Administración y Dirección de Empresas


Dirección General y Estratégica

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DIRECCIÓN GENERAL Y ESTRATÉGICA 1

1.- LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU DIRECCIÓN

1.1. LA EMPRESA CONSIDERADA COMO UNA ORGANIZACIÓN

Organizar es dotar de órganos.

Órgano: es un conjunto de medios humanos, técnicos, financieros, etc... que relacionados entre si desempeñan una actividad.

Las actividades propias de los órganos son las funciones.

Organización: es un conjunto de órganos que trabajan orientados a fines de interés común.

Administrar significa gobernar, dirigir, aplicar; por lo que Director y Administrador son dos conceptos sinónimos.

Dirigir: significa orientar los caminos para conseguir los objetivos.

TAREAS PROPIAS DE LA DIRECCIÓN

  • Planificar: determinar los pasos a seguir para alcanzar el objetivo.

  • Organizar: dotar de medios humanos, técnicos, financieros, etc... para dotar las funciones.

  • Controlar: vigilar que las funciones estén orientadas a conseguir los objetivos.

    • Gestión: relativo a gerencia; está más relacionado con la ejecución. El gerente se encarga de que las funciones se realicen correctamente.

    El director está en el campo de las ideas.

    El gerente está al frente de la ejecución.

    El director equivale al Parlamento y el gerente al Gobierno.

    La función del director es considerar las adaptaciones de la empresa al entorno, preocuparse por la supervivencia de la empresa.

    Al director se le pide eficacia (nivel de consecución de objetivos)

    Al gerente se le dan los órganos y los medios, el arte de la gerencia se basa en saber aprovecharlos y coordinarlos para conseguir los objetivos.

    Al gerente se le pide eficiencia (relación entre lo conseguido y los medios de que se utilizan)

    CONCEPTO DE EMPRESA CONSIDERADA COMO ORGANIZACIÓN

    Una organización es un conjunto de elementos humanos y materiales, coordinados adecuadamente, según un esquema de interrelaciones y dependencias que pretenden conseguir, de forma eficiente los objetivos de interés común.

    1.2.- LA EMPRESA CONSIDERADA COMO SISTEMA

    Sistema: puede venir dado por una estructura UC (estructura del universo y sus acoplamientos).

    • Es un conjunto de elementos y su relación entre ellos (visión estática).

    Idea dinámica:

    • Viene definido por una actividad. Algo que cambia en el tiempo. Cuando esta actividad tiene un orden en sus cambios, se dice que el sistema tiene un comportamiento; por lo que los sistemas se definen por su comportamiento.

    Estructura ST (de estados y su transformación):

    • Estado: valores que toma un sistema en un momento determinado.

    • Transformación: conjunto de estados (distintos estados a través del tiempo)

    Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

    ***(En esta asignatura solo se estudian los sistemas abiertos)***

    Sistemas cerrados: son aquellos que no tienen ninguna comunicación con el exterior. Todos están destinados a la extinción, ya que al no tener relación con el exterior van consumiéndose, van ganando en entropía.

    • Entropía: capacidad de desorden o inactividad que tiene un sistema.

    Sistemas abiertos: tienen relación con el exterior, intercambian información y elementos, por lo que son capaces de evolucionar, de rectificar su trayectoria y de regenerarse para evitar su extinción.

    Las empresas pertenecen a los sistemas abiertos; reciben numerosos inputs y aportan numerosos outputs.

    Estudio de los sistemas a través de:

    Análisis de sistemas: La estructura UC esta dada. A partir de aquí podemos averiguar su comportamiento. Otras veces tenemos un comportamiento previsto y vemos que el comportamiento real es distinto, y queremos saber que cambios han habido en el sistema UC, que justifique el cambio de comportamiento. (El método cartesiano es un análisis de sistema)

    Diseño de sistemas: tenemos un comportamiento o actividad dada pero no existe la estructura UC capaz de realizar este comportamiento (por ejemplo el vuelo de las aves hasta que no se inventó el avión) . El diseño de sistemas es propio del mundo de la ingeniería, aunque en ADE se diseñan infinidad de sistemas.

    Estudio de la caja negra: disponemos de una estructura UC pero somos incapaces, por medio del análisis, de conocer nada sobre ella y además tampoco conocemos su comportamiento.

    Se programan unos estímulos y en función de éstos se observan cuales son las reacciones de la caja negra, y a partir de aquí se busca la relación entre estímulos y respuestas. Seguimos sin conocer la caja negra, pero podemos conocer su comportamiento (por ejemplo lanzar un producto nuevo al mercado). El mercado se comporta como una caja negra.

    1.3.- LA DIRECCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

    El director da a elegir el camino más adecuado para llegar a donde queremos estar. El director ha de planificar.

    Una vez hechos los planes, el director ha de poner los medios adecuados (si no los tenemos), es la misión de organizar.

    Los distintos órganos requieren relación entre si; cada órgano tiene un representante y puede haber conflicto entre ellos, por lo tanto el director ha de intervenir con la coordinación.

    El director, además ha de motivar a su equipo.

    El director también ha de controlar.

    Si esto funciona bien llegaremos a donde queremos estar.

    Para organizar estas tareas (planificación) el director:

  • Negocia.

  • Toma decisiones, como resultado de la negociación.

  • Crea alrededor suyo un clima de colaboración creativo y efectivo.

    • Lectura de Martinelle:

    • Director financiero: empresa es un conjunto de recursos.

    • Director de producción: sin fabricación no hay empresa.

    • Director comercial: sin ventas no hay empresa.

    • Jefe de personal: inspección acta, una empresa está formada por un conjunto de personas.

    • Empresa: no existe en la Ley.

    • Economista: unidad producción bienes y servicios cuyo objetivo es maximizar beneficios.

    • Ley: es un problema si incide en la cuenta de resultados.

    • Sociólogo: lo que hay es una organización, no una empresa. Una organización necesita cierto grado de desorden para funcionar. Intereses opuestos de dueños y empleados, pero con un interés común de supervivencia de la empresa.

    • Director General: todos los directores tienen razón.

    El director es necesario para coordinar la empresa, coordinar todos los departamentos; además de los problemas técnicos hay problemas humanos. El director ha de vigilar el entorno.

    TAREAS DE LA

    DIRECCIÓN

    INTERNAS

    EXTERNAS

    TÉCNICAS

    PLANIFICAR

    ORGANIZAR

    COORDINAR

    CONTROLAR

    VIGILANCIA ENTORNO

    NEGOCIAR

    POLÍTICAS

    MOTIVAR

    COMUNICAR

    REPRESENTAR

    TEMA 2.- LAS DECISIONES EMPRESARIALES

    2.1.- TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES: EL ENFOQUE JERÁRQUICO

    Las decisiones tienen dos enfoques distintos, en la forma de tomarlas:

    Enfoque normativo: se refiere a tal como deben tomarse las decisiones. Es un enfoque apropiado para las decisiones cuantitativas y se emplea en la investigación operativa de los ámbitos cuantitativos de la teoría de la empresa.

    Enfoque racional descriptivo: intenta explicar como se acostumbran a tomar las decisiones en la práctica. Se utiliza en las decisiones cualitativas.

    Niveles en la toma de decisiones, según su trascendencia o importancia:

    DECISIONES POLÍTICAS: se refiere a las finalidades o propósitos genéricos de la empresa. Tratan sobre la filosofía, credo e ideario de la compañía. Constituye un entendimiento o consenso (conjunto de ideas y creencias que comparten un grupo de personas). Se caracterizan por:

    Son decisiones a nivel jerárquico más alto.

    Tienen un carácter semi-permanente.

    Sirven de guía o referencia a las otras decisiones.

    Son poco frecuentes, pues los factores que trata suelen ser estables.

    Este tipo de decisiones afectan a la misión de la compañía y se refieren a Objetivos prioritarios (expansión, seguridad, independencia o combinaciones de algunas de ellas).

    Estas decisiones las toma el Consejo de dirección y las refrenda la Junta general.

    DECISIONES ESTRATÉGICAS: Estrategia es una expresión militar. (“la estrategia es el arte de determinar los medios y los escenarios de la batalla” Napoleón.-). Es el arte de ejecución al servicio de la política.

    En el ámbito empresarial, la estrategia se basa en la forma de luchar contra los elementos del entorno. Definir en que momento y en que lugar.

    La idea de estrategia pertenece a la dirección general, a nivel de empresa; pero no a nivel global, ya que a diferentes niveles, y debido a problemas “in situ”, se toman decisiones de estrategia.

    DECISIONES TÁCTICAS: La táctica se encarga de marcar la conducta a seguir durante el combate. Es el arte de combinar los medios disponibles para obtener el máximo rendimiento.

    Los medios están predeterminados por la estrategia.

    En las decisiones tácticas, los medios y objetivos ya vienen dados y definidos. Si se combinan mal pueden fracasar, si se combinan bien pueden tener éxito.

    El gerente actúa en el ámbito de la táctica.

    Diferencias entre decisiones estratégicas y decisiones tácticas:

    • El estratega, a veces puede proponer y escoger objetivos; al táctico le vienen dados los objetivos.

    • Las decisiones estratégicas, pueden tomar cierto tiempo para prepararse, ya que están antes de iniciar la acción; las decisiones tácticas han de ser rápidas porque están conduciendo la acción.

    • Las decisiones estratégicas, reciben instrucciones, desde el ámbito jurídico muy amplias; las decisiones tácticas recibe instrucciones y objetivos mucho más concretos.

    DECISIONES OPERATIVAS: están en un nivel menor, son las decisiones que se adoptan para que las acciones se realicen correctamente.

    Diferencias entre decisiones tácticas y decisiones operativas:

    Las decisiones tácticas combinan los elementos como quiere, para buscar el máximo rendimiento. En el ámbito operativo, las tareas ya están definidas y acostumbran a ser repetitivas, permitiendo adquirir experiencia, pueden establecerse reglas y normas claras de actuación, normalmente son a muy corto plazo.

    2.2.- ESTUDIO DE LAS DECISIONES: EL ENFOQUE RACIONAL NORMATIVO

    Se dice al decisor como debe tomar las decisiones, es el modelo utilizado por los científicos de la administración. Utilizan la optimización, modelos de programación lineal, teoría de juegos, presupuesto de capital, etc...

    Las bases de este enfoque son las siguientes:

  • Se parte de un supuesto en el que todas las alternativas y consecuencias se conocen completamente de antemano.

  • El decisor busca maximizar el beneficio o la utilidad.

  • El decisor es infinitamente sensible a las diferencias de utilidad.

    • Situación simple: una sola situación; un solo estado de la naturaleza; ¡si o no! (estado de certidumbre).

    Situación más compleja: varias decisiones posibles; un solo estado de la naturaleza (sigue estando en el ámbito de la certidumbre).

    Varias decisiones y varios estados de la naturaleza: la naturaleza puede deparar distintas situaciones, solo conozco la probabilidad que nos puede deparar la naturaleza. (son decisiones en el ámbito del riesgo).

    El valor numérico de Perdidas y Ganancias no corresponde forzosamente a nuestras preferencias, por este motivo se llegó al desarrollo de la utilidad. La Place, partía de que una apuesta en igualdad de condiciones no es del todo equitativas aunque sea equilibrada.

    El problema radica en que la utilidad es un concepto subjetivo que no puede medirse. Actualmente la idea de subjetividad está tratado con otros modelos que permiten dar una idea aproximada de la utilidad.

    Cuando no conocemos la probabilidad de la naturaleza, se dice que estamos en ambiente de incertidumbre, por lo que la diferencia entre ambiente de riesgo e incertidumbre, es que en el riesgo conocemos la probabilidad y en la incertidumbre no. En este segundo caso hay dos situaciones:

    Cuando la experiencia nos sitúa en el espacio mas probable o posible.

    Cuando los hechos son totalmente inéditos. En este caso se nos hace imposible trabajar con ellos, ya que no es posible comprar. Se recurre muchas veces al nivel operativo más bajo.

    CUALITATIVAS

    DECISIONES

    CUANTITATIVAS

    2.3.-ESTUIDO DE LAS DECISIONES: EL ENFOQUE RACIONAL DESCRIPTIVO

    Estos modelos intentan describir como se toman, en realidad, las decisiones. Intentan explicar cual es el comportamiento del individuo, las han desarrollado los científicos del comportamiento. Sus bases parten de todo lo contrario del enfoque normativo:

    • Las decisiones no conocen todas las alternativas ni los resultados o consecuencias.

    • Aún suponiendo que se conocieran todas las alternativas posibles, el humilde decisor se considera con capacidad limitada para percibirlas.

    • Suponiendo que las pudiese percibir todas, se considera incapaz de poder profundizar en ellas e interpretarlas con plenitud. Reconoce que nunca podrá llegar a optimizar su decisión, por lo que el decisor plantea tomar la decisión o no, en función de que satisfaga su nivel de aspiración.

    Los elementos más importantes que influyen en la resolución de problemas, en este enfoque, son:

  • El tiempo.

  • El coste

  • El análisis técnico.

  • Las influencias sociales.

  • Las influencias culturales.

  • Las características del dirigente.

    • 1.-El tiempo: el tiempo a veces nos impide decidir con suficiente criterio, ya que han de tomarse las decisiones en un tiempo determinado.

    2.-El coste: es prácticamente el mismo problema. Tomaríamos mejores decisiones si invirtiéramos en medios mejores de toma de decisiones.

    3.-El análisis técnico: consiste en seguir un método correcto con la valoración de todas las alternativas y elección de las mas convenientes.

    4.-Las influencias sociales: significa que las decisiones, para ser efectivas deben ser adoptadas por el conjunto de la organización.

    5.-Las influencias culturales: son la cultura del país entendida como los valores, las actitudes y los símbolos transmitidos de generación en generación. Significamos con esto que las decisiones no pueden ir en contra de la cultura comúnmente establecida en la población.

    6.-Las características del dirigente: Hay personas más arriesgadas, otras más participativas, etc..

    Hay tres tipos de directivo que toma decisiones:

    Especialista: tiene una formación técnica, centra su preocupación en el producto, se preocupa de decisiones sobre costes, calidad, organización, planificación, optimización... Suele proceder de áreas técnicas.

    • Comerciante: es propio del directivo que ha llegado de una dirección comercial. Procura ver las cosas desde el punto de vista de necesidades del mercado. tiene cierta visión de futuro y pretende intuir las necesidades del comprador.

    • Financiero: todo lo reduce a diferenciales de tipo de interés, a dinero y a flujos de entrada y de salida.

    TEMA 3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

    3.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS: SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

    Tanto la política como la estrategia trata de la relación de la empresa con el entorno.

    La estrategia se refiere a las grandes opciones o caminos que han de orientar las actuaciones.

    La política nos indica el límite de actuación en el marco de trabajo.

    Política

    Historia:

    Ha habido varias etapas:

    1.950: el entorno era plácido, no había demasiadas preocupaciones, durante la reconstrucción de la post guerra hay dos etapas:

    Época inmediatamente después de la guerra: el problema era producir. Las empresas empiezan a estar gobernadas por ingenieros. El secreto estaba en producir al menor coste posible.

    La preocupación por la venta no era clave, la preocupación radica en planificar el crecimiento.

    Es la 1ª generación de la época de la financiación básica y del control presupuestario.

    La dirección tenía como principal herramienta, el cuadro de mando por lo que se llama dirección por control. En España corresponde a los 60.

    Pasa esta época, se acaba la reconstrucción (años 60). La capacidad productiva va en aumento y las empresas empiezan a notar cierta saturación del mercado y se inician las preocupaciones por vender.

    Aparece la época dorada del Marketing, pasa a ser la estrella. Los responsables de Marketing se ocupan en muchos casos de la dirección general.

    Se trata de comercialización eficiente, de vender más que los demás. En esta situación la idea de planificación, sigue siendo a corto plazo (1 año), se busca la máxima eficiencia de las operaciones y se sigue pensando en conseguir una buena eficiencia interna.

    Dada esta situación de luchar por vender, y no siempre se gana lo previsto, a las empresas les preocupa que futuro reportará esta situación de saturación.

    Aparece la planificación a largo plazo (1960). Empresas americanas y japonesas crean departamentos especializados en planificación, fruto de esto surgen los planes a cinco años vista, muy típicos de las multinacionales.

    La técnica consistía en reconsiderar los años que quedaban y añadir un año más. Esto crea la dirección por extrapolación que aunque eran planes a cinco años, se utilizaba la misma técnica que para las planificaciones a un año, por lo que no se tenían en cuenta las variaciones del entorno (expectativas miopes). En España llegan estas técnicas con las multinacionales. Este tipo de actuaciones empiezan a recibir el nombre de estrategias. Se distingue entre operativa y decisiones de como relacionarse con el entorno (estrategia). La situación avanza hasta los años 70.

    1.973.- Aparece la 1ª crisis del petróleo. Los países de la OPEP plantean reducir la producción para aumentar precios. Los países occidentales toman posturas diversas. Japón se pone al servicio de los países Arabes, los países europeos se enfrentan. España intenta mantener buena relación. La consecuencia fue que en Alemania las restricciones fueron muy graves.

    Esta situación comporta un encarecimiento de la energía para Europa y Japón, con la consecuente perdida de competitividad, y el auge de los países asiáticos, que colocan sus productos a un precio por debajo del coste europeo, y pueden vender en occidente debido a la globalización de la economía.

    Esto pone en entredicho todas las técnicas de gestión y dirección estudiadas hasta entonces. Hay desajustes y cambios del entorno, donde las herramientas no son útiles.

    Aquella planificación a largo plazo ( 5 y 10 años) basada en un entorno de naturaleza similar durante todo el tiempo, ya no servía.

    Las empresas buscan soluciones concretas a sus problemas frente a la generalidad. Las empresas trasladan sus producciones a zonas tercermundistas.

    Problemas estratégicos: la forma de adaptarse al entorno, prevenirse de las amenazas y aprovechar las oportunidades, se denominará planificación estratégica. Ésta intenta anticiparse a los cambios inesperados, dirección de anticipación al cambio.

    En esta época las empresas cambian su orden de prioridades, donde el principal objetivo es sobrevivir, y esta supervivencia depende de la capacidad de la empresa para adaptarse a ese entorno y para esto se necesita:

    • Un mínimo conocimiento del entorno.

    • Gran flexibilidad para adaptarse con rapidez al entorno cambiante.

    La prueba es que las grandes empresas tienen una estructura muy rígida, ya sea operativa, organizativa, financiera... y resultaron ser más débiles al cambio del entorno que las empresas pequeñas.

    Por este motivo en los 70, las empresas grandes realizan esfuerzos para subcontratar, aliarse con clientes y proveedores, diversificar riesgos.

    En los 80, todas las técnicas aplicadas no daban los resultados esperados, donde los planes estratégicos no solucionaban el problema, sobretodo por lo siguiente:

    Cierta incapacidad para detectar problemas emergentes de señales débiles.

    El exceso de planificación provoca reticencias para determinar los objetivos con claridad, se suprimía el margen de libertad del decisor.

    Cuando el plan estaba formalizado se pensaba que el trabajo estaba hecho, y solo era cuestión de ponerlo en marcha, pero un plan estratégico abarca toda la compañía, y éstas tienen una estructura tan grande que no es suficiente con poner en marcha el plan, sino también realizar los cambios estructurales necesarios para poner el plan en marcha.

    No se consideran las variables psico-socio-politico-culturales, siendo las variables que afectan a las personas. Todo plan estratégico debe considerar estas variables, y debe haber una aceptación del personal de la compañía, para que no se ponga en contra.

    Ante estos fracasos se intentó que el personal participara, pero el resultado siempre es dudoso.

    En el momento en que a la planificación, se le añaden los cambios estructurales y las variables psico-socio-político-culturales, estamos hablando de Dirección estratégica.

    Se distingue entre variables técnico-económicos y variables politico-culturales.

    Resumen

    1ª generación: años 50. Dirección por centro (planificación financiera básica).

    2ª generación: años 60. Dirección por extrapolación (planificación a l/p).

    3ª generación: años 70. Dirección por anticipación al cambio (planificación estratégica: significa relación con el entorno, planificación, variables técnico-económicas).

    4ª generación: años 80. También es la Dirección por anticipación al cambio pero con (dirección estratégica: que comprende la planificación estratégica más la configuración interna, la puesta en marcha y las variables psico-socio-politico-culturales.

    * SUPERDESARROLLADA

    * LÍDER

    EMPRESA

    PROMEDIO

    * SUBDESARROLLADA

    * PEREZOSA

    Empresa Promedio: funciona mas o menos de acuerdo con los medios de que dispone. Las empresas, en general, han de desplazarse a lo largo de la bisectriz.

    Empresa subdesarrollada: con pocos recursos ha conseguido una gran adaptación al entorno. Acostumbran a ser compañías en crecimiento, aprovechan muy bien todos los recursos, así como las economías de escala. El personal que trabaja en estas compañías, suele estar sometido a fuertes presiones (consiguen mucho más de lo que les corresponde, en función de los medios de que disponen). No tienen una infraestructura adecuada al ámbito por el que se mueven.

    Empresa superdesarrollada: es la situación contraria a la anterior. Son compañías que disponen de grandes recursos pero no terminan de adaptarse al entorno; es decir, el nivel de adaptación que consiguen es inferior al de los recursos de que disponen.

    Empresa líder: es la empresa que tiene recursos y los sabe utilizar. Se adapta al entorno por encima de la media, por lo que está situada a la derecha de la bisectriz.

    Empresa perezosa: compañía que aprovechando muy bien sus recursos, logra una buena adaptación, pero al mantenerse durante mucho tiempo en esta posición, no termina de despegar.

    Las compañías a la derecha de la bisectriz, están aplicando bien la dirección estratégica. Las de la izquierda no.

    Dirección estratégica (definición formal): consiste en un enfoque directivo, que trata de conseguir una adecuada armonización del equilibrio, tanto entre los distintos subsistemas de la empresa como de ésta respecto al entorno.

    FIT MACHT: adaptación al entorno. La empresa pretende conseguir una adaptación entre las variables Hard (tecno-económicas) y las variables Soft (psico-socio-politico-culturales).

    Lectura de la Guerra del Vietnam (1.948-1.975)

    CONCLUSIONES

    • Los éxitos no siempre pueden basarse en la cantidad de recursos.

    USA tenia mas material bélico, pero Vietnam del Norte utilizó muy bien la estrategia, que se basaba en:

  • Resistencia pasiva.

  • Guerra de guerrillas.

  • Ofensiva final.

    • La buena suerte favoreció a los nortvietnamitas (Watergate), pero lo más importantes fueron sus habilidades para:

  • Identificar oportunidades (solo atacaban cuando tenían garantizado el éxito).

  • Tener muy claro el camino a seguir (querían expulsar al invasor).

  • Flexibilidad necesaria para adaptarse a las situaciones (guerra de guerrillas, alargar la guerra para desgastar al enemigo, etc...)

    • El argumento clave del éxito es la presencia de una estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada. La estrategia no fue explícita.

    Características de la estrategia que contribuyó al éxito:

  • Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.

  • Profundo conocimiento del entorno (fit-match).

  • Valoración objetiva de los recursos. (Atacan cuando el éxito está garantizado).

  • Implantación eficaz de la estrategia definida.

    • “Los que triunfan tienen claros los objetivos y su estrategia es a largo plazo”

    Resumen Final: 1) El éxito personal no es siempre para aquellos que tienen capacidad innata, sino con la capacidad de aprovechar las oportunidades, tener claros los objetivos y las ideas. 2) Conocer el entorno. 3) conocerse a si mismo: 4) entrega constante y determinanción.

    TEMA 4 .- OBJETIVOS EMPRESARIALES

    4.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

    Pasos a realizar para formular la estrategia:

    MODELO DE LA HARWARD BUSSINES SCHOOL

  • Conocer como es el entorno genérico.

  • Conocer como es el entorno específico (conocimiento adquiridos en ADE).

  • Matriz Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades (se estudia más adelante)

  • Partimos de una misión que ya existe (objeto de la compañía), a través de la misión, definimos la proyección ideal.

  • ¿Que queremos ser?¿ A donde queremos llegar?. Es un deseo que rara vez se cumple.

  • Equilibrio entre la Matriz DAFO y la proyección ideal.

  • Se observa la estrategia actual.

  • Siguiendo la estrategia, proyectamos nuestro futuro, si creemos que es el que nos interesa, seguimos con la misma estrategia, si la respuesta no es adecuada, determinamos el GAP estratégico.

  • La determinación del GAP (problema estratégico) se consigue comparando la proyección de referencia con los objetivos generales.

  • Empezamos a remover nuestra imaginación y definimos las estrategias posibles. Suelen detectarse varias estrategias.

  • Es un estudio cada vez más importante. La idea de viabilidad, años atrás, se centraba en una cuestión eminentemente técnica.

    • En la actualidad se acepta que la empresa tiene una determinada responsabilidad social, por lo que no todo es viable, ya que ha de introducirse el factor de ética y respeto a una serie de intereses; no solo el beneficio de los accionistas, sino los derechos de los empleados, la ecología, el respeto a las leyes, fiscalidad...(STALEHOLDERS: elementos con los que se relaciona la empresa y que tiene algún tipo de obligación).

  • Todas las alternativas viables se evalúan.

  • Una vez cuantificados los distintos medios, ya podemos tomar la decisión. La estrategia puede ser única o pueden aplicarse varias a la vez de forma mixta (contingente de estrategias).

  • La estrategia se desarrolla mediante los planes.

  • Los presupuestos son los planes valorados en u.m.

  • Un plan se desdobla en varios programas que se evalúan en los presupuestos.

  • Se inicia la ejecución. A partir de aquí todo se pone en marcha .

  • ver si el plan se aplica correctamente. 2º ver si el plan está cumpliendo con los objetivos propuestos. Si no funcionan, se varía la estrategia alcanzando la modificación a los pasos siguientes.

    • 4.2 - LA MISIÓN

    La misión representa la identidad y la personalidad de la empresa, intenta justificar el motivo por el cual se creó la empresa y normalmente nos explica por que existimos, como somos y adonde vamos. Es una visión muy genérica y con carácter permanente.

    Es objetivo de los directivos que la misión forme parte del sistema de creencias de la empresa que forman parte de la cultura de la misma.

    Se define partiendo de un conjunto de variables como pueden ser el producto que ofrece la compañía, de una necesidad genérica del consumidor, creando más necesidades específicas, de una tecnología base y a veces también, por un factor distintivo de carácter estratégico fundamental (p.e. los productos ecológicos).

    El propósito estratégico que se incorpora a la misión, debe tener las siguientes características esenciales:

  • Ha de incorporar cierta idea de triunfo.

  • Ha de ser estable a lo largo del tiempo.

  • Ha de ser una idea que merezca el esfuerzo y compromiso por parte del personal.

    • ¿La misión ha de ser implícita o explícita?

    Hace unos años era implícita, todo empresario tenía una misión, pero encerraba un marcado carácter mercantilista (beneficio), se intentaba ocultar el deseo de beneficio.

    En la actualidad, con las influencias anglosajonas, muchas empresas se han planteado tener una misión explícita.

    La tendencia es que la empresa busca la misión explícita y además conocida por los “Staleholders” (elementos externos a la empresa que se relacionan con ella).

    Normalmente la misión es definida por el Consejo de Administración. Como la misión no tiene carácter legal, no tiene por que estar escrita, por lo que no es necesario que sea ratificada por la Junta general.

    Una vez definida la misión, todos los elementos de la empresa han de estar en el marco de la misión.

    La misión es para la empresa lo que la Constitución es para el Estado.

    Ejemplo de misión publicada (B.B.V.)

  • Principios: respeto a la legalidad.

  • Misiones: rentabilidad de los accionistas, elevada solvencia, orientar la acción al servicio, liderazgo.

  • Valores: satisfacer las necesidades de los clientes, motivar y retribuir a la plantilla, alcanzar la calidad de los productos.

    • 4.3-EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES (S.O.)

    El S.O. nos indica, dentro de la misión, que queremos conseguir en un plazo de tiempo.

    Los objetivos son propósitos que la empresa quiere cumplir y por tanto son puntos de referencia para orientar las situaciones.

    Se dice que un objetivo es siempre un compromiso entre los deseos y los medios para conseguirlos.

    Hay unos objetivos generales para todas las empresas y unos específicos para cada compañía:

    Objetivos generales:

    • Supervivencia.

    • Eficiencia: es esencial para sobrevivir.

    • Control: es una idea innata en las personas.

    • Crecimiento: todas las empresas quieren crecer.

    Cada compañía en función de su misión, de su DAFO, etc. decide los objetivos específicos.

    La empresa no tiene un único objetivo, tiene varios.

    Relación entre los objetivos:

    Pueden tener distintos vínculos: De prioridad, De compatibilidad, De coherencia, De jerarquía.

    Prioridad: significa que no siempre podemos conseguir todos los objetivos (pueden faltar medios, son incompatibles...) y por tanto la empresa se ve obligada a elegir, definiendo un orden de prioridad y preferencia de los objetivos.

    La prioridad debería definirse según las circunstancias, pero a menudo no es así, ya que muchas veces los directivos determinan las prioridades con independencia de las necesidades.

    Las preferencia están muy politizadas.

    Si hablamos de objetivos de menor a mayor nivel, hay modas. En los años 50 la prioridad era el beneficio, en los 60 era el crecimiento y a partir de los 70 la supervivencia.

    Compatibilidad:

    Los objetivos se influencian entre si, se condicionan e incluso se excluyen, por tanto al pensar en un sistema de objetivos, hemos de analizar en que forma se relacionan, que puede ser:

  • Relación positiva: se aprovechan elementos comunes, se desarrollan sinergías.

  • Relación neutra: ni se benefician ni se perjudican.

  • Relación negativa: la consecución de un objetivo, perjudica la consecución de otro.

  • Relación de exclusión o incompatibilidad: se diferencia de la relación negativa, ya que ésta no tiene por que ser excluyente, puede buscarse un equilibrio entre los dos objetivos, lo que no interesa es que exista exceso de un objetivo.

    • Los objetivos opuestos si son excluyentes.

    Coherencia:

    Los objetivos que tengamos, con independencia de la relación que tengan, han de ser coherentes; es decir, han de estar en la misma línea de visión. P.e. Inversión de alto riesgo, con una buena situación financiera.

    Los objetivos tienen una relación jerárquica, los distintos niveles de objetivos son similares a los distintos niveles de dirección, es la típica pirámide directiva:

    MISIÓN

    temporal

    OBJETIVOS

    ESTRATÉGICOS

    (L/P,5,10 años)

    OBJETIVOS

    DE

    GESTIÓN (plazo anual)

    Aprov;Prod;Cial;I+D;Post-venta

    O B JE T I V O S O PE R A T I V O S

    La misión: debe tener un carácter atemporal, general, acostumbra a ser poco concreta.

    Objetivos estratégicos: son los objetivos que se marcan al definir una estrategia, son a 5 o 10 años y se determinan a nivel de Dirección General. Por su carácter de largo plazo, no pueden ser excesivamente concretos.

    Objetivos de gestión: tienen un plazo anual y además están subdivididos en funciones por órganos, existe el objetivo de marketing, producción, aprovisionamiento... Se les marca a los directivos intermedios (director financiero, Director comercial...)

    Objetivos operativos: corresponden a las actividades concretas que deben desarrollarse. A menudo se les llama metas, son propósitos muy claros que pueden cuantificarse y referirse a plazos y fechas.

    TEMA 5.- EL ENTORNO EMPRESARIAL Y SU ANÁLISIS

    5.1. CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO

    La empresa existe en el tiempo gracias a su capacidad de relación con su entorno, por lo que el éxito o fracaso de la empresa, se debe en gran medida a la capacidad de relacionarse con el exterior.

    El problema aparece cuando el entorno se transforma en dinámico, esta capacidad de cambio, que preocupa a las empresas, se debe básicamente a dos elementos:

  • Gran crecimiento de las comunicaciones.

  • Nuevo orden surgido tras la 2ª guerra mundial: este nuevo orden ha favorecido una serie de cambios en el entorno, tales como:

    • a) La globalización de la economía.

    • b) La división internacional del trabajo: (se produce en cualquier lugar del mundo donde haya mano de obra barata, estabilidad política, flexibilidad y baja conflictividad laboral).

    • c) Aumento de competencia internacional.

    Todo lo expuesto, crea una sensación permanente de incertidumbre, inseguridad y de peligro en las empresas. Sensaciones que se perciben como una amenaza constante para la supervivencia.

    El entorno no solo ofrece amenazas, también nos brinda oportunidades, ya que el mercado se globaliza para todos.

    Concepto de entorno: es el conjunto de elementos externos a la organización, pero relevantes para su actuación. El socio y su dividendo se considera entorno externo, así como proveedores, clientes....

    Tipos de entorno :

    Entorno específico o competitivo: está delimitado por el sector en que opera la empresa. Está formado por los elementos que tienen relación directa con la empresa y que además, su relación entra en competencia con las distintas empresas del sector. (Clientes, proveedores, competencia, mercado de trabajo, etc...). En definitiva son todos los componentes y elementos que nos disputamos en el sector, para intentar ser mejores que los demás.

    Entorno genérico: es todo aquello que afecta a las empresas y no forma parte del sector. (la posición del ciclo económico en que nos encontramos, el tipo de interés, la inflación, las normativas legales, la situación general de investigación...)

    Diferencias entre el entorno genérico y el entorno específico

    El entorno genérico afecta de modo igual a todas las empresas, lo cual no significa que todas las empresas del sector estén igualmente preparadas para afrontar estas vicisitudes.

    En el entorno específico, esto no es así, ya que afecta de forma distinta a cada empresa, pues la capacidad de gestión, negociación y de mejorar su relación con este entorno, serán decisivos en el nivel de incidencia de la empresa. Fases del estudio del entorno:

  • NATURALEZA DEL ENTORNO: saber como es el entorno, si cambia rápidamente y con que frecuencia.

  • INFLUENCIA DEL ENTORNO: ver si esta naturaleza nos influye y de que manera.

  • FUERZAS COMPETITIVAS CLAVE: buscar las variables, elementos que participan en este entorno.

  • IDENTIFICAR POSICIÓN ESTRATÉGICA: ha de buscarse una posición estratégica para negociar en las mejores condiciones.

  • IDENTIFICAR AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: tras haber analizado los dos tipos de entorno, debemos identificar las amenazas y oportunidades.

  • POSICIÓN ESTRATÉGICA: finalmente se define la posición estratégica.

    • 5.2.- EL ENTORNO GENÉRICO, ELEMENTOS Y SU ANÁLISIS

    Se tipifican distintos tipos de entorno, según la clasificación de “Emili y Trist”, se proponen cuatro tipos de entorno:

    Entorno estable aleatorio: el entorno presenta pocos cambios y cuando ocurren, se presentan según una distribución aleatoria de frecuencias. Es el entorno más sencillo que existe, se estudia en la teoría económica clásica. Según este entorno, como no se puede prever lo que sucederá, la empresa actúa sin previsiones, por lo que la reacción de los competidores también es imprevisible.

    Entorno plácido agrupado: los elementos no se distribuyen aleatoriamente, se presentan estructurados y agrupados de alguna forma; a través de medios estadísticos se puede establecer alguna relación causa - efecto. La supervivencia de la empresa dependerá del mayor conocimiento del entorno que tenga, respecto de sus competidores.

    Entorno inestable, desordenado, perturbado, reactivo: en su configuración es similar al anterior, pero contempla la actuación de distintas organizaciones similares dentro del mismo sector, provocando unos cambios en función de las actuaciones de los competidores. Para actuar dentro del entorno, se deben utilizar los métodos estadísticos, así como preveer la reacción de los competidores (situación típica de los oligopolios).

    Entorno turbulento: su dinamismo se produce por las variaciones de los elementos y por la interrelación entre ellos. Este entorno se caracteriza por tener cambios rápidos, profundos, frecuentes e inesperados, es el entorno más complicado y complejo que existe.

    Surge como consecuencia de tres tendencias y de su interrelacion, ya que:

    1º Para adaptarse al entorno inestable, las organizaciones crecen y se relacionan hasta llegar a alterar la naturaleza del propio entorno.

    2º Existe una creciente interdependencia entre los elementos del entorno.

    3º La creciente confianza en el I + D, para enfrentarse con éxito a los competidores, provoca cambios constantes en su propio entorno.

    Para intentar identificar un entorno y situarlo en alguno de los estándares vistos, se procura estudiar cuatro variables del entorno, y según los valores que toma se decide si es un entorno u otro.

  • Estabilidad: si es estable o dinámico.

  • Complejidad: si es simple o complejo.

  • Diversidad: si es integrado o inverso, según el número de variables.

  • Hostilidad: según sea más o menos hostil.

    • Se recurre a la apreciación subjetiva de personas más o menos expertas en el tema, pues no se sabe como estudiar los entornos. De este modo se obtiene un cuadro del tipo siguiente:

    EVALUACIÓN DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO

    CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

    ESTABLE

    REACTIVO ADAPTATIVO

    INESTABLE

    TURBULENTO

    VALOR

    1 2

    3

    4 5

    POND.

    ESTABILIDAD ESTABLE

    • Cantidad de cambios

    • Profundidad de los cambios

    • Rapidez de los cambios

    • Impredecibilidad de los cambios

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    DINÁMICO

    COMPLEJIDAD SIMPLE

    • Grado de comprensión de los cambios

    X

    X

    COMPLEJO

    DIVERSIDAD INTEGRADO

    • Número de variables

    • Diferenciación de variables

    X

    X

    X

    X

    DIVERSO

    HOSTILIDAD FAVORABLE

    • Velocidad de los impactos

    • Efecto de los impactos

    • Facilidad de respuesta

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    HOSTIL

    El cuadro evalúa las variables del 1 al 5. Se obtendrán valores cercanos al 1 en las situaciones favorables y tenderán a 5 cuando las situaciones puedan perjudicarnos; pero añadiendo un factor de ponderación, en función de lo que nos afecte cada variable.

    Si el factor de ponderación se acerca al 1, el entorno es estable, al 3 es reactivo y al 5 constituye una amenaza para la empresa. En una matriz DAFO, el efecto de los impactos (de este cuadro) se pondría en la lista de amenazas.

    Podemos estudiar el tipo de entorno a nivel mundial, de área económica, de país, de región o de localidad, esto nos condiciona el tipo de información a buscar.

    También puede estudiarse como nos afecta el tipo de entorno a través de cuatro dimensiones:

  • Dimensión político - legal: factores administrativos, normativas legales y sobre todo aquella de las que se opera la empresa.

  • Dimensión económica: afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico donde se desarrolla la empresa.

  • Dimensión socio - cultural: recoge todas las creencias, valores y actitudes de las personas que rodean a la empresa; condiciones culturales, ecológicas, étnicas, religiosas...

  • Dimensión tecnológica: evolución de la tecnología de I+D.

    • PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

    FACTORES CLAVE DEL ENTORNO

    Dimensión político - legal: se analiza si nos favorece o perjudica la situación política, la política económica, la legislación económico - social, la política fiscal...

    Dimensión económica: PIB, inflación, balanza de pagos, productividad, mercado de capitales, recursos estratégicos, política industrial...

    Dimensión socio - cultural: valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, mercado de trabajo, sindicatos, defensa del consumidor...

    Dimensión tecnológica: política de I+D, conocimientos científicos y tecnológicos, infraestructura científica y técnica, madurez tecnológica actual, disponibilidad a nuevas tecnologías...

    De forma subjetiva, se analiza de como nos afectan todos estos factores y se convierten en amenazas u oportunidades.

    Construiremos la MATRIZ DAFO de amenazas y oportunidades. (La idea es hacer esto dos veces).

  • Se hace la estimación de como afecta al sector.

  • Se hace la estimación de como afecta a la empresa.

  • Hacer una comparación entre los dos, para ver si a la empresa le afecta más o menos que al sector, así tendremos una idea de la posición de la empresa en el sector.

    • Lo ideal sería hacerlo también de nuestros principales competidores.

    INFLUENCIA DEL ENTORNO COMPARADO CON LA COMPETENCIA

    INFLUENCIAS EXTERNAS CLAVE

    NOSOTROS

    COMPETIDOR “A”

    COMPETIDOR “B”

    AMENAZAS

    Política Fiscal

    - - -

    - - -

    - - -

    OPORTUNIDADES

    • Mercado de Capitales

    • Valores y actitudes

    • Defensa del consumidor

    + + +

    + +

    + + +

    + +

    + +

    + + +

    -

    +

    + +

    La amenaza es la Política fiscal. El mercado de capitales es muy primitivo para nosotros.

    5.3.-LOS DIFERENTES ÁMBITOS DEL ENTORNO ESPECIFICO:GRUPOS ESTRATÉGICOS

    Analizar el entorno especifico significa:

  • Determinar el nivel de atractivo del sector.

  • Identificar las amenazas y oportunidades del sector.

    • Conceptos esenciales para el análisis de este entorno:

    1.- Competencia: nace en el momento en que dos o mas empresas tratan, al mismo tiempo de apropiarse del presupuesto de gastos de un comprador. (p.e. telefonía movil.Airtel y Telefónica compiten con un producto idéntico, tienen la misma tecnología y utilidad.

    La competencia es mucho mas difícil de lo que parece, llegar a saber quienes son nuestros competidores, no es tarea fácil.

    2.- Industria, Negocio y mercado: seguiremos el modelo de Adell, que define el modelo en función de tres variables:

  • Grupos de clientes a quien va dirigido el producto.

  • Funciones: necesidades que cubre el productor.

  • Tecnología: la empleada en los procesos de producción.

    • Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y de todas las funciones desarrolladas por productos elaborados, a partir de una tecnología.

    La tecnología está restringida, acotada y dejamos libre el grupo de clientes y la cobertura de necesidades.

    • Negocio: selección concreta de grupos de clientes y / o funciones que los productos de la empresa ofrecen a sus clientes, definidos en función de una tecnología.

    Significa que un negocio está asociado normalmente a una tecnología.

    Cualquier acotamiento dentro de la industria define un negocio. p.e. fabrica de detergentes (ropa, lavavajillas..) la tecnología es la misma, en cambio hay negocios distintos ( hogar, empresas).

    • Mercado: se define por la oferta de unas funciones cubierta por unos determinados productos a ciertos grupos de clientes, por medio de cualquier tecnología.

    Dejamos libre la tecnología y acotamos los clientes y funciones.

    El mercado es el cruce de distintos negocios. p.e. viaje en tren, avión, carretera...... tecnología........negocios.....misma función.

    Las compañías compiten cuando están en el mismo negocio.

    El análisis del entorno genérico se hace para cada mercado, ya que sus entornos competitivos son distintos.

    3.- Entorno competitivo: es el conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores. El entorno competitivo coincidirá con el concepto de mercado si incluimos a los proveedores.

    La empresa debe definir su entorno especifico para cada función o grupo de clientes; es decir, para cada mercado en que actúa. De este modo podrá conocer sus competidores (directos e indirectos) y podrá analizar las amenazas y oportunidades.

    5.4.- EL ENTORNO ESPECÍFICO: ELEMENTOS Y ANÁLISIS

    El análisis del entorno especifico se realiza, normalmente a través de las siguientes variables: (análisis de la estructura de la industria)

  • Grado de concentración de la industria ( concentradas / fragmentadas).

  • Tamaño e importancia de la industria (Ind. estratégicas, básicas, no básicas).

  • Grado de madurez de la industria.

    • Industrias emergentes o nuevas

    • Industrias en crecimiento

    • Industrias maduras

    • Industrias en declive o crisis.

  • Fuerzas competitivas básicas (más importante)

    • 1.- Grado de concentración:

    • Industrias concentradas: cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, son los monopolios y oligopolios. La actuación de la empresa es observada por los demás y se espera una respuesta.

    • Industrias fragmentadas: ninguna tiene una participación importante en el mercado. La actuación de la empresa no es observada.

    2.- Tamaño de la industria: se define en función de la participación de la industria en el PIB o su potencial futuro de participación.

    • Industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas y tienen gran proyección de futuro. p.e. telecomunicaciones.

    • Industrias básicas: configuran la estructura económica del país y han sido el motor del crecimiento.p.e. ind.automovil, química, construcción.

    • Industrias no básicas: son el resto de empresas, pequeñas y medianas.

    3.- Grado de madurez: la industria suele tener un ciclo de vida más largo que el producto. Los distintos grados de madurez, indican las distintas fases de la industria.

    • Industrias emergentes: han salido recientemente, casi siempre motivadas por algún tipo de innovación.

    • Industrias en crecimiento: han superado con éxito la 1ª etapa, han consolidado esta introducción y tienen un alto crecimiento.

    • Industrias maduras: va disminuyendo su tasa de crecimiento.

    • Industrias en declive: tienen tendencia decreciente en la demanda, bien sea por innovaciones tecnológicas o por cambios en las preferencias de los consumidores.

    4.- Fuerzas competitivas básicas: se conocen como el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Intenta definir las variables esenciales que intervienen en el entorno competitivo que son las siguientes:

    Cada uno de estos factores depende a su vez, de los siguientes elementos:

    1.-Intensidad de la competencia actual: depende a su vez de:

    • Numero de competidores y equilibrio entre ellos: si el nº es elevado (ind.atomizada), algunos tienden a hacer movimientos competitivos que pasan desapercibidos. En cambio en mercados muy concentrados, cualquier movimiento de un competidor, afectará al resto, ya que reaccionaran.

    Si hay equilibrio es probable que se inicien batallas competitivas por romperlo. Si hay algún competidor dominante la batalla es distinta, ya que el resto actúa en función de lo que hace el dominante.

    • Ritmo de crecimiento en el sector industrial: si el crecimiento es muy lento, la competencia es más agresiva, pues la única forma de crecer es quitando cuota de mercado al competidor.

    Si estamos en un sector emergente no necesito quitar mercado, es suficiente intentar captar parte del mercado emergente. Si son muchos los competidores, se llega a acuerdos de buena voluntad.

    • Barreras de movilidad: son aquellos factores que impiden que la empresa se mueva de un sector a otro de la industria. Es típico de las industrias oligopolísticas.

    • Barreras de salida: son los factores que dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, sus activos suelen ser especializados (químicas, centrales eléctricas...) y su salida supone:

    Costes fijos de salida: desmantelamiento.

    Contratos laborales.

    • Interrelaciones estratégicas por motivos de prestigio o por las sinergías que obtiene la empresa por aprovechamiento de factores comunes.

    • Barreras emocionales: por la propia identificación del empresario en el negocio por prestigio, orgullo personal, lealtad hacia los socios...

    • Restricciones sociales o gubernamentales.

    • Costes fijos y de almacenamiento: Los costes fijos son muy altos ya que para generar dinero necesita operar a un % muy alto de su capacidad, lo que provoca competencia en precios. Los costes de almacenamiento también provocan una mayor competencia en el sector, ya que hay necesidad de vender, porque cada día que pasa aumenta el coste del producto. (p.e. alimentos congelados).

    • Existencia de diferenciación o de costes de cambio: cuando no existe diferenciación, o no existen costes de cambiar de un producto a otro, todas las empresas ofrecen prácticamente lo mismo, el resultado es una fuerte competencia en el precio del producto.

    • Excedentes de capacidad: cuando las economías de escala exigen un cierto ritmo de producción, puede producirse un cierto desequilibrio entre oferta y demanda, incrementando la rivalidad entre competidores.

    • Diversidad de competidores: Los distintos competidores difieren en estrategia, orígenes, personalidad, objetivos, forma de competir. Puede haber interferencias continuas de unos sobre otros, creando una fuerte inestabilidad en el sector.

    2.- Competidores potenciales: se estudia por medio de las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores restantes frente al nuevo .

    • a).- Barreras de entrada: son aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria, mediante la disminución efectiva de rentabilidad. Puede hacerse a través de:

    • Economías de escala: costes bajos y fuertes inversiones a realizar en el sector, así como un equipo humano muy bien cohesionado pero con una productividad similar a las empresas ya existentes.

    • Diferenciación del producto: las empresas existentes tienen patente, marca, prestigio y fidelidad de sus clientes. La empresa que quiere entrar tiene una ardua tarea pues es muy difícil luchar contra el prestigio.

    • Necesidades de Capital: se necesitan inversiones que están fuera del alcance de muchas empresas. Estas inversiones se refieren a activos, publicidad, plazos de pago de los clientes....

    • Costes de cambio: son los costes que la empresa ha de asumir como cliente, al cambiar de proveedor (entrenamiento del personal, asistencia técnica, diseño productos...)

    • Acceso a canales de distribución: si los canales ya están abiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales para que acepten sus productos, cosa difícil, ya que los canales pueden tener represalias de los clientes.

    b).- Reacción de los competidores establecidos: hasta el punto que puede desanimar al competidor.

    Puede darse porque hay tradición de represalias en el sector, y porque las empresas establecidas tienen fuertes recursos financieros, gran capacidad investigadora, por lo que no existirían inconvenientes en bajar precios o realizar más inversión en I+D. También puede darse porque las empresas establecidas están muy comprometidas con el sector, o porque el nivel de crecimiento del sector es suficientemente lento como para desanimar a los nuevos competidores.

    3.- Productos sustitutivos:

    Limitan los rendimientos potenciales del sector de la industria, ya que pueden provenir de industrias diferentes.

    Son todos aquellos que mejoran el rendimiento y el precio en relación al producto actual. O bien son todos aquellos producidos por la industria que obtienen elevados beneficios (puede invertirse mucho dinero en la introducción del producto y pueden realizarse guerra de precios.

    4 y 5.- Poder negociador de los proveedores / clientes:

    A medida que el poder negociador de proveedores / clientes aumenta, reduce el atractivo de la industria, ya que la capacidad de beneficios depende de la voluntad de los proveedores o clientes mencionados.

    Elementos o variables que influyen en la capacidad de negociación:

    • Grado de concentración de prov/cltes. con relación a la industria.

    • Volumen de transacciones realizadas con la empresa.

    • Importancia de las compras en relación con los costes del cliente.

    • Grado de diferenciación de los productos.

    • Nivel de beneficios del cliente, en relación con el proveedor.

    • Amenaza de integración vertical hacia adelante / atrás.

    • Importancia del producto o servicio vendido, para la calidad de los productos o servicios del comprador.

    • El producto es o no almacenable: 1º caso el poder puede tenerlo el proveedor; 2º caso lo tendrá el cliente.

    • Información de una parte en relación con la otra.

    Críticas a las cinco fuerzas de Porter (Hax y Majluf)

  • Porter da la misma importancia a todas las fuerzas, cuando no es correcto.

  • El estudio de estas cinco fuerzas da una imagen estática de la competencia, por lo que hace intervenir muy poco las innovaciones dentro de la industria.

  • Da una importancia excesiva a la estrategia de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, olvidando los propios recursos y capacidades internas, como elementos diferenciadores (Para el profe no es muy correcta esta 3º crítica).

    • SEGMENTACIÓN DE MERCADOS EN GRUPOS ESTRATÉGICOS

    Para organizar la segmentación han de considerarse varias etapas:

    1º.- Variables de segmentación:

    Respecto al producto:

    • Calidad, precio, tamaño, presentación, diseño, servicio post - venta...

    Respecto a clientes:

    • Áreas geográficas, canales de distribución, estilo de vida, tipos de población, tamaño de clientes....

    2º.- Construir una matriz de segmentación: p.e. con precios / clientes. Nos interesan las agrupaciones similares.

    3º.- Análisis del atractivo del segmento: realizamos los análisis del entorno competitivo.

    4º.- Identificar los factores clave del segmento: amenazas y oportunidades.

    5º.- Determinar si nos inclinamos por un segmento o por varios a la vez.

    GRUPOS ESTRATÉGICOS DE LA INDUSTRIA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN

    ALTO

    Poca rivalidad

    P

    R

    E

    C No hay poder negociador

    I

    O

    BAJO gran poder negociador. Barreras de entrada grandes.

    PEQUEÑO GRANDE

    T A M A Ñ O

    En este cuadro no hay nichos de mercado, son mercados distintos. Estos grupos de clientes nos determinan distintas formas de producir, nos darán resultados distintos si aplicamos el análisis del entorno competitivo.

    5.5.- LOS PRONÓSTICOS EMPRESARIALES

    Se trata de hacer un estudio de futuro mediante técnicas que son validas, tanto para el entorno genérico como para el entorno competitivo. Existen dos técnicas: la previsión y la prospectiva.

    La previsión: consiste en una apreciación de la evolución de unas variables hacia el futuro, acompañadas de cierto grado de confianza.

    Es una apreciación cuantitativa, partiendo de datos del pasado. Las técnicas más usuales de previsión son: el ajuste de funciones, lineales o no.

    Análisis de series temporales. Modelos econométricos. Tablas input - output. etc...

    La prospectiva: se utiliza para entornos turbulentos; es un panorama de futuros posibles e inciertos, futuro que no tiene por que tener relación con el pasado. Existe un abanico de posibilidades que nos puede ofrecer el entorno.

    La prospectiva intenta cubrir todas las posibilidades que pueden darse, con independencia de lo que ocurrió en el pasado.

    Las técnicas de prospectiva son: métodos de los escenarios, método Delphis, método de los impactos cruzados.

    CARACTERÍSTICAS DE LA PREVISIÓN Y DE LA PROSPECTIVA

    CARACTERES

    PREVISIÓN

    PROSPECTIVA

    VISIÓN

    PARCIAL

    GLOBAL

    VARIABLES

    CUANTITATIVAS, OBJETIVAS Y CONOCIDAS

    CUALITATIVAS, CUANTITATIVAS O NO, SUBJETIVAS,

    CONOCIDAS Y OCULTAS

    RELACIONES

    ESTÁTICAS; ESTRUCTURAS CONSTANTES

    DINÁMICAS;

    ESTRUCTURAS EVOLUTIVAS

    EXPLICACIÓN

    EL PASADO EXPLICA EL FUTURO

    EL FUTURO CON INDEPENDENCIA DEL PRESENTE

    FUTURO

    ÚNICO

    MÚLTIPLE E INCIERTO

    MÉTODO

    MODELOS DETERMINISTAS Y

    CUANTITATIVOS

    ANÁLISIS DE INTERACCIONES, MODELOS CUANTITATIVOS Y ESTOCÁSTICOS

    ACTITUD HACIA EL FUTURO

    PASIVA Y ADAPTATIVA

    ACTIVA Y CREATIVA

    Método de los escenarios: XXX introdujo los escenarios trabajando en los XXXX' para la XXX haciendo estudios militares.

    Escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden presentarse en un momento futuro.

    El escenario también puede definirse como un conjunto de hipótesis coherentes, relativo a la evolución de distintos aspectos del entorno, juntamente a la descripción detallada de las implicaciones y consecuencias que puede tener esta evolución, sobre el funcionamiento y los resultados de la empresa.

    Un escenario es un instrumento de enseñanza, no es una previsión, nos ayuda a comprender la posible evolución del futuro.

    Las bases más importantes para el escenario son:

  • Elección de la variable clave.

  • Tendencia que creamos que puede tomar.

    • El escenario será un método general, una mezcla de variables. Un escenario para ser útil ha de cumplir las siguientes características:

    Debe ser suficientemente exhaustivo.

    Debe ser tan probable un escenario como otro.

    Si es posible (normalmente no lo es), se debe asignar probabilidades a los valores de las variables.

    Debe ser consistente en si mismo, no debe contener contradicciones.

    Ejemplo de escenario para la industria europea del automóvil (años 70)

    Variables clave:

    Variables económicas mundiales.

    variables energéticas y de materias primas.

    Variables de la industria del automóvil.

    Variables socio - políticas.

    Escenario 1 Hipótesis: “Continuidad de las tendencias económicas y socio - políticas actuales”.

    Descripción:

  • Inflación: alta en los países industrializados.

  • Crecimiento económico: al mismo nivel que a finales de los 70.

  • Productividad total: reducción del nivel.

  • S.M.I.: estabilidad.

  • Disponibilidad petróleo: mayor escasez a nivel mundial.

  • Precio petróleo: incremento del precio real

  • Precio materias primas: aumento por encima del promedio.

  • Ciclo de vida de la industria: acercamiento a la saturación del mercado.

  • Costes: aumento.

  • Exportación: disminución.

  • Protección medio ambiente: aumento reglamentaciones.

  • Normas de seguridad: aumento.

  • Barreras import / export: incremento proteccionismo.

    • Consecuencias:

  • Aumento de la competencia.

  • Mayor intervencionismo estatal.

  • Reestructuración del sector.

    • Estrategias:

  • Aumentar la inversión en el extranjero.

  • Intensificar los planes conjuntos de producción y cooperación entre empresas del sector. Desarrollo de tecnología.

  • Fusionarse a nivel nacional o europeo.

    • Escenario 2 Hipótesis: “Agravamiento de las relaciones norte / sur, e incremento del proteccionismo en el comercio internacional”.

    Descripción:

  • Industrias europeas: serios contratiempos

  • Estrategias de los países del 3º mundo:

    • Fijación de cuotas a la importación o prohibir la importación de aquellos productos que se producen o van a producirse en el país importador.

    • Nacionalizar.

    Consecuencias:

  • Aceleración del comercio internacional.

  • Empeoramiento de la competencia, proteccionismo.

    • Estrategias:

  • Abrir plantas de producción en los países en desarrollo.

  • Entrar en países industrializados donde la competencia aun no es muy fuerte.

    • Escenario 3 Hipótesis: “Los niveles de oferta de energía y materias primas se reducen, y se llega a una situación de cuello de botella en el crecimiento económico”.

    Descripción:

    Consecuencias del embargo temporal:

  • Recesión y desempleo en los países industrializados no productores de petróleo.

  • Fuerte reducción en la venta de coches, debido a la disminución de la renta real de la población y aumento del precio de la gasolina.

    • Empresas europeas posibilidad de actuación mínima.

    Consecuencias:

  • Considerable aumento de la competencia.

  • Problema de supervivencia de las empresas europeas.

  • Política energética de los gobiernos (reducción de consumo de energía y / o I+D de fuentes alternativas de energía).

    • Estrategia:

  • Promover la investigación de nuevas tecnologías, especialmente respecto al consumo de energía.

  • Flexibilizar las estructuras productivas.

  • Reducir costes fijos, mediante ajustes cuantitativos y cualitativos de empleo.

    • La empresa estará preparada para actuar en los tres escenarios.

    Método Delphi:

    Es una técnica prospectiva para obtener información cualitativa sobre el futuro. Consiste en solicitar la opinión de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, a través de un cuestionario.

    La encuesta, por tratarse de expertos y poca gente, puede responderse con mas amplitud. Una vez los expertos han opinado, se recogen las encuestas y se intenta calcular una media (en el ámbito cualitativo es muy difícil), por lo que se buscan grupos homogéneos de respuestas, y a todos aquellos que cuyas opiniones se ajusten al criterio medio, se les hace otra encuesta.

    Aquí se da la oportunidad de reconsiderar la opinión anterior con lo que pueden ocurrir dos cosas: rectificar la opinión inicial o mantenerse firmemente, pero siempre fundamentarlo al máximo posible. En caso de continuar la discrepancia, ya muy bien fundamentada, se vuelve a enviar al resto del grupo y si no hay más cambios se da por terminado.

    Ventajas del método Delphi:

  • Si hay consenso, es a través de opiniones que cada experto ha desarrollado sin influencia de nadie.

  • El hecho de evitar la confrontación cara a cara, evita posturas convencionalistas (uno no dice lo que piensa sino lo que cree que los demás quieren oír)

  • Es un procedimiento bien definido, que puede ser llevado a cabo de forma metódica.

    • Método de los impactos cruzados:

    Este método permite la investigación de la interrelación que puede producirse entre distintos sucesos.

    En estos casos pueden investigarse los efectos que la variación o no de un suceso, puede provocar en la variación de los demás.

    Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la posibilidad de ocurrencia de uno, varía la posibilidad de ocurrencia del otro.

    Ejemplo: Matriz de impactos cruzados para la eliminación de perdidas en las cosechas agrícolas.

    Posibilidad de ocurrencia: Probabilidades

    • A.-Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes 0.4

    • B.-Posibilidad de un control limitado del tiempo 0.2

    • C.-Inmunización bioquímica general 0.5

    • D.-Eliminación de las perdidas en las cosechas agrícolas

    por tiempo adverso 0.5

    A

    B

    C

    D

    A

    - - - -

    - - - -

    B

    - - - -

    C

    - - - -

    - - - -

    - - - -

    D

    - - - -

    - - - -

    - - - -

    TEMA 6.- ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO

    Para encontrar las fortalezas y debilidades debemos realizar el análisis y diagnostico interno.

    6.1.- EL DIAGNOSTICO INTERNO Y SUS PRINCIPALES ASPECTOS

    Debemos situarnos en la empresa:

  • Conocer su campo de actividad, productos y mercados, distintos negocios que tiene y las distintas combinaciones producto - mercado.

  • Conocer la edad en relación al ciclo de vida: si es emergente, si está en fase de desarrollo, si está desarrollada, si es una empresa madura o está en declive.

  • Comprender la localización de la empresa: si está cerca de las materias primas, de los centros de consumo, donde tiene las principales áreas comerciales.

  • Tamaño de la empresa, especialmente en relación a las demás empresas del sector.

  • Estructura jurídica de la empresa (S.A, S.L., empresa individual...).

    • El paso siguiente es analizar el perfil estratégico de la empresa. Su objetivo principal consiste en saber el potencial de la empresa en cada una de sus variables clave, de forma que permita identificar claramente los puntos fuertes y los puntos débiles.

    Básicamente consta de dos partes:

  • Hacer una lista de variables, que suelen salir de un análisis funcional de la compañía.

  • Hacer una evaluación de las variables.

    • PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

    ÁREA FUNCIONAL

    DEBILIDADES

    FORTALEZAS

    MN (MUY NEGATIVO)

    MP (MUY POSITIVO)

    • Área comercial

    Cuota de mercado

    Características del producto

    Imagen de producto

    • Área de producción

    Estructura de costes

    Control de calidad

    • Área financiera

    Estructura financiera

    • Área tecnológica

    Tecnología disponible

    • Área de recursos humanos

    Sistemas de incentivos

    • Área de dirección y organización

    Estilo de dirección

    Estructura organizativa

    Los valores del 1 al 5 son apreciaciones subjetivas. Detectamos los puntos fuertes que son los que nos permitirán luchar contra la competencia. Y detectamos los puntos débiles.

    6.2.- EFECTO EXPERIENCIA

    La idea de curva de experiencia, se remonta a 1.926 cuando un ingeniero aeronáutico, Wright, observó que el nº de horas de mano de obra directa que se empleaba en el montaje de un avión, disminuía a medida que se incrementaba el nº total de aviones fabricados.

    Wrigth intentó cuantificar este efecto, observó que los empleados se reducían en una proporción fija del 20%, cada vez que se duplicaba el nº de aviones producidos.

    La explicación del fenómeno descansa en que a medida que se repiten determinadas operaciones, se produce un adiestramiento, un aprendizaje que se traduce en una disminución del tiempo de las operaciones.

    Wrigth publicó estas observaciones en 1.936, empezó a designarse como curva de aprendizaje a la función decreciente del coste de mano de obra directa, a medida que aumentaba el nº de unidades producidas.

    A raíz de la 2ª guerra mundial, con la producción masiva de barcos y aviones, se comprobó que este fenómeno era aplicable, a distintas industrias tales como automóvil, acero, etc...

    Posteriormente la Boston Consulting Group, comprobó de forma empírica que esta disminución de costes, no solo tenía lugar en la mano de obra directa, sino también en el conjunto de factores que forman el valor añadido, por todo este concepto pasó a denominarse curva de experiencia.

    Curva de aprendizaje mano de obra directa.

    En la actualidad

    Curva de experiencia resto de factores.

    Todavía no hay acuerdo máximo en la idea de la B C G.

    Desde el punto de vista matemático se ha intentado dar una expresión significativa a la curva de experiencia o aprendizaje.

    Causas del efecto experiencia:

    La curva varía según los casos, según la empresa, según los sectores. Y no todas las empresas de un mismo sector tiene la misma curva. Incluso se ha observado que la curva no es continua. Estas diferencias pueden explicarse por los siguientes motivos:

    Esta reducción de costes no se alcanza por si sola, la empresa ha de esforzarse para conseguirla. Si una empresa se esfuerza más que otra o si los esfuerzos están orientados de modo distinto, obtendrán curvas de experiencia distintas.

    Algunos productos o actividades presentan mayor potencial que otros, para mejorar con la experiencia. Las actividades productivas poseen curvas con mayor pendiente que las comerciales. También se ha observado que las empresas con procesos complejos e intensivos, tienen una mayor pendiente en su curva.

    También se ha observado que una curva de experiencia que se aparte de lo normal, deja de crecer Efecto meseta.

    Este efecto meseta fue descubierto en 1.959, pero no fue divulgado hasta 1.979, y se produce por tres razones:

  • La mano de obra deja de aprender. Se produce con facilidad en los procesos poco intensivos en mano de obra (comerciales).

  • La disminución de inversiones en maquinaria.

  • El conformismo de la dirección o el escepticismo respecto a la publicidad de más reducciones de coste.

    • Cuando los costes unitarios se acercan a los previstos se produce el efecto meseta.

    Por otra parte, el efecto experiencia tiene un límite técnico, pero raramente se llega a este limite, pues antes de llegar se sustituye el producto por otro más actual, o bien se le incorporan modificaciones significativas al producto original.

    Se ha experimentado que dos productos de una empresa, que presentan el efecto meseta, siguen decreciendo cuando se transfieren a otras empresas, efecto debido a la mayor inversión en maquinaria, mayor organización del trabajo y personal mejor preparado.

    También se ha observado que no todas las industrias experimentan el mismo nivel de efecto experiencia.

    INDUSTRIA

    MANO DE OBRA

    MAQUINARIA

    PENDIENTE DEL

    EFECTO EXPERIENCIA

    AERONÁUTICA

    75 %

    25 %

    80 %

    AUTOMÓVIL

    50 %

    50 %

    85 %

    REFINERÍAS

    25 %

    75 %

    90 %

    El efecto experiencia es más acusado en las industrias trabajo - intensivas, ya que este efecto va reduciéndose en las industrias capital - intensivas.

    Ingeniería inversa:

    Significa las ventajas que tienen las empresas que se incorporan de nuevo a una industria, debido a la posibilidad de aprovecharse de la experiencia adquirida por las industrias ya existentes.

    COSTE

    TOTAL U.S.A.

    JAPÓN

    EXP. EXP. EXPERIENCIA

    EMPR. EMPR.

    NUEVAS EXISTENTES

    Este ejemplo se dio en la fabricación de tubos fluorescentes. Los japoneses, con menos experiencia lograron los mismos costes que los norte americanos, con mucha experiencia acumulada.

    La ingeniería inversa se debe a varios factores tales como la transferencia de técnicos, espionaje industrial.....

    Una empresa que empieza, puede adquirir toda su maquinaria de acuerdo a las ultimas tecnologías, mientras que las empresas que ya están en la industria, aunque acumulen experiencia, no pueden adaptar a todo su personal, maquinaria, etc. a las nuevas experiencias que van adquiriendo.

    Lectura : Modelo T de Ford

    Conclusión: ha de buscarse el efecto experiencia, pero con la suficiente flexibilidad, como para adaptarse a los entornos turbulentos.

    LA CADENA DE VALOR ( Porter):

    Constituye uno de los instrumentos mas ricos y populares para el análisis y diagnostico interno de la empresa. El objetivo de la cadena de valor consiste en identificar las fuentes de ventajas competitivas, intentando comprender como se va generando el valor en la organización. El valor es una idea externa, incluye el coste, la capacidad comercial, la atención al cliente, inversión, etc...

    LA CADENA DE VALOR

    INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

    ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

    APROVISIONAMIENTOS

    LOGÍSTICA

    INTERNA

    PRODUC

    CIÓN

    LOGÍSTICA

    EXTERNA

    COMER

    CIALIZACIÓN

    SERVICIO

    POST -

    VENTA

    Todos estos elementos, van aportando valor al producto, Porte propone que las fuentes para generar valor pueden venir de tres formas:

  • Actividades básicas: analizar en profundidad todas las actividades de la cadena de valor, podemos aumentar el valor añadido, mejorando la operativa de estas funciones básicas.

  • La interrelación entre actividades (eslabones): las ventajas competitivas de los eslabones, se consiguen vía optimización (mejorando los procesos) o vía coordinación (mejorando la relación).

    • Cuando la relación del eslabón es entre dos actividades de la compañía , se denomina eslabón horizontal.

  • Eslabones verticales: se denominan así, cuando los eslabones surgen entre las actividades básicas de la compañía y el sistema de valor (actividad externa, clientes, proveedores...). P.e. sistema modular de wolkvagen (método de “Super Lopez”) y el Just In Time.

    • ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

    Se pretende ver, con este sistema, por que empresas con actividades similares, sujetas a los mismos factores de éxito o fracaso, tienen niveles de rentabilidad distintos.

    Pretende identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la utilización de los recursos y habilidades que poseen.

    Recursos: son todos los factores que la empresa dispone y controla.

    • Tangibles: son fáciles de identificar y evaluar, aparecen en los balances y suelen valorarse con criterios contables.

    • Intangibles: invisibles a la información contable, muy difíciles de valorar. Se apoyan en la información, que no siempre es expresable de forma clara, los derechos de propiedad no están bien definidos.

    Capacidades: representan la forma en que la empresa despliega sus recursos para sacarles un rendimiento. la idea de capacidad está asociada a la idea de actividad, pues sin ésta no puede demostrarse aquella.

    Rutinas organizativas: se denominan así los procesos en que una actividad individual, pasa a ser una capacidad colectiva. Son modelos predecibles, de actividades formadas por una secuencia de acciones coordinadas.

    ¿Cómo se valoran los recursos y capacidades?

    Las capacidades que permiten a la empresa obtener ventajas competitivas, se denominan capacidades estratégicas. Comporta dos cosas:

  • Ver cuales de estas capacidades pueden convertirse en ventajas competitivas.

  • Ver la probabilidad de mantener en el tiempo las capacidades y ventajas competitivas.

    • Mantener las ventajas competitivas en el tiempo, implica considerar cuatro criterios:

    Apropiabilidad: posibilidad de que otro se apropie de esta ventaja. Es misión del empresario identificar los recursos no tangibles (capital humano) y negociar la permanencia en la empresa de los mismos. p.e. a través de contratos, incentivos, motivación adecuada... Estos recursos dependen, muchas veces, del poder negociador de la dirección (Caso Ronaldo)

    Durabilidad: hace referencia a la facultad de perdurar en el tiempo. Los recursos tangibles se deprecian con el tiempo, en cambio los recursos intangibles, a base de experiencia y otros factores, consiguen mejorar en el tiempo (efecto experiencia).

    Transferibilidad: habilidad de la empresa para mantener en el tiempo, una ventaja competitiva. Desaparecerá la ventaja en función de la capacidad de los rivales para superar nuestra ventaja competitiva.

    Los recursos tangibles son fácilmente transferibles entre empresas, a excepción de las grandes inversiones (refinerías, etc...)

    Los recursos intangibles no son fáciles de transferir ni de imitar. Se necesitan, a veces años, para que las rutinas y experiencia adquiridas por el personal, se transformen en capacidades y a su vez en ventajas competitivas.

    Reproductividad: la imitación, por parte del competidor puede hacerse adquiriendo el producto en el mercado, o bien desarrollándolo por medios propios. Normalmente los recursos tangibles pueden adquirirse en el mercado. Los recursos intangibles y las habilidades, se deben reproducir internamente, siendo difícil de conseguir.

    Lectura de Haves y G?????

    Recursos y capacidades de un equipo deportivo (fútbol). Éxito identificado a recursos y capacidades. Tangibles: estadio

    Identificación recursos

    Intangibles: prestigio, sistema de gestión, jugadores entrenados...

    Identificación capacidades: capacidad colectiva del equipo para ganar (depende de las rutinas organizativas: colocación jugadores, táctica a seguir

    Evaluación de los recursos y capacidades:

  • Apropiabilidad de las habilidades particulares: primas a los jugadores.

  • Duabilidad: no es muy grande.

  • Transferibilidad: las capacidades son prácticamente intransferibles, pues no se transfiere todo el equipo. La marcha de un jugador a otro equipo no tiene por que suponer merma.

  • Reproductividad: la imitación de las capacidades de los recursos no es posible.

    • LECCIÓN 7 7.1.- LA MATRIZ D.A.F.O.

    (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

    FACTORES POSITIVOS

    FACTORES

    NEGATIVOS

    ANÁLISIS

    INTERNO

    FORTALEZAS

    DEBILIDADES

    ANÁLISIS

    EXTERNO

    OPORTUNIDADES

    AMENAZAS

    Ejemplo de Matriz D.A.F.O.

    Puntos fuertes: ventajas en costes, líder en el mercado.

    Puntos débiles: atraso en I+D, costes unitarios más altos, debilidad de la red de distribución, instalaciones obsoletas....

    Oportunidades externas: ampliación cartera de productos, integración vertical....

    Amenazas externas potenciales: cambio de necesidades de los clientes, entrada de nuevos competidores con costes más bajos...

    Sin darnos cuenta, hacemos listas largas de amenazas y oportunidades, encontrando gran cantidad de las mismas. Lo importante es ver, con estas listas, de que modo definimos la estrategia. La matriz DAFO nos orienta hacia donde ha de ir la estrategia.

    Hay cierta tendencia a elaborar una lista larga de oportunidades y demás elementos, por lo que se requiere una labor de reducción de los mismos. Un modo de hacerlo es evaluar subjetivamente la importancia de los elementos.

    CONCEPTO

    EVALUACIÓN

    PONDERACIÓN

    VALOR

    XXXXX

    XXX

    10

    6

    0.1

    0.8

    1

    6.4

    Concepto: lista de elementos de la DAFO: puntos fuertes, amenazas, oportunidades, debilidades.

    Evaluación: poner un valor de 0 a 10 para decir hasta que punto la empresa está afectada por este concepto.

    Ponderación: entre 0 y 1, de forma subjetiva, importancia del elemento para la empresa.

    Valor: evaluación por ponderación.

    Una vez obtenidos los valores, intentaría recortar por debajo de cierto valor. Hay quien propone buscar relaciones entre las debilidades de la compañía y sus oportunidades y las amenazas con las fortalezas.

    FACTORES INTERNOS

    FACTORES EXTERNOS

    D1.-Deficiencia en el enfoque comercial

    D2.-Distribución ineficiente

    D3.-Malas condiciones de trabajo.

    D4.-Maquinaria anticuada.

    D5.-Desconocimiento gestión empresarial

    D6.-Problemas financieros

    D7.-Falta formación de los trabajadores

    F1.-Conocimiento de procesos productivos.

    F2.-Fabricación azulejos

    O1.-Precio M.P.bajos

    O2.-Localización empresa

    O3.-Calidad producto

    O2-D1.-Plan de marketing

    O2-D2.-Contratación de la distribución por una empresa exterior.

    O3-D3.-Mejorar condiciones, motivación, calidad productos...

    O3-D4.-Cambio maquinaria.

    O1-F1.-Reducción de costes, aumento margen.

    O3-F1.-Centrarse en la calidad

    A1.-Caída precios producto.

    A2.-Proceso productivo caro (azulejos)

    A3.-Competencia infravalorada

    A4.-No disponibilidad personal cualificado.

    A5.-No cobertura del mercado nacional.

    A2-D4.-Modernizar maquinaria.

    A3-D5.-Estudio del mercado, análisis de la competencia.

    A3-D1.-Estudio del mercado.

    A4-D6.-Formación de los trabajadores.

    A4-D7.-Formación y reciclaje de los trab.

    A5-D1 y D2.-Más comerciales y cursos sobre dirección, admón. y ventas.

    A2-F1.-Alternativas proceso productivo

    A1+A2-F2.-Reducción costes, Aumento margen.

    A4-F2.-Formación trabajadores

    A5-F2.-Plan de marketing

    7.2 LA MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN DE MERCADO

    Es un instrumento que combina variables procedentes del entorno externo e interno. ES una matriz que se utiliza tanto para el análisis estratégico, como de ayuda para la definición de la estrategia.

    Se denomina también Matriz de cartera, porque realizan análisis de flujos de cada grupo, tratándolos cada uno como si fuese un negocio, y todos los negocios como si fueran una cartera de negocios. la más conocida es la de Crecimiento - participación del mercado. también se conoce como matriz BCG. Fue desarrollada en los años 70 y alcanzó gran difusión por su facilidad, tanto de realización como de interpretación.

    MATRIZ BCG

    ESTRELLA

    DILEMA

    VACA

    PESO

    MUERTO

    Negocio Dilema: son negocios emergentes, en su 1ª fase todavía hay incertidumbre.

    Negocio Estrella: el negocio supera la 1ª fase y se va afianzando la cota de mercado, sigue existiendo una fuerte tasa de  del mercado. Son negocios que siguen absorbiendo tesorería, bien porque están formando su curva de experiencia, mejorando los procesos, etc...

    Negocio vaca: el mercado se estabiliza, pero la cota de mercado sigue siendo alta, ya no necesita inversiones importantes, si aportan cash flow a la empresa

    Negocio peso muerto (perro): " cota, " tasa de mercado, se pierde posición en el mercado, son negocios en declive.

    Los negocios Estrella y dilema absorben tesorería.

    Los negocios Vaca y peso muerto aportan cash flow a la empresa.

    Esta matriz nos enseña lo equilibrados que están los negocios entre si.

    Si el mayor % de negocio está en la parte superior de la matriz (Estrella - Dilema), significa que la empresa se preocupa por su futuro, pero puede tener problemas de tesorería procedentes de los negocios actuales.

    Si el mayor % de negocio está en la parte inferior de la matriz (vaca -peso muerto), significa que la empresa tiene un gran cash flow pero sin futuro.

    De todo ello se desprende que lo importante es que los negocios estén distribuidos uniformemente en toda la matriz, significando que hay buenas expectativas presentes y futuras.

    Una posible estrategia consistiría en equilibrar los cuadrantes de la matriz.

    Su principal defecto es que puede ser excesivamente simple.

    7.3 LA MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA - ATRACTIVO DEL MERCADO

    La General y Electric y la constructora McKiney, idearon esta matriz que aportaba mucha más información, ponderando muchas más variables que la BCG. También se denomina matriz pantalla de negocios.

    ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

    BAJO

    MEDIO

    ALTO

    ALTA

    3

    2

    1

    POSICIÓN

    MEDIA

    COMPETITIVA

    4

    3

    2

    BAJA

    5

    4

    3

    1 significa mejor posición, alto atractivo y tenemos alta posición competitiva.

    5 peor posición, bajo atractivo, bajas posibilidades.

    El tamaño del circulo (igual que en BCG) significa la importancia del negocio dentro de la compañía.

    Los negocios pueden compararse por diversas variables. la utilidad de esta matriz puede ser doble: ver cual es nuestra situación y además nos ayuda a definir la estrategia a seguir, sobre todo en los negocios que se sitúen en las zonas 1 y 2.

    Ejemplo de la matriz pantalla de negocios

    1º.- Variables que pensamos influyen en el atractivo del sector:

    (nos basaríamos en el estudio de las 5 fuerzas de Porter)

    VARIABLES (ejemplo)

    VALOR

    PONDERACIÓN

    TOTAL

    Tasa crec.mercado

    1

    40

    40

    Tamaño del mercado

    0.5

    20

    10

    Poder negociador de los compradores

    -1

    5

    -5

    Barreras de entrada

    1

    10

    10

    Situación de la competencia

    -1

    10

    -10

    Tamaño de las series de los productos

    0 (indiferencia)

    10

    0

    Nivel de calidad de mandado

    0

    5

    0

    100

    45

    2º variables que pensamos influyen en nuestra posición competitiva

    VARIABLES (ejemplo)

    VALOR

    PONDERACIÓN

    TOTAL

    Participación en el mercado

    x

    x

    x

    Márgenes aportados

    x

    x

    x

    Nivel de calidad ofrecido

    x

    x

    x

    Imagen de la empresa

    x

    x

    x

    Nivel tecnológico en producción

    x

    x

    x

    Acceso a las materias primas

    x

    x

    x

    Se critica la excesiva subjetividad que conlleva valorar estas variables

    7.4.- MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA - MADUREZ DEL SECTOR

    Se conoce también como matriz ADL, también conserva la posición competitiva pero la idea global de atractivo del sector lo traduce al nivel de madurez del sector.

    INTRO-DUCCIÓN

    CRECIMIENTO

    MADUREZ

    DECLIVE

    Negocios en crecimiento

    negocios maduros

    DOMINANTE

    CF" 0

    CF" O

    FUERTE

    Negocios nuevos y

    Negocios

    FAVORABLE

    arriesgados

    flojos

    DÉBIL

    CF<0

    CF" O

    MARGINAL

    MADUREZ DEL SECTOR

    RIESGO DEL SECTOR

    NECESIDADES DE FONDOS

    Esta matriz añade la idea de generación de fondos y riesgo, más explícitamente.

    LECCIÓN 8.- 8.1.- LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

    Competitividad de una empresa:

    • Capacidad o aptitud para competir. Según esta capacidad, también será mayor o menor la posición relativa de esta empresa respecto a los rivales.

    • Cuando la empresa dispone de una ventaja o desventaja competitiva, que está relacionada con la existencia o no de algunas capacidades distintivas y del nivel de aprovechamiento que se haga de ellas.

    Ventaja competitiva:

    Cualquier característica de la empresa que la diferencia de las demás, colocándola en una posición relativa superior para competir.

    Para que una ventaja competitiva sea sólida debe cumplir 3 requisitos:

  • Debe ser significativa: entiéndase la distancia que la empresa consigue poner entre ella y sus competidores.

  • Debe ser duradera.

  • Debe involucrar un factor crítico del éxito: variables que son imprescindibles para el buen fin de la operación.

    • Para mantener las ventajas competitivas, las empresas imponen barreras de entrada al sector que pueden ser:

    Barreras de información; Disponibilidad de recursos; Patentes y marcas....

    La aparición de ventajas competitivas se debe siempre a acciones que toma la empresa para conseguirlas, suelen tomarse sobre:

  • Fuentes externas de cambio: detectar los cambios que se avecinan en el mercado y en el entorno antes que los demás, y tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a estos cambios.

  • Capacidad interna de respuesta: generación de ventajas competitivas dentro de la empresa.

  • Innovación: es una de las bases más importantes para generar ventajas competitivas. Es una fuente inagotable de recursos y es difícil de imitar.

    • También es una base para neutralizar las ventajas de los competidores

    Las ventajas competitivas básicas son: Ventajas en costes - Diferenciación del producto - Segmentación del mercado.

    hay autores que no consideran la segmentación del mercado como una ventaja competitiva básica, afirman que si tenemos un mercado segmentado, lo habitual es diseñar un producto para este mercado.

    Estrategia de ventajas en costes: se dispone de costes inferiores para un producto o servicio determinado, a los de los competidores.

    En una situación normal, hay igualdad de condiciones para todas las empresas, pero si una empresa “A” consigue reducir costes, puede aumentar su margen, manteniendo el mismo precio de venta. (***Opción B)

    También puede repercutir parcial o totalmente la reducción de costes, en el precio de venta.(*** Opción C)

    Ventajas y desventajas de cada opción

    La rigidez de la demanda nos indicará que opción hemos de utilizar. Si la demanda es rígida, se opta por la opción B. La opción C se utilizará en el caso de una demanda elástica, ya que una reducción del precio comportaría un aumento más que proporcional de las ventas.

    La facilidad de imitación de la ventaja, también influye. La opción B tiene como ventaja que es invisible a la competencia, pues nadie sabe con que mi empresa consigue un margen superior a la media de los competidores.

    En la opción C, toda la competencia se entera que he reducido precios, por lo que se puede presumir que se han reducido costes, la competencia puede imitar la estrategia.

    La fase de su ciclo de vida en que se encuentre el negocio o mercado, en un mercado emergente la opción C no es necesaria. En un mercado maduro existe el dilema, ya que la única opción que tengo es la C, pero la competencia puede tener reacciones muy fuertes. Sería menos conflictivo utilizar la opción B.

    La opción B o C se utilizarán en función de la capacidad de reacción de los competidores.

    Posición en cuanto a cuota de mercado: con cuota alta, la opción C no repercutirá (probablemente) en mis ventas. Esta opción C se utilizará cuando la empresa sea prácticamente desconocida. También es importante mi capacidad de absorber el aumento de las ventas

    Fuentes de las ventajas competitivas

    • Economías de escala: existen en compras, distribución, publicidad.

    • Efecto aprendizaje: se basa en la mejora de las rutinas dentro de la empresa.

    • Técnicas de producción: requiere inversiones constantes en el proceso de innovación.

    • Diseño de productos: facilita la automatización.

    • Coste de los inputs: por localización, poder de negociación...

    • Utilización de la capacidad utilizada: ratios de CF / CV

    • Eficiencia operativa residual: inactividad ineficiencias...

    ¿Cuando es adecuado buscar ventajas en los costes?

    • Cuando la competencia en precios es la forma competitiva dominante en el mercado (p.e. en productos perecederos).

    • Cuando el producto está poco diferenciado (ordenadores clónicos).

    • Cuando existen pocas formas de diferenciar los productos.

    • Cuando el cambio de proveedor representa bajos o nulos costes de

    cambio.

    • Cuando los clientes tienen un fuerte poder de negociación (construcción)

    Riesgos de buscar ventajas en los costes

    Requiere atención constante en el proceso de producción, por lo que necesita de inversiones en nuevas tecnologías continuamente.

    Pueden aparecer cambios bruscos en el mercado que anulen los efectos de la ventaja, sin poder amortizar la inversión.

    Rapidez de los competidores para imitar nuestra ventaja en costes.

    Competidores que actúan en segmentos muy específicos, consigan todavía mejores costes que los nuestros.

    Estrategia de diferenciación de productos: pretende que el producto se perciba como único en el mercado, por lo que es necesario conseguir que el producto se diferencie de los demás en alguno o algunos de sus elementos. Puede ir de forma similar a las ventajas en costes.

    Dada una situación inicial, con un margen y costes determinados, es de suponer que esta diferenciación supondrá un aumento de costes.

    Si la empresa decide no repercutir este aumento de costes y absorbe la diferencia de margen, lo hará pensando que al ofrecer un producto distinto de los demás (con mayor valor), al mismo precio, aumentará sus ventas. O bien puede repercutir el aumento de costes en el precio de venta, posiblemente aumentando el margen inicial.

    En el mercado se dan las dos políticas. (Apreciación del profe: la empresa que consigue una diferenciación clara, acostumbra a subir el precio de venta, porque el mercado está dispuesto a pagar más por ese producto diferenciado). En la diferenciación intervienen aspectos tecnológicos y de diseño. Es más fácil conseguir una diferenciación de producto que una ventaja en costes.

    Fuentes de diferenciación de productos:

  • Según las características técnicas del producto, que pueden ser:

    • Tangibles y en consecuencia observables (forma, valor, tamaño, diseño), que afecten al comportamiento del producto (seguridad, durabilidad...) o complementos del producto principal (servicios post - venta, crédito, accesorios, formación).

    • Intangibles: son aquellos de tipo social, emocional, psicológico, estético. Esta característica suele darse en productos de difícil valoración en sus aspectos tangibles.

  • Según las características del mercado del producto: en determinados nichos de mercado, las necesidades y preferencias del consumidor, permiten la diferenciación a través de la adaptación de la empresa y el producto a estas particularidades.

  • Características de la propia empresa: por su forma de comportarse, por sus directivos, por la experiencia de otros productos. Esta imagen de la empresa da garantía de diferenciación.

    • Condiciones de aplicación de esta diferenciación

    Algunos de los factores que facilitan a un empresa obtener ventaja en la diferenciación son:

  • Importancia de la calidad del producto para el comprador.

  • Cuando pueden aplicarse distintas tecnologías: un producto con tecnología única es más difícil de diferenciar que otro producto que pueden aplicarse varias tecnologías.

  • A veces la naturaleza del producto ya es una fuente de diferenciación del mismo. P.e. el mundo de la moda, el propio producto ha de nacer diferenciado. La diferenciación acostumbra a ser en el diseño, donde la imaginación juega un papel importantísimo.

    • Es habitual que la diferenciación provoque segmentación de mercado, es por esto que la segmentación raramente conlleva un aumento espectacular de las ventas, por lo que muchas empresas prefieren asegurar la operación a través del aumento de precios.

    Cuando es recomendable la diferenciación

  • Cuando la característica del producto o mercado, tiene amplitud de criterios para diferenciar el producto (moda).

  • Cuando las costumbres de los consumidores son muy variadas.

  • Cuando existen muy pocos competidores que hayan elegido un tipo de diferenciación.

  • Cuando la característica de la diferenciación es muy difícil de imitar.

    • Riesgos de la diferenciación

    Normalmente requiere un aumento de costes. El aumento de costes es cierto, mientras que solo tenemos la esperanza de que el cliente aprecie la diferenciación y sobre todo que sea suficiente para que éste asuma el aumento del precio de venta.

    La reacción de los competidores limita la diferenciación, ya que ésta es algo visible. Esta reacción de los competidores será mayor a medida que aumente la madurez de la industria.

    Los competidores con estrategia de segmentación, pueden conseguir con cierta facilidad una diferenciación similar en el segmento en que operan.

    Esquema del libro IDENTIFICACIÓN DEL POTENCIAL DE DIFERENCIACIÓN

    Producto: ¿Qué necesidades satisface el producto? Identificar los principales atributos Formulación de la estrategia de diferenciación

    Clientes: ¿Qué criterios siguen los clientes para elegir? Identificar posturas de preferencias.

    ¿Cuales son las influencias motivacionales y de otro tipo que determinan el comportamiento de los consumidores?

    8.2.- RELOJ DE LA ESTRATEGIA

    Tanto la diferenciación en costes como la diferenciación en producto, puede ser una estrategia de éxito.

    El corte Ingles (dif. producto) : gran variedad de productos, marcas, disposición atractiva de los productos, bolsas de plástico gratuitas, servicio a domicilio...

    Día: (Dif. Costes) : poca variedad de productos, disposición no atractiva, bolsa a 5 ptas. no se aceptan tarjetas de crédito, no hay servicio a domicilio...

    Tanto la diferenciación en costes o producto, son más adecuadas para empresas con gran dimensión, mientras que la estrategia de nicho es mas adecuada para las PYMES.

    Cuando una gran empresa utiliza la estrategia de Nicho, la combina con otras estrategias y no como si fuera única.

    Una estrategia debe contener elementos bien de un tipo o de otro, pero no es aconsejable una mezcla de las dos (esto se conoce como Posicionamiento a la mitad). se ha observado empíricamente una relación entre la estrategia seguida, los beneficios obtenidos y la dimensión de la empresa.

    La expresión es expresada por Porter de la siguiente forma:

    Resultados Estrat.de nicho Posición Estrat.ventaja

    y diferenciación a la mitad de costes

    Cuota de mercado

    La estrategia de nicho y diferenciación conlleva una segmentación del mercado. Comporta cuotas bajas pero de éxito.

    La estrategia de costes acostumbran a disponer de cuotas más amplias y con buenos resultados.

    Una estrategia híbrida (posicionamiento a la mitad) o combinada, es una estrategia de pocos resultados.

    A veces la estrategia de diferenciación puede aportar cuotas altas de mercado. (p.e. Cocacola )

    Resultados Estrat.de nicho Posición Estrat.ventaja

    a la mitad de costes y

    diferenciación

    Cuota de mercado

    Reloj de la estrategia

    ALTO

    HÍBRIDA

    DIFEREN-

    CIACIÓN

    DIFER.SEGMENTOS

    4

    3 5

    VALOR AÑADIDO

    PERCIBIDO

    BAJO PRECIO

    2 6

    A

    1 7

    8

    B

    BAJO PRECIO

    Y VALOR AÑADIDO

    C

    BAJO PRECIO ALTO

    A, B, y C Estrategias destinadas al fracaso .

    Precio Bajo y valor bajo Ventajas en coste.

    Bajo precio, mejor que 1 Más competitiva, no baja la calidad.

    Híbrida Gran diferencia. A través de bajo precio es difícil de conseguir . Quien lo consigue tiene ventaja competitiva fuerte y difícilmente imitable.

    4 y 5 Aumento de precio a cambio de diferenciación.

    (4 diferencia de producto; 5 Nicho)

    6, 7 y 8 Ceden ventajas competitivas a los competidores.

    8.3.- ÁMBITO DE LA ESTRATEGIA

    Niveles de estrategia:

    La unidad elemental para el tratamiento de la estrategia es el negocio. Si una compañía tiene varios negocios, puede tener varias estrategias. A veces un negocio opera en varios mercados y se puede variar la estrategia para cada mercado (esto último es más difícil).

    Puede existir algún otro nivel interesante. Los niveles más frecuentes en que se crean estrategias suelen ser:

    • Corporativo: cuando la estrategia afecta a la compañía de forma global: Estas estrategias comprenden la forma o el modo en que los máximos responsables piensan dirigir los distintos negocios, consiguiendo el efecto sinérgico. la decisión de los negocios a emprender también pertenece a la estrategia corporativa.

    • Unidad estratégica de negocio: cuando varios negocios permiten que se aplique una estrategia común, a veces es conveniente hacerlo de este modo para conseguir una sinergía positiva para la compañía. En este caso decimos que existe una estrategia común por unidad estrategia de negocio (estrategia común de estos negocios)

    • Negocio: prácticamente lo explicado en el curso. Aplicar y diseñar una estrategia de negocio.

    • Funcional: no todos los autores están de acuerdo en que existe una estrategia a este nivel.

    Los detractores dicen que las funciones son parte del negocio o sirven de apoyo, quien realmente genera valor es el negocio en si, las funciones solo participan. Las funciones tienen una asignación de recursos que deben aplicarse lo mejor posible, es nivel táctico.

    Los que apoyan el nivel funcional, consideran que las compañías grandes en que cada función tiene una organización importante, la función recibe unos medios a administrar y no los usa siempre, reasigna medios a niveles anteriores. si asigna medios y escenarios tiene un comportamiento estratégico respecto a sus grupos subordinados.

    Se considera que la empresa no solo compite u se desarrolla en el entorno general del negocio, sino que tiene otros entornos en que desenvolverse y conseguir posiciones.

    Además de las estrategias básicas en costes y diferenciación, Porter identificó otras estrategias más o menos indicadas, según los sectores.

    La agrupación de industrias en sectores lo hizo en función del ciclo de vida del producto, o a veces de la empresa, identificó cuatro sectores:

    1.-Sectores fragmentados:

    Caracteristicas: acostumbran a tener débiles barreras de entrada, gran número de competidores, y debido a la fragmentación tienen poco poder negociador con clientes y proveedores. Ausencia de economías de escala e incluso presencia de deseconomías de escala.

    Razones atomización: son negocios poco intensivos en capital, a veces es necesario que el negocio sea pequeño.

    Causas deseconomías de escala: frecuente renovación de productos, modelos, diseños, no se puede trabajar a gran escala. la flexibilidad de la compañía puede jugar un papel importante. Las empresas pequeñas son más flexibles y aceptan mejor la renovación de productos.

    La personalización del servicio obliga a mantener empresas pequeñas, de asesoría, consultoría, etc... A veces se requiere una dirección y una fuerte supervisión.

    Opciones estratégicas más habituales: muchas veces las empresas tratan de salir de la atomización y conseguir economías de escala, un factor importante en esto es la tecnología.

    Otra opción para salir de la atomización (si no se puede conseguir el crecimiento interno), sería las fusiones y/o adquisiciones de empresas.

    Otra estrategia es la de nicho de mercado, dado que estamos abordando las empresas pequeñas, éstas tienen cierta facilidad para la superespecialización en determinados productos o mercados.

    2.- Sectores nuevos o emergentes: aquellos de reciente aparición, normalmente debido a las innovaciones tecnológicas.

    Características: incertidumbre tecnológica, suele haber un nº elevado de pequeñas empresas, debido a la inseguridad. Al principio los costes son elevados los compradores suelen ser noveles y no conocen ni el producto ni el mercado, debido a estas incertidumbres se acostumbra a trabajar con previsiones a corto plazo.

    3.- Sectores maduros: son los negocios que ya han superado la etapa de crecimiento y se encuentran en una situación de estancamiento.

    Características:

    • Disminución del ritmo de crecimiento que provoca una fuerte competencia por la disputa del mercado.

    • El comprador es experimentado y ampliamente conocedor del producto y sus funciones, (p.e. el mercado financiero, en el momento de buscar un crédito buscamos mucho más que un crédito).

    • Exceso de capacidad productiva, debido a la ralentización del crecimiento se utiliza la maquinaria a medio ritmo (costes de marcha en vacío).

    • Reorientación de la competencia hacia el coste y hacia el servicio.

    • Disminución de beneficios.

    Estrategias más utilizadas:

    • Búsqueda de mercados exteriores que no estén maduros donde nuestro obsoleto producto se convierta en un producto nuevo para este mercado.

    • Adquisición de empresas competidoras.

    • Innovación. intento de diferenciación (servicio y distribución).

    • Diversificación: inicio nuevos negocios que aporten efectos de sinergía.

    4.- Sector declive: Las ventas han sufrido una disminución absoluta a lo largo del tiempo. Causa de " de ventas:

    • Disminución por cambio en las necesidades del consumidor.

    • Motivos demográficos.

    • Innovación tecnológica y sustitución de un producto por otro.

    • Existencia de barreras de salida.

    • Heterogeneidad o variabilidad de las estrategias de los competidores.

    Estrategias más corrientes:

    • Liderazgo o dominación: mi cuota de mercado es más alta ya que logro mantener mi situación y la disminución de mercado es debido a las empresas que van desapareciendo, aumentando mi cuota relativa.

    • Nicho de mercado: nicho donde la demanda disminuya o se mantenga.

    • Cosecha: conscientes de que el sector está totalmente saturado, liquidamos y realizamos desinversiones controladas (reducir las nuevas inversiones, mantenimiento mínimo, eliminar el I+D, reducir la publicidad).

    • Retirada o desinversión rápida

    8.4.- ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS ALTERNATIVAS

    • Retirada

    • Consolidación

    • Penetración

    • Desarrollo de producto

    • Desarrollo de mercado

    • Diversificación relacional

    • Diversificación no relacional

    ACTUAL

    NUEVO

    PRODUCTO

    Diversificación relacional: diversificación dentro del mismo sector, puede ser:

  • Hacia adelante: ocupar espacio de mercado de clientes.

  • Horizontal: ocupar el espacio de competidores (fusión).

  • Hacia atrás: ocupar espacio de mercado de proveedores.

    • Ventajas:

    • Control de suministros (cantidad, calidad, precio).

    • Control de los mercados.

    • Acceso a la información.

    • Ahorro de costes fundamentado en:

    especialización y tecnología

    dispersión del riesgo

    empleo de recursos, etc...

    Diversificación no relacional: diversificar totalmente, negocios sin relación alguna con el actual.

    Ventajas:

    • Necesidad de emplear exceso de tesorería o salvaguardar beneficios.

    • Valores personales a objetivos de cifras de negocios.

    • Explotar recursos de utilización insuficiente.

    • Huida de negocios actuales.

    • Dispersión de riesgos.

    • Compensar los efectos cíclicos en un sector.

    • Beneficio de los efectos sinérgicos.

    9.1.- OPCIONES PARA EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

    ¿Cómo llevamos a cabo lo expuesto en el tema 8.4?

    • Desarrollo interno (propios medios)

    • Adquisiciones o fusiones

    • Alianzas y desarrollo conjunto

    TIPOS Y OBJETIVOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

    RELACIONES

    OCULTAS

    RELACIONES

    CONTRACTUALES

    RELACIONES PROPIEDAD

    FORMALIZADA

    INTEGRACIÓN

    FORMAL

    APROPIACIÓN

    DE

    ACTIVOS

    FORMAS

    DE

    ALIANZA

    Redes de alianzas

    oportunistas

    subcontratación

    licencias y franquicias

    Comisiones

    “Joint Venture”

    Adquisiciones

    Fusiones

    INFLUENCIAS

    GESTIÓN DE

    ACTIVOS

    Los activos no precisan dirección conjunta

    Gestión activos aislada

    Los activos necesitan estar dirigidos conjuntamente

    SEGREGACIÓN

    ACTIVOS

    Los activos no pueden ser segregados

    los activos y las habilidades pueden ser agregadas

    Los activos no pueden segregarse

    APROPIACIÓN DE

    ACTIVOS

    Alto riesgo de aparición de activos

    (know - how)

    Bajo riesgo de apropiación de

    activos

    alto riesgo de apropiación de activos

    DONDE

    QUEREMOS

    LLEGAR

    DONDE

    ESTAMOS

    PLANIFICAR

    ORGANIZAR

    COORDINAR

    MOTIVAR

    CONTROLAR

    • MAX.MIN.RELATIVOS

    • PROGR.MATEMATICA

    • PROBL.TRANSPORTE

    • SIST. DE ECUACIONES

    • ETC...

    CERTIDUMBRE

    RIESGO

    INCERTIDUMBRE

    • INDICADOR DE ELECCIÓN.

    • ARBOLES DE DECISION

    • MAX.MIN.CONDICIONADOS

    • CRITERIOS DE DECISIÓN

    • TEORIA DE JUEGOS

    • Tº DE SUBCONJUNTOS BORROSOS.

    E

    S

    T

    R

    A

    T

    E ESTRATEG

    E

    S

    T

    R

    T

    La estrategia determina caminos por donde movernos dentro del entorno, a veces hostil.

    CAPACIDAD

    INTERNA

    DE LA

    COMPAÑIA

    CAPACIDAD

    PROMEDIO

    NIVEL REAL

    DE ADAPTACIÓN

    AL ENTORNO

    2

    4

    EXAMEN

    DIAGNOSTICO

    INTERNO

    EXAMEN

    DIAGNOSTICO

    EXTERNO

    MISIÓN

    MATRIZ

    D.A.F.O.

    5

    6

    1

    3

    8

    7

    PROYECCION

    DE

    REFERENCIA

    ESTRATEGIA

    ACTUAL

    PROYECCION

    IDEAL

    OBJETIVOS

    GRALES.

    DETERMINACIÓN Y ANALISIS DEL GAP ESTRATEGICO

    (Problema estratégico)

    9

    BUSQUEDA DE SOLUCIONES

    (Estrategias posibles)

    10

    12

    ESTUDIO DE VIABILIDAD

    13

    EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

    11

    ELECCIÓN ESTRATÉGICA

    (Contingente)

    14

    15

    16

    PRESUPUESTOS

    PROGRAMAS

    EJECUCIÓN

    PLANES ESTRATÉGICOS A L/P

    17

    SISTEMAS DE EVALUACION

    Y CONTROL

    18

    Entorno específico

    o competitivo.

    Entorno genérico

    EMPRESA

    NATURALEZA DEL

    ENTORNO

    ENTORNO

    GENÉRICO

    1

    INFLUENCIA DEL

    ENTORNO

    2

    FUERZAS COMPETITIVAS

    CLAVE

    4

    5

    ENTORNO

    COMPETITIVO

    IDENTIFICAR POSICIÓN

    ESTRATÉGICA

    3

    IDENTIFICAR AMENAZAS Y

    OPORTUNIDADES

    POSICIÓN

    ESTRATEGICA

    6

    AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES

    PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

    COMPETIDORES

    SECTOR

    INDUSTRIAL

    PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

    AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

    D

    TIENDAS EPECIALIZADAS

    C

    MINORISTAS

    A

    HIPERMERCADOS

    B

    SUPERMERCADOS

    Debe interpretarse en el sentido de que si acontece alguno de los fenómenos señalados en sus filas, la probabilidad de que ocurra,?????????????????

    Servicios de apoyo a la organización

    M

    A

    R

    G

    E

    N

    M A

    R

    G

    E

    N

    Procesos productivos de la compañía

    VENTAJA COMPETITIVA

    * RUTINAS ORGANIZATIVAS

    RECURSOS (STOCKS)

    TANGIBLES

    • Activos físicos

    • Activos financieros

    INTANGIBLES

    • Capital humano

    • Prestigio

    • Habilidades

    Este es el factor más importante.

    20%

    15%

    10%

    5%

    0

    TASA AUMENTO DE MERCADO

    CUOTA RELATIVA DEL MDO.

    Posición columna

    Posición

    fila

    GENERACIÓN DE FONDOS

    RIESGO COMPETITIVO

    POSICIÓN COMPETITIVA

    MERCADO

    A

    C

    T

    U

    A

    L

    N

    U

    E

    V

    O



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