en costes creará + valor q sus competidores al ofertar productos q tienen un menor coste y proporcionan idéntico o incluso algo algo inferior beneficio percibido (B)

Una E puede crear ventaja comparativa creando + valor q sus competidores al ofrecer un ! beneficio percibido al mismo ó ! coste.

La E puede explotar su ventaja derivada de la diferenciación estableciendo un precio q le permita ofrecer a los clientes un ! excedente del consumidor q sus competidores y una rentabilidad de sus ventas.

El resultado es el mismo. Con liderazgo se ajustan mucho los precios => venden + Q aunq ! beneficio por unidades. Con la diferenciación ocurre lo contrario

• Cultura empresarial y ética en los negocios (LEER)

El sistema cultural de la E es un sistema interno, no estructurado ni escrito propiciador de conductas. En él se interrelacionan elementos y subsistemas formados por valores generalmente compartidos y +en concreto objetivos, principios, normas, mitos, símbolos y pautas de conducta forman la base de la conducta humana y hacen q las acciones de las personas sean previsibles y se dirijan a un grupo de propósitos establecidos en común o al mantenimiento de una situación aceptada por todos los interesados.

Los sistemas culturales se caracterizan por su perdurabilidad y su vínculo a las tradiciones. Asumir una cultura lleva tiempo => debe evolucionar pero no cambiar bruscamente pues correría el riesgo de perderse. La capacidad de permanencia de una cultura en una E depende de la capacidad de sus miembros para aprenderla y transmitirla. Las culturas de las mejores organizaciones dependen de 3 factores:

• LOS VALORES: para los q creen en ellos los valores compartidos definen el valor fundamental de su E, la actitud por la cual se distinguen de los demás. Así crean un sentido de identidad para los miembros de la org o la sensación de ser distintos. Esos valores son una realidad en las mentes de muchos miembros de la E. Además la claridad de valores permite la co-existencia de libertad y disciplina.

• PROMOTORES DE LOS VALORES: suministran modelos de roles, simbolizan a la E de cara al exterior, mantienen lo q hace a la E distinta, establecen la norma del rendimiento y motivan a sus colaboradores.

• MITOS Y RITUALES: giran alrededor de los valores clave para corroborar su importancia (leyendas o rituales para ir con frecuencia a una casa rural <<trabajar>>; baños mixtos en Ally McBeal con 2 sentidos)

La cultura empresarial es muy importante porq delimita las estrategias q puede llevar a cabo la E => un cambio de estrategias exige modificar previamente la dimensión cultural => exige tiempo, esfuerzo y recursos.

En general, la fortaleza de las culturas organizativas se mide en relación con 10 características:

• Control o grado por el cual reglas, reglamentos y supervisión directa se aplican para verificar y controlar el comportamiento de los empleados (Dupont y sus sistemas de seguridad altos)

• Criterios de recompensa o grado en q incrementos de salarios y promociones se asignan a los empleados en función de criterios de desempeño del empleado frente a la antigüedad, favoritismo u otros factores no vinculados al desempeño (resultados q obtiene con su trabajo)

• Énfasis de grupo o grado en q las actividades del trabajo se organizan alrededor de grupos + bien q de individuos. En este sentido una cultura organizativa fuerte responde al lema <<si desea llegar a la cima tendrá q ser jugador de equipo>> (fomento de tareas en equipo)

• Enfoque de sistemas abierto o grado en q la org verifica y responde a los cambios del ambiente externo (adaptarse a cambios en gustos en clientes, necesidades)

• Enfoque hacia la gente o grado en q las decisiones se toman considerando los resultados sobre el personal de la E. Las E con culturas organizativas mas sólidas atribuyen su éxito al bienestar de las personas (Jonson & Jonson)

• Identidad de los miembros: el grado en q los empleados se identifican con la org como un todo antes q con su tipo de puesto, área o especialidad profesional (ingenieros juntos, administrativos juntos NO)

• Integración de la unidad o grado en q se estimula a las unidades internas de la org a q operen de forma coordinada e independiente (McDonalds propugna limpieza)

• Orientación medios-fines o grado en q la dirección se dirige a resultados o productos y no a técnicas y procesos aplicados (no es cómo lo haces sino el resultado q produces)

• Tolerancia al conflicto o grado en q se estimula al personal a solucionar de forma abierta y directa los conflictos y criticas (lemas, quejas, buzones de sugerencias) => evitar el descontento

• Tolerancia al riesgo o grado al q se estimula a los empleados a ser dinámicos, innovadores y arriesgados

La ética en los negocios:

La ética se refiere a las reglas o principios q definen los comportamientos. Desde una perspectiva empresarial existen 3 puntos de vista sobre las normas éticas:

