TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.- Naturaleza de la Dirección Estratégica:

Las direcciones estratégicas buscan acoplar las empresas al entorno.

Alcance de las actividades de la empresa: Los límites del alcance se definen en mercado y producto.

Ajuste con el entorno: Debe ser algo fundamental para la empresa, ya que si ese ajuste no se produce no estaremos en una dirección estratégica.

- Deseos de los clientes

- Adaptación a nuevos mercados

Ajuste con sus recursos y capacidades: Las direcciones estratégicas se tienen que encargar de desarrollar las capacidades de la empresa, y a partir de aquí establecer su mercado - producto.

Afectación a la estructura (recursos): La dirección estratégica debe tener en cuenta los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Afectación a las operaciones: Debemos tener en cuenta las posibilidades que tiene la empresa en transporte, marketing, personal, estructuras de control y directivas, etc.

Influencia cultural y expectativas de los grupos de interés: Todos esperan algo de la empresa, y esto influirá en la decisión estratégica, sobre todo los que tienen poder e influencia en la empresa.

Afectación a la orientación a L/P: Hay que ser conscientes de que las direcciones estratégicas, una vez que se adoptan, son irreversibles, debido a la implicación de factores y recursos que esto conlleva.

En general, las direcciones estratégicas son complejas, y esto es así porque son inciertas ya que no existe ningún tipo de experiencia y porque afectan a muchos aspectos de la empresa por los factores que involucran.

La dirección estratégica tiene que tener muy clara la misión, el entorno y el interior de la empresa. Estas tres ideas la dirección estratégica las lleva a cabo a través de un proceso que consta de una serie de etapas. Este proceso será continuo, transfuncional y repetitivo.

2.- Evolución del pensamiento estratégico:

La esencia de la evolución hay que buscarla en la evolución del entorno.

Los sistemas de dirección se centran en resolver problemas, y éstos tendrán que variar, para ser eficaces, en función de la naturaleza del problema.

Entendiendo la empresa como un sistema abierto, llegamos a la conclusión de que parte de los problemas provienen del exterior; entonces, si el entorno cambia, los sistemas de respuesta (sistemas de dirección), también cambiarán.

- Evolución del entorno:

- Características del entorno:

a) Grado de novedad Los cambios son cada vez más novedosos, la experiencia pasada no tiene valor.

b) Intensidad Los impactos son cada vez más fuertes; cualquier cambio en el mundo nos afecta intensamente.

c) Velocidad Cada vez los cambios se generan a mayor velocidad.

d) Complejidad Hay una mayor interrelación, y por lo tanto hay un mayor número de variables que nos afectan.

Podemos decir que ha habido una evolución hacia la turbulencia del entorno.

Si el entorno ha evolucionado, los sistemas de dirección han evolucionado en función de la evolución del entorno. Los nuevos sistemas de dirección tienen que anticiparse y luego ser flexibles.

COMÚN

No todas las empresas manifiestan las mismas necesidades de aplicación de estos sistemas, ya que el entorno en el que se encuentran puede ser más o menos estable.

3.- Desafíos para la dirección estratégica:

Existen dos tipos de desafíos: directivo y estratégico

- Directivo:

Perspectiva integral Hay que ser capaz de tener una visión integral, y no tener deformaciones profesionales.

Factores claves Se debe ser capaz de reconocer los factores de negocio y los factores de proceso, entendiendo como factor clave los costes y la información que le interesa.

Capacidad de ajuste Es la capacidad para ajustar a la empresa simultáneamente con su medio externo y con los grupos de interés. Es lo que se llama dar sentido a la situación.

Capacidad de dirigir el cambio estratégico.

- Estratégico:

Globalización.

Calidad.

Responsabilidad social.

4.- El proceso de la planificación estratégica:

Empezará por un análisis estratégico, posteriormente se formulará una estrategia, luego la implantamos en la propia empresa y posteriormente controlamos.

El análisis estratégico tendrá que ser un análisis tanto del exterior como del interior; también tendremos que considerar las fuerzas de poder dentro de la empresa.

Partimos de la misión. Una vez definida la misión, realizamos un análisis externo e interno. El análisis del entorno se suele hacer a nivel de macro y micro. En el macro grandes tendencias que pueden afectar a la empresa en general y en los que la empresa no puede influir. De este análisis, debemos determinar cómo de “atractivo” es el sector; también detectamos posibles oportunidades y amenazas.

Del análisis interno, debemos ser capaces de determinar la posibilidad competitiva de la empresa.

En función del análisis estaremos en condiciones o no de realizar una formulación estratégica corporativa o una formulación estratégica competