INDICE

TEMA 1: La organización de Producción

TEMA 2: La Logística Integral.

TEMA 3: Previsión de la demanda

TEMA 4: Gestión de Inventarios.

TEMA 5: Gestión de Almacenes.

TEMA 6: Gestión de Compras

TEMA 7: Gestión de Distribución

TEMA 8: Planificación y Control de la Producción.

TEMA 9: El Sistema MRP / MRP II

TEMA 10: Programación de la Producción

TEMA 11: OPT y TOC

TEMA 12: J.I.T.

TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: Tiene que ver con la transformación.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES: No solamente va a introducir actividades de transformación sino también actividades de servicios.

La Organización de Producción es el conjunto de actividades necesarias para transformar los recursos en bienes y servicios.

El Director de Producción es el responsable de tomar las decisiones asociadas a la Organización de Producción. Las funciones de un Director de Producción son las siguientes:

• Planificación: Los directores de producción identifican objetivos para las organizaciones y diseñan programas y procedimientos que ayudarán a las organizaciones a obtener dichos objetivos.

• Organización: Los directores de producción deben organizar equipos de individuos para conseguir los objetivos marcados.

• Liderazgo: Los directores de producción deben liderar, supervisar y motivar al personal apara conseguir sus objetivos.

• Control: Los directores de producción deben desarrollar los cauces y procedimientos de comunicación adecuados para asegurar que la empresa alcance los objetivos marcados.

La Organización de Producción hacer posible la consecución de los siguientes objetivos:

• Maximizar el servicio al cliente.

• Minimizar la inversión en inventarios.

• Maximizar la eficiencia en la fabricación.

La empresa tiene que priorizar objetivos, porque todo no es posible, algunos objetivos perjudican a otros.

En particular, la Organización de Producción comprende un conjunto de las siguientes actividades:

• Predicción de la demanda: Cuanto más largo es el horizonte más importante es la predicción.

Predicción a largo plazo.

Previsión a corto plazo.

• Determinación de plazos de entrega a los clientes.

• Gestión óptima de los almacenes de materia prima, subconjuntos intermedios y producto terminado.

• Planificación de los aprovisionamientos.

• Disponibilidad de medios productivos (capacidad productiva).

• Programación de operaciones: Ordenar las operaciones a realizar. Habrá que utilizar distintos criterios.

• Determinación de los costes de los productos y/o servicios.

• Calidad de los bienes producidos.

La incorporación de la Informática a la Organización de Producción ha supuesto un hito en esta materia. En una organización moderna, el empleo de los ordenadores permite transformas los datos en información en cuestión de segundos, lo cual es crítico para una gestión eficaz. Este factor ha permitido abordar los problemas de producción de una forma radicalmente nueva, lo cual ha permitido mejorar sustancialmente los objetivos mencionados de la Organización de Producción.

Las funciones organizativas principales de una empresa productiva son:

• Marketing. Es el responsable de buscar compradores.

• Producción / Operaciones. Es quien fabrica el producto.

• Finanzas / Contabilidad. Permite conocer el bien o mal que va una organización, paga las facturas y se encarga de buscar dinero.

La importancia de la Gestión de la Producción es clave por las siguientes razones:

• Es una función básica de cualquier organización.

• Es responsable de la forma en que se fabrican los bienes y servicios que usa la sociedad.

• Es una de las funciones más caras de cualquier organización.

• Empresa altamente automatizada.

FASES DE UN PROCESO DE FABRICACIÓN	TÉCNICAS DE AUTOMATIZACIÓN.
1.- Concepción del producto:	CAE (Computer Aided Engineering)
Especificaciones. Geometría. Tolerancias. Materiales.
2.- Representación:	CAD (Computer Aided Design)
- Planos.
3.- Selección de Procesos y Maquinaria.	CAPP (Computer Aided Process Planning)
4.- Fabricación.	CAM (Computer Aided Manufacturing)
5.- Gestión de Producción.	GPAO´s (Gestión de Producción Asistida por Ordenador)
	MRP / MRP II
	JIT
	OPT

• Tipos de procesos.

Básicamente existen tres tipos fundamentales de procesos:

• Continuo. En general, se caracteriza por que el proceso trabaja de forma ininterrumpida. Por ejemplo: procesos químicos, fundiciones y aleaciones.

• Discreto. Existe un número contable de elementos en cada paso de las producción, por lo que se puede saber en cada fase cuantos números de elementos hay. Por ejemplo: fabricación de ordenadores, mecanizado de piezas metálicas... Dentro de los procesos discretos, se distinguen otros tres tipos:

• En masa. Se trata de fabricar en series de alto volumen y poca variedad; para ello necesitamos máquinas en masa, porque al final se trata de un producto estándar (años 20: empresa Ford, producía el modelo T y negro).

• Por lotes. Se trata de fabricar en series de volumen y variedad media.

• Tipo job-shop. Series de pequeño volumen y gran variedad. Es igual que un taller mecánico.

• Por proyectos. Cuando se obtiene un producto único y de cierta complejidad. Caso extremo de variedad, donde cada producto es diferente. Una técnica sería el PERT, calcular la finalización del proyecto.

	PRODUCCIÓN EN MASA	PRODUCCIÓN POR LOTES	PRODUCCIÓN JOB-SHOP
CUALIFICACIÓN OPERARIO	BAJA	MEDIA	ALTA
ESPECIALIZACIÓN EQUIPOS	ALTA	MEDIA	BAJA

• Tipos de estrategias de producción.

Existen básicamente dos estrategias de producción:

• Contra stock:

• MTO (Make To Stock). Describe un sistema de producción en el que la demanda para un producto muy concreto es conocida y predecible.

Se basa en la previsión de la demanda y fabrica el producto y lo almacena a la espera de que lo compre el cliente.

Ventaja:

• El cliente no tiene que esperar (Por ejemplo: artículos de consumo).

Desventaja:

• Todos los productos son iguales (estándar), no es un producto adaptado a sus necesidades.

Los costes de producción son más bajos (economías de escala, se producen largas series) pero los costes de almacenamiento son mayores (riesgo de obsolescencia del producto).

• Bajo pedido: Se pregunta al cliente y se fabrica un producto adaptado a esas necesidades. Se aumentarán los costes de producción y se reducirán los costes de inventario.

Ventaja:

• El producto está adaptado a las necesidades del cliente.

Desventaja:

• El cliente tiene que esperar.

• ATO (Assemble To Order). A partir de un conjunto de componentes y subensamblados, se ensambla el producto final en respuesta a un pedido. La empresa partiría de un grupo de subconjuntos (opciones) posibles que ensamblaría en respuesta a un pedido de un cliente.

Se ensambla bajo pedido. Se va conseguir flexibilidad porque se adapta a lo que quiere el cliente y un tiempo de respuesta razonable; de modo que se obtiene un equilibrio entre los dos.

• MTO (Make To Order). Los clientes seleccionan sus productos a partir de un catálogo de diseños disponibles. Los clientes van a poder elegir de un catálogo los posibles productos. Por ejemplo: fabricantes de cocinas o mobiliario.

• ETO (Engineer To Order). Describe un sistema de producción en el que el pedido de cliente exige que se desarrolle un nuevo diseño de ingeniería. Se fabrica un producto totalmente adaptado a los que quiera el cliente, se requiere un nuevo diseño.

Las claves para decidir entre las estrategias de contra stock o bajo pedido son las siguientes:

• Predecibilidad de la demanda.

• Ts: Tiempo que está dispuesto a esperar el cliente.

• Grado de personalización del producto.

• Adaptación del producto al cliente.

Con lo que la estrategia que más se adapta al cliente es ETO.

• Diferencia entre producto y servicio.

Un producto es tangible, mientras que un servicio es intangible.

Producto tangible	Producto intangible.
Se puede inventariar la salida.	No se puede inventariar a la salida.
Bajo contacto con el cliente.	Alto contacto con el cliente.
Tiempo de respuesta largo.	Tiempo de respuesta corto.
	Los mercados son locales.
Instalaciones grandes.	Instalaciones pequeñas.
Mucho capital.	Mucho esfuerzo.
Calidad más fácil de medir.	Calidad difícil de medir.

Ejemplos de empresas de servicios: seguros, bancos, asesorías, ocio, comercio, transporte, sanidad, enseñanza, consultorías...

• Indicadores de producción.

Los más importantes son tres:

• Productividad. La productividad es el cociente entre cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos empleados.

• Eficiencia. Mide la rapidez con la que se ejecuta un trabajo. Es el cociente entre el número de bienes o servicios producidos realmente y el número estándar de bienes o servicios producidos a lo largo de un cierto periodo de tiempo.

• Eficacia. Mide el aprovechamiento de la producción. Es el cociente entre la producción correcta y la producción total.

• Prioridades competitivas.

Permite a la empresa alcanzar la ventaja; son fundamentalmente cuatro:

• Precio. Liderazgo en costes.

• Calidad.

• Plazo. Diferenciación- Imagen de marca.

• Flexibilidad.

• Innovación / Diseño.

• Precio: Demanda elástica: reacciona ante los cambios en el precio. Si el precio baja, el margen disminuye por lo que la cantidad de la demanda aumenta (sólo en el mercado). Cuando esto ocurre, hay que tener cuidado con los competidores ya que puede ser que se esté perdiendo dinero.

• Calidad: La calidad es fundamental. Ninguna empresa puede olvidarse de ella.

• Plazo: Es muy importante ya que va a permitir al cliente que me elija a mi y no a otro.

Ventaja:

• Plazo corto frente a plazo largo: Inventario más bajo por lo que los costes disminuyen. Los clientes ahorran dinero.

• Flexibilidad: La adaptación de las necesidades del cliente. Cada vez demandan un producto más flexibles los clientes.

• Innovación / Diseño: Producir los bienes que incorporan las nuevas tecnologías. Solo hay dos maneras de competir (no se puede competir utilizando las dos estrategias a la vez):

• Por costes: Un precio ajustado, pero una alta disponibilidad en el mercado. El tiempo de espera es muy pequeño.

Está asociado con la producción estandarizada.

Las máquinas a utilizar son: especializadas, mejorando los procesos productivos, se produce en masa, en grandes cantidades....

Es una excelente barrera de entrada.

Riesgos:

• Que una innovación tecnológica eche abajo el sistema.

• Cambio de gusto del cliente.

• Como el proceso productivo es más rígido, cuesta mucho dinero y tiempo volver a adaptarse al nuevo mercado.

• Por diferenciación: Es una empresa que ha conseguido una buena imagen de marca. Se corresponde con unos productos cuya elasticidad de la demanda es bajo, ya que los clientes están muy dispuestos a pagar más por los productos que cubren sus necesidades. El cliente está dispuesto a pagar una prima máxima.

Las máquinas a utilizar son: más flexibles, productos más específicos.

Es una excelente barrera de entrada.

Conseguir una buena imagen de marca no se consigue de la noche a la mañana.

• Producción tradicional.

A partir de la II Guerra Mundial.

• Dominio de la oferta frente a la demanda. La producción es estandarizada en masa, se basa en la cantidad.

• El nivel de formación de los trabajadores era muy escasa por lo que había que especializar a los trabajadores para poder mejorar la producción.

• El cliente no era exigente porque tampoco tenía donde elegir.

• Precio = Costes de Producción + Margen.

Lo podía hacer porque no había demasiada competencia, por lo que no se fijaba en la competencia para fijar dicho precio.

• “Yo no vendo, a mi me compran”. No se buscaban clientes, el cliente aparecia (por la falta de competencia no podía elegir).

Nuevo escenario:

• El cliente es el que manda. El cliente exige productos de calidad, precios ajustados, plazos cortos... Porque ya puede elegir.

• Gran competencia.

• El precio lo fija el mercado. La empresa no puede ignorar el precio del mercado, de modo que calcula el margen de una manera indirecta.

Margen = Precio del mercado - Coste

Para mejorar el margen, la empresa debe bajar los costes.

• Dominio de la demanda.

• Demandas actuales del mercado.

Por una parte, la globalización de los mercados ha dado lugar a una competencia feroz, lo cual ha tenido tres principales consecuencias:

• Disminución del precio de venta: Disminuye el margen (beneficio).

• Reducción del tamaño de las series fabricadas: Los costes serán mayores si la producción es más diversificada.

• Ciclos de vida más cortos: Se va a reducir el ciclo de madurez, por lo que los beneficios son menores.

Cuando los productos dominan el ciclo de fabricación, tienen que adaptarse a nuevas opciones y no podrán amortizar los costes realizados.

TEMA 2: LA LOGÍSTICA INTEGRAL.

Tiene que ver con el flujo de materiales. Movimientos de mercancías.

La cadena Logística forma parte de la Cadena de Valor de la compañía. Recordemos que la cadena de valor es el conjunto de procesos de valor añadido que permiten a una compañía llevar sus productos desde la concepción al mercado.

Tradicionalmente, la Gestión de Inventarios se ha repartido entre tres departamentos: Compras, Producción y Distribución, organizados de una estructura segmentada, en la que cada departamento tenía sus propios objetivos.

Pero recientemente las organizaciones se han reestructurado para centralizar en un solo departamento las tareas de Gestión de Inventarios en un departamento de Logística. Este enfoque se denomina Logística Integral y su función es gestionar el flujo de materiales desde la compra de materia prima hasta la distribución del productos terminado con el menor coste integral.

• Condiciones favorables al SCM.

Existen una serie de condiciones que favorecen el desarrollo del concepto de fabricación extendida:

• El cliente es cada vez más exigente.

• La globalización de los mercados: Implica que la distancia de los puntos de aprovisionamiento y los puntos de ventas (consumo) cada vez es mayor.

• Aprovisionamiento de MP y componentes en el extranjero.

• Producción en plantas del extranjero (por el tema del salario que es más barato y porque no existen derechos laborales).

• Almacenes por todo el mundo para reducir el tiempo de suministro.

• Distribución y venta en mercados internacionales.

• Cadena logística: Es una parte de la cadena de valor de la empresa, la que tiene que ver con el flujo de mercancías. Se compone de 3 procedimientos fundamentales:

• Aprovisionamiento, compra.

• Producción.

• Distribución: Acerca la mercancía al cliente.

La distancia y la geografía cada vez son menos importantes.

La parte negativa es que en el tema de los costes suben los costes de transporte.

La cadena de valor añade más valor al producto progresivamente.

• Avances tecnológicos favorables:

• EDI: Permite cambiar información entre distintas empresas aunque estas empresas trabajen con diferente software y hardware, ya que utiliza un software especial de comunicaciones que permite cambiar los otros software a un formato común.

• Desventajas:

• El tiempo.

• La fiabilidad de los datos. Hay más riesgo de equivocarse.

• La privacidad: Surge en la industria de la automoción en los años 80. Utiliza redes internas; es una comunicación punto a punto. A cambio el coste es mayor. Si en vez de utilizar una red privada se utiliza Internet => e-commerce.

• Ventaja:

• Se llega a todo el mundo.

• Códigos de barras y teletransmisión de datos: Permite identificar de una manera rápida productos o un bulto de productos mediante un código de barras y se puede utilizar para la gestión de inventarios (teletransmisión de datos) para manar un mensaje al proveedor.

• Sistema de rastreo vía satélite: sistema tipo GPS que se aplican a la logística. Sirve para encontrar la mejor y más rápida ruta para el transporte (ruta óptima) desde el punto de vista del cliente para el tema de trazabilidad de los productos (para saber donde está el pedido accediendo a la página web del proveedor).

• Almacenes automatizados: En estos almacenes las estanterías son servidas por máquinas, las cuales, extraen y depositan el material de los productos (máximo nivel de automatización del almacén).

• Ventaja:

• Más rapidez.

• Menos superficie (ahorro de espacio).

• La preocupación por el medio ambiente.

Los elementos anteriores ejercen una fuerte presión sobre las empresas, lo cual les ha hecho “extender” su visión hacia el proveedor y hacia el cliente, con el fin de lograr la ventaja competitiva.

• El concepto de Suppy Management (SCM).

Se trata de extender la lógica de integración más allá de los límites de la propia empresa para incluir a proveedores y clientes.

Este concepto no se alcanza de forma inmediata sino que sigue un proceso en varias fases:

Fase 1: Estructura segmentada.(en el sentido dividido).- Organización funcional.

En este caso, proveedores y clientes se consideran entidades independientes.

Se representa la empresa (aprovisionamiento, producción, distribución) y las entidades que no pertenecen a la empresa.

Cada departamento persigue sus propios objetivos. Una empresa cuya logística están en esta fase indica que está ordenada.

(1): Jefe de aprovisionamiento: Está preocupado por asegurar que no falte MP ni componentes para que no se interrumpa el proceso productivo. Además por ser una estructura segmentada se preocupa de reducir el precio de compra de los artículos, esto lo consigue comprando mucho (en grandes lotes).

(2): Director de producción: Intenta que se reduzcan los costes de producción, para ello producirá en grandes series.

(3): Jefe de distribución: Está preocupado por reducir los costes de distribución, para elo esperará a que se llenen los vehículos antes de enviarlos.

Desventajas:

• Aumenta el stock: coste de almacenamiento mayor...

• Flujo lento de materiales, tiempo de respuesta bastante malo.

=> Optimizar cada fase por separado no conduce necesariamente a la mejora del conjunto.

Fase 2: Logística Integral.- Organización por procesos.- ERP.

ERP: Planificación de los recursos de la empresa. Es un software que integra distintas funciones de la empresa .

Se produce la integración de la cadena logística interna. Apuesta por la integración, con el fin de conseguir un flujo continuo de materiales dentro de la empresa, que no paren los materiales. A través de la coordinación de los tres procesos: aprovisionamiento, producción, distribución y además con el mínimo coste global (integral).

Objetivos:

• Máxima rapidez en el flujo de materiales.

• Mínimo coste integral.

(1): Director de aprovisionamiento: No solo se debe preocupar del coste a la entrada del proceso, es decir, del precio de adquisición sino que se debe preocupar de reducir todos los costes que se producen hasta que el material llega al siguiente proceso, que es el proceso de producción y se considera su cliente interno (hay que tratar a los departamentos de la empresa de igual manera que a un cliente a lo que a calidad se refiere).

Costes relacionados: Va a haber una serie de criterios para seleccionar los proveedores, no sólo el precio va a ser importante sino también la calidad, los proveedores tendrán que certificar la calidad de sus productos, minimizando así mis costes de inspección.

Para reducir el coste de MP: El tiempo de suministro debe ser el mínimo posible, por lo que el proveedor debe ser uno que está situado cerca de mis instalaciones tendiendo una planta o un almacén.

(2): Director de producción: Para poder disminuir los inventarios tiene que invertir en máquinas flexibles, de modo que le permita diversificar el producto (distintos productos en lotes pequeños) y además conseguirá llegar a un sector más amplio del mercado.

(3): Director de distribución: Desde el punto de vista de la logística integral tiene prioridad la calidad de entrega frente al coste. Lo habitual es que los almacenes de producto terminado sean alquilados y que la flota de vehículos no sea propia, sino que se delegue en terceros, en empresas que se conocen como operadores logísticos.

Se ahorra dinero en el inventario y se gasta más dinero en transporte, por lo tanto, la situación será mejor que en la fase anterior.

Una de las actividades más pequeña a ser contratada es la de distribución.

¿Cuáles son las prioridades competitivas que se intentan reducir en esta fase?

• El precio.

• El plazo.

Se va a intentar obtener una buena combinación de ambas.

Operadores logísticos.

Se trata de empresas especializadas en actividades de logística correspondientes al procedimiento de distribución y que prestan servicios a otras empresas.

Las empresas utilizan operadores logísticos para aprovechar la infraestructura y las economías de escala que tienen estas empresas y así lograr un buen nivel de servicio a precios razonables. Además, la empresa utilizando los servicios de los operadores logísticos va a ganar en flexibilidad, ya que va a conseguir variabilizar una parte de sus costes.

La globalización de los mercados ha hecho que las actividades logísticas se hayan hecho más intensas debido a que las distancias entres los puntos de abastecimiento y de consumo es cada vez mayor.

Su empleo permite a las empresas dedicarse a su finalidad principal: la producción o la venta, dejando en manos del experto el problema logístico.

Ejemplos de Operadores Logísticos:

• Paquetería Express / Mensajería. Se encargan de la recogida y entrega de paquetes a nivel nacional e internacional. Se encargan del transporte de mercancías de forma más rápida. Ejemplos: SEUR, DHL...

• Empresas de Almacenaje Puro. Sólo subcontratan capacidad de almacenamiento, pero no realizan ninguna actividad o servicio especial, salvo la carga y descarga de vehículos en sus muelles. No realiza el transporte.

• Empresas de Almacenaje y Manipulación. También realizan actividades de reacondicionamiento de la mercancía en pallets, etiquetado, empaquetado... Manipulan las mercancías, es decir, la preparación de los pedidos, agrupar el pedido de cada cliente y empaquetarlo junto.

• Empresas de Almacenaje, Manipulación y Transporte. Realizan un servicio integral de almacenamiento, preparación de pedidos y gestión completa del transporte.

Fase 3: SCM.- Integración de la cadena de suministro.- ERP II.

SCM: Supply Chain Management.

ERP II: La evolución de ERP que permite comunicarse a distintos ERPs de empresas de la cadena de suministro a través de dicho programa.

Finalmente se produce la integración de la cadena logística interna con la cadena externa de suministro.

El objetivo es extender la lógica de integración, hacia atrás los proveedores y hacia delante los clientes, manteniendo los mismos objetivos que en la logística integral:

• Maximizar la rapidez del flujo de materiales.

• Minimizar el coste integral.

Cadena de suministro: Es una red de empresas que añaden valor al producto en algún punto del proceso hasta que dicho producto llega a manos del consumidor final.