• UTILITARISTA: es la toma de decisiones con base en sus resultados y consecuencias proporcionando el mayor bien para el mayor número

• DERECHOS DE LA ÉTICA: se preocupa del respeto y la protección de las libertades a la privacidad, libertad de conciencia, libertad de expresión…

• TEORÍA DE JUSTICIA: exige a la E imponer y hacer cumplir las reglas con justicia e imparcialidad

Gran parte de las cuestiones éticas q deben afrontar las E caen dentro de 4 niveles no mutuamente excluyentes:

• Relación de la E con la sociedad: lo que afecta a la sociedad (problemas medioambientales, de prevención de E muy peligrosas…)

• Relación de la E con sus empleados: asuntos de política interna

• Relaciones entre trabajadores: es el nivel personal, o forma en q la gente debe tratar a sus semejantes dentro de la E

El q un directivo actúe con ética o sin ella es resultado de una compleja interacción entre la etapa de desarrollo moral del directivo (valores morales del directivo como persona) y las variables moderadoras de características individuales, diseño estructural de la E (como están establecidas las relaciones y normas), su cultura y la intensidad del problema ético (cantidad de millones en juego, por ejemplo)

Para definir sus objetivos éticos muchas veces recurren al código ético. Un código de ética es un documento formal q declara los valores primarios de una org y las reglas éticas q espera q sigan sus empleados. Estos códigos deben ser suficientemente específicos para mostrar a sus empleados el espíritu con el q se supone q deben hacerse las cosas y suficientemente flexibles para dejarles libertad de juicio.

La ética de los negocios puede actuar como base para el logro de ventajas comparativas por parte de la E mediante la mejora de su imagen y x tanto de su reputación. En ocasiones permite evitar un daño grande a la imagen de la E pero otras veces la mejora directamente.

• La gestión del conocimiento

Uno de los recursos org + importantes a la hora de conseguir VC sostenibles en el tiempo es el CONOCIMIENTO.

El conocimiento es un recurso intangible difícil de gestionar pero de vital importancia para la supervivencia empresarial.

Los datos provienen de censores y de informes q miden el nivel de alguna variable (7º)

La info. es un dato org o estructurado con relación a un contexto (7º en Oviedo)

El conocimiento es info relevante y operativa basada en la experiencia (7º en Oviedo, abrígate xq te constiparás)

El conocimiento relevante se engloba dentro del Capital intelectual (conjunto de activos de conocimiento de una org q permiten generar valor) Una aproximación de capital intelectual es la diferencia entre valor de mercado y valor contable.

Características del capital intelectual:

• Es un activo no disponible en el mercado ya q es específico de la relación empresarial de q forma parte

• Difícil copia o imitación por parte de sus competidores

• Cuanto mas se usa mas aumenta su valor

Componentes del capital intelectual

• Capital Humano

• Capital estructural (organizativo y de innovación)

• Capital relacional

El capital intelectual es la suma sinérgica de esas 3 variables

• Capital humano: está integrado por conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones de las personas de las org q les hace incrementar su productividad y el valor de su contribución a la E. Las políticas de personal juegan con un papel crucial para la apropiación por parte de la E de los beneficios derivados de esta variable

• Capital estructural: está formado por conocimientos explicitados por la org, es decir, conocimientos q han sido recogidos en rutinas organizativas, patentes…

• Capital relacional: valor q tiene para la E las relaciones entre la E y los agentes de su entorno (clientes, proveedores…)

TEMA 5: LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

• Introducción

Las E no permanecen estáticas sino q evolucionan constantemente desarrollándose o creciendo. Este crecimiento se realiza para satisfacer los objetivos directivos de la E y adaptarse a las variaciones del entorno.

El crecimiento se produce en variaciones cuantitativas o cualitativas. Las transformaciones CUANTITATIVAS suponen cambios en el volumen de producción, ventas, beneficios q conducen a un mayor tamaño mientras q las transformaciones CUALITATIVAS se refieren a cambios en la estructura organizativa. Existen dos puntos de vista para ver el crecimiento:

• Dirección. Supone determinar actividades, negocios, productos, localización y mercados a los q se va a dirigir la E. Hay 3 dimensiones:

• Dimensión vertical o grado de integración de la E: se trata de determinar las actividades de la cadena de valor añadido q una E va a realizar internamente q x el contrario va a adquirir a proveedores externos (crecimiento por integración vertical)

• Dimensión de negocio: seleccionar los negocios en los q va a competir la E: variedad de productos y mercados a los q se dirige (crecimiento por diversificación)

• Dimensión geográfica: determinar la localización geográfica de las actividades (crecimiento por internacionalización)

La complejidad de la E moderna es el resultado de las decisiones tomadas en estas 3 dimensiones o ámbitos.

• Vías o métodos q va a usar la E para conseguir sus objetivos de desarrollo. Hay 3:

• Crecimiento interno mediante inversiones dentro de la E

• Crecimiento externo mediante fusiones y compras de otras E

• Crecimiento a través de acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas con otras E.

• Integración vertical versus subcontratación

La cadena de valor añadido de la industria está formada por un conjunto de actividades interrelacionadas para transformar MP en productos terminados q se distribuyen a los consumidores finales. Estas actividades pueden ser primarias o de apoyo (auxiliares)

Las primarias incluyen las funciones de logística internas y externas, producción y comercialización. Las de apoyo proporcionan recursos y la infraestructura necesaria para llevar a cabo las actividades primarias. Incluye el desarrollo TC de productos y procesos, aprovisionamientos, recursos humanos, contabilidad, finanzas…

Integración vertical: una E se integra verticalmente cuando cubre todas las fases del proceso productivo o de distribución. Puede ocurrir en 2 direcciones:

• Hacia atrás, aguas arriba o hacia el aprovisionamiento: se produce cuando la E pase a realizar fases del proceso de elaboración anteriores a las q venía realizando. Asume actividades q antes realizaban sus proveedores.

• Hacia delante, aguas abajo o hacia la distribución: la E pasa a realizar fases del proceso productivo posteriores a las q venia realizando. Se asumen actividades antes realizadas por sus clientes.

Otra forma de clasificación es integración vertical total e integración vertical parcial.

Ventajas de la integración vertical

• Favorece la coordinación entre funciones de: diseño, fabricación y comercialización; y facilita la comprensión de la estrategia de la E como un todo

• La integración vertical hacia atrás garantiza el aprovisionamiento de materiales para la transformación.

• La integración vertical hacia delate garantiza la distribución final de los productos

• Reducción de los costes de transacción

Inconvenientes:

• Exige hacer frente a cuantiosas necesidades de K para desarrollar internamente las actividades

• La obtención de productos intermedios no se rige por el Mdo.

• Reduce la flexibilidad a l/p => - flexibilidad para reducir la capacidad sobrante y para eliminar TC obsoletas

• Se generan mayores ctes adm. Si la E asume varias actividades supone una estructura + compleja => ! necesidades de coordinación interna

• Se pierden las ventajas de especialización porque: no se aprovechan las Ecos de escala q obtendrían E indep q se concentran en una determinada actividad y dirigen sus productos a múltiples clientes; y se dispersa la atención hacia muchas actividades sin coordinar ninguna de ellas.

SUBCONTRATACIÓN:

Es la alternativa opuesta a la integración vertical o a la realización interna de todas las actividades. Consiste en ir al Mdo, adquiriendo una parte de los componentes o de las actividades necesarias o proveedores. La subcontratación tiene lugar cuando una E (contratista, principal, cliente) encarga a otra u otras E (subcontratistas, proveedores) la realización de determinadas actividades o la prestación de determinados Sv.

Razones para la subcontratación:

• COSTE: una E subcontratista especializada en 1 actividad o en la fabricación de una determinada pieza o componente para diferentes clientes puede operar a una escala + eficiente q la E contratista => - coste de producción. Una E subcontratará cuando sea + barato comprar q producir.

• CAPACIDAD: tiene lugar cuando 1 E q tiene su capacidad de producción saturada delega temporalmente en 1 subcontratista la realización de determinadas actividades

• ESCASEZ DE INPUTS: tiene lugar cuando 1 E tiene escasez de recursos y/o TC y subcontrata a proveedores. Las PYMES x ejem subcontratan camiones y las grandes E q a veces no pueden comprar TC rápidamente subcontratan con otras E esa TC. La E subcontratista se convierte en un colaborador de la E contratista y ! la dependencia q tiene de ésta en el caso de q la subcontratación se realice x razones de capacidad.

• TIPO LEGAL: tiene lugar cuando los países tienen regulaciones q obligan a E q se encuentran dentro de sus fronteras a subcontratar 1 parte de sus actividades a E locales. La subcontratación se utiliza como forma de compensación industrial cuando 1 país compra un gran volumen de productos a 1 multinacional o ésta se instala en su territorio suele obligarla a subcontratar parte de las actividades a E ocales para q parte de la riqueza se quede en el país.

• RAZONES ESTRATÉGICAS***: existen actividades o componentes q no tienen carácter estratégico para la E y q pueden obtenerse sin ninguna dificultad en el Mdo x lo q resulta q a la E le interesa liberar recursos hacia las actividades y componentes estratégicos y subcontratar el resto a 3ª.

Enfoques

• Enfoque convencional: supone una subcontratación competitiva o de Mdo => relaciones a C/p basadas en PRECIO, DESCONFIANZA Y OPOSICIÓN entre clientes y proveedores.

• Subcontratación avanzada o cooperativa => relaciones de colaboración a L/P y CONFIANZA entre las partes. Características:

• Reducción del nº de proveedores directos caracterizada por una estructuras piramidal.

• Intensificación de las relaciones con los proveedores para mejorar calidad y diseño.

• Entrega de suministros frecuente en pequeños lotes para q la E principal no acumule existencias de material sino q éstos se entregan casi en el momento q se necesita incorporarlos en el proceso de transformación.

• Diversificación. Crecimiento horizontal

Una E se diversifica cuando oferta nuevos productos y/o entra en mercados diferentes ampliando su cartera de negocios. Este proceso se suele iniciar xq la E dispone de recursos indivisibles y ociosos a los q trata de buscar aplicación.

Tipos:

• No relacionada: se da cuando hay no relaciones entre negocios nuevos y antiguos. Objetivo! aprovechar 1 oportunidad de inversión, es decir, la E dispone de recursos financieros y los invierte en cualquier negocio con buenas expectativas.

• Relacionada: se da cuando existen relaciones entre los negocios nuevos y antiguos de la E. Puede estar basada en el mercado o en la TC (coinciden o los clientes o la Tc en todos los negocios)

Motivos q justifican la diversificación. Condiciones necesarias para la diversificación

+ Las economías de alcance o gama hacen referencia al ahorro de costes derivado de la realización conjunta de actividades, es decir, surgen cuando los costes de realizar 2 ó + actividades de forma conjunta dentro de la E son menores q la suma de los costes en q incurrirían E independientes q realizasen por separado las actividades (sinergia) Las Ecos de alcance se derivan de la existencia de sinergias o correlaciones entre actividades diferentes. Estas sinergias existen cuando la ejecución de 1 actividad repercute sobre el coste o el desempeño (la calidad de ejecución) de otra actividad distinta. Ej: producción de manzanos y ovejas => disponer de tierra en la q podamos criar ovejas => costes de manzanas y criar ovejas menores q coste de la suma (se aprovechan los costes fijos)

+ La existencia de recursos infrautilizados ociosos e indivisibles, recursos q no son usados en su totalidad o en su nivel óptimo si se dedican a la elaboración o comercialización de 1 único producto y q además no pueden ser adquiridos, contratados u obtenidos en la cantidad justa xq son indivisibles. Ej: el suelo es un recurso infrautilizado e indivisible. Para poner manzanos utilizamos grandes ha. y la mayor parte no se usa. Estos recursos pueden ser activos tangibles o intangibles.

Son condiciones necesarias pero no suficientes:

Existen 2 opciones para la explotación de recursos q generan ecos de alcance. Una es venderlos o alquilarlos en el Mdo y la otra es explotarlos internamente. La elección depende de los ctes. de transacción derivados de la utilización de recursos q generen ecos de alcance.

La condición suficiente para optar por la diversificación es q los costes de transacción q generen los activos sean elevados => ocurre cuando los activos son específicos o tienen carácter intangible.

Relación entre integración vertical y diversificación => la integración vertical se puede entender como un proceso de diversificación relacionada en el q la E es su propio cliente y pasa a explotar otros negocios obteniendo productos q se compra o vende ella misma.

• Internacionalización. Desarrollo internacional

Consiste en la realización de operaciones fuera de los países en los q la E ha venido desarrollando su actividad.

Factores	Del entorno genérico	Libre comercio de mercancías y capitales entre países
				Estabilidad de tipos de cambio
				TC de comunicación y transporte
			Del entorno específico	Demanda (clientes) ! influye la homogeneización de gustos de consumidor
				Oferta ! incremento del tamaño mínimo eficiente necesario para realizar actividades de producción y I+D, la posibilidad de aprovechar Ecos de Escala en diferentes países o las diferencias existentes entre países en costes y disponibilidad de factores productivos.
OPCIONES DE DESARROLLO INTERNACIONAL (depende de)

!

Adaptación a las condiciones locales + Coordinación entre actividades en la E

! !

Estrategia global pura -Los clientes no presentan diferencias de carácter local y sin embargo -Se requiere una gran coordinación global. -Se trata de fabricar productos estandarizados q se comercializan en todo el mundo y utilizar una red integrada de plantas de producción a escala mundial.

Estrategia multilocal pura -Adaptación a Mdos. Locales sin q la combinación de actividades geográficamente dispersas ofrezca muchas ventajas. -Se trata de establecer divisiones nacionales q operan como E indies con estrategias indies. Ej: industria textil se adapta a los gustos de cada país => las gamas ofrecidas son distintas

FORMA DE DESARROLLO INTERNACIONAL (depende de)

!

Recursos de q dispone la E Barreras de entrada Lo atractivo q sea el Mdo Lo arriesgado q sea entrar en el Mdo

Se empieza con EXPORTACIONES para conocer el Mdo (riesgo mínimo) Se pasa a ACUERDOS CON E LOCALES (canales de distribución) Al final INVERSIONES DIRECTAS (riesgo máximo)

• Acuerdos de cooperación

Método para crecimiento:	Aquel q le ofrezca una ventaja comparativa	CRECIMIENTO INTERNO: supone realizar inversiones q conducen a + tamaño. Ej: nueva planta, contratación de personal…		Genera costes de organización
		Aquel q le ofrezca una ventaja comparativa q la puedan proporcionar los demás métodos pero a menor coste	Acuerdos: alianzas, término medio. Hay 2 factores q influyen en el hecho de q se escojan los acuerdos	Creciente globalización	Minimiza ambos costes
							Cambio TC asociado a las NTC de info
				CRECIMIENTO EXTERNO: Supone adquisición, participación, asociación o control por parte de 1 E de otras E ya existentes. Ej: fusión, adquisición, absorción		Genera costes de transacción

*** Se trata de acuerdos entre 2 ó + partes independientes q uniendo o compartiendo algunos de sus recursos o capacidades pero sin llegar a fusionarse establecen cierto grado de interrelación con el objetivo de realizar una o varias actividades q contribuyen a incrementar las ventajas competitivas de ambas partes.

Modalidades		Acuerdos de distribución (se usan en crecimiento internacional) ! permiten a una E comercializar sus productos usando canales de distribución de 1 E local.
				Licencias: permiten uso, fabricación o comercialización del objeto licenciado. Ej: patentes, marcas, diseño del producto, Know how…
				Empresas conjuntas o JOINT-VENTURES: 2 ó + E se ponen de acuerdo para constituir una nueva E independiente.
				Franquicias: acuerdo entre 2 E. Existe un franquiciador (el q desarrolla un nuevo concepto de negocio y cede la explotación del negocio) y el franquiciado (el q adquiere el derecho a explotarlo) Normalmente se establece un contrato de explotación del negocio y derecho del franquiciador a controlar de cerca la actividad del franquiciado para proteger su reputación o marca.
		TIPOS DE FRANQUICIAS		Industriales: se cede el D a producir y distribuir 1 producto. Coca-Cola
				De distribución: El franquiciador es el fabricante: fabrica el producto y cede el D a distribuirlo El franquiciador no es el fabricante: el franquiciador funciona como una central de compras q adquiere los productos de otros fabricantes, les pone su marca y los revende a sus franquiciados para q lleguen al cliente final. Ej: SPAR
				De servicios: se ceden técnicas y procedimientos para proporcionar un servicio. Ej: agencias de viajes, hoteles, restaurantes ! McDonalds
Las estructuras q funcionan como franquicias son GRANDES CENTROS q se aprovechan de economías de escala y PEQUEÑOS CENTROS dispersos geográficamente q se dedican a la atención del cliente.
¿por q se opta x la franquicia?	Falso argumento financiero: el franquiciador recurre al K de los franquiciados xq no tiene recursos suficientes para lograr el crecimiento de su E. No es cierto ya que cuanto +K necesario para crecer menos frecuente es la franquicia.
		Basada en los ctes de control: cuanta + dispersión y + centros + ctes de control para q los distintos gerentes cumplan sus objetivos. La solución es ceder la explotación de esos pequeños centros a un empresario independiente.

Características de los contratos de franquicia

• Las obligaciones del fdo están siempre muy detalladas para proteger la imagen del negocio del fdor y las del fdor están muy poco detalladas porq el fdor establece unas condiciones estrictas (buena imagen)

• Condiciones de competencia: el fdor le concede un contrato de exclusividad al fdo en un área concreta (no competencia) Normalmente el fdo no puede abrir un negocio competidor mientras dure el contrato de franquicia. Esta condición se extiende hasta 2 años después de finalizar el contrato.

• Restricciones de MP: el fdor le suministra al fdo las MP. En otros casos el flor limita los proveedores al fdo para garantizar la homogeneidad del producto y calidad en todos los establecimientos y proteger su reputación.

TEMA 6: LA FUNCIÓN DIRECTIVA

6.1 las decisiones y sus tipos

Dirección: conseguir los objetivos de la E mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control para lograr una ventaja competitiva. Función: estimular la creación y mejora continua de los recursos estratégicos, especialmente los intangibles.

De la capacidad directiva de la E depende la capacidad de la organización para explotar, combinar y potenciar los recursos estratégicos para lograr la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. El éxito de la dirección depende de la CONGRUENCIA DE:

• Prácticas directivas, decisiones q toma la dirección

• Necesidades de la E

Directivos: encargados de llevara cabo el proceso de TOMA DE DECISIONES dentro de la organización; encaminan las actividades de la E hacia sus objetivos.

Decisión: proceso de elección racional consciente, de la solución +conveniente para cada problema. La materia prima de toda decisión es la INFO.

Política empresarial: es una regla o criterio q rige la forma de tomar decisiones. Decisión2: resultado de aplicar la pol. emp a las condiciones específicas actuales.

CONDICIONES ACTUALES ! POLÍTICA EMPRESARIAL ! DECISIÓN ! ACTUACIÓN

Tipos de decisiones

• Decisiones rutinarias o programadas! resuelven problemas q se repiten con frecuencia

• Decisiones adaptativas! propias de los procesos de mejora contínua, bastante frecuentes. Suponen cambios incrementales sobre situaciones ya dadas anteriormente.

• Decisiones no programadas o innovadoras! decidir en situaciones cambiantes o no repetitivas

Cualquiera q sea la categoría de decisión siempre se trata de 1 proceso q abarca toda la actividad de resolución de problemas desde la identificación del problema q hasta la puesta en práctica de medidas para resolverlos.

Fases de la toma de decisiones

• Identificar el problema o la oportunidad aprovechable

• Identificar las características q definen el problema

• Comparar entre alternativas y elegir => SELECCIÓN

• Puesta en práctica de la solución elegida

6.2 Niveles directivos = = > Pirámide jerárquica

La pirámide jerárquica supone q cada nivel supervisa al inferior. Al final toda org responde a una sola persona o grupo de personas.

Clasificación de los directivos

Según nivel	ALTA DIRECCIÓN	- Se ocupan de establecer los objetivos y estrategia de la org. Su éxito está condicionado por el entorno => INCERTIDUMBRE. Sus decisiones son poco estructuradas y muy amplias con repercusiones a L/P. decisiones no programadas. - Buscan sol x técnicas de ensayo y error.
		DIRECCION INTERMEDIA	- Transmiten info hacia arriba (alta dirección) : tareas de coo entre las tareas especializadas y había abajo traducen o desagregan las decisiones poco estructuradas de la alta dirección - Asignan recursos y dan órdenes (¿donde trabajo yo?)
		DIRECCION OPERATIVA	- Contacto directo con los trabajadores - Decisiones rutinarias y repetitivas para problemas q se repiten por lo q pueden aplicar técnicas y modelos cuantitativos.
	Según tarea	De carácter general: dirigen 1 unidad completa compuesta por especialistas de distintas áreas funcionales
		De carácter funcional: dirigen un área funcional

6.3 La naturaleza del trabajo Directivo. Las cualidades en el trabajo directivo son:

Técnicas	Habilidad para manejar métodos y técnicas, aplicar procedimientos… (Realizar análisis de inversiones, interpretar balances…)
Humanas	Son conocimientos derivados de la interacción humana. El directivo tiene q ser capaz de motivar, negociar y comunicar.
Conceptuales	Conocimientos desarrollados con nuestra capacidad innata y con la experiencia. Es necesario identificar los elementos del problema y las interacciones entre ellos q el empresario debe llevar a cabo y comprender la relación entre la E y el entorno. Ej: visión L/P integradora: identificar elementos, combinarlos y formar un todo.

Características del trabajo directivo y trabajo no directivo

Tareas poco definidas => no les obliga a realizar una gran Q de L en un tiempo pre-establecido. Es decir, un directivo no tiene tareas establecidas en un tiempo concreto. El alto directivo establece su rutina y su pauta de L.

ROLES DEL EMPRESARIO

Interpersonales: el directivo ocupa una posición en la jerarquía => tiene un estatus y autoridad formal => contacto directo y continuo con las personas de la jerarquía	Cabeza visible de la org: representa a la org en actos legales y actos sociales
		Líder frente a sus subordinados: influye como líder en el comportamiento de los otros para lograr objetivos de la org : lograr q trabajen juntos y coordinados
		Enlace: se comunica con sus compañeros y personas ajenas a la E
	Informativos: se derivan del hecho de q el directivo ocupa el centro de una red de comunicaciones => transmite info	Monitor: busca y mide la info
		Difusor: transmite y difunde la info recogida del exterior a sus subordinados
		Portavoz: trasmite la info a sus superiores o hacia el exterior
	Decisorios	Empresario emprendedor: busca oportunidades nuevas de negocio
		Gestor de anomalías: resuelve problemas imprevistos
		Asignador de recursos: asigna recursos de cualquier tipo 1 vez tomadas las decisiones
		Negociador: representa a la org en negocios imprevistos

TEMA 8: DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

8.1 Motivación: Intenta explicar por qué las personas se comportan de una manera determinada:

Maslow:

Despliegue de las necesidades que mueven al hombre en 5 niveles:

• Necesidades fisiológicas: básicas para vivir

• Necesidades de estabilidad o seguridad: estar libres de daños físicos, carecer de temor por la pérdida de bienes

• Necesidades de aceptación: somos seres sociales

• Necesidades de estima: estima por uno mismo (satisfacción de la seguridad en sí mismo) y estima por los demás (poder, prestigio, posición social)

• Necesidades de autorrealización: deseo de desarrollar al máximo el potencial propio y lograr convertirse en aquello que a cada uno e permita su capacidad

Esta teoría explica que la progresión de cada tipo de necesidad sigue un orden desde la 1ª a la 5ª. Hasta que las necesidades de orden inferior no hayan quedado satisfechas, las demás no tendrán incidencia en la motivación, según Maslow

Critica: los seres humanos no siempre establecen esta jerarquía de necesidades y además puede preocuparse por satisfacer varias de esas necesidades de forma simultánea.

Herberg

Existen dos grandes grupos de factores q influyen en la motivación:

• Factores de insatisfacción o de higiene q son características extrínsecas al L y q producen insatisfacción de las personas si no están cubiertas a un determinado nivel: seguridad en el trabajo, condiciones de trabajo, salarios (hasta un nivel)…

• Motivadores o de satisfacción q son características intrínsecas al L directamente relacionadas con el L como: Logro, Reconocimiento, Autoestima

Para motivar a los L los factores de higiene deben estar cubiertos y potenciar o fomentar los factores de satisfacción o motivación.

McGregor

Cosidera q el comportamiento humano corresponde a 2 modelos: teoria X y teoria Y

GENTE X	GENTE Y
Evitan el L siempre q pueden Para q cumplan con sus tareas es necesaria la vigilancia, control, amenazarles y castigarles Prefieren ser dirigidos a dirigir Eluden la responsabilidad Tienen poca ambición Se preocupan por su seguridad	El L puede ser satisfactorio Los L pueden auto controlarse y auto dirigirse para estimularse y esforzarse + Las recompensas tienen q estar ligadas a los compromisos asumidos Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades Los L tienen creatividad e ingenio Los L pueden lograr una ! utilización de su potencial intelectual

Problema: todas las personas son una mezcla de ambos comprtamientos y por lo tanto, desde un pto de vista motivacional no deben ser desahuciados ni se motivan con el L q realizan

Ouchi

Se basa en los supuestos y premisas:

• Coordinación de objetivos! necesidad de coordinar los objetivos individuales y grupales con los objetivos org consiguiendo q los miembros de E dirijan su esfuerzo a conseguir los objetivos org.

• Lealtad recíproca entre dirección y empleados de la E (todos deben ser leales y francos…)

• Sentido de la realidad! preocupación por conocer errores para solucionarlos y aciertos para potenciarlos.

• Sutileza! para llegar al fondo de la realidad (causas de errores y aciertos)

• Espíritu de grupo! capacidad para trabajar en equipo

Esta teoría dio lugar a CIRCULOS DE CALIDAD, q son pequeños grupos de L q se reúnen cuando acaba la jornada laboral para mejorar fiabilidad y calidad de precios y procesos productivos, consiguiendo desarrollar innovaciones o aportando sugerencias.

8.2 Liderazgo

Es una forma de poder. El poder es la capacidad de influir sobre el comportamiento de otras personas a través de distintos medios

• Poder de recompensa: capacidad para premiar el comportamiento deseado

• Poder coercitivo: capacidad para imponer castigos

• Poder legítimo: facultad por la cual el receptor del poder otorga al portador la capacidad para influir en él y se impone la obligación de acatar sus directrices.

• Poder de referencia: el receptor guarda admiración al portador, por lo q el receptor trata de asemejar su comportamiento al del portador

• Poder de experto: se basa en conocimientos especiales q posee el portador y q hace q el receptor tome como modelo de conducta o comportamiento.

Las 3 primeras son fuentes de poder del directivo y las demás del líder. Lo ideal es q el directivo desempeñe su labor mediante liderazgo pero ni todos los directivos son lideres ni viceversa.