Cadena de suministro de una empresa productora:

Una empresa podría estar en varias cadenas de suministro a la vez.

¿Cómo hay que hacer la gestión de la cadena de suministro? Hay que desarrollar políticas que gestionen la cadena de suministro como si fuera una entidad con el fin de que el cliente final reciba el mejor producto al menor coste. Hoy en día, se considera que son las cadenas de suministro las que compiten en el mercado y no las empresas individualmente, porque no se pueden aislar.

Stock que afecta a los costes: Hay que controlar el nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro ya que no es una buena política “empujar” el inventario hacia los eslabones débiles de la cadena de suministro, hacia las empresas más débiles.

Las empresas fuertes presionan a los proveedores por ejemplo para que el tiempos de suministro sea muy corto, de modo que los proveedores paguen esos costes para poder satisfacer al cliente. SCM no está de acuerdo con esta política, ya que los costes se incrementan en los eslabones débiles por lo que el cliente final es el que paga todos estos aumentos de coste, de modo que no adquirirá el producto y comprarrá en la competencia.

Tiene que haber una preocupación con respecto a la relación del cliente. Toda la cadena de suministro debe conocer las necesidades del cliente final para poder satisfacer dichas necesidades en todo momento.

Respecto a los proveedores, es importante mantener una relación a largo plazo con ellos, involucrarlos en todo momento en el diseño de nuevos productos y suministrarles información sobre los planes de compra. Por lo tanto, para que funcione bien SCM tiene que haber compartición de información entre las empresas de la cadena.

• Indicadores de Gestión Logística.

Los indicadores de Gestión Logística más utilizados son básicamente tres:

• Grado de Servicio: GS = (Demanda Atendida / Demanda Aprobada) x 100

Demanda Atendida: es la parte de la demanda que es posible servir descontando el stock reservado para otros pedidos y el stock defectuoso.

Demanda Aprobada: es el volumen de pedidos aprobados por el departamento Financiero, teniendo en cuenta el grado de solvencia del cliente. Por ejemplo, paga o no puntualmente.

Si se apuesta por el servicio, el coste aumenta y aumentar un 1% puede suponer duplicar el stock.

• Tiempo de suministro (ts): es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su llegada. Independientemente de que el producto se compre o se fabrique, debería acortarse el ts ya que así el cliente tiene que almacenar menos.

• Fiabilidad: es el margen sobre el tiempo de suministro con el que se entrega el producto. Ts ± Valor.

Cuanto mayor el margen peor para el cliente porque tiene que cubrirse con un stock de seguridad, por lo tanto, cuanto menor sea el margen mejor.

• ERP.

(Enterprise-Wide Resource Planning). Los sistemas ERP son sistemas informáticos que gestionan la totalidad de las funciones de la empresa.

• SAP R/3.

SAP contempla todas las aplicaciones de un proceso industrial, con la particularidad de que todo está integrado.

Sus características son las siguientes:

• Soporta múltiples ámbitos de aplicación.

• Sistema abierto.

• Parametrización.

• Multiplataforma.

• Programado en C.

• Arquitectura cliente / Servidor.

TEMA 3: PREVISIÓN DE LA DEMANDA.

La previsión de la demanda sirve para anticipar la demanda futura de los productos y poder conocer nuestras necesidades de recursos: materiales, mano de obra, máquinas.

Los departamentos que pueden estar interesados en esto:

• Marketing (publicidad, ofertas...)

• Producción (para planificar lo que se va a fabricar)

• Financiero (se necesita capital)

• Recursos Humanos (planificar las necesidades del personal)

• Departamento de Compras y Proveedores.

A menudo se habla de dos conceptos relacionados: previsión y predicción de la demanda. La previsión se basa únicamente en datos, los cuales se analizan con métodos cuantitativos matemáticos (estadísticos). La predicción, en cambio, se basa en intuiciones que el hombre de negocios a menudo tiene o aprende a desarrollar, los cuales se analizan a través de los métodos cualitativos, modelos que utilizan opiniones.

• Factores condicionantes.

• Técnicos: características de mis productos, precio, producto...

• Sociológicos: características del mercado, edad, renta de las personas...

• Económicas: aquellos indicadores que informan de la situación económica, IPC, intereses...

• Políticos: las restricciones de entrada de ciertos productos en el mercado a través de agrabámenes, aranceles...

• Tecnológicos: las innovaciones tecnológicas que dependiendo de si se le incluye a los productos se venden o no.

• Tipos de previsiones.

La previsión de la demanda se realiza siguiendo un enfoque jerárquico. Ello nos conduce a considerar distintos tipos de previsiones dependiendo de su horizonte temporal: a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo.

• A corto plazo: hasta 3 meses. Técnicas que se utilizan: métodos cuantitativos. Las previsiones tienden a ser bastante exactas.

• A medio plazo: de 3 meses a 3 años. Técnicas que se utilizan: se mezclan los métodos cuantitativos y los cualitativos.

• A largo plazo: más de 3 años. Técnicas que se utilizan: métodos cualitativos. No se tiene garantía, se tiene incertidumbre.

Métodos para la previsión.

Los métodos que se emplean para prever la demanda se pueden clasificar en dos grandes categorías: cualitativos o de predicción y cuantitativos o de previsión.

Cualitativos.

Estos métodos incorporan factores subjetivos de la persona que toma las decisiones. Dentro de este grupo, el más utilizado es el llamado método Delphi.

• Método Delphi: los que opinan son los expertos en la materia. La finalidad de este método es obtener un acuerdo o consenso lo más seguro u objetivo posible. Este método mantiene el anonimato de los expertos, entre ellos desconocen quienes son los demás. Los pasos que se realizan son los siguientes:

1.- Entregar un cuestionario a los expertos.

2.- Los expertos lo rellenan y lo devuelven.

3.- Se procesa la información.

4.- Si no hay un acuerdo se da la oportunidad a los expertos de revisar sus respuestas y las justifiquen.

5.- Se entregan con los cambios realizados.

Ventajas:

• No se necesita que los encuestadores se reúnan.

• Las opiniones de todos los expertos valen todos lo mismo, además, las personas como no se manifiestan en público las opiniones son objetivas, la gente dice lo que piensa.

Inconvenientes:

• El tiempo. Se puede tardar mucho, incluso no alcanzar el acuerdo.

• Hay que diseñar muy bien el cuestionario.

• Investigación de mercados: se utilizan encuestas para conocer la opinión de clientes potenciales. La diferencia es que no hay un proceso interactivo.

Cuantitativos.

Emplean diferentes modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales (promoción, campaña publicitaria bien hecha...) para prever la demanda. Los más utilizados son:

• Los basados en series temporales: una serie temporal se basa en una secuencia uniformemente espaciada (semanal, mensual, trimestral...) de datos en el tiempo. La previsión de series temporales se aplica a la previsión de la demanda.

Una serie temporal está integrada por varios componentes:

• Tendencia: el movimiento gradual ascendente o descendente de los datos a lo largo del tiempo.

• Estacionalidad: el que más vamos a utilizar. La influencia negativa o positiva de las estaciones en la demanda. Las estaciones no tiene porque coincidir con las estaciones del año.

• Ciclos: muy similar a la estacionalidad, pero no se produce a intervalos regulares del tiempo y varia la duración. Por ejemplo: ciclo económico.

• Variaciones aleatorias: las variaciones inesperadas que se producen al azar y no siguen ningún modelo predecible.

Los métodos basados en series temporales más utilizados son tres:

• Media móvil: utiliza un grupo de valores recientes de los datos para generar un previsión. Realiza previsiones promediando la demanda de `n' periodos anteriores, el definir `n' depende de la experiencia.

• Media móvil ponderada: pondera la demanda de cada periodo según su importancia relativa. Pondera, da un peso diferente a los periodos que se realizan para dar la predicción.

• Alisado exponencial: en relación con la media móvil, este método tiene la ventaja de la flexibilidad con que se ajustan las previsiones a las variaciones de la demanda. Ajusta las previsiones a las variaciones de la demanda.

Previsión i = Previsión i-1 + (demanda real + demanda prevista) i-1 * α

α = constante de alisado [0,1]. La propia empresa elige su valor dependiendo de la importancia que se quiera dar.

α = 0; sería la previsión del anterior, supone estabilidad con respecto a la previsión anterior.

α = 1; flexibilidad para adaptarme a las desviaciones que se han realizado.

Modelo estacional multiplicativo:

Es muy importante en algunos sectores.

Normalmente este método se aplica en cuatro pasos:

Calcular la demanda media por estación por cada año.

Calcular los índices estacionales:

Demanda de cada estación año a año / Media calculada en el apartado 1

Calcular el índice estacional medio para cada estación.

Calcular las previsiones de cada estación para el próximo año:

Estimación de la demanda media estacional * Índice estacional medio.

Recomendaciones:

• Aplicada a demanda independiente (para productos finales)

• Mejor aplicada a familias de productos.

• Sujeta a error. Deben elegirse las teóricas que generen menos errores.

Ventajas:

• Cisminuye el nivel de incertidumbre.

• Auge de la informática: métodos complejos.

• Los causales: investigan factores que están afectando a la demanda y los incorporan a modelos de previsión.

Análisis de correlación.

Se trata de una forma de evaluar la relación entre dos variables. Permite medir la relación existente entre dos variables; si la relación es estrecha o no. Para ello se utiliza

el coeficiente de correlación, r:

r =

Análisis de regresión.

Para definir el comportamiento de la variable dependiente, se traza la recta más significativa de un conjunto de puntos.

Utiliza el método de los mínimos cuadrados; que lo que hace es minimizar la suma de las distancias al cuadrado de las distancias verticales de la recta a cada una de las observaciones reales.

y = a + bx

b =

a =

Comentarios:

Para poder aplicar el análisis de regresión con garantías de éxito, es necesario que exista una correlación alta (r = 1) entre variables.

El análisis de la regresión exige disponer una estimación de la variable independiente.

Estadísticamente el análisis de regresión sólo debe usarse para valores que se encuentran dentro del rango de datos que se utiliza para ajustar la ecuación.

TEMA 4: GESTIÓN DE INVENTARIOS

• Definición de inventario.

Los inventarios, o stocks, son considerados tradicionalmente como una inversión, pues se definen como cualquier recursos ociosos que es almacenado en espera de ser utilizado. De ellos se deduce que los inventarios se encuentran presentes en cualquier empresa.

Más que una necesidad son una conveniencia económica. Sus costes solo se justifican en función de que compense otros costes que se producirían en la empresa en caso de que no existiera. Tipos de costes que se pueden producir si no hay inventarios: ruptura.

• Tipos básicos de inventarios.

Son los siguientes:

• Piezas de repuesto: están ligadas al mantenimiento y son necesarias para evitar paradas en el funcionamiento de los equipos, de las máquinas.

• Suministros industriales: elementos o materiales que se emplean en el proceso productivo pero que no llegan a forma parte del producto terminado o final. Por ejemplo: herramientas, lubricantes, disolventes...

• Materias primas: empleadas en la fabricación tal como se reciben del proveedor.

• Items de fabricación ajena: son aquellos que, procedentes del exterior, no sufren transformación alguna en la empresa. Se venden directamente.

• Productos en curso: elementos que han comenzado su proceso de transformación pero dicho proceso todavía no ha terminado.

• Productos terminados: artículos totalmente elaborados, controlados y aprobados para la inspección final y listos para su expedición.

A la salida de la empresa el control es mucho menor, porque el cliente es el que tiene la última palabra. La empresa lo único que puede hacer es intentar influir en el cliente con planes de promoción para atraerlo en momentos en los que no lo harían.

• OBJETIVO -

El objetivo de la gestión de inventarios es doble y contradictoria: evitar la ruptura en la salida y el otro objetivo es minimizar los costes. Son contradictorios porque para evitar la ruptura hay que aumentar el stock con lo que aumenta el coste. Si los costes disminuyen el stock también disminuye, por lo que se produce ruptura. Esto lo vamos a lograr comprando o produciendo en el momento más próximo al instante de utilización de ese inventario. Conecta directamente con el Just in Time.

• Razones que justifican la existencia de los inventarios.

Las razones que justifican la existencia de inventario pueden ser diversas, pudiéndose dar todas o sólo una parte de las mismas según el tipo de empresa:

• Hacer frente a la demanda de productos finales: existen determinados negocios que obligan a tener productos finales porque el cliente no está dispuesto a esperar. Esto tiene que ver con evitar la ruptura de stock. Por ejemplo: todos los bienes de productos.

• Evitar interrupciones del proceso productivo, por falta de suministros internos o externos: algunas posibles causas:

• Suministro externo:

• Retrasos.

• Cantidad inferior a la prevista o con defectos.

• Suministro interno:

• Averías de máquinas.

• Defectuosos.

• Ausencia inesperada de un operario.

• Inadecuada planificación.

• La propia naturaleza del proceso de producción. Cuando en un momento determinado existe la necesidad de un producto concreto y éste no se encuentra disponible, se dice que se ha producido una ruptura de stock. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad, se denomina stock de seguridad.

Genera producto en curso. Cuanto peor estén sincronizados los procesos, más obra en curso habrá debido al diferente ritmo de producción de las máquinas.

• Nivelar el flujo de producción: Just in Time trabaja con esta política. Consiste en mantener constante la producción por periodo y sirve para hacer frente a la fluctuación de la demanda, es decir, acumula inventario para periodos en lo que se necesita una producción superior a la capacidad que se tiene.

• Obtener ventajas económicas: tiene que ver con producir o comprar por encima de las necesidades para obtener costes o precios menores.

• Falta de acoplamiento entre la producción y el consumo: el ejemplo más claro son los productos agrícolas, los cuales se recogen en un determinado momento y se consumen a lo largo de todo el año por lo que hay que acumularlo.

• Ahorro y especulación: aquellos productos cuyos precios son muy poco estables y que por lo tanto las empresas esperan a que tenga un precio baja para adquirirlo (café...)

Ahorro: cuando se compra algo para usarlo.

Especulación: se compra algo para obtener un beneficio.

• Optimizar los costes de transporte: tiene que ver con la acumulación de mercancías suficientes para completar un vehículo para abaratar los costes de envío.

• El tiempo de suministro.

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su llegada. Este tiempo se calcula de forma distinta dependiendo de si se trata de un suministro interno o externo.

Suministro externo: se recibe el material de otra empresa.

La empresa calcula el tiempo de suministro (Ts) en base a:

• El plazo de entrega prometido por el proveedor.

• El tiempo de seguridad con el que la empresa desea trabajar para cubrirse de los posibles fallos en el cumplimiento puntual del plazo de entrega.

Suministro interno: dentro de la propia fábrica se fabrica una pieza en una de la sección y se consume en otra.

Se compone de los siguientes elementos:

• Tiempo de confección del pedido: la documentación asociada al pedido.

• Tiempo de transporte: todo el tiempo que las mercancías se están desplazando por la fábrica.

• Tiempo de cola: tiempo que una mercancía está en espera a la entrad de una máquina para ser atendida.

• Tiempo de preparación: tiempo de cambio de una operación a otra en un mismo centro de trabajo.

• Tiempo de ejecución: tiempo de procesamiento, tiempo que tardan las piezas en ser transformadas.

• Tiempo de espera: tiempo que las piezas están esperando a la salida de una máquina hasta que se trasladan a otra máquina.

• Tiempo de inspección: tiempo en el cual se verifica la calidad del producto. Hoy en día, es importante verificar la calidad.

De todos estos componentes, sólo los de preparación y ejecución representan carga en los centro de trabajo (son los únicos tiempos productivos).

• Ordenación de los items en función de su importancia relativa: clasificación ABC.

Muchas empresas almacenan gran cantidad de productos. Por ello, es importante que las empresas realicen una ordenación de los mismos de acuerdo con algún criterio. La más extendido es la clasificación ABC que, para discriminar, emplea el gasto anual de los artículos.

En general, se observa que un escaso número de items (10-20%) del principio de la lista (grupo A) representa un elevado porcentaje acumulado del gasto anual (60-80%). Por otra parte, un numeroso conjunto de artículos (50-60%) al final de la lista (grupo C) significa un pequeño porcentaje del valor anual acumulado (5-10%).

• Tecnología de la información.

Código de barras: secuencia de barras paralelas con distinta anchura y distinta separación entre ellas, que se pueden escanear (leer) utilizando una fuente de luz y los datos asociados a los códigos se pueden almacenar en el ordenador.

Facilita la recogida y el envío de datos con un margen de error mínimo. Existen dos tipos de código de barras:

• En productos individuales: EAN-13: XX XXXXX XXXXXX

• En caja, palets o contenedores: elementos que sirven para contener a otro elemento. El código tiene más dígitos. EAN-128: tiene información sobre el contenido del elemento, que referencias tiene, cuantos, fecha de caducidad, unidades, información del destino...

Contribuye a la trazabilidad de las mercancías mientras viajan.

En los códigos de barra se destaca el ESCANEADO ELECTRÓNICO: se realiza en dos lugares:

• En los puntos de venta: tiendas donde se adquiere el producto.

• Durante el desplazamiento de los materiales: para realizar la trazabilidad de los mismos.

• Indicadores de inventarios.

• Ts

• Rotación de inventarios: ηa = A / a

• ηa : número de veces que se renueva el inventario del material.

• A: coste anual del inventario.

• A: coste promedio del stock medio durante el año.

Es un índice directo en el tiempo de almacenamiento.

Cuanto mayor es la rotación, menor es el tiempo de almacenamiento, por lo que el coste es menor, los materiales están más actualizados y el riesgo de obsolescencia es menor.

• Exactitud de los inventarios = Número de registros correctos / Número de elementos del inventario contados. (%)

El objetivo es alcanzar el 100%.

• La importancia de la exactitud de los datos de inventarios.

Exactitud: que coincidan por una parte las existencias físicas y por otra parte los contenidos de los registros administrativos.

La exactitud de los datos de inventarios es de una importancia vital para la planificación de inventarios. Para lograrlo, es importante llevar a cabo las siguientes acciones:

• Concienciar al personal relacionado con los movimientos de materiales de la importancia de llevar una estricta contabilidad de los mismos.

• Impedir que se retiren stocks sin la correspondiente autorización: mediante el albarán de salida que se obtiene desde el departamento de Marketing o el departamento de Producción.

• Realizar controles de existencias con objeto de actualizar los datos, buscar las causas de las desviaciones y realizar acciones correctoras.

Una forma de paliar estos problemas, además de la realización de un inventario anual, es la realización de inventarios o recuentos cíclicos de diversos grupos de artículos que reduzcan el riego de inexactitud.

• Inventario anual: se trata de hacer un inventario al año que no lo realiza personal especializado.

• Recuentos cíclicos: se trata de contar las mercancías con distinta frecuencia, teniendo en cuenta la clasificación ABC. Las ventajas que tiene son las siguientes:

• Evita el cierre de las instalaciones.

• Emplea personal profesional.

• Permite diagnosticar la causa de los errores.

También analiza las causas de las desviaciones y toma las acciones correctoras oportunas.

• Cuestiones fundamentales en la planificación de inventarios.

Las cuestiones fundamentales que deben se respondidas en cualquier sistema de planificación de inventarios son dos:

• ¿Cuándo deben realizarse los pedidos de material?

• ¿Cuánto debe pedirse de cada material al emitirse el pedido?

• Tipos de demanda.

El consumo de los items en inventario puede proceder de los tipos de demanda:

• Independiente: es aleatoria en función de las condiciones del mercado. Técnica: modelo del lote económico.

• Dependiente: su demanda depende de la de otros artículos almacenados. Técnica: MRP.

• Costes de los inventarios.

Los principales costes a tener en cuenta en la gestión de stocks son los siguientes:

• Costes de posesión: hace referencia a los costes ligados al simple hecho de mantener un inventario; incluye no sólo el capital inmovilizado en stocks, sino también en espacio, edificios... para asegurar un correcto almacenamiento y manipulación.

• Coste de emisión: costes asociados al hecho de solicitar y recibir un pedido. Si los pedidos se elaboran en el propia empresa, hay que incluir la preparación de las máquinas. En este caso, el coste de emisión se denomina coste de lanzamiento.

TEMA 5: GESTIÓN DE ALMACENES

• Concepto.

El almacén es el lugar físico donde se reciben las mercancías del exterior - proveedores- o de otras secciones de la empresa - internamente en la fábrica.

El trabajo manual es muy alto por lo que aumentan los costes y baja la productividad. La mentalidad de la dirección hacia el almacén fue de escasa atención, incluso de infravaloración; de modo que las actividades de logística interna no se han realizado correctamente y era más importante la logística externa.

La influencia de la filosofía de JIT hace más compleja la gestión de almacenes porque obliga a hacer más movimientos de mercancías ya que los pedidos van a ser más pequeños y más frecuentes.

El procedimiento que se sigue cuando llegan mercancías al almacén es el siguiente:

• Una vez recibidas, se efectúan diferentes comprobaciones, decidiéndose su aceptación o rechazo.

• Las mercancías son manipuladas, acondicionadas y ordenadas dentro del almacén hasta ser utilizadas por otras fases del proceso.

• Finalmente, son clasificadas y preparadas para se expedidas al exterior o a otras secciones de la empresa.

• Procesos operativos.

Almacén:

PF →Mercancías

Flujos de Entrada Flujos de Salida.

Flujos de Entrada: al servicio del proceso productivo. Evita que el proceso productivo se pare.

Flujos de Salida: al servicio de la distribución al cliente. Para que no haya ruptura de stock, para satisfacer los tiempos de pedido...

Vamos a analizar separadamente los flujos de entrada y salida.

Flujos de entrada:

Detalladamente estos son los pasos por cada uno de los procesos que ya vimos que formaban parte del proceso que tiene lugar en el almacén:

1.- Recepción e inspección de la mercancía:

• Llegada de la mercancía al almacén: descarga de la mercancía que llega desde los proveedores.

• Control de la recepción vía albarán de entrega: con la solicitud de pedido que hice para ver si coinciden.

• Emisión de un documento de entrada al almacén: albarán de entrada al almacén para dar de alta a la mercancía. Tiene 3 informaciones:

1.- Código interno.

2.- Cantidad.

3.- Número de ubicación (donde lo voy a poner, este número muchas veces lo da el ordenador).

2.- Almacenamiento de la mercancía:

• Acondicionamiento físico del producto: implica actividades de paletizado y despaletizado, etiquetar el palet para reconocer el bulto.

• Ubicación física de la mercancía en el almacén: trasladar la mercancía y colocarla en la posición adecuada.

• Comunicación de la entrada al programa de proceso de datos para la actualización de los registros de stock correspondientes: dar de alta los registros administrativos, registros de stock. Actualizar la información.

Flujos de Salida:

3.- Preparación de pedidos: - PICKING -

Se trata de separar los productos que integran los pedidos de los clientes, en acondicionar dichos productos en embalajes adecuados y etiquetarlos.

Es la operación mas crítica debido al muy bajo nivel de automatización con el que cuenta, por lo tanto, la responsabilidad cae en el responsable del almacén. El operario del almacén va a utilizar la lista de picking (es una lista ordenada de los productos que tiene que ir recogiendo, como una lista de tareas del operario).

Codigo Cantidad. Ubicación.

... ... ...

Para calcular dicho orden, hay dos posibilidades:

1.- Ordenada por pedidos que se han ido realizando.

2.- Ordenada por productos: interesa cuando los pedidos barajan las mismas referencias.

• Traslado a la estantería correspondiente en que se ubica físicamente el producto.

• Reconocimiento del producto.

• Si no hay cantidad suficiente, debe anotarse en la lista de picking.

• Extracción y registro de la cantidad retirada.

• Traslado al punto siguiente para repetir la operación.

• Si no quedan más puntos, transporte de los artículos a la zona de preparación de pedidos: puede que en algunos haya que clasificar los productos por pedidos, este se da si se ha utilizado la primera opción para ordenar.

• Descarga de la mercancía.

• Clasificación de artículos por pedido.

• Empaquetado de productos.

• Etiquetado.

La lista de picking al operario se le puede transmitir mediante:

• Papel.

• Dándole un terminal de captura de datos: son robustas, llevan un escáner mediante el cual se identifican los productos, se recogen datos... Existen dos tipos:

• Batch: se hacen operaciones, pero no se pueden descargas los datos hasta que se apoya el terminal en la cuna especial que está conectado al PC.

• Radiofrecuencia: permite que haya una conexión on-line en tiempo real con el ordenador. De este modo, en todo momento está actualizado el nivel de stock. Es mucho más caro, solo está justificado para almacenes grandes con muchos movimientos de productos.

Hay dos opciones para hacer el picking:

• La persona se desplaza hacia el producto. Una mejora es utilizar una máquina recoge pedidos que se parece mucho a una máquina elevador pero la cabina es móvil, de esta forma, el operario se desplaza verticalmente acercándose manualmente a las mercancías.

• El producto se mueve hacia la persona: la estantería está motorizada. Tipos de estaciones de trabajo:

• Carruseles: estanterías motorizadas que giran alrededor de un eje como si fuese una noria. El eje puede ser horizontal o vertical, dependiendo del espacio que se tenga.

• AS/RS: sistema de recuperación y almacenamiento automático. Gira tanto verticalmente como horizontalmente. Implica mayor inversión, mayor mantenimiento.

• Sistema mixto:

• CAPS: Sistema de picking asistido por ordenador. Cada punto donde se puede recoger mercancía dispone de un display donde se indica la referencia, la cantidad que hay que recoger. Este display se enciende automáticamente a través de las instrucciones de un programa.

4.- Expedición de mercancías:

Tiene varias etapas:

• Asignación de vehículos: se asigna un vehículo dependiendo del tipo del producto, porque hay productos que no son compatibles entre sí. Una vez hecho esto, se asigna en función del destino y en función de las limitaciones del espacio.

• Preparación de hojas de ruta/vehículo: es una secuencia de entregas, ordenándolas en función de optimizar el trayecto o dependiendo de las condiciones de la carretera, tráfico... será más flexible la ruta.

• Carga de vehículos: se aprovecha lo mejor posible el espacio ocupado por el producto.

• Tres unidades de manipulación.

Venta: unidades en las cuales compra el cliente, depende de lo que solicite el cliente.

Almacenamiento: unidades que se utilizan para el aprovechamiento de las instalaciones de almacenaje.

Expedición: unidades que se emplean para facilitar la carga de los vehículos y aprovechar su capacidad.

Lo ideal es que exista una unidad de manipulación normalizada a lo largo de todo el circuito logístico.

• Clasificación de almacenamiento.

Almacenes de tránsito: son almacenes en los cuales las mercancías pasan un tiempo muy corte. En ellos se realizan operaciones auxiliares. La utilización de almacenes de tránsito solamente está justificada si los costes de implantación de dichos almacenes no superan los costes que se producirían en caso de que no existiesen estos almacenes (costes relacionados con el transporte).

Las funciones de los almacenes de tránsito son las siguientes:

• Función de consolidación de envíos.

• Función de división de envíos.

• Función de combinación de mercancías.

De una forma amplia, podemos definir la función de almacén como: “Mantener los artículos en inventario entre el momento de su fabricación y el de su utilización”.

Podemos distinguir cuatro funciones:

• Función de mantenimiento de mercancías: se trata de la función principal del almacén. Su configuración y ubicación depende del tiempo previsto de almacenamiento de los productos y de los condicionantes que impone dicho mantenimiento.

• Función de consolidación de envíos: cuando los productos proceden de diferentes puntos, puede ser interesante disponer de un almacén que cumpla la función de consolidar los pequeños envíos en grandes cargas. Se utiliza mucho en la relación con los proveedores debido a la filosofía JIT, entregan al almacén en vez de al cliente, así aprovecha mejor la capacidad de sus vehículos. De este modo, el coste de transporte disminuye pero aumenta el coste de almacén; solo tendría sentido en el caso de que el Coste de almacén < Coste de transporte.

Ejemplo:

Fábrica 1

3000 u.

Fábrica 2 Almacén de Cliente

2000 u consolidación 9000 u

9000 u

Fábrica 3

4000u

• Función de división de envíos: se trata de la situación contraria a la de consolidación; se trata de utilizar un almacén receptor de grandes envíos, donde son divididos y enviados a compradores de lotes más pequeños. Se utiliza mucho en distribución.

Ejemplo:

Cliente 1

3000 u

Fábrica Almacén de Cliente 2

10000 u división 5000 u

10000 u

Cliente 3

2000 u

• Función de combinación de mercancías: se trata de establecer un almacén que permita reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes mercancías y, tras combinarlas, hacer que los pedidos a cada uno de los clientes adquieran mayor volumen que si se les hubiera enviado directamente.

Ejemplo:

Fábrica 1 Cliente 1 250 A

(producto A) A+B+C 1000B

1000 u 1000 C

Fábrica 2 Almacén de Cliente 2 250 A

(producto B) combinación A+B+C 500B

2000 u A+B+C 1000 C

Fábrica 3 Cliente 3 500 A

(producto C) A+B+C 500B

3000 u 1000 C

Podemos clasificar los almacenes de muy diversas formas. Los principales criterios de

clasificación son:

• Según su posición en el proceso productivo: la idea es disminuir la dimensión de los almacenes.

• Almacén de materias primas: considerando las tendencias actuales no debería ser de muy grandes dimensiones, tiene que ser pequeño menos en el caso de que el precio de la materia prima varie mucho (mercado especulativo), en este caso, el almacén puede ser más grande para ahorrarse dinero.

• Almacén de productos elaborados: será menos cuanto mejor estén sincronizados los procesos productivos. No se producen colas...

• Almacén de productos auxiliares: cubriría diferentes tipos de productos: suministros industriales, piezas de repuesto, embalajes... que no tienen que ver directamente con mi producto.

• Almacén de productos acabados: habría que reducir al máximo sus dimensiones y su dimensión está relacionado con el Ts; cuanto mejor Ts, menores dimensiones. Es peor tener almacenado producto terminado, ya que depende del cliente, en cambio la materia prima en caso de tenerla almacenado se puede revender.

• Según su posición en el proceso de distribución física:

• Almacén central de distribución: es el almacén principal de la compañía desde el cuales se va a abastecer a otros posibles almacenes que estén más cerca del cliente.

• Almacén de tránsito: es el almacén en el cual la mercancía está poco tiempo, de paso, y en él se van a realizar unas operaciones auxiliares: consolidación, combinación, división de envío.

• Almacén de distribución regional: está muy relacionado con el almacén central de distribución. Este almacén sirve a un área geográfica concreta, de forma que los clientes de esa área geográfica van a poder ser atendidos de una manera más rápida.

• Almacén comercial: es el almacén que está presente en los puntos de ventas, almacén de una tienda.

• Según los sistemas de posicionamiento:

• Almacenes de posición fija: en estos almacenes cada tipo de producto ocupa una posición fija en ellos. El inconveniente que tienen es que si no tengo stock de un producto, me queda un hueco en el que no puedo poner otro producto, no es flexible en ese sentido. Pero la ventaja con la que cuenta es que la localización, búsqueda manual, es mucho más rápida.

• Almacenes de posición aleatoria: los productos se ubican en cualquier hueco que quede libre en el almacén.

• Según su funcionamiento operativo: tiene que ver con el nivel de automatización del almacén:

• Almacén manual: las operaciones de manipulación de los materiales y las operaciones de gestión y control se van a hacer de una manera manual.

• Almacén mecanizado: mezcla la intervención manual y la intervención de la máquina, prescinde parcialmente de la intervención manual. Se utiliza la unidad de carga paletizada (de palets).

• Almacén automático: prescinde de la intervención manual tanto para el tema de manipulación de las mercancías, robotización, como para el tema de gestión y control, informatización, del almacén. El inconveniente que tiene es el mantenimiento, ya que si tiene un fallo recuperar el sistema es más complicado. Requiere mucha inversión por lo que solo está justificado si el volumen de stock es muy grande.

• Según las características del producto: depende de si imponen o no unas características especiales para el almacenamiento:

• Almacenes convencionales: no imponen condiciones especiales.

• Almacenes especiales: imponen condiciones especiales, almacenes frigoríficos, almacenes para contener líquidos, gases...

• Actividades de almacenaje.

Son las siguientes:

• Inspeccionar: son actividades dirigidas a la comprobación de la calidad de los productos. Generalmente, se dan en la recepción para comprobar el estado de las mercancías que nos llegan. Tiene una relevancia económica escasa porque hoy en día se trabaja con proveedores que tienen una certificación de calidad, de modo que la inspección no va a ser exhaustiva, será mediante la elección de una muestra.

Más que nada se inspeccionan después del transporte ya que pueden sufrir deterioros de modo que se trabaja con los proveedores para diseñar embalajes especiales...

• Contar: actividades dirigidas a la comprobación cuantitativa de los productos. Se suelen utilizar mecanismos como escáner, para que se realice más rápido. No es una actividad muy cara.

• Trasladar: entre su entrada y su salida, una mercancía puede sufrir diferentes actividades de traslación. Esta actividad es la más relevante entre las que se realizan en el almacén y a la que tendremos que prestas mayores esfuerzos de optimización.

Se trata de mover las mercancías y esto supone mucho tiempo y dinero. Para mejorar esta actividad se utilizan esfuerzos de optimización para disminuir distancias y aumentar la velocidad de desplazamiento. LA MÁS CARA

• Colocar: se trata de actividades que se desarrollan para finalizar la actividad de mover. Actividad final de trasladar. Se pueden utilizar elementos más automatizados.

• Buscar: el que sea más o menos cara depende del tipo de almacén, si es de posición fija o aleatoria. La búsqueda puede ser buscar una mercancía en su ubicación o buscar una ubicación libre para colocar mi mercancía. Se suelen utilizar sistemas informatizados para saber donde está cada mercancía. LA MÁS CARA

• Extraer: son las operaciones contrarias a las de colocar y con ellas se inician las actividades de mover. Comienzo del traslado, es la primera operación del traslado. Se pueden utilizar elementos más automatizados.

• Equipos de almacenes.

Son los medios empleados para el transporte y el apilamiento de productos.

• Palet: no es un elemento de transporte, es una bandeja que se apoya en una estructura que está diseñada para que pueda ser manejada de una manera fácil por los elementos de transporte. El palet o bandeja es el elemento de contención más utilizado en la industria.

Ventajas:

• Con un movimiento se descargan muchas cosas, se ahorro tiempo en la carga/descarga, menor manipulación en el proceso.

• Las cargas se pueden apilar, proporcionan estabilidad.

Inconvenientes:

• Los palets entregados con la mercancía tendrían que ser devueltos a la empresa, lo que se llama logística inversa y eso es muy caro. Para evitar este coste, las empresas alquilan los palets.

Dimensiones:

• Europalet: 800 x 1200 mm; el más utilizado en nuestro entorno

• ISO: 1000 x 1200 mm; más estable, más regular que el europalet.

• Transpaletas: son simples carretillas preparadas para transportar palets a nivel de suelo, no va a ser posible elevar la carga. Existen transpaletas hidráulicas, eléctricas.

• Máquinas elevadoras: translación más elevación. No son totalmente automáticas, requieren de un conductor. Si estas máquinas tienen cabina no es la cabina la que se mueve sino las horquillas. Estas máquinas solo acceden a 10 m, por lo que si hace falta lograr una mayor altura hay que pensar en otra máquina.

Las máquinas elevadoras convencionales exigen pasillos de una anchura mínima de 3-3.5 m, que es el radio de acción mínimo que necesitan estas máquinas. Hay máquinas más sofisticadas que necesitan de menos espacio:

• Retráctiles: el mástil de la máquina se mueve hacia atrás, de manera que la máquina no se tiene que mover. Se ahorra 1-1.5 m (2.5 m)

• Trilaterales: cubren 180º (delante, izquierda, derecha). Se ahorra más espacio, se necesita 1.6-1.8 m.

• Transelevadores: se puede reducir la anchura del pasillo a 1.4 m y puede llegar a estanterías de alturas de 30-40 m. No requieren de un conductor.

Son equipos de manutención que realizan simultáneamente operaciones de traslación y elevación para realizar una operación de apilado o de recuperación de un palet ya almacenado. Disponen de una guía en el techo y en el suelo para que no se desvíen. Está todo programado por ordenador y se utilizan sensores para detectar las diferentes estanterías. Es más rápido.

Está normalizado para que no hay problemas. Se puede trabajar eficientemente en los almacenes de posicionamiento aleatorio.

Inconveniente:

• Es más caro, de modo que el volumen justifica el gasto económico.

• Si hay un fallo es muy difícil recuperar después el sistema.

• Estanterías: es el lugar donde se depositan las mercancías. Las hay de varios tipos:

• Convencionales: están separadas por pasillos para que circulen los elementos de transporte. Se componen de dos piezas:

• Piezas horizontales: largueros

• Piezas verticales: bastidores

• Móviles: en lugar de ir ancladas sobre el suelo, van sobre raíles de manera que en un momento determinado podemos compactarlas o abrir un hueco para acceder a ciertas estanterías (en librerías). Me ahorro espacio de almacén.

• Compactas: no hay espacios, están compactas, sin huecos. Tienen una restricción: todos los productos pertenecientes a un hecho tienen que tener la misma referencia. La carga se realiza desde arriba hacia abajo y empezando desde el fondo hacia delante. Los hay de dos tipos:

• Drive-In: está adosada a una pared. Hay que descargarla mediante LIFO, el último que entra es el primero que sale. No es buena para productos con fechas de caducidad.

• Drive-Thru: están en medio del almacén. Se descarga mediante FIFO, cargo por un lado y descargo por el otro.

• Dinámicas: los largueros tienen una inclinación. Para evitar que caigan de una manera incontrolada tiene frenos, distinciones entre mercancías... son bastante flexibles, garantizan el FIFO, se cargan a la vez distintas estanterías y se descargan por la gravedad. Son más caras por lo que solo están justificadas si se manejan muchas mercancías.

• Áreas del almacén.

En lo que se refiere a la organización física del almacén, puede existir gran cantidad de formas; sin embargo, todas ellas suelen diseñarse de forma que se faciliten las operaciones y se racionalicen los espacios disponibles.

Una distribución adecuada suele diferenciar las zonas siguientes:

• Área de carga y descarga: zona reservada a la carga y descarga de transportes y coinciden con las zonas más cercanas a las puertas.

• Zonas de tránsito y espera: zonas habilitadas para depositar la mercancía.

• Áreas de servicio: son aquellas zonas necesarias para prestar servicios, accesorios al personal o al funcionamiento del propio almacén.

• Áreas de maniobra: áreas que deben permanecer libres de ocupación de forma permanente, ya que se necesitan para circular y maniobrar con los diferentes elementos de manutención utilizados.

• Áreas de almacenamiento: dentro de las áreas de almacenamiento, podemos distinguir varias zonas específicas bastante comunes:

• Almacenaje general o packing: es la zona destinada al almacenaje de toda mercancía recepcionada.

• Almacenaje de preparación o picking: su existencia facilita la búsqueda de los productos que tienen que ser preparados para su venta.

• Almacén de embalajes: el material de embalaje, dependiendo de sus características, volumen, variedad, ... puede tener una zona específica para su almacenaje. Pero eso no siempre es así porque resulta caro. Por tanto, se suelen aprovechar zonas donde pudiera ser difícil el aprovechamiento del espacio para otros productos.

Localización física de los almacenes.

Existen diversos métodos matemáticos que optimizan la ubicación física de los almacenes, teniendo en cuenta los costes de transporte. Pero olvidan otros costes importantes como costes de construcción, riesgos, medios de comunicación existentes o beneficios fiscales de la inversión.

Entre los distintos métodos existentes, destaca el método del Centro de Gravedad. Sobre el mapa se establece un sistema de coordenadas cualquiera. A cada punto del mapa se le asigna un factor de ponderación Pi determinado por el valor de la demanda. Este factor se multiplica por cada coordenada (xi, yi). El centro de gravedad se encuentra en (x0, y0).

TEMA 6: GESTIÓN DE COMPRAS

Qué, Cuándo, Cuánto, A Quién (selección de proveedores) Comprar.

Comprar: consiste en procurar a un sistema de producción los bienes y servicios que necesita para sus operaciones en la cantidad y calidad requeridas, al mejor precio y en el lugar y momento oportunos.

• Hoy en día la importancia económica de las compras es creciente debido a la tendencia de subcontratación.

• Hay mayor complejidad, la compra no solo es la adquisición del producto sino que también hay que tener en cuenta la inspección y el transporte (el almacenamiento, la calidad y que el proveedor esté cerca).

• El ciclo de compra.

Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e inician a partir de una solicitud de compra. Son las siguientes:

• Emisión de una solicitud de compra: es la comunicación de la necesidad de una compra al departamento de compra o aprovisionamiento desde cualquier departamento de la empresa.

• Análisis de la solicitud: las características que tiene la solicitud, si la compra es normal o es especial por algún motivo. Una compra puede ser especial por 2 razones:

• Razones económicas.

• Razones técnicas.

También hay que analizar si existe proveedor para esa compra.

• Investigación y selección de un proveedor:

1.- Elaborar una lista de posibles proveedores aceptables.

2.- Solicitar una oferta a los proveedores para realizar una evaluación de los mismos.

3.- Selección del proveedor. Los criterios que se utilizan para dicha selección son los siguientes; se utiliza una combinación de los diferentes criterios pero que aparezcan estos 3 que son básicos:

• Precio de venta.

• Calidad.

• Servicio.

No tienen porque tener la misma ponderación los tres.

• Emisión de un pedido: comunicación al proveedor de las características del pedido: cuanto quiero, fecha de entrega...todos los datos. Esta comunicación puede ser vía papel o electrónico (es más seguro y más rápido).

• Seguimiento del pedido: el responsable de compra tiene que ponerse en contacto con el proveedor para saber donde está el pedido. Lo ideal es que el pedido llegue a tiempo pero si no lo hace, por lo menos saber donde está.

• Recepción e inspección de la mercancía: tiene que ver con el flujo del almacén (descarga, almacenamiento).

• Verificación y pago de la factura: pago al proveedor del pedido.

Mirar que la mercancía que ha llegado es correcta de modo que se pasa al departamento Financiero para que realice el pago.

• Fabricar o compra.

Existe una amplia variedad de consideraciones a tener en cuenta en la decisión de fabricar o comprar: costes de adquisición frente a costes de producción, disponibilidad de suficiente capacidad productiva, existencia de buenos proveedores...

Razones para fabricar:

• Económica: C fabricación < C adquisición

• Proveedores inadecuados: no me satisfacen, no me fío de ellos.

• Utilizar excedentes de mano de obra o instalaciones.

• Obtener la calidad deseada, de modo que lo controlo.

• Obtener un producto diferenciado que supondría una fuerte dependencia del proveedor.

Razones para comprar:

• Económica: C adquisición < C fabricación

• Buenos compradores (hacen bien su trabajo).

• Capacidad productiva insuficiente y no tengo capital suficiente para realizar la inversión.

• Reducir costes de inventario.

• El artículo está protegido por una patente.

• Liberar a la empresa para ocuparse de su negocio principal (Core Businees).

Estas decisiones de comprar o fabricar hay que revisarlas periódicamente porque cambian los factores.

Soluciones que se pueden tomar:

1.- Integración vertical: es una solución que está más cerca de la fabricación. Se entiende por integración vertical a la ampliación de la empresa para producir bienes o servicios que previamente se compraban a un proveedor. La integración vertical puede ser de 2 tipos:

• Integración hacia atrás: implica que la empresa compra las empresas proveedoras. Realizar las actividades que realizaban los proveedores.

• Integración hacia delante: consiste en que una empresa realiza el producto final. Realizar las actividades que realizaban mis clientes.

Elegir esta solución tiene un carácter estratégico porque la empresa necesita hacer un análisis interno de las capacidades que tengo: si tengo capacidad directiva, si dispongo del capital necesario.

Ventaja:

• La empresa va a disponer de oportunidades importantes para reducir sus costes y para poder garantizar la calidad y la puntualidad de las empresas.

Desventaja:

• Implica una mayor inversión de capital por lo que reduce la flexibilidad de la empresa.

Hierro

Acero

MP (proveedores) Componentes

Integración hacia atrás Subconjuntos Silicio

Transformación actual Automóviles Circuitos integrados

Integración hacia delante Concesionarios Circuitos impresos

PF (clientes) Ordenadores

Relojes

Calculadoras

2.- Compañía virtual: una solución totalmente alineada con la solución de comprar, no de fabricar. Es un concepto más flexible y moderno.

Compañías que se han desprendido de muchas actividades que por lo tanto tienen poco personal y que eligen a las mejores corporaciones para desempeñar esas actividades que ellas no realizan.

Se caracteriza por mantener diferentes grados de vinculación con sus proveedores.

Ventaja:

• El nivel de inversión es mucho más bajo, por lo que el nivel de flexibilidad de la empresa aumento, por lo tanto, cuenta con una mayor rapidez de reacción respecto a los cambios del mercado, reacciona rápidamente.

Desventaja:

• Necesitan unas relaciones con los proveedores muy exigentes, muy estrechas, porque sino no puede funcionar.

3.- Keiretsu: es un término medio entre comprar a un proveedor y la integración vertical. Se trata de una coalición de compañías que integra a la propia empresa con empresas proveedores que son socios financieros por propiedad o préstamos de la propia empresa.

Ventaja:

• Se asegura una relación a largo plazo.

• Evaluación de proveedores.

Pc, Ps, Pp ⇒ Ponderaciones asignados por la empresa.

• Certificación de proveedores.

Sirve para que la empresa se asegure que sus proveedores tienen capacidad de suministrar los productos o servicios que la empresa necesita y en las condiciones en que los necesita.

Se van a realizar unas visitas por parte de un equipo multifuncional de nuestra empresa a los proveedores con el objetivo de analizar las actividades de producción, documentación relacionada con las actividades de producción.

Ventaja: evito gastarme mucho dinero en inspeccionar la mercancía, solo realizo muestreos aleatorios.

• Relaciones con el proveedor.

Existen dos tipos de orientaciones en las relaciones con el proveedor: la orientación competitiva y la cooperativa.

Orientación competitiva. “Win-Lose”

Se trata del enfoque tradicional. Las negociaciones con el proveedor se ven como un juego cuya suma es 0.

Si gana una parte es a costa de la otra. Si gana el proveedor pierde el cliente y si gana el cliente pierde el proveedor. Sale ganando es que mayor poder de negociación tiene, es decir, el que sea el más fuerte.

Hoy en día se considera que no beneficia de manera global a la cadena de suministro por lo que no es el más adecuado aunque puede ser que a una gran empresa le sirva durante un periodo de tiempo pequeño.

Orientación cooperativa. “Win-Win”

Este enfoque presupone que cliente y proveedor son socios, que se ayudan entre sí lo más posible y prima el largo plazo.

Es una opción más interesante y está abalada. Implica que va a ver un número pequeño de proveedores, esto implica que los que yo haya elegido se beneficien de un volumen de pedido más alto, de modo que sus costes se vana a reducir. Los proveedores se van a poder permitir situar un almacén cerca del cliente de modo que se benefician los dos (cliente buena calidad, proveedor le garantiza a largo plazo sus servicios).

Para que esto funcione, es fundamental que haya compartición de información, el cliente tiene que documentar al proveedor sobre sus planes de compra. Es importante conocer bien al proveedor, que se involucre en el diseño.

TEMA 7: GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN

No todas las empresas productivas distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales; en algunos casos, la distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a través de los cuales van pasando los items hasta llegar a los clientes finales.

• El ciclo comercial.

Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e inician a partir de un pedido. Son las siguientes:

• Identificación de clientes: es una etapa previa al ciclo comercial. El modo tradicional es la del comercial que va de empresa en empresa ofreciendo los productos, además, lo que suelen hacer también es llamar por teléfono y cuando hay un cliente interesado se trasladará el comercial a la empresa. Hoy en día se hace mediante Internet.

• Recepción de pedido: puede venir por los siguientes medio: fax (tiempo mayor, riesgo de errores...), medio electrónico.

• Control de disponibilidad: chequean la disponibilidad para comprobar que podemos atender ese pedido. Primero tendré que mirar el nivel de inventario y sino el plan de producción futuro. En caso de que yo sea una empresa distribuidora tendré que mirar el plan de compras.

Imaginemos ahora que no puedo atender la demanda, ¿Qué alternativas se puede plantear la empresa? Ofrecer algo que le puede atraer al cliente, entregarlo más tarde a cambio de un descuento, entregar la parte que puedo atender y la otra parte más tarde (parcialización del pedido) y como última posibilidad rechazar el pedido.

• Control de crédito: comprobación de la situación financiera de la empresa. Poder cancelar total o parcialmente el pedido.

• Distribución: implica manipulación, transporte...

• Facturación: envío de facturas y la realización de los correspondientes asientos contables cuando llegue.

• Distribución física.

Control del flujo de materiales desde el punto de producción hasta el cliente, a través de una serie de actividades, almacenamiento, manipulación y transporte.

Es importante ya que es la imagen de la empresa que ve el cliente. Sin embargo, muchas veces las empresas subcontratan el transporte, pero la empresa va a seguir analizándolo.

La importancia es creciente, hay que tener en cuenta las ventas por Internet ya que luego las entregas son individuales, casa a casa. Además, como no queremos almacenar va a haber un día y una franja horaria para llevar la mercancía.

El servicio es una prioridad competitiva que da una ventaja muy importante ya que hay una gran competencia. Es más difícil conseguir un coste más bajo que la competencia, pero no ofrecer un servicio mejor que los otros. Las ventajas competitivas se deciden a nivel estratégico, van a decidir el nivel de servicio y una vez decidido se decidirá el modo de distribución. Hay que saber reaccionar ante fallos en el servicio, que va a consistir básicamente en dos cosas: informar al cliente y buscar soluciones alternativas para compensar al cliente por el problema causada. Para conseguir lograr informar al cliente hay que disponer de medios para monitorizar el rendimiento logístico en tiempo real.

Otro punto a tener en cuenta son los modelos de distribución, que constituyen la infraestructura de almacenes que tiene una empresa, que estará condicionada por el nivel de servicio que nos propongamos dar al cliente.

• Modelos de distribución.

Los modelos de distribución constituyen la infraestructura física que tiene una empresa para situar sus productos en el mercado. Hay que tener en cuenta el servicio (muchos almacenes mejor) y el punto de vista financiero (menos almacenes mejor).

1.- Distribución directa:

Supone la entrega directa del producto desde el fabricante hasta el consumidor sin haber manipulaciones intermedias. Típicamente se hace en empresas que trabajan bajo pedido.

Una variante de este tipo es la distribución directa desde el almacén central. ¿Cuál es la desventaja que tiene? Es difícil de conseguir un buen servicio y una buena rentabilidad, solo lo conseguiría con pedidos de gran volumen, algo que no es normal que se de. ¿Cómo se soluciona? Mediante operadores logísticos, se opta por la subcontratación.

No hay red de almacenes.

2.- Distribución escalonada:

Se basa en la existencia de uno o varios almacenes centrales que reciben la producción directamente de las fábricas o de los proveedores y desde donde se envían a unos almacenes regionales que realizan la distribución al punto de venta. Se trabaja contra-stock. Prima el servicio frente al financiero. Va a haber más almacenes y más stock.

Hay jerarquía de almacenes.

3.- Distribución almacén central-plataforma:

Clientes

Este modelo elimina los almacenes regionales. Las plataformas (muy habitual su utilización) son puntos de carga/descarga, donde las mercancías se reciben ya empaquetadas con destino al punto de venta. Su función es agrupar los productos para su entrega rápida al punto de destino. Las mercancías permanecen en la plataforma poco tiempo, del orden de horas.

Una plataforma es una almacén de tránsito, la mercancía no se guarda en esos almacenes, están de paso. Se van a dividir las mercancías (ruptura de cargas).

Cross-docking: la fórmula más perfeccionada de plataformas, tengo muy bien sincronizadas las mercancías, entran por una puerta y salen por la otra casi instantáneamente a los vehículos de reparto.

Nivel de inventario = √ n n: número de almacenes.

• Transporte.

Se ocupa de las actividades relacionadas con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes, de acuerdo con unos condicionamientoes de seguridad, servicio y coste.

• Medios de transporte.

Nos va a asegurar que los puntos de entrega dispongan de las mercancías y además con una serie de objetivos. La mercancía tiene que llegar con una serie de condiciones.

Si mezclo medios de transporte vamos a estar hablando de intermodal.

Los objetivos de los medios de transporte son los siguientes:

• Seguridad: que se preserve la integridad de las mercancías.

• Servicio: conseguir entregar la mercancía de la manera más rápida y más fiable.

• Coste: utilización eficiente de los recursos (vehículos y recursos humanos).

• Cumplir la legislación vigente.

El papel de los gobiernos:

• Asegura unas infraestructuras de transporte eficientes. Esto tiene un impacto positivo en la economía, la favorece.

• Regulación: hay dos tipos:

• En auge, ↑: de seguridad: mercancías peligrosas, condiciones de trabajo de los empleados, mantenimiento de vehículos...

• En declive, ↓: económica: tarifas, controles de entrada y salida, servicios... La tendencia es la desregularización.

• Ejemplos: LOTT (Ley de Ordenación de Transporte Terrestre, es el más importante), INCOTERMS, RAL (Recomendaciones AECOC (Asociación de empresas) para la logística, son unas recomendaciones para ver las responsabilidad del transportista y el cliente).

Vamos a estudiar los más utilizados:

• Por carretera: es el sistema más empleado, aproximadamente representa el 90% de la totalidad del tráfico. La ventaja que tiene es que permite llegar hasta la puerta del cliente desde la puerta del proveedor. Es muy flexible, permite utilizar distintos tipos de vehículos. La relación entre el tiempo de transporte y el coste es bueno. El inconveniente que tiene es que no es recomendable para distancias muy largas, más de 1000 km.

• Por ferrocarril: el coste es más bajo pero la velocidad también suele ser menor, pero es razonable. Se pueden recorrer grandes distancias. Se utiliza menos que en otros países debido a que aquí las vías son mas anchas, por lo que tiene que hacer un cambio de ejes y no todos pueden. Además, las catenarias obligan a que hay una altura máxima de los contenedores.

• Marítimo: es barato pero muy lento y poco fiable debido a la complejidad del tráfico marítimo, puede haber robos. Como inconveniente tiene que no todos los puntos son accesibles por mar.

• Aéreo: tradicionalmente solo se utilizaba para mercancías que tenian fecha de caducidad muy corta o para mercancías de un precio muy elevado. Hoy en día cada vez se utiliza más para mercancías que no cumplen estos requisitos, debido a que el servicio es más valorado.

• Oleoductos y gasoductos: para el transporte de gas o petróleo. Descargan las carreteras de mercancías peligrosas. La inversión inicial es muy fuerte. Más disponibilidad.

• Clasificación del transporte.

Vamos a estudiar una clasificación del transporte atendiendo a la propiedad de los medios:

• Propio: el que se hace con flota propia de la empresa. Los conductores pueden ser autónomos o trabajadores de la empresa. Hoy en día la tendencia es que el transporte propio sea mínimo.

• Contratado: la flota no es de la empresa por lo que variabiliza sus costes de modo que tiene mayor flexibilidad. Dentro de este segundo grupo, podemos distinguir otras tres subcategorías:

• Exclusivo. Cuando los medios de transporte empleados sólo se dedican a transportar mercancías de una sola empresa. Los trabajadores son autónomos, dueños de sus propios vehículos.

• Agencias de transporte. Se trata de empresas que se encargan de realizar actividades de transporte. Empresas especializadas en el transporte, transportan distintos tipos de mercancías.

• Operadores logísticos. Además del transporte asumen otras tareas como almacenaje, preparación de pedidos, etc. (Tema 2).

• Planificación de las rutas de reparto.

Ruta de reparto: es el itinerario que debe recorrer un vehículo de transporte para entregar las mercancías que contiene. Hay dos tareas:

• Planificación de cargas.

• Programación de rutas.

El objetivo a lograr es hallar la ruta óptima a seguir para minimizar la distancia recorrida o el tiempo invertido en el transporte.

Planificación de cargas.

Asigna a cada una de las entregas un vehículo. Hay que tener en cuenta las restricciones de: peso y volumen, el tiempo de conducción, el tiempo de descarga... La salida de esta tarea es una lista de entregas a realizar por vehículo, pero sin ordenarla.

Normalmente esta tarea se realiza de manera manual.

Programación de rutas.

Consiste en ordenar la lista de entregas por vehículo. Si hay muchas entregas es una tarea muy complicada, por lo que algunas empresas utilizan programas informáticos que son muy caros y solo se lo pueden permitir si tienen muchos recursos.

Se distinguen dos tipos de rutas:

• Fijas: son aquellas que se mantiene estables durante un cierto periodo de tiempo. Tienen sentido cuando los pedidos son bastante estables y/o cuando los volúmenes de cada pedido sean bastante estables.

• Dinámicas: en este caso, las rutas se modifican diariamente en función de la demanda que tengamos que atender. Las rutas se recalculan cada vez. Tienen sentido cuando los clientes varían bastante y/o cuando las cantidades que me demandan los clientes varía bastante.

La ventaja que tiene frente a las fijas es que optimizo mejor la utilización de mis recursos. Respecto a la desventaja hay que decir que se realizan esfuerzos para recalcular la ruta cada vez.

• Planificación de los recursos de distribución: DRP.

El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP a la distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos a los de nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados.

Sin embargo, existe una diferencia fundamental respecto a MRP y es que, DRP realiza la planificación para productos terminados.

Funciones de DRP.

DRP posee un conjunto de funciones propias, con el fin de lograr una planificación racional de la distribución de inventarios:

1.- Planificación de los pedidos de abastecimiento.

2.- Seguimiento de los pedidos de abastecimiento.

3.- Asignación de suministros.

4.- Planificación de la capacidad de envíos.

• Dimensionamiento de la flota de vehículos.

Cuando el coste de la subcontratación de vehículos ajenos sea inferior a los constes fijos más los costes variables de los vehículos mientras están en ruta, será preferible utilizar flota ajena.

Flota de vehículos.

Se emplean dos tipos básicamente de vehículos:

1.- Flota ligera: está constituidas por lo que se conoce vulgarmente como furgonetas de reparto. Se emplean para entregas en pequeñas cantidades.

2.- Flota pesada: dentro de esta categoría, distinguimos dos tipos:

2.1.- Vehículos rígidos: puede haber de:

• 2 ejes (hasta 10.5 Tm)

• 3 ejes (16Tm)

• 4 ejes (20 Tm)

2.2.- Semi-remolques: tienen mayor capacidad que los vehículos rígidos.

Indicadores de gestión del transporte.

Actividad:

• A cuantos clientes sirvo en cada viaje. Numero medio de entregas / viaje.

• Tm / Km

Ocupación:

• Tiene que ver con el aprovechamiento de los recursos. Porcentaje medio de ocupación de los recursos.

Servicio:

• Porcentaje de entregas realizadas a tiempo.

• Tiempo medio de entrega.

TEMA 8: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Para que una empresa pueda alcanzar los objetivos que haya establecido, es necesario que planifique cuidadosamente sus decisiones utilizando un enfoque jerárquico, significa mantener una coherencia entre los distintos objetivos de cada nivel.

Desde el punto de vista empresarial, se suelen considerar los siguientes niveles de planificación:

• Estratégica: establecimiento de estrategias, objetivos y, en general, planes globales a largo plazo (unos 3 años). Actividad desarrollada por la alta dirección. Por ello, se emplean variables muy agregadas.

• Táctica: comparte algunas de las características de la planificación operativa y de la estratégica, siendo su principal misión el conectarlas. Es un nivel intermedio a medio plazo, conecta la planificación estratégica con la operativa.

• Operativa: aquí se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. Se trabaja a corto plazo. Se maneja el máximo nivel de detalle, se detallan todos lo objetivos, todos los planes.

• Adaptativa: establece medidas correctoras para resolver las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos previstos.

Paralelamente, las actividades productivas deben planificarse siguiendo un enfoque jerárquico, que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los distintos niveles estratégico, táctico y operativo. Ello quiere decir que cada nivel perseguirá sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las del nivel superior, de las cuales dependen, y las del nivel inferior, a las cuales restringen.

Nivel estratégico.

Objetivo 1 Objetivo 2

Nivel táctico

Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 2.1 Objetivo 2.2

Nivel operativo

Objetivo 1.1.1 Objetivo 1.1.2 Objetivo 1.1.3

Los distintos niveles de planificación van a utilizar distintos tipos de unidades. De menos a mayor grado de agregación, vamos a distinguir:

• Componente: cada uno de los elementos que integran el producto final. Cualquier elemento que se utiliza en la fabricación de un producto que realiza la empresa. Es un elemento de entrada. Por ejemplo: MP, caja de cambios...

• Producto: es el bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que será distribuido a los consumidores. (perspectiva interna)

• Familia: un grupo de productos o servicios que tienen similares necesidades de procesamiento, trabajo y material.

• Tipos: son grupos de familias que comparten la misma tendencia de comportamiento en su demanda.

En el proceso de Planificación y Control de la Producción se suelen identificar cinco fases:

• Nivel Estratégico, nivel más alto:

Planificación Estratégica o a largo plazo: se concreta en lo que se denomina el Plan de Producción a Largo Plazo, el cual define las cantidades a producir medidas en tipos de productos utilizando unidades de tiempo semestrales o trimestrales y manejando un horizonte de tiempo de 3 años.

El plan estratégico contiene:

• Plan de Producción a largo plazo.

• Plan de Ventas a largo plazo.

• Plan Financiero a largo plazo => Establece las necesidades de recursos que se necesitan para llevar a cabo el Plan y los ingresos por ventas (entradas de dinero).

• Nivel Táctico:

Planificación Táctica o a medio plazo o Planificación Agregada: su función es concretar algo más el plan anterior.

El Plan Agregado de Producción establece las unidades a producir medidas en familias de productos utilizando un horizonte temporal aproximada de 1.5 año y la unidad temporal es el mes. Por lo tanto, el Plan Agregado de Producción es un plan de producción a medio plazo (planificación táctica), factible desde el punto de vista de la capacidad, que permite lograr el Plan a largo plazo de la forma más eficaz posible. Se denomina agregado porque trabaja todavía con familias de productos, pero no con productos finales como lo hace el Plan Maestro.

Como será difícil concretar más allá de 18 meses, estos planes sólo abarcarán la primera parte del Plan de Producción a largo plazo.

• Nivel Operativo:

Programación Maestra (Plan Maestro de Producción): una vez elaborado el Plan Agregado, hay que determinar el Plan Maestro o Director de Producción (PMP), el cual puede definirse como un plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo. Además, este PMP debe ser viable en relación con la capacidad. Su horizonte temporal no suele exceder el año y trabaja normalmente con periodos semanales.

Programación de Componentes o Planificación Detallada: en esta etapa se llevará a cabo la Programación Detallada (en cantidades y tiempo) de los componentes que integran los productos y planificación detallada de la capacidad requerida por estos (por centro de trabajo). Al igual que en el nivel superior, si existen problemas de factibilidad se resuelven mediante el reajuste del plan maestro. El resultado de este proceso en lo que respecta a producción es el Plan de Materiales.

En el Plan de Materiales las unidades a producir se miden en componentes, el horizonte temporal es de 3-6 meses y las unidades temporales son los días, las horas.

• Nivel Adaptativo, nivel más básico:

Control de Planta: comprende varias actividades:

• Programación de operaciones: consiste en secuenciar, ordenar, las distintas operaciones de cada centro de trabajo (constituyen un Plan o Programa de Producción)

• Lanzamiento: consiste en implantar el Programa de Producción anterior, haciendo la reserva de materiales que se necesite, la reserva de las herramientas, los programas de control numérico (carga de ordenadores), realización de bonos de trabajo para trabajadores que componen el plan... Es decir, consiste en enviar los comandos necesarios a las máquinas, robots, etc. para dar cumplimiento al Plan de Producción anterior.

• Ejecución: consiste en la realización física de las operaciones.

• Planificación de la capacidad.

Capacidad ↔ Carga.

La capacidad es la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo. La carga es la cantidad de un bien que se debe obtener durante un cierto tiempo para afrontar la demanda existente durante ese periodo.

La capacidad debe adaptarse a la capacidad necesaria o carga en función de la demanda que la empresa desea satisfacer en el futuro. Ello lleva a la necesidad de afrontar la continua adecuación de la una y la otra, objeto fundamental de la Planificación y Control de la Capacidad.

Paralelamente al desarrollo de planes de materiales, debe llevarse a cabo el desarrollo de los planes de capacidad. Sin la provisión adecuada de capacidad, o el reconocimiento de un exceso de la misma, los beneficios de un Sistema de Planificación y Control de la Producción no podrían alcanzarse plenamente.

Cada nivel de Planificación de la Producción requiere una contrastación de su viabilidad en términos de capacidad. La determinación de dichas necesidades de capacidad se concretará en un Plan de Carga, el cual debe contrastarse con las disponibilidades de capacidad existentes y, si no resulta viable, estudiar sus alternativas de viabilidad.

Ejemplo del Plan de Carga de un Plan Maestro:

Plan inviable, tengo problemas y tengo que buscar una solución. Aunque globalmente el plan es viable, individualmente la semana no.

La planificación de la capacidad es muy importante porque la demanda sufre fluctuaciones.

• Factores clave en la medida de la capacidad disponible.

No todas las horas de una jornada de trabajo se dedican a producir. Para ello, hay que buscar una unidad de medida realmente homogénea.

El factor de utilización:

El factor de utilización (U) es el cociente entre el número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo.

Es el porcentaje de horas productivas restando el absentismo del trabajador, los descansos, averías de máquinas...

U = NHP / NHR

NHP = NHR x U

El factor de eficiencia:

La unidad que se maneja a la hora de utilizar la capacidad es la hora estándar.

Los distintos conocimientos, habilidad y rapidez, depende de la formación, experiencia, habilidad, de la mano de obra pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando distintos tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia.

Necesitamos, por tanto, una medida horaria homogénea, que se denomina hora estándar. Si denominamos NHE al número de horas estándar y E al factor de eficiencia:

E = NHE / NHP

NHE = NHP x E

Ello implica, a su vez, que podemos traducir las horas reales de trabajo en h.e. :

NHE = NHP x E = NHR x U x E

• Tipos.

Existen dos tipos de Planificación de la Capacidad:

• Capacidad Infinita: asigna carga de trabajo a los recursos suponiendo que su capacidad es ilimitada y después la compara con la capacidad disponible.

• Capacidad Finita: no asigna carga de trabajo a los recursos por encima de su capacidad disponible.

• Alternativas de viabilidad (si el Plan de Carga no es viable).

Si el Plan de Carga no es viable hay dos posibilidades:

Actuar directamente sobre la demanda (Opción activa / agresiva): consiste en tratar de transferir la demanda de aquellos periodos en los cuales se supera la capacidad disponible a otros periodos donde sucede lo contrario, es decir, periodos donde la demanda está por debajo de la capacidad disponible.

Para ello se puede hacer: lanzar ofertas, descuentos... Esto se lleva a cabo desde el Departamento de Marketing y el Departamento Comercial.

El cliente tiene la última palabra.

Actuar sobre la capacidad (Opción pasiva / reactiva): consiste en aumentar o disminuir la capacidad en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Sigue a la demanda.

Se traduce en aplicación de medidas de ajuste de la capacidad. Hay dos tipos de medidas dependiendo del horizonte temporal:

• Carácter estructural: se aplican exclusivamente cuando las desviaciones se producen en el Plan de Producción a largo plazo y cuando se observe un crecimiento sostenido de la demanda.

Se traducen en una modificación de la estructura productiva de la empresa.

Las medidas que se toman: contratar personal fijo, comprar máquinas...

Ejemplo: John Deere.

• De carácter transitorio: se aplican a medio y a corto plazo.

Las medidas que se toman: subcontratar, horas extras, contratación de personal temporal...

Ejemplo:

• envío de paquetes: muchos trabajadores en tiempo parcial. Trabajo intenso por la noche (4 h). Hacen frente a grandes demandas. Se concentran el trabajo en poco tiempo.

• UPSS: método de tiempo fijo: las horas largas, trabajos duros quejas.

• Planificación Agregada.

Planificación Agregada Mano de obra + nivel de actividad.

En la Planificación Agregada, se toman decisiones relacionadas con la mano de obra y con el nivel de actividad: turnos, horas que trabaja un trabajador...

Como se comentaba antes, el Plan Agregado de Producción es un plan de producción a medio plazo (año y medio), factible desde el punto de vista de la capacidad, que permite lograr el Plan Estratégico de la forma más eficaz posible. Se denomina agregado porque trabaja todavía con familias de productos. Trabaja con periodos mensuales y suele abarcar año y medio de plazo.

Es una planificación aproximada, a groso modo; la razón es porque todavía se trabaja con un nivel de incertidumbre muy elevado debido a que se trabaja con un intervalo de año y medio.

Funciones básicas:

• Concretar el Plan de Producción a largo plazo.

• Asegurar su viabilidad desde el punto de vista de la capacidad.

Entradas a este plan:

Para llegar al Plan Agregado, hay que tener en cuenta, por una parte las cantidades anuales del Plan de Producción a largo plazo, por otra, las previsiones de demanda a corto y medio plazo, así como la cartera de pedidos existentes.

Las decisiones que se toman para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda:

• Alternativas:

• Utilizar inventario.

• Subcontratar una parte. Fuerza de trabajo estable + subcontratación.

• Fuerza de trabajo estable + horas extras.

• Modificaciones en la fuerza de trabajo.

• Modificar el ritmo de actividad.

Los criterios para decidir con que alternativa me quedo (en la realidad se mezclan varias alternativas):

• Criterios de coste.

• Criterios de servicio.

• Aspectos humanos y sociales.

Ejemplo: fábrica de bañadores.

Por otra parte, para la elección del plan más adecuado, se deberán tener en cuenta los siguientes factores:

• Restricciones sobre el tema laboral:

• Las limitaciones del entorno, por ejemplo las derivadas del marco legal laboral.

• Las políticas de la empresa, pertenece a las decisiones que toma la empresa sobre el tema laboral; por ejemplo, la no utilización de tiempos ociosos, la limitación en el número de horas extras, o la contratación y/o despido de personal.

• Objetivos:

• Los costes derivados de las distintas alternativas, como: mano de obra, horas extras, tiempos ociosos, posibles contrataciones o despidos (personal temporal), subcontratación, inventario almacenado, retraso en el servicio, mantenimiento.

• La satisfacción del cliente, medida por ejemplo, a través de la calidad del producto y del cumplimiento de plazos.

Los factores tienen que cumplir las restricciones y llegar a los objetivos.

La generación de un Plan Agregado puede realizarse siguiendo dos estrategias:

• Estrategia de Caza: consiste en producir de acuerdo con la demanda a través de cambios en la fuerza del trabajo, a través de contrataciones y despidos y cuya meta es ajustarse a la demanda. Por tanto, se persigue que la producción planificada satisfaga alas necesidades periodo a periodo. Para lograrlo pueden utilizarse diversas medidas: contrataciones, despidos, subcontrataciones...

Ventajas:

• Ahorro de dinero en inventario.

• Adaptarse de una manera muy flexible a la demanda.

Inconvenientes:

• Inestabilidad entre el personal de la planta, de modo que disminuye la productividad de las personas y la motivación de las personas.

• Estrategia de Nivelación: la cual puede ser de dos tipos según se persiga mantener constante la mano de obra o la producción total por periodo derivada de una fuerza de trabajo estable:

Lo fundamental es dejar invariable la producción regular por periodo, y para hacer frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede cambiar a través de distintas opciones, tales como la contratación eventual, retrasos en la entrega, horas extras...

Lo que permanece inalterable es la producción total por periodo y las variaciones en las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o retrasos en la entrega.

Ventajas:

• Aumenta la productividad de la mano de obra.

• Disminuye la necesidad de supervisión y control.

• Mejores contratos con los proveedores debido a la regularidad del pedido.

Inconvenientes:

• Gastos de inventario.

• Costes relacionados con la ruptura.

La Planificación Agregada debe cumplir los siguientes objetivos:

Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de planificación considerado.

Lograr un plan factible.

Cubrir las necesidades de producción del plan a largo plazo, para lo cual deberá responder a las necesidades de productos derivadas del Plan de Producción a largo plazo, las previsiones de venta a corto y medio plazo, de la cartera de pedidos.

Lograr la mayor eficacia posible, en relación con los objetivos tácticos; en particular estos objetivos son lograr los mejores niveles de servicio al cliente: calidad, plazos...

• Modelos existentes.

Los múltiples modelos existentes que han sido elaborados para llevar a cabo la Planificación Agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:

• Intuitivos: que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica. Métodos de prueba y error que utilizan gráficos y tablas. En la práctica son los que más se utilizan.

• Analíticos: se basan en modelos matemáticos de dos tipos:

• Basados en la programación matemática, los cuales persiguen una solución “óptima”. Programación lineal.

• Heurísticos: se basan en el sentido común, en la experiencia; requieren de muchos datos fiables, no garantizan una solución óptima, pero permiten alcanzar una solución satisfactoria.

• De simulación: en los que se prueban múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda. Utilizan el ordenador para emular distintas hipótesis y evaluarlas después.

Ventaja: rapidez a la hora de computar las hipótesis.

• Planificación maestra de la producción.

Una vez elaborado el plan agregado, hay que determinar el Plan Maestro de Producción (PMP), el cual puede definirse como un plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo.

PMP => va a desarrollar más el Plan Agregado de Producción tanto en volúmenes de producción como en el tiempo.

Entrada:

• Plan Agregado.

• Inventario de producto final.

• Producto en curso.

Funciones básicas:

• Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades como en el tiempo.

• Asegurar su viabilidad desde el punto de vista de la capacidad, Plan Aproximado de Capacidad (en contraste con el Plan detallado). Por lo tanto, obtención de un Plan Aproximado de Capacidad, que permitirá juzgar la viabilidad del Plan Maestro y, con ello, del Plan Agregado.

El PMP es el punto de partida para la planificación de materiales.

El horizonte de planificación con el que trabaja el PMP se caracteriza por lo siguiente:

• El horizonte de planificación del Plan Maestro no suele exceder el año porque por encima es concretar los datos (las aproximaciones).

• Las primeras semanas deberían permanecer congeladas.

Si se producen problemas de factibilidad, pueden plantearse dos opciones:

• Medidas adicionales de aumento transitorio de capacidad.

• Modificaciones del PMP propuesto, o del Plan Agregado superior.

Para la obtención del PMP se deben cumplir los siguientes requisitos básicos:

• La suma de las cantidades contenidas en el PMP deben coincidir con las correspondientes del Plan Agregado (puede que no coincida exactamente ya que trabajo con lotes).

• La desagregación debe se eficiente, lo cual implica que el dimensionamiento y periodificación de los lotes del PMP debe hacerse con criterios de carácter económico.

• Deben evitarse disponibilidades de inventario negativas a finales de periodos, ya que éstos indicarían retrasos en el servicio porque significaría que el Plan no es viable.

Se han desarrollado diferentes modelos para llevar a cabo la Planificación Maestra, los cuales pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:

• Intuitivos, que se basan en la habilidad de los planificadores. Las empresas suelen apoyarse en este tipo de procedimientos (las más usadas). Pasos:

• Descomposición de familias (Producto Agregado) en productos finales (como se reparte) necesidades brutas en cada producto.

• Periodificación de los productos en curso en tiempo semanales (dividir la carga global para el mes entre distintas semanas del mes).

• Cálculo del Plan Maestro de Producción inicial y de inventarios en exceso por periodos.

• Analíticas.

• Simulación.

Una vez determinado el PMP, ha de comprobarse que es viable desde el punto de vista de la capacidad. Para ello, debe compararse la capacidad que requiere su elaboración con la capacidad disponible planificada. Esta tarea se denomina Planificación Aproximada de la Capacidad.

Las técnicas más difundidas para la resolución de esta tarea son dos:

• Las listas de Capacidad:

• Ventajas:

• Se calcula muy rápido.

• Visualmente se ve muy bien la relación entre los centros de trabajo y pedidos que la generan.

• Inconveniente:

• No considera la distribución temporal de las cargas.

• Los Perfiles de Recursos: salvan la limitación del primer método, periodifica la carga a través del tiempo de suministro.

La técnica denominada Listas de Capacidad permite calcular las cargas que va a provocar el PMP en los distintos centros de trabajo. Requiere las siguientes informaciones, entradas:

• Rutas de productos finales y componentes (itinerario que recorren las piezas).

• Tiempos de carga unitarios por cada una de las operaciones tcijk (i: operación; j: centro de trabajo; k: ruta).

• Lista de Materiales (BOM), que detalla los componentes que intervienen en el producto final y sus cantidades.

• El Programa Maestro de Producción inicial.

• ai: aprovechamiento de la operación, tiene que ver con la eficacia, con la calidad. Me obliga a producir más de lo que necesito. A partir de este momento se tiene en cuenta SIEMPRE.

Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo la obtención de una unidad de cada uno de los productos finales. Después, sólo hay que multiplicar por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y acumularlos por centro de trabajo y periodo. Finalmente se calcula la desviación de la capacidad necesaria frente a la disponible.

Las ventajas de este método son:

• Requiere poco tiempo de cálculo, pudiéndose desarrollar manualmente.

• Permite una conexión muy clara de la carga de los centros de trabajo con los pedidos que la generan, lo que facilita la elaboración de planes alternativos.

Su principal inconveniente es que no considera la distribución temporal de las cargas. La técnica denominada Perfiles de Recursos corrige uno de los inconvenientes básicos de las Listas de Capacidad: el relativo a la periodificación de las cargas. En esencia, el procedimiento no varía, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los periodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y sus componentes.

Interpretación de los resultados del Plan Aproximado de la Capacidad.

• Desviaciones negativas => sobrecarga de trabajo para la que no se dispone de capacidad.

• Pero no se debe hacer una interpretación estricta de los resultados ya que :

• No se tiene en cuenta la carga de los pedidos en curso.

• No se considera el inventario ni los pedidos en curso de componentes.

• Desviación acumulada => medida más representada.

Ejercicio del Plan Maestro.

Supongamos que una empresa tiene un plan Agregado que contiene 15040 unidades de la misma familia para Enero y Febrero y 9172 para Marzo. Dicha familia se compone de dos productos finales (P1 y P2), el porcentaje de reparto de los dos productos finales es del 60 % P1 y 40% P2. El reparto de las cargas de las diferentes semanas es uniforme. Se presupone que cada mes tiene 4 semanas; trabajamos con lotes constantes de 4000 unidades para P1 y 3500 unidades para P2.

Se dispone de dos periodos en curso que se recibirá la primera semana, 4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2.

Sean los siguientes datos:

Item	CTk	Operación	Tcijk	ai	vi
P1	CT1	01	0.15	0.9
		CT2	02	0.11	0.95
		CT3	03	0.12	0.9
	P2	CT3	04	0.15	0.8
		CT1	05	0.25	0.95
		CT3	06	0.16	0.9
	A	CT4	07	0.03	0.9
		CT2	08	0.32	0.9
	B	CT4	09	0.1	0.95
		CT1	010	0.42	0.9

Las capacidades por cada centro de trabajo son las siguientes:

CTk	Número de trabajadores (Enero y Febrero)	Número de trabajadores (Marzo)
CT1	49	29
CT2	58	36
CT3	22	13
CT4	12	8

BOM:

Ejercicio de Plan Agregado.

-ESTRATEGIA 1-

Vamos a trabajar con una empresa que fabrica una única familia de productos. La obtención de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 oras estándar (h.e) de mano de obra y cada operario desarrolla, por término medio, 8 h.e diarias. En el momento actual (diciembre) la plantilla de la empresa está formada por 150 trabajadores (50 fijos y 100 eventuales). No se admiten contratos a tiempo parcial.

La siguiente tabla recoge las necesidades mensuales de producción:

	Ene	Feb	Mar	Abri	May	Juni	Julio	Ago	Sept	Octu	Novi	Dici
Demanda	15.000	15.000	10.000	5.000	5.000	5.000	10.000	5.000	5.000	10.000	15.000	20.000
Días productivos	20	20	22	20	22	21	20	22	22	20	21	20

Los costes calculados por la empresa son los siguientes:

• Hora estándar de mano de obra en jornada regular: 1.000 u.m.

• Hora estándar extra de mano de obra: 1.500 u.m.

• Hora ociosa de mano de obra: 1.100 u.m.

• Coste de contratación: 100.000 u.m./operario.

• Coste de despido de un trabajador eventual: 150.000 u.m.

• Subcontratación de una unidad de la familia: 1.000 u.m. sobre el coste de producción regular en la empresa.

• Coste de almacenamiento: 200 u.m./unidad y mes.

• Coste de servicio con retraso: 1.500 u.m./unidad y mes.

La empresa tiene las siguientes políticas:

• Existen tres turnos de trabajo, siendo posible el trabajo como máximo de 50 operarios fijos por cada turno (capacidad máxima).

• El máximo de horas extras permitidas por convenio es el 10% de las disponibles en jornada regular.

• No se contempla la posibilidad de despido de operarios fijos.

• La demanda diaria dentro de cada mes se considera uniforme y continua.

• Todos los costes se consideran funciones lineales.

TEMA 9: EL SISTEMA MRP/MRP II

• Introducción al sistema MRP

M: Materiales.

R: Requisitos.

P: Planificación.

• Demanda independiente contra demanda dependiente.

• La técnica del punto de pedido (Lote económico-EOQ).

• Énfasis en la predicción de la demanda.

• Presupone un consumo de inventario uniforme.

• Se basa en la pieza considerada de forma independiente.

• Aplicada a artículos de demanda dependiente conduce a bajos niveles de servicio acumulados.

El sistema MRP consiste en un conjunto de procedimientos, reglas de decisión, y registros (o entradas) que están diseñadas para traducir un plan maestro de producción en requisitos netos repartidos en etapas a lo largo del tiempo para cada elemento del inventario.

La Planificación de Necesidades de Materiales (Material Requirements Planning, MRP) surgió a principios de los 60. Al principio, debía funcionar en grandes ordenadores, no asequibles a muchas compañías. Sin embargo, hoy en día es la herramienta más extendida para tareas de planificación y control.

Orlicky (1675) aportó las siguientes reflexiones en relación con la teoría de gestión de la producción:

El inventario de componentes (que se integren finalmente mediante ensamblado) no puede tratarse como si fueran elementos independientes, ya que su demanda depende de los ensamblajes en los cuales intervenga.

A partir de un Plan Maestro (necesidades de productos de nivel máximo a lo largo del tiempo), es posible calcular la demanda para los productos dependientes. Por tanto, no tiene sentido intentar preverla.

Los presupuestos de la teoría clásica de control de inventario tienen en cuenta un patrón de demanda definida, cuando no uniforme. Sin embargo, el hecho de que la demanda de componentes dependa de la demanda de sus padres da lugar a un fenómeno de demanda discontinua a nivel de componente. Esto implica que sólo existe demanda de un componente cuando es necesario producir un lote de su elemento padre, es decir, en instantes concretos conocidos, pero no de forma continua a lo largo del tiempo. Este tipo de demanda aparece incluso cuando la demanda de los productos padre sea uniforme, debido a los efectos de la formación de lotes y al hecho de que la demanda de un componente normalmente procede de varios productos origen. La implicación de la demanda discontinua es que las técnicas de punto de pedido son inadecuadas para tratar los inventarios de material inacabado.

Los ordenadores proporcionan la capacidad de procesamiento adecuado para realizar los cálculos necesarios de forma eficiente.

Un BOM (Bill of Materials) o Lista de Materiales describe la relación padre-hijo entre un ensamblaje y sus productos componentes o materias primas. Los BOM pueden constar de un número variable de niveles y típicamente tendrán productos comprados en sus hojas (nivel inferior).

Los principales pre-requisitos o supuesto con los que trabaja un MRP son los siguientes:

• Se dispone de un Plan Maestro de Producción, el cual puede ser explosionado con la ayuda del BOM.

• Todos lo elementos del inventario están identificados de forma única.

• En el momento de la planificación se dispone de un BOM.

• Se dispone de información de inventario, tanto de productos finales como de componentes, relativa al estatus de cada elemento.

• Se mantiene la integridad de los datos. Ello implica que la ubicación temporal de las órdenes, así como las cantidades, son correctas en todo momento.

• Se conocen los periodos de maduración individuales (ts).

• Todo elemento del inventario entra y sale de stock. Ello quiere decir que se dispone de informes que permiten conocer el progreso que físicamente sigue cada pieza a lo largo del proceso productivo.

• Todos los componentes de un ensamblado se necesitan en el momento del lanzamiento de la orden de ensamblado. Es decir, se considera que el tiempo de ensamblado por cada unidad o componente es pequeño y que los diferentes componentes de consumen, en términos prácticos, de forma simultánea.

• Empleo discreto de los componentes. Es decir, no satisfacen este requisito los sistemas de fabricación continuos.

• Independencia de proceso de los elementos fabricados. Es decir, las órdenes no dependen unas de otras para ser completadas.

En un sistema MRP, se presupone que el tiempo es un magnitud discreta. El tiempo se representa a través de un conjunto de intervalos semanales o diarios. La demanda de cada componente se deriva de los productos en los cuales dicho componente se emplea, así como a partir de las órdenes de componentes independientes.

El MRP arranca del Plan Maestro y aplica una serie de procedimientos para generar un Plan de Necesidades Netas para cada componente implicado en el Plan Maestro. El sistema trabaja aplicando el BOM, nivel a nivel y componente a componente, hasta que se planifiquen todas las piezas. Es decir, se trata de aplicar el siguiente procedimiento por componente:

Calcular las necesidades netas a partir de las necesidades brutas obtenidas, teniendo en cuenta el inventario previsto y las órdenes planificadas para recepción, así como material ya reservado del inventario.

Conversión de las necesidades netas en órdenes de fabricación en cantidad que satisfaga la dimensión del lote existente para ese material.

Ubicación de una orden en el momento apropiado aplicando planificación hacia atrás a partir de la fecha de entrega y teniendo en cuenta el periodo de maduración necesario para completar la orden de ese componente.

Generación de acciones apropiadas y de mensajes de excepción para guiar la atención del usuario.

Explosión de los elementos padre en requisitos brutos para todos sus componentes, a partir del BOM.

	1	2	3 ....
NB
D
RP
NN
RPP
LPP

Además, es necesario establecer un procedimiento muy riguroso de sincronización de las órdenes, ya que éstas no son independientes entre sí y la realización de algunas está condicionada a que se hayan completado antes otras.

El MRP de bucle cerrado. Se trata de un sistema a caballo entre MRP y MR II, en el que las funciones de Planificación Maestra y la Planificación de Necesidades de Capacidad están ligadas a las funciones de ejecución de control de planta y a las compras. Tiene la característica de que “no sólo se incluyen varios elementos en un sistema global, sino que también hay realimentación, de forma que los planes se mantienen válidos en todo momento”.

El sistema MRO II (Manufacturing Resources Planning o Planificación de Recursos Productivos) es una extensión del MRP, que supone un enfoque integrado de la gestión de recursos productivos, en la que se han añadido módulos financieros, de inventario y de compras. De esta manera, se pueden extraer informes como compras a efectuar, presupuesto de expedición y previsión de inventario. Al integrar varias funciones de fabricación, se puede interpretar como una isla de automatización en fabricación.

• Entradas al sistema MRP II.

M: Fabricación.

R: Recursos.

P: Planificación.

Calcula las horas que se necesitan para desarrollar el plan y asignarle un coste a dicho plan. Es un software muy extendido en las empresas.

Las principales entradas del sistema MRP II son los siguientes:

• Plan de ventas, a partir del cual se elaborará el Plan Agregado de Producción, que permite abordar las fases de planificación y programación. Provisión de ventas.

• Base de datos del sistema. Es un paquete integrado donde hay una única base de datos compartida entre los departamentos de producción, compras y finanzas. Aunque la composición de la BD puede diferir con el software empleado, normalmente integra los siguientes elementos:

• Registro de invenarios.

• Maestro de familias.

• Lista de Materiales.

• Maestro de Rutas por donde pasa el producto.

• Maestro de Centros de Trabajo.

• Maestro de Operaciones.

• Maestro de Herramientas.

• Calendario de taller, calendario de trabajo.

• Maestro de pedidos.

• Maestro de proveedores.

• Maestro de clientes.

• Retroalimentación, Feedback desde las fases de ejecución a las de planificación. Es una característica de MRP II. Que operaciones se han realizado y en que momento. Informa al sistema de lo que realmente se ha hecho en la planta. Es una fase muy importante para que se lleve a cabo la planificación de forma correcta.

• Funciones del MRP II.

Incluye cuatro funciones principales (por claridad, mantendremos sus denominaciones en inglés):

• Planificación Maestra (MPS).

• Planificación Aproximada de la Capacidad (RCCP).

• Planificación Detallada de la Capacidad o de Necesidades de Capacidad (CRP).

• Control de Planta (No lo vamos a ver) (PAC).

Planificación Maestra (MPS).

Esta fase hace referencia a la generación de un Plan Maestro de Producción para productos finales o de alto nivel. Este plan se genera teniendo en cuenta las previsiones de ventas, trabajos pendientes del periodo anterior y la disponibilidad de material.

Este plan es el que dirige al MRP, por lo que hay que procurar que sea realista. La exactitud del plan variará a lo largo del horizonte de planificación, disponiéndose de datos más exactos al principio del periodo (basados en pedido en firme), mientras que al final del horizonte, el Plan Maestro estará dominado por las previsiones.

Planificación Aproximada de la Capacidad (RCCP).

La fase de Planificación Aproximada de Capacidad permite hacer una comprobación rápida de capacidad de recursos clave o agregados (horas hombre, niveles de inventario, costes de expedición) necesarios para implementar el Plan Maestro, con el fin de asegurar que el plan es factible desde el punto de vista de la capacidad. Se ejecuta de forma interactiva con el PMP.

Si la fase de Planificación Aproximada de Capacidad revela que el Plan Maestro de Producción no es factible, entonces se vuelve a generar este plan o bien, se planifican más recursos.

Planificación Detallada de la Capacidad o de Necesidades de Capacidad (CRP).

La función denominada Capacity Requirements Planninga (CRP o Planificación de Necesidades de Capacidad) planifica las necesidades de capacidad de los órdenes de fabricación emitidas por MRP.

Se realiza a través de la explosión de las órdenes de fabricación a través de las rutas especificadas en el Control de Plata (cuarta de las funciones que se describe en el siguiente apartado). Es decir, permite obtener un perfil detallado de la capacidad que se necesita en cada centro de trabajo, la cual se compara con la capacidad disponible y permite detectar condiciones de sobrecarga.

En general, su mecánica integra cinco pasos fundamentales:

Determinación de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada centro de trabajo. Cuantas horas se generan en los distintos centros para las distintas cargas.

TCjk x Qej x Aj

TCjk: tiempo de carga que se genera en el centro de trabajo k para una unidad correcta de la ruta j, es decir, se tiene en cuenta la carga generada por las piezas defectuosas.

Aj: Aprovechamiento de la carga.

TCjk =Σ tc ijk / vi

Periodificación de las mismas a lo largo del tiempo de suministro. Criterio de reparto uniforme de las cargas.

Inclusión de la carga generada por las recepciones programadas (pedidos de productos semielaborados cuyo procesamiento ha empezado pero no ha terminado).

Determinación de la capacidad necesaria por periodo en cada centro de trabajo. Suma de las cargas procedentes de periodos planificados y recepciones planificadas.

Comparación con la capacidad disponible y determinación de desviaciones. La información con la que se trabaja es más real por eso se trabaja con desviaciones y no con desviaciones acumuladas.

Control de Planta (PAC).

Comprende las actividades de programación, lanzamiento y ejecución de órdenes de trabajo. Una de las deficiencias más graves de este módulo es la falta de interfaces con dispositivos de recogida automática de datos, o de una funcionalidad de gestión de la calidad. Además, el control de rutas es muy simple ( no se puede hacer seguimiento paralelo del producto de máximo nivel y de sus dependientes a la vez), el control de herramientas es muy deficiente, apenas se encuentra integrado con mantenimiento preventivo.

• Implantación de los sistemas MRP/MRP II.

Es un hecho que numerosas empresas han fracasado en su intento de implantar un sistema MRP/MRP II.

Las causas de este frecuente fracaso son básicamente tres:

Falta de compromiso de la alta dirección. Este punto es esencial para el éxito de la implantación de un sistema MRP. La implantación de un sistema MRP tiene implicaciones para varias áreas de la organización: compras, producción y finanzas. El problema es de la coordinación.

Falta de formación en MRP por parte de los usuarios. Es fundamental establecer programas de educación eficaces para todas las personas que vayan a tener contacto con el sistema MRP. El objetivo es lograr que las capacidades del sistema se utilicen al máximo, sino el programa se va a ver infrautilizado.

La necesidad de datos exactos. Quizá la principal condición para lograr el éxito en la implantación de un sistema MRP sea la disciplina. Disciplina para mantener registros de inventario actualizados, para reportar en el momento preciso el monumento de finalización de los trabajos, o para informar al sistema de cualquier suceso que necesite conocer. Necesita una gran cantidad de información actualizada para poder trabajar correctamente: la demanda a corto plazo, las previsiones a corto plazo y las recepciones programadas. Son las informaciones que más varían. (introducir estos datos supone mucho tiempo).

• Limitaciones de los sistemas MRP/MRP II.

Los inconvenientes al sistema MRP más comúnmente mencionados son:

Excesiva longitud del horizonte de planificación del plan maestro. Esto impide que se puedan hacer previsiones precisas de demanda al final del horizonte de planificación. Esta excesiva longitud se debe normalmente a que los periodos de maduración que maneja MRP están sobredimensionados.

La filosofía MRP acepta los lead times (ts) como algo fijo y no se preocupa por reducirlos. MRP II sólo se preocupa de estimar y de usar los lead times, pero no se preocupa de buscar una forma de reducirlos. Los ts son constantes.

Además MRP asume que la duración del tiempo de fabricación es independientes del tamaño del lote. Pero esto sólo es cierto si el tiempo más largo es el de cola. Pero un tiempo de cola largo implica un flujo de producción ineficiente. Además, el tiempo de fabricación es un elemento dinámico cuya duración depende de la carga existente en cada centro de trabajo.

MRP sólo maneja un tipo de lote, la cantidad de piezas de un pedido. Sin embargo, existen más tipos de lote que se ignoran en MRP:

• La cantidad de piezas de un cierto tipo que se procesan en un centro de trabajo antes de pasar a fabricar otro tipo.

• La cantidad de piezas que se transportan como un lote de centro a centro entre dos operaciones sucesivas.

• Cantidad de piezas que se procesan entre operaciones de cambio de herramientas.

TEMA 10: PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

• Concepto.

La programación de operaciones en planta (en inglés, scheduling), hace referencia a una tarea que se realiza en las fábricas, con objeto de concretar, para cada centro de trabajo, qué operaciones, en qué orden y cuándo se van a realizar. Dicha tarea se efectúa con el fin de optimizar uno o varios criterios.

Trabajo: cada uno de los items/entidades que se mueven por la planta para ser procesador por los centros (hay equivalencia entre trabajo y orden).

Sin embargo, los centros de trabajo no pueden atender todos los trabajos a la vez. En consecuencia, los trabajos han de ser programados, es decir, asignados durante cierto intervalo de tiempo a los recursos productivos. El resultado de la fase de programación es un plan o programa de producción, que contiene una especificación detallada de los instantes previstos de principio y fin de los trabajos en cada máquina.

• Fases.

Los problemas de scheduling se suelen abordar en dos fases sucesivas: la asignación de máquinas a los trabajos y la ordenación de los trabajos que están a la espera de ser procesados en una determinada máquina.

1.- Carga. La asignación de máquinas o centros de trabajo a los trabajos, que se suele conocer como problema de carga (en inglés, dispatching problem), consiste en asignar las operaciones a máquinas y reservar los recursos auxiliares necesarios, respetando las restricciones existentes.

2.- Lanzamiento. Después de la carga, el siguiente paso es el lanzamiento de trabajos (en inglés, dispatching problem), que consiste en ordenar las operaciones asignadas a cada máquina según unas reglas de lanzamiento, ya que una máquina, en un instante concreto de tiempo, sólo pude atender un determinado trabajo.

• Explosión combinatoria.

La problemática de scheduling es compleja, ya que se enfrenta con la dificultad técnica de la explosión combinatoria, por tanto, en la mayoría de los casos reales resulta impracticable aplicar métodos analíticos para encontrar un plan óptimo, por razones de tiempo, por lo tanto es imposible optimizarlo. Para ello se utilizan métodos aproximados.

La optimización siempre se relaciona con alguna medida de rendimiento que, en el pasado, se limitaba casi exclusivamente al cumplimiento de fechas de entrega y que, con el tiempo, se ha ido ampliando con otros factores adicionales. Así, más recientemente, se viene empleando criterios más generales de coste como por ejemplo, la consideración de los tiempos muertos de máquina, los niveles de inventarios, el retraso máximo...

• Indicadores de la calidad de producción. Medidas de rendimiento.

• Cumplimiento de plazos.

• WIP (Inventario en curso). Cuanto menos inventario hay en planta, será mejor.

• Tiempos improductivos: tema que tiene que ver con el aprovechamiento de los recursos.

• Técnicas de Programación de la Producción.

Las técnicas de Programación de la Producción se clasifican en dos grandes bloques:

• Planificación hacia delante: el Programa de Producción se construye a partir de la primera operación de cada trabajo y hacia delante en el tiempo. Conviene trabajar así cuando conviene terminar cuanto antes. Es la forma tradicional de trabajar.

• Planificación hacia atrás: la planificación arranca de la fecha de entrega del trabajo, planificando la última operación en primer lugar y luego las anteriores.

• Criterios de Programación de la Producción.

Los principales criterios de programación de la producción son cuatro:

Minimizar el tiempo de flujo: tiempo de fabricación + tiempo de espera.

Maximizar la utilización: tiene que ver con el aprovechamiento de las máquinas.

Minimizar la obra en curso: reducir las piezas que están en la planta simultáneamente.

Minimizar los retrasos de entrega: que el cliente no tenga que esperar.

• Reglas de prioridad para el lanzamiento de trabajos.

Técnicas que trabajan sobre la 2º fase (lanzamiento). Consiste en asignar un escalar (número) a cada trabajo pendiente de ser ordenado en una máquina o centro de trabajo. Se supone que la fase de carga ya está hecha.

Se elegirá aquel trabajo cuyo escalar sea el más bajo en el caso de minimizar una función o el escalar más alto en el caso de maximizar.

Existen dos tipos de reglas:

• Estáticas: la asignación de prioridades no cambia a lo largo del tiempo.

• Dinámicas: la asignación cambia a lo largo del tiempo dependiendo de la fecha en la que se hace la planificación....

Las reglas estáticas más populares son:

• FCFS: (First Come First Served). El primer trabajo en llegar a un centro de trabajo es el primero que se procesa. No va a tratar de conseguir un criterio particular; el cliente lo va a utilizar.

• SPT: (Shortest Processing Time). Entre los trabajadores pendientes de atención por parte de un centro de trabajo, se selecciona el trabajo más corto.

• EDD: (Earliest Due Date). Entre los trabajos pendientes de atención por parte de un centro de trabajo, se selecciona aquel cuya fecha de entrega está más próxima.

• LPT: (Longest Processing Time). Entre los trabajos pendientes de atención por parte de un centro de trabajo, se selecciona aquel cuyo tiempo de proceso es más largo. Igual que el SPT pero al revés.

Regla dinámica:

• CR: (Critical Ratio).

CR = (Fecha de entrega - Fecha actual) / Tiempo de trabajo pendiente.

CR > 1 => Trabajo adelantado.

CR = 1 => Trabajo en fechas.

CR < 1 => Trabajo retrasado.

Máxima prioridad aquel trabajo cuyo CR sea el menor en caso de minimizar.

• Regla de Johnson.

Restricción: `n' trabajos que pasan por dos CT en el mismo orden.

Pasos:

Se colocan todas las Ordenes de fabricación (OF) en una lista.

Se selecciona el trabajo con menor tiempo de proceso. Si se realiza en el primer CT se programa el primero, sino, el último. En caso de que haya empate se rompe arbitrariamente.

Se elimina la OF programada de la lista.

Se repiten los pasos 2 y 3 para las demás OF, trabajando hacia el centro de la consecuencia.

• Incidencia de imprevistos.

En la práctica, lo más habitual es que se empleen reglas de prioridad y ajustes manuales para hacer frente a los imprevistos.

Herramientas y métodos.

En este apartado se van a presentar las herramientas y métodos de mayor difusión en el área de Planificación y Control de la Producción:

• Pert y Gant.

• Simulación.

Simulación.

La simulación consiste en la creación de un modelo matemático del sistema en estudio, sobre el cual se pueden probar diferentes hipótesis, antes de que se instalen definitivamente en el sistema real.

La simulación constituye una herramienta de extraordinaria ayuda para el área de manufacturing en general y para los sistemas de control en particular. Concretamente, se pueden identificar varios posibles campos de aplicación de las técnicas de simulación en este ámbito:

• En el diseño y análisis, tanto del sistema productivo como del software de control, ya que permite probar ambos en un ordenador antes de implementarlos. Ello permite adecuar la capacidad del sistema productivo y detectar posibles fallos del sistema de control.

• En la programación de la producción, para probar los resultados que se derivan a priori de la aplicación de los criterios de selección de estrategias a un modelo de planta concreto.

• En el control on-line en tiempo real, para decidir entre varias posibles alternativas la secuenciación de órdenes de trabajo, las rutas de operaciones...

Es muy importante que el modelo creado sea completo y no contenga errores, ya que cualquier fallo podría conducir a conclusiones de validez incierta en el sistema real.

Como consecuencia de lo anterior, la simulación resulta cara en términos de tiempo-hombre y tiempo-máquina, siendo asimismo necesarias muchas ejecuciones del programa de simulación antes de poder asumir con ciertas garantías de éxito determinadas decisiones. Por otra parte, hay que tener en cuenta la importancia de los costes necesarios para generar modelos adecuados, así como la naturaleza exclusivamente analítica de la simulación, que no es capaz de aportar soluciones por sí misma.

Los modelos de simulación se pueden crear utilizando:

• Lenguajes de programación.

• Programas de simulación. En este grupo podemos distinguir:

• Sistemas de aplicación general, que pueden utilizarse para simulación de procesos en áreas diversas. Podemos incluir aquí el GENETIK, GRASP, SIMAN/Cinema, HOCUS y PCModel.

• Sistemas de aplicación especial, que han sido desarrollados para resolver problemas más concretos, por ejemplo MAP/1, Speed, MAST, Simfactory, WITNESS II, SIMSHOP, See-Why y MoldelMaster.

TEMA 11: OPT Y TOC.

OPT: Tecnología de Producción Optimizada.

TOC: Teoría de Restricciones.

OPT	TOC
- Extensión MRP.	- Cuerpo teórico-organización.
- Orientar la gestión hacia los cuellos de botella.	- Orientar la gestión hacia las limitaciones.
- Fabricación sincronizada.
- Rendimiento global fábrica.

OPT (Optimized Production Technology) es una extensión del método MRP, que surgió en los años 70 y 80, atrayendo un gran interés. Este enfoque se basa fundamentalmente en el equilibrado del flujo de producción y en la gestión orientada hacia los recursos cuellos de botella. Su inventor fue E.Goldratt, el cual lo presentó como la alternativa válida para ganar la batalla a los japoneses.

Posteriormente, y animado por el rápido éxito alcanzado, desarrolló un cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuese industrial o de servicios. Para ello, utilizó el mismo esquema básico de análisis que se utilizaba en OPT, es decir, identificar las limitaciones del sistema y orientar la gestión hacia ellas. A esta teoría le dio el nombre de TOC (Theory of Constraints).

El TOC está integrado por dos componentes básicos:

• Una filosofía, que es la que sustenta el sistema de trabajo.

• Un paquete de software, que es el que obtiene los planes de producción a través de la aplicación de esta filosofía al sistema productivo.

• Objetivos.

Desde el punto de vista de OPT, el único objetivo de una empresa productiva es ganar dinero.

Para juzgar el funcionamiento de una empresa nos basamos en sus informes financieros. El primero es el beneficio neto, que figura en la hoja de pérdidas y ganancias. El segundo es la rentabilidad, que figura en el balance y mide la “productividad” del dinero invertido. El tercero es la liquidez, que se refleja en el informe de caja y que no representa una medida pero que es una condición necesaria muy importante. Sin embargo, estas tres medidas no nos permiten juzgar el impacto de las decisiones locales en el objetivo global. Para Goldratt, esta es la razón de que los directivos se vean obligados a valerse de su intuición a la hora de tomar decisiones.

Por ello, propone el empleo de tres criterios para la toma de decisiones a nivel operativo:

Facturación (o ingreso neto): dinero que entra en el sistema a través de la venta de productos terminados.

Inventario: dinero invertido por la empresa en adquirir bienes que luego pretender vender; es decir, materia prima, componentes y producto terminado que han sido pagados por la empresa pero que no han revertido en dinero mediante la venta de productos acabados.

Gastos operativos: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en facturación o ingresos netos (gestión, ordenadores, secretaría, luz, calefacción... )

Tecnología de Producción Optimizada (OPT).

Como ya se comentaba antes, TOC dio sus primeros pasos desarrollando un nuevo enfoque de gestión de producción: OPT. Su funcionamiento se puede condensar en forma de nueve reglas, que comentaremos a continuación.

Las reglas de OPT.

De acuerdo con OPT, los recursos de una empresa manufacturera se clasifican en dos tipos: cuellos de botella y no-cuellos de botella.

1ª regla: No hay que equilibrar la capacidad de cada recurso y la demanda del mercado, sino el flujo de materiales y la demanda. Dado que en cualquier empresa puede hacer cuellos de botella y que son ellos los que determinan la capacidad global de la fábrica, éstos deben aprovecharse para controlar el flujo de producción, intentando a su vez que su capacidad sea lo más parecida a la demanda del mercado, el cual debe equilibrarse con la demanda del mercado.

2º regla: El nivel de utilización de un no-cuello de botella no está determinado por su potencial, sino por otras restricciones del sistema. Es ningún caso son los recursos no-cuello de botella los que determinan la facturación del sistema; además, si trabajan por encima de lo que necesitan los recursos cuello de botella, lo único que se consigue es aumentar los inventarios. Hay 4 relaciones:

Capacidad 2000 he.

1.-

2.-

3.-

4.-

3ª regla: Utilización (tiene que ver con la eficiencia, dice que es un criterio reduccionista, lo que se puede hacer) y activación (tiene que ver con la eficacia del sistema y por lo tanto es la verdadera medida del sistema; lo que se debe hacer, el trabajo que se ha solicitado) no son sinónimos. De acuerdo con la filosofía OPT y en contra de lo que se ha venido considerando tradicionalmente, existe una importante diferencia entre el trabajo requerido (lo que deberíamos producir-activació) y realizar el trabajo no necesario en un cierto momento (lo que podemos hacer-utilización).

Se maximiza la eficiencia (100%), pero se está siendo un 50% de eficaces.

4ª Regla: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. Por tanto, debe ser un objetivo prioritario utilizar al 100% los recursos que sean cuello de botella el mayor tiempo posible, para ello hay que liberar al cuello de botella de piezas innecesarias para aumentar su capacidad y por tanto, la capacidad global. Esto se explica porque los recursos que son cuello de botella limitan la capacidad de otros recursos y, en conjunto, la capacidad global de todo el sistema. Para liberar a un cuello de botella se podría: subcontratar, utilizar máquinas alternativas, utilizar máquinas antiguas aunque sena muy lentas.

5ª Regla: Una hora ahorrada en un recursos no-cuello de botella es un espejismo. Este se debe a que el ahorro de tiempo en un recurso no cuello de botella no afecta a la capacidad del sistema, la cual está regida por los recursos que sean cuellos de botella.

6ª Regla: Los cuellos de botella rigen tanto la facturación como la obra en curso del sistema. Dado que los cuellos de botella rigen la capacidad global de la fábrica, también determinan la facturación y los ingresos netos de la empresa. Por lo que se refiere al inventario, éste se acumulará delante del cuello de botella siempre que los recursos que lo alimentan no tengan en cuenta en su fabricación la limitación que supone el mismo. O bien, detrás del cuello de botella se podrá acumular inventario de componentes que, procedentes de recursos no-cuello de botella necesitan, sin embargo, algún componente procesado por el cuello de botella.

7ª Regla: El lote de transferencia (las piezas que viajan juntas desde un centro al siguiente) puede que y, en ocasiones, no debería ser igual al lote de proceso (las piezas que se procesan juntas). Sin embargo, la fragmentación y solapamiento de lotes han sido tradicionalmente desaconsejados en fabricación. Pero si el lote de transferencia no es igual al de proceso, entonces será posible mover una pieza lo antes posible al siguiente centro de trabajo. Ello contribuye a acortar el tiempo total de fabricación.

8ª Regla: El lote de proceso deber ser variable, no fijo. Hace alusión al tamaño del lote. OPT defiende que los lotes de proceso dependen del plan o programa de producción y potencialmente varían de operación a operación y a lo largo del tiempo. El lote se establece de forma dinámica para cada operación en cada momento con el objetivo de equilibrar el coste de inventario, los gastos de set-up, etc. Además, como se mencionaba antes, los recursos cuello de botella requieren tamaños de lote mayores para compensar los tiempos de cambio. En no-cuellos de botella los lotes pueden ser más pequeños porque el tiempo que sobra se puede emplear en preparación de máquinas.

9ª Regla: La programación debe establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones existentes. De hecho, los tiempos totales de fabricación no se pueden conocer a priori con exactitud, ya que dependen del orden en que se procesen en los recursos cuello de botella. El tiempo de carga de cada trabajo es un concepto dinámico que debe calcularse en cada momento y no considerarse fijo.

Programación y Control de la Producción: DBR.

El sistema de Planificación y Control de la Producción de la filosofía TOC se denomina DBR (Drum Buffer Rope).

Drum (Tambor). El tambor es la planificación y control de materiales asistida por ordenador. El tambor desarrolla planes y programas que indican cuándo debe recibirse y procesarse el material. Que operaciones, en que orden y cundo se procesan en cada centro.

Rope (Cuerda). El DBR propone “atar con una cuerda” el centro de trabajo que sea cuello de botella (CB) con el primer elemento de la fila; es decir, acompasar la entrada de material prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento cuello de botella, con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo procese más componentes de los que sean necesarios.

Buffer (Colchón). El colchón o buffer es el intervalo de tiempo en que se adelanta la realización de la primera operación del plan de proceso de cada pieza con respecto a la fecha programada con el fin de proteger el cuello de botella de posibles perturbaciones. Es decir, DBR opta por incrementar el tiempo de suministro con un intervalo de seguridad. La duración del colchón debe calcularse en función de la duración máxima estimada de los posibles fenómenos aleatorios negativos que puedan retrasar las operaciones, pero teniendo en cuenta que un valor excesivamente alto puede aumentar los inventarios y un valor demasiado bajo puede ocasionar el retraso de la producción.

Además, Goldratt considera que en el peor de los casos este colchón puede no resultar suficiente para la protección del recurso CB. Para hacer frente a esta situación, sugiere que se dote a los recursos NCB con una capacidad extra por encima de lo que sugiere la demanda, con lo que podrían realizar de forma urgente una producción extra. A esta capacidad extra se le denomina capacidad de protección y actuará como segundo elemento de protección de los recursos CB.

En este punto se describe cómo llevar a cabo la programación de la producción en los diferentes recursos productivos. Para ello, es fundamental saber qué tipo de relación guarda cada recurso con el cuello de botella.

1.- Programación del cuello de botella. En primer lugar, se debe programar el trabajo a realizar por el cuello de botella, tarea fácil ya que sólo se tendrá en cuenta su propia limitación de capacidad y los datos de demanda que tiene que cubrir. Los pedidos de los clientes se consideran limitaciones del sistema, con lo que deben protegerse con un buffer de envíos (BE). Su misión será la de proteger la fecha de entrega a los clientes, para lo cual, como regla general, el CB deberá comenzar su trabajo con una antelación igual al BE. Su misión será la de proteger la fecha de entrega a los clientes, para lo cual, como regla general, el CB deberá comenzar su trabajo con una antelación igual al BE. De esta forma, el programa generado, además de garantizar la plena utilización de la capacidad limitada del CB, debe favorecer el criterio del buen cumplimiento de las fechas de entrega.

El procedimiento a seguir es el siguiente: “Programar hacia delante desde el momento presente, decidiendo qué producto programar primero, en qué cantidad y cuánto tiempo llevará producirlo y repitiendo el procedimiento. Cuando se haya utilizado la capacidad disponible del primer día, empezar a programar el segundo día y así sucesivamente.”

Un posible criterio para elegir la secuencia para la programación del cuello de botella puede ser la fecha de entrega al cliente. Otro criterio más adecuado en caso de que el cuello de botella necesite tiempos de preparación importantes puede ser el de agrupar pedidos del mismo artículo formando lotes, con objeto de minimizar el tiempo de cambio.

2.- Programación de los recursos NCB que siguen en la secuencia de operaciones al CB. Para los recursos NCB que siguen en la secuencia de operaciones al CB, la programación deberá estar subordinada a la ya realizada para el CB. Es decir, sólo se tendrá en cuenta la fecha de terminación de los componentes por parte del CB y el tiempo de operación en cada uno de ellos. Cada centro deberá empezar a trabajar en cuento disponga de material para ello, salvo en el caso de que el centro realice una operación de submontaje, en que si las piezas del CB llegasen antes de lo debido debería retrasarse la operación.

3.- Programación de los recursos NCB que anteceden en la secuencia de operaciones al CB. La programación de estos recursos se realizará a partir de los datos obtenidos para el CB, de forma que se asegure el cumplimiento de éste, es decir, programación hacia atrás. Para conseguirlo, es fundamental establecer un buffer de tiempo que proteja al CB de las perturbaciones que puedan ocurrir. Esto implica que el comienzo de la primera operación del proceso de adelantará el tiempo que marque el buffer de protección, mientras que el resto de los recursos que trabajen hasta llegar al CB empezarán a trabajar según les vaya llegando material.

4.- Programación de los recursos que, no teniendo una conexión directa con CB, fabrican items que se unirán a otros procesados por éste para componer un producto de ensamble. En este caso, el programa de submontaje estará determinado por la fecha en que estén disponibles los items que hayan pasado en algún momento por CB. Por ello, hay que procurar que en ningún momento fallen items procedentes de recursos NCB, ya que esto retrasaría el montaje.

5.- El software DBR. Además de las reglas básicas ya expuestas, el enfoque DBR tiene un segundo elemento clave: el software que utiliza para desarrollar la programación y control de la producción. Este software ha sido desarrollado por la empresa Creative Output Inc., presidida por Goldratt. Dicho paquete se divide en varios módulos de programación con misiones diferenciadas y constituye uno de los puntos más oscuros del sistema, ya que parte de estos módulos son secretos. Sin embargo, su operatoria básica es conocida, ya que se basa en los principios expuestos.

Los módulos que lo componen son los siguientes:

1.- Módulo BUILNET. Este primer módulo recoge información detallada del entorno productivo de la empresa. A menudo, esta información se elabora a partir de la información capturada de la base de datos de los sistemas MRP: rutas de operaciones, lista de materiales, tiempos de cambio y de proceso, previsiones de la demanda, etc.

2.- Módulo SERVE. A partir de la información que le suministra el módulo BUILDNET, este módulo recoge una segunda fuente de información: un plan maestro de producción elaborado de forma independiente. A partir de éste, se realiza una programación algo parecida a lo que en MRP constituye la explosión de necesidades. En esta fase, se trabaja bajo el supuesto de capacidad ilimitada, ya que su objetivo es la identificación de recursos limitados a través del cálculo de las cargas a partir del Plan Maestro.

3.- Módulo SPLIT. Con la información anterior, el tercer módulo, denominado SPLIT, detecta cuales son los cuellos de botella. Separa los recursos en dos categorías:

• Críticos (C). Son los cuellos de botella y, en general, aquellos que aunque dispongan de exceso de capacidad, desarrollen su trabajo en algún momento sobre piezas procesadas previamente por el recurso limitado.

• No críticos (NC). El resto de los recursos.

4.- Módulo OPT. Realizada esta subdivisión, es el módulo OPT, que permanece en el más absoluto secreto, el encargado de realizar la programación concreta de los recursos críticos, para lo cual se considerará la capacidad finita de los recursos, cambiando el PMP si fuese necesario, para adecuarlo a estos datos de capacidad. La programación se realizará de acuerdo con las instrucciones generales que ya hemos analizado en el apartado anterior (primero el cuello de botella, considerando buffers...), pero siempre con el objetivo de maximizar la utilización de los CB y conseguir una perfecta sincronización del flujo de producción. La programación de los NCB se realiza en el módulo SERVE, el cual, utilizando los datos proporcionados por el módulo OPT, la realiza de forma que se satisfagan las necesidades de los recursos críticos.

El software DBR, además de elaborar programas de producción realistas, ofrece l posibilidad de ser utilizado como una potente herramienta de análisis y simulación, permitiendo al usuario, de forma rápida y fácil, comprobar a priori los efectos de cualquier mejora planteada o cualquier modificación en el sistema de producción: rutas alternativas, sustitución de recursos, distintos tiempos de procesos, etc.

• Conclusiones del OPC.

• Las empresas usuarias están bastante satisfechas porque consiguen niveles de rotación de inventarios buena.

• La velocidad del sistema informático es muy alta, es muy rápido, muy eficiente.

• No exige cambios físicos ni organizativos en la empresa.

• Es más fácil de implantar.

Desventajas:

• El algoritmo es desconocido, por lo que algunos usuarios no se fían de dicho software.

• Los resultados no son óptimos pero si buenos (pero tampoco es peor que los demás).

TEMA 12: J.I.T.

Libro recomendable: “El sistema de producción de Toyota. Más allá de la producción a gran escala.” Autor: Ohno. Editorial: Productivity Press, 1993.

• Introducción.

El sistema de producción inventado y promovido por Toyota Motor Corporation (más conocido como Filosofía Just In Time o JIT), ha sido adoptado por numerosas empresas de todo el mundo. En realidad, este sistema no es exclusivamente un método de control de materiales y obra en curso, sino una filosofía de gestión, cuyo objetivo es la eliminación de varias clases de despilfarro que yacen ocultas en el interior de la empresa a través de actividades de mejora.

• Contexto.

El contexto de la industria automovilística japonesa no tenía nada que ver con los sistemas de producción en masa americanos, debido a las siguientes razones:

• El mercado doméstico era pequeño y demandaba una gran cantidad de vehículos diferentes. El mercado era muy exigente lo que hizo que se tuviesen que adelantar a la diversificación.

• La mano de obra no estaba acostumbrada a que se la tratara como material intercambiable. Sindicalismo.

• No existían trabajadores extranjeros que quisieran trabajar en condiciones laborales malas a cambio de dinero.

• El mundo exterior estaba lleno de productores de vehículos a motor dispuestos a defender los mercados conseguidos contra las exportaciones japonesas.

Pero en los años 40 se produjo una gran crisis y Toyota decidió despedir a una cuarta parte de su plantilla. Hubo una revuelta de sus trabajadores y se alcanzó el siguiente acuerdo:

• El empleo vitalicio.

• El salario gradual regulado por la antigüedad más que por las funciones específicas del puesto de trabajo y ligado a los beneficios de la empresa mediante las gratificaciones.

• Además, para evitar que los errores se multiplicasen sin fin, facultó a cualquier trabajador para que detuviera la cadena cuando detectase un defecto no subsanable. A continuación, todo el equipo se pondría a trabajar para resolverlo. En las empresas occidentales, esto sólo lo podía decidir el director de la cadena. Una gran confianza de la dirección hacia los trabajadores.

En Toyota, el responsable de producción Ohno, tras aperdibirse que por falta de una buena organización de la producción la productividad japonesa era nueve veces inferior a la americana decidió aplicar una serie de cambios. En particular, desarrolló técnicas sencillas de cambio de matrices y de cambio frecuente empleando rodillos y mecanismos sencillos de ajuste. Gracias a ello, logró reducir el tiempo de cambio de matrices enormemente.

• Finalidad primaria.

El sistema de producción de Toyota tiene como finalidad primaria la reducción de costes.

Antes, el precio final estaba marcado por la suma de Coste + Beneficio. Pero ahora, el precio lo fija el mercado, por lo que los cálculos de lo que nos va a costar y el beneficio que nos podemos permitir es indirecto. Es lo que se denomina la ecuación del coste de producción (Ohno):

Precio - Beneficio = Coste de Producción.

Margen = Precio - Costes.

• Objetivos secundarios.

Aunque la reducción del coste es el objetivo más importante, primero hay que alcanzar otros tres subobjetivos. Son los siguientes:

1.- Controlar la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda en cantidad y variedad. No producir por encima de lo que el cliente demanda.

2.- Asegurar la calidad, lo que garantiza que todo proceso suministrará solamente unidades buenas a los procesos posteriores. Hay que detectar los fallos en origen y evitar que se desplacen a otros centros.

3.- Respetar la dimensión humana, que debe cultivarse mientras en el sistema se utilicen recursos humanos para alcanzar los objetivos de coste. Cualquier persona es un potencial creativo. El que mejor conoce el trabajo es el que lo realiza (confianza hacia los trabajadores).

Hay que reseñar que estos tres objetivos no pueden existir ni alcanzarse independientemente.

• Los cinco ceros.

La teoría de los cinco ceros define los objetivos del sistema de producción de Toyota. Son los siguientes:

• Cero defectos. La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso de producción sin defectos, en el que ésta se incorpora al producto cuando se fabrica. Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando durante el proceso de fabricación. Si hay fallos se detectarán lo antes posible y así no pasan a otros centros.

• Cero averías. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se logra mediante programas adecuados de mantenimiento productivo, así como con personal bien formado y polivalente. Hay que minimizar lo más posible las averías no planificadas. Para ello, se aplicarán dos medidas:

• Mantenimiento productivo adecuado.

• Se apoyará en los trabajadores; papel activo del trabajador.

• Cero stocks. La filosofía JIT considera los stocks como el derroche más dañino ya que:

• Incrementa los costes.

• Inmoviliza material.

• Enmascara problemas. Evitan arreglar problemas que se tienen. Hay que solucionar estos problemas para ahorrar inventario.

• Obstaculiza el orden.

• Cero plazos. Con el fin de conseguir la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir los tiempos de fabricación de los productos. Ts ↓ ⇒Flexibilidad ↑

• Cero papeles. JIT trata de elimizar en lo posible cualquier burocracia de la empresa. Simplicar la burocracia de la empresa y reemplazar el papel por ordenadores.

• Pilares en los que se apoya JIT.

El método Just In Time (JIT) y la autonomización son los pilares básicos del sistema de producción de Toyota.

El método JIT consiste en fundamentalmente en producir los elementos necesarios en las cantidades necesarias y en el momento necesario.

Para que se pueda aplica JIT, es necesario examinar el flujo de producción a la inversa. Es decir, las personas encargadas de atender un determinado proceso de deben dirigir al proceso anterior para retirar las piezas necesarias en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Por otra parte, en el proceso anterior sólo se producen unidades suficientes para reemplazar las que han sido retiradas (sistema de arrastre).

La autonomización (en japonés “jidoka”) puede interpretarse como el control autónomo de defectos. Apoya el JIT al no permitir nunca que unidades defectuosas de un proceso pasen al proceso posterior y lo perturben. Es decir, cada proceso debe enviar un 100% de unidades exentas de defectos al proceso posterior y este flujo debe ser rítmico y sin interrupción. Si se produjeran defectos, éstos deberán detectarse en el momento y lugar de su ocurrencia y establecerse los mecanismos para que no se vuelvan a producir. Hay que buscar la causa origen del defecto para que no se vuelva a producir (5 porqués). Tiene dos herramientas:

• Dispositivos de comprobación: Balca-Yoke o Poka-Yoke. Autonomización significa incorporar un mecanismo para evitar la producción masiva de piezas defectuosas en las máquinas o cadenas de montaje. La “máquina autónoma” es una máquina a la que se ha acoplado un dispositivo automático de parada. Uno de los mecanismos para impedir el trabajo defectuoso consiste en situar varios dispositivos de comprobación en los accesorios e instrumentos. Trampa para defectos.

• Intervención manual. Toyota amplía la autonomización al trabajo manual, en el sentido de que, si sucede algo anormal en la cadena de producción, el trabajador pulsa el botón de parada, con lo que se detiene toda la cadena. Toyota maneja un sistema de control visual que consiste en un cuadro de luces eléctricas denominado “andon” (linterna) y que está colgado en un lugar elevado de la fábrica, de forma que todo el mundo pueda verlo fácilmente. Cuando un trabajador pide ayuda e interrumpe un trabajo, enciende la luz amarilla del andon. Si ha detenido la cadena para ajustar las máquinas, se activará la luz roja.

La flexibilidad y la creatividad del personal.

Flexibilidad: El número de trabajadores para adaptarse a los cambios de la demanda (dentro de la empresa meto o saco a las personas en distintas líneas de trabajo).

Dos conceptos que son esenciales para el sistema de producción de Toyota son la flexibilidad del personal (en japonés “shojinka”) y el pensamiento creativo o las ideas innovadoras (en japonés “shoikufu”).

El concepto de Shojinka.

El concepto de “shojinka” se define como la flexibilidad en el número de trabajadores de una determinada línea para adaptarse a los cambios de demanda.

Tipos de distribución en planta:

• Por procesos. Orientada al proceso → Flexibilidad.

• Basada en el flujo. Orientada al producto → Eficiencia.

Pero para conseguir dicha flexibilidad, es necesario que el sistema productivo cumpla una serie de requisitos:

• Una distribución en planta adecuada.

• Un personal altamente formado y polivalente.

Distribución en planta en forma de “U”.( Células).

La filosofía JIT propone una organización de la fábrica que facilite los flujos simples y unidireccionales de material dentro de la misma. Para ello, agrupa las piezas cuyos modos de fabricación presentan similitudes en familias tecnológicas y después constituye células dedicadas a la fabricación de una gama reducida de ellas y reagrupa y aproxima las máquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas de una misma familia.

Pero no todas las disposiciones por flujos son igualmente eficaces, siendo la más adecuada la disposición en forma de “U”, cuya principal característica es que los puestos de entrada y salida de la línea se encuentran situados en paralelo y son normalmente manejados por el mismo operario.

Las principales ventajas de esta distribución en células en forma de “U” son:

• Al reducirse la distancia entre máquinas, se facilita que un operario pueda acceder a varias de ellas.

• Ayuda a reducir la cantidad de existencias en curso.

• Facilita el control visual de la línea.

• Los tiempos de preparación disminuyen.

• Facilita la comunicación y la ayuda mutua entre los trabajadores.

Polivalencia de los trabajadores.

Para adaptarse a los cambios de la demanda, no sólo es necesario tener una distribución en planta adecuada, sino también unos operarios que sean capaces de desarrollar una amplia gama de trabajos para que puedan adaptarse a la ejecución de diferentes rutas estándar de operaciones.

El proceso de formación de los trabajadores polivalentes en Japón está basado en el denominado Sistema de Rotación de Tareas, por el cual cada trabajador recibe formación y va rotando por distintos puestos de trabajo hasta adquirir la suficiente habilidad en cada uno de ellos. (Primero se le forma al que manda en la línea, supervisor, y después al resto de trabajadores).

Las principales ventajas que conlleva disponer de trabajadores polivalentes son:

• Al rotar entre distintos puestos, el trabajador permanece más alerta y atento al trabajo realizado. Mayor atención.

• Al aumentar su motivación y disminuir la monotonía, las actitudes de los trabajadores ante el trabajo suelen ser mejores. Mayor motivación.

• Al realizar todos los trabajadores cada una de las tareas existentes en algún momento, ninguno se sentirá perjudicado en la asignación de las mismas. Ambiente de igualdad.

• Al conocer cada trabajador el resto de las tareas que se realizan en su sección, se facilita la ayuda mutua. Facilita la ayuda mutua.

• Aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo. Mayor responsabilidad.

El concepto de Shoikufu.

El concepto “shoikufu” hace referencia a la utilización provechosa de las ideas de los trabajadores. Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de producción de Toyota que asegura su buen funcionamiento.

La filosofía JIT considera que los trabajadores son los que mejor conocen el trabajo que se efectúa en la fábrica. Por ello considera que su participación en los procesos de mejora es crítica. Pero su provechosa utilización se hace desde el respeto a la dimensión humana, por lo que los beneficios de la misma no solamente redundan en la empresa sino también en el propio trabajador.

Las mejoras se abordan empezando por las operaciones manuales y sólo posteriormente se plantea cualquier proceso que implique una mayor automatización de la planta.

El proceso de participación del personal se suele realizar a través de la recogida de las sugerencias de los trabajadores o la organización de pequeños grupos como los Círculos de Calidad.

• Canales de participación de los trabajadores.

Plan de Sugerencias.

• Compromiso de la dirección.

• Recompensa a los trabajadores.

Consiste en la recogida de ideas y sugerencias relacionadas con la mejora del trabajo en buzones que se ubican en los talleres.

Las ideas y sugerencias son evaluadas por expertos, implantándose rápidamente aquellas que se consideren viables. Además, la empresa recompensará monetaria y honoríficamente a la persona que la propuso.

Círculos de Calidad.

• Mejor arma de mejora.

• Elevada participación de los trabajadores.

• Importancia de la formación.

Se han convertido en la mejor arma de las empresas japonesas para mejorar sus procesos productivos. Actualmente, estos grupos compuestos de 5 a 12 trabajadores no sólo tratan temas de calidad sino también de eficiencia, distribución en planta, mantenimiento, seguridad....

Aunque la participación en los Círculos de Calidad es voluntaria, en la práctica participan en torno al 90% de empleados. Su organización suele reforzar la cadena normal de mando. En general, los temas son elegidos por el propio círculo aunque suelen tratarse de forma preferencial los que más preocupan a la dirección. Cuando un miembro sugiere una idea de mejora, los componentes del círculo discuten su utilidad y deciden si la idea debe adoptarse.

Otra función importante de los Círculos de Calidad es la formación de los trabajadores. Cada miembro es formado en aspectos técnicos de control de calidad y de mejora de procesos, facilitando que puedan proponer las mejoras oportunas. El proceso de maduración de un Círculo de Calidad suele ser largo hasta que dé sus primeros resultados positivos, por lo que necesita de un cuidadosa atención y formación de sus miembros.

• La relación con los proveedores.

Los proveedores de Toyota eran empresas independientes, pero estaban íntimamente ligados a los destinos de Toyota al compartir acciones y personal. Además, el flujo diario de piezas en la cadena de suministro se ajustaría también al sistema JIT. La idea de Ohno consistió en convertir los proveedores y plantas de piezas en una gran máquina, señalando cuáles eran las piezas que se tenían que producir solamente en cada paso previo para satisfacer la demanda inmediata del paso siguiente.

La expansión del JIT a la red de proveedores es un proceso delicado, que debe efectuarse de manera adecuada. El objetivo final será el establecimiento de un sistema de relaciones mutuas en las que el proveedor será considerado como el inicio del proceso productivo de la empresa y donde la lealtad y la confianza serán elementos fundamentales. Básicamente, el papel de los proveedores integrados en el sistema JIT consistirá en realizar entregas frecuentes en pequeñas cantidades de componentes con calidad asegurada.

• Condiciones para el empleo de JIT.

Las dos condiciones clave que deben concurrir para la implantación de un sistema JIT son:

• Presencia de una elevada cultura industrial y gestional de la empresa, que exigirá cambio de organización, procedimientos, metodología y costumbres. Asimismo será necesaria la participación entusiasta de la dirección que debe confiar en sus empleados.

• Presencia de una relativa estabilidad de los productos, tanto respecto a la demanda como a las innovaciones.

• Implantación de un sistema JIT.

El proceso de implantación necesita de esfuerzos importantes y sostenidos para lograr el éxito. Comprende las siguientes fases:

• Formación de los directivos y formación de un equipo para la implantación: aunque realmente se trata de una fase previa a la implantación, su importancia es crucial. Los directivos deben ser los primeros en comprender los posibles beneficios así como os escollos previsibles en su implantación. Una vez hayan comprendido y aceptado ambos aspectos, es fundamental lograr un fuerte compromiso de la dirección. Esta debe comprender que la implantación de JIT va a implicar muchos cambios de actitudes, por lo que debe estar dispuesta a admitir esos cambios y a facilitarlos a través de su autoridad.

Como último paso de esta fase, es necesario crear un equipo dinámico con capacidad para preparar un programa realista de implantación.

• Educación para el JIT: este paso consiste en extender la educación sobre el JIT a toda la empresa, para que sea consciente de los cambios que la implantación supondrá. Además, esta educación deberá lograr una verdadera asimilación de los principios del JIT, logrando que cambien las actitudes del personal respecto a sus papeles y responsabilidades.

• Mejora de procesos: en esta fase se abordarán los cambios físicos del sistema de fabricación, como por ejemplo: el sistema SMED, modificación de la distribución en planta hacia líneas de flujo, puesta en marcha de un planta de mantenimiento productivo y formación de los trabajadores para lograr su polivalencia.

• Mejora en el control: además de la implantación del sistema Kanban, habrá que instalar mecanismos para la detección autónoma de defectos.

• Relaciones proveedores / clientes.

Deberán establecerse relaciones de larga duración con los proveedores basadas en la confianza y lealtad mutuas.

En cuanto a la duración de la implantación del JIT, se recomienda que no se haga de forma apresurada ya que los cambios que implica son tan fundamentales que resulta difícil calibrar sus efectos en el funcionamiento ordinario de la empresa.

TEMA 13: MÉTODOS Y SISTEMAS DEL J.I.T.

• Nivelación de la producción. (Planificación Agregada).

Concepto.

La nivelación del a producción consiste en obtener una producción diaria uniforme de varias clases de productos. El horizonte es un mes, y al mes siguiente hay que volver a plantearse la producción.

La nivelación de la producción es la condición más importante para la producción bajo Kanban y para minimizar los tiempos muertos de máquina y mano de obra. Como se explicaba antes, cada proceso acude al anterior para retirar las piezas necesarias en el momento necesario y en las cantidades necesarias. De acuerdo con dicha regla de producción, si un proceso retira piezas de un modo fluctuante en tiempo o cantidad, los procesos anteriores han de prepara tantas existencias y contar con tanta maquinaria y mano de obra como sea necesario para hacer frente al máximo de las cantidades demandadas.

Por tanto, la cadena de montaje de productos terminados, proceso final de la fábrica de Toyota, deberá producir y transportar cada tipo de automóvil al mismo ritmo en que se vende (en promedio). Esta lapso de tiempo se denomina duración de ciclo.

Requisitos de la producción nivelada.

Los requisitos que permiten promover la producción nivelada de gran cantidad de productos son fundamentalmente dos:

• Es necesario disponer de máquinas de uso general o flexible.

• Los operarios deben ser polivalentes.

Ventajas de la producción nivelada.

Estabiliza el trabajo diario de la fábrica y de los proveedores.

En concepto de producción nivelada como respuesta a la variedad de productos tiene dos principales ventajas:

• Facilita la adaptación a las fluctuaciones de la demanda diaria sin depender de existencias.

• El equilibrio entre procesos permitirá disminuir el volumen de la obra en curso.

• Planificación y Programación de la Producción en J.I.T.

El proceso de Planificación de la Producción en J.I.T. sigue un enfoque jerárquico.

Fases:

1.- Plan Maestro de Producción: Trabaja con un horizonte de 3 a 6 meses y su revisión suele ser mensual. En los meses más lejanos, se trabaja con producción agregada por familias (basada en previsiones). Pero para el mes inmediato más cercano, el programa debe ser firme y en él se contemplan las cantidades a elaborar de cada producto concreto del mix representado por la familia.

2.- Plan de Materiales: A partir del Plan Maestro de Producción (PMP) y con la ayuda de la lista de materiales se realiza la explosión de necesidades. Si una vez evaluado el plan no resulta viable, los planificadores deberán replantearlo.

3.- Plan de Montaje Final: Los programas diarios par el montaje final se elaboran a partir de la parte firme del PMP. Para que éste dé lugar a una carga nivelada, las cantidades a fabricar durante el intervalo de tiempo afectado se reparten de manera uniforme entre todos los días laborables del citado periodo firme. Suponiendo que la parte firme del programa dura un mes, las fórmulas a aplicar serían:

Producción necesaria por día = Producción necesaria por mes / Días de trabajo por mes

Tiempo de ciclo = Tiempo productivo diario / necesidades diarias de producción

Tiempo de ciclo = Duración de ciclo.

Duración de ciclo = Horas de trabajo por día / Producción necesaria por día

El programa de producción resultante sólo se entrega al puesto de montaje final, ya que éste, mediante la utilización del Sistema Kanban, arrancará todo el proceso de fabricación, asegurando la adecuada coordinación de los puestos de trabajo y facilitando la fabricación sin stocks.

Sin embargo cualquier programa no asegura un consumo nivelado de recursos si sucede que la elaboración de cada producto final requiere cantidades distintas de recursos.

Un programa nivelado debe tener esto en cuenta y proponer una secuencia de piezas que dé lugar a una distribución de los recursos en el tiempo lo más equilibrada posible. Para conseguir esta nivelación, Toyota utiliza un proceso iterativo denominado Método de Persecución de Objetivos que pasamos a exponer a continuación.

Se trata de un método que va calculando paso a paso la secuencia de piezas del programa. En cada paso, se elige aquella pieza cuyo consumo de recursos se aproxime más al nivel medio de consumo. Es decir, en cada paso k, se trata de minimizar la expresión ( Mantiene la velocidad lo más estable posible):

Dk = Σ (Cj,k - k • rj)2, donde:

i = Distintos productos finales a fabricar {1, 2, 3...α}

ni = Cantidad de productos a fabricar de cada producto final (del tipo i).

N = Número total de tipos de productos a fabricar, N = Σ ni

j = Distintos recursos productivos a emplear en la fabricación, {1, 2, 3...β}

r(i,j) = Cantidad necesaria del recurso j que utiliza una unidad del producto i.

Rj = Cantidad total de recurso j que consumen los diferentes productos finales a fabricar.

rj = Cantidad media de recurso j que utiliza cada unidad de producto final; es decir,

rj = Rj / N

k = Número de productos finales fabricados hasta ese momento.

Cj,k = Consumo de recurso j cuando llevamos k productos finales fabricados.

• Estandarización de las operaciones.

Para Monden, la estandarización de operaciones consiste en determinar el orden secuencial de las mismas que ha de seguir un operario polivalente que maneje varias máquinas, de manera que se logren los siguientes objetivos.:

• Elevar la productividad a través de un trabajo eficaz que excluya movimientos inútiles y que emplee el mínimo número de trabajadores. Para lograrlo, es esencial que las operaciones que debe realizar cada trabajador en cada ciclo estén ordenadas según una secuencia estándar, que se denomina ruta estándar de operaciones de un operario. (La estandarización debe ajustarse al tiempo de ciclo, y todo ello se va a poner en una hoja de ruta estándar de operaciones.)

• Equilibrar todos los procesos desde el punto de vista del ritmo de producción. Por ello, debe incorporarse a las operaciones estándar el concepto de duración de ciclo.

• Reducir al mínimo la cantidad de existencias en curso, estableciendo una cantidad estándar de productos en curso (TC).

• Estandarizar los procedimientos para garantizar la seguridad de los trabajadores y la calidad de los productos.

Las operaciones estándar se determinan de la siguiente manera:

• Se determina la duración del ciclo.

• Se fija el tiempo de ejecución por unidad de producción en cada proceso y para cada pieza.

• Se establece la secuencia de operaciones estándar.

• Se determina la cantidad estándar de productos en curso.

• Se prepara la hoja de operaciones estándar.

• El Sistema Kanban

El sistema Kanban en si mismo no es más que un medio para ejecutar las tareas reales de producción de cada día y en cada proceso. Antes de entrar en la fa e de ejecución de las tareas mediante kanban debe hacerse la planificación de conjunto de toda la fábrica.

El sistema que se encarga de esta tarea se conoce como sistema kanban y las tarjetas que se emplean en dicho sistema se conocen como tarjetas Kanban. Por tanto, para distinguir entre sistema y tarjetas denominaremos “Kanban” al sistema y “kanban” a las tarjetas. Pero antes de analizar la operativa de las tarjetas kanban, se analizarán las diferencias entre los dos tipos de sistemas de control de producción: los de empuje y los de arrastre.

Sistemas de empuje versus sistemas de arrastre.

Un sistema de empuje es aquel en el que el programa de producción se comunica a todos los centros de trabajo. A partir de ese momento, los centros pueden comenzar la producción , empujando el material a lo largo del sistema de producción. MRP es el ejemplo clásico de un sistema de empuje.

Un sistema de arrastre (pull), por el contrario, ve el proceso de fabricación desde el otro extremo, es decir, desde la perspectiva del producto acabado. El controlador de la producción trabajo con el supuesto de que las órdenes de fabricación son pedidos en firme de los clientes. El controlador parte del producto final y se pregunta si existen suficientes piezas componentes para producirlo. Si están disponibles; se fabrica el producto. Si no lo están, los componentes se “arrastran” desde el centro anterior. Es decir, el programa de producción sólo es comunicado al puesto de montaje final, desencadenando éste todo el proceso de producción a medida que retira los componentes necesarios parra montar los productos finales.

Además, los sistemas de arrastre obedecen a los siguientes principios:

• Las máquinas no producen ningún artículo a menos que la máquina posterior los necesite.

• La información de control fluye hacia atrás a través de todo el sistema de fabricación, mientras que el flujo de material va en dirección opuesta.

• Los sistemas de arrastre ayudan a identificar los problemas.

Características del sistema Kanban.

El sistema Kanban es la manifestación más visible del método JIT, que se concreta en las tarjetas kanban (término japonés que significa tarjeta). Se trata de una técnica que control a el inicio de la producción y el flujo de materiales y que asegura que se obtiene la cantidad exacta de elementos (componentes, subensamblajes o piezas compradas) en el lugar exacto y en el momento preciso.

El Kanban fue desarrollado en las plantas de Toyota en Japón con el fin de suavizar el flujo de los productos a lo largo del proceso de producción. Su función es mejorar la productividad del sistema y asegurar la involucración y la participación del operador para conseguir dicha productividad proporcionando un medio muy visible para observar el flujo de los productos a través del sistema productivo y la formación de los niveles de inventario a través del sistema. Sin embargo una gran disciplina que se materialeza en una serie de reglas (se analizarán más tarde).

• Tipos de kanbans.

El sistema Kanban de Toyota emplea dos tipos de kanban:

• Kanban de retirada o transporte. Definen la cantidad que el siguiente proceso debería retirar del anterior. Cada tarjeta circula sólo entre dos centros de trabajo.

• Kanban de producción. Definen la cantidad específica de piezas que cada centro debería producir para reemplazar aquellas que han sido retiradas.

• Funcionamiento del sistema Kanban.

Cada centro de trabajo debe contar con una zona donde depositar los elementos que constituyen sus inputs y otra para almacenar sus outputs. Los elementos se almacenarán en contenedores. Además, cada zona de almacenaje dispondrá de buzones para la recogida de kanbans.

El sistema Kanban, independientemente del número de tarjetas que utilice, proporciona un mecanismo visual y muy simple para el control de fábrica. Esto permite que sean los propios operarios quienes puedan manejarlo, de manera que los encargados de taller puedan dedicar más tiempo a otras tareas.

• Reglas del sistema Kanban.

Para hacer realidad el JIT, deben seguirse las siguientes reglas:

Regla nº1: cada proceso retirará del proceso anterior los productos necesarios en las cantidades necesarias.

Las siguientes reglas secundarias acompañarán a esta primera regla:

• Se prohíbe toda retirada no provista del correspondiente kanban.

• Se prohíbe retirar mayor cantidad de la que figura en el kanban.

• Todo poducto físico deberá llevar siempre unido un kanban.

Regla nº2: En cada proceso deben fabricarse los productos en las cantidades retiradas por el proceso anterior.

Si se observan las reglas 1 y 2, todos los procesos de producción se combinan de manera que se convierten en una especia de cinta transportadora. El equilibiro de la cadencia de producción entre los procesos se mantendrá si se observan estrictamente estas dos reglas.

Las reglas secundarias correspondientes a la segunda regla son:

• Se prohíbe que la producción supere la cantidad marcada por las tarjetas kanban.

• Cuando hay que producir varias clases de piezas en un proceso, su producción debe seguir el orden en que han sido entregados los distintos kanbanes.

• Como se trabaja en unidades pequeñas o lotes, el proceso requiere frecuentes preparaciones, por lo que es crucial que el tiempo de preparación sea corto.

Regla nº3: Nunca deberán pasar al proceso posterior productos defectuosos.

En tal caso, se detendría la cadena, ya que no existen unidades extras almacenadas. La existencia de piezas defectuosas revela la presencia de ineficiencias en las operaciones; por tanto, es necesario que se haya logrado plenamente la estandarización como paso previo al Kanban.

Regla nº4: Debe minimizarse el número de kanbanes.

Dado que el número de kanbanes determina las existencias máximas de una pieza, debe reducirse todo lo posible. Desde la perspectiva JIT se considera que el aumento del nivel de existencias es origen de toda clase de despilfarros.

Regla nº5: Deberá utilizarse el Kanban para adaptarse a fluctuaciones pequeñas de la demanda.

Según Toyota, puede hacerse frente a variaciones de la demanda de un 10% aproximadamente simplemente cambiando la frecuencia de transferencia de kanbanes, sin revisar el número total de éstos. Si las variaciones de demanda son superiores, todas las líneas de producción deberán ser reorganizadas, es decir, deberá calcularse de nuevo la duración de ciclo de cada taller y modificar el número de trabajadores y kanbanes.

• S.M.E.D.

El término S.M.E.D. (Single Minute Exchange Die) hace referencia a un conjunto de técnicas que pretende reducir los tiempos de preparación hasta poder expresarlos en términos de minutos con un solo dígito (inferior a 10 minutos).

La reducción del tiempo de preparación permite:

• La reducción del tamaño de lotes.

• La reducción de inventarios.

• Una mejor adaptabilidad a los cambios de la demanda.

• Los problemas de calidad afectan a menos piezas.

El SMED no necesita de grandes inversiones en automatización, sino que se basa en la eliminación sistemática de ineficiencias y de operaciones que no generan valor añadido.

Los requisitos necesarios para la aplicación con éxito de SMED son:

• Estudio exhaustivo de tareas y tiempos asociados.

• Estandarización de tareas.

• Empleo de técnicas de bajo coste.

• Formación operarios.

El SMED comprende varias fases de desarrollo:

• Identificar las operaciones de cambio.

• Separar la preparación interna de la preparación externa.

• Convertir las operaciones internas en externas.

• Reducir o eliminar la fase de preparación.

• Documentar la nueva operativa de cambio.

A continuación, vamos a detallar el funcionamiento de cada una de estas fases.

Fase 1. Identificar las operaciones de cambio.

Por cada operación de cambio, esta fase comprende varias tareas:

• Desglosar el cambio en las operaciones que lo componen.

• Determinar el tiempo que se utiliza en cada operación.

• Clasificar las operaciones en internas y externas.

Es importante seleccionar un cambio representativo que permita una rápida obtención de resultados, sirva de ejemplo y sea fácilmente generalizable.

En cuanto a la toma de datos del cambio, se recomienda hacer una videofilmación cronometrada del cambio desde que finaliza la última pieza del lote precedente hasta la primera pieza del siguiente lote.

Además, se deben analizar las principales causas que influyen en la larga duración de los tiempos de cambio.

Fase 2. Separar la preparación interna de la preparación externa.

Entendemos por preparación interna las actividades de preparación que inevitablemente exigen que se detenga la máquina. Entendemos por preparación externa las actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina está trabajando.

Estas dos clases de actividades han de separarse rigurosamente. Es decir, una vez que se ha detenido la máquina, el trabajador no debe nunca apartarse de ella para realizar operaciones de preparación externa.

Fase 3. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa.

Se trata del concepto más importante. Operaciones típicas que pueden pasar de un grupo a otro son. Búsquedas, esperas, reparaciones, limpieza transportes a pide de máquina, montajes y desmontajes de subconjuntos, etc.

Para conseguir el objetivo de transformar el mayor numero posible de operaciones de preparación interna a externa se recomienda construir tablas donde se indican las operaciones que pueden pasar de internas a externas, el tiempo de ganancia que supone y las acciones que son necesarias para conseguirlo.

Fase 4. Reducir o eliminar la fase de preparación.

El objetivo de esta fase es minimizar el tiempo de parada de la máquina, reduciendo el tiempo de las operaciones internas, o eliminando algunas operaciones por completo.

Para lograr este objetivo se emplean técnicas de:

• Sincronización de tareas. La utilización de esta técnica obliga a realizar una distribución de tareas por operario que garantice una sincronización correcta (minimización de esperas) y una elevada seguridad como criterios fundamentales.

• Utilización de sujeciones funcionales. Una sujeción funcional es un sistema de fijación que mantiene los objetos en su lugar solamente en las direcciones en que va a ser solicitado durante el trabajo y con un número de fijaciones mínimo necesario.

Fase 5. Documentar la nueva operativa de cambio.

Es necesario elaborar una detallada descripción que abarque tanto las operaciones internas como externas, siendo prioritaria la referente a las acciones que se realizan con la máquina parada. Dicha documentación se empleará para formar al operario.

Consenso

Revisión

+

Justificación

(PF)

Expedición

Preparación

de pedidos

Almacenamiento

Recepción e inspección

Mercancías

Fábrica 2

Fábrica 1

Clientes

Almacén Central

Fábrica 2

Fábrica 1

Clientes

Zona 1

Clientes

Zona 2

Almacén

Regional 2

Almacén

Regional 1

Almacén Central

Fábrica 3

Fábrica 2

Fábrica 1

Plataformas

Almacén Central

NCB

1h/item

CB

2h/item

1000 items

1000 items

CB

Inventario de 1000unid

2000

items

1000 items

NCB

1000

1000

Centro de

Ensamblado

Inventario 1000

2000

NCB

CB

El mercado es el recurso más restrictivo, más que los centros.

Demanda de 1000 items

Mercado

500 de inventario

Demanda de

1500 items

NCB

CB

2000

1000

CB

NCB

Lote de transferencia = Lote de proceso.

Lote de transferencia < Lote de proceso.

Reducción del tiempo total de proceso.

Impacto de la reducción de los costes de preparación en el tamaño del lote.

Reducción del coste de preparación.