Componentes del liderazgo:

• Capacidad para utlizar liderazgo con efectividad y responsabilidad

• Capacidad para comprender q los seres humanos tienen distintas fuentes de motivación

• Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones en los demás

• Capacidad para actuar de tal manera q se fomente y se desarrollen climas favorables para distintas fuentes de motivación.

Teniendo en cuenta estos elementos distinguimos estilos de liderazgo:

• Liderazgo de conducta de tarea o grado en el cual un lider inicia una comunicación descendente indicando a sus seguidores como realizar la tarea, donde y cuando.

• Liderazgo de conducta de relación: el líder establece una comuicación bilateral para proporcionar apoyo socio-emocional para la realización de la tarea

El estilo dependerá de la madurez de los seguidores del líder (!madurez!tarea, !madurez!relacion)

8.3 Comunicación (sociología)

8.4 Puesto de trabajo

Proceso con 3 etapas:

• Análisis (elementos y tareas del puesto y requisitos q se tienen q cumplir para el puesto)

• Descripción (objetivos, tareas a realizar, responsabilidad q conlleva, condiciones del L, relaciones con otros puestos y capacitación q se requiere para desempeñar el puesto de L)

• Especificación (detalla las características físicas, mentales y emocionales q se deben cumplir)

8.5 Reclutamiento, selección y formación

Reclutamiento	Selección	Formación
Proceso por el cual la E detecta empleados potenciales q cumplan los requisitos necesarios para el puesto de L y atrae en un gran nº para posteriormente realizar la selección (anuncios de L)	Proceso por el cual se determinan qué candidatos cumplen los requisitos adecuadamente para el puesto. Objetivo: predecir el comportamiento futuro del seleccionado realizando la adecuación existente entre cualidades del candidato y requisitos del puesto. Se usan técnicas como entrevistas personales, pruebas psicologicas, de conocimiento y de prácticas para analizar conocimientos, habilidades, aptitudes, motivaciones y actitudes de candidatos. Cada vez las E prefieren pruebas de selección objetivas aunq no sea posible discernir cualidades del L para desempeñar el L (examen de geografía + objetivo q de barrer)	Proceso con 2 objetivos: Enseñar al L las formas de actuar en la E (cultura org) Reciclar a los L por medio de formación continuada para evitar la obsolescencia de sus conocimientos Cada vez + las E tienden a externalizar los procesos de selección y formación encargando estas actividades a E especializadas

8.6 Sistemas de evaluación de rendimientos (SER) e incentivos

Objetivo: medir la consecución de los objetivos o metas individuales o colectivamente. Aspectos:

• Grado de objetividad: SER objetivos o SER subjetivos

• Grado de individualización: SER individuales o SER colectivos

- SER objetivos: utilizan indicadores cuantitativos (notas de clase) permitiendo evitar arbitrariedades en la evaluación del rendimiento. Problemas:

• Con el paso del tiempo los L pueden llegar a alcanzar e nivel deseado en el indicador sin q ello haya desarrollado un rendimiento adecuado.

• Un cambio en el nivel de indicador => malestar entre L (nos estáis explotandooo)

• A veces es difícil fijar una medida cuantitativa para el desempeño (¿+horas => + estudio?)

- SER subjetivo: presentan problemas porq los L la rechazan por injusta y los jefes consideran q genera + problemas y conflictos q la anterior.

En ocasiones es posible establecer un SER colectivo porq la realización de una tarea conlleva colaboración de varias personas.

1) Individuales

• Explicitos: asocian la retribución al rendimiento o a la productividad alcanzada.

• Pago a destajo: provoca más productividad pero

• Incorpora elementos aleatorios en los ingresos del L, en función de elementos externos (si cobras por días en vacaciones no cobras)

• Las bases de la retribución no siempre son homogéneas (cobrar por horas mirando el mar o poniendo tejas)

• Tiene escasa utilidad cuando el trabajo depende de actividades previas (cadenas de trabajo)

• Comisiones: se aplica a los vendedores porque no existe otro tipo de motivación

• Opciones de compra por acciones: se aplica a los directivos para reducir costes de agencia.

• Implicitos: no se asocian la retribución al rendimiento o a la productividad alcanzada. Se da en organizaciones con entornos dinámicos donde no es posible establecer medidas de evaluación cuantitativas a L/P.

• Colectivos (incentivar en grupo)

• Planes de participaciones en beneficios: se incentiva en función de los objetivos globales alcanzados.

• Planes de incentivos en función de objetivos: se incentiva en función de la consecución de objetivos o metas previamente establecidos. Consisten en una prima de retribución, una vez alcanzados los objetivos, sobre la base de la productividad, ventas o calidad.

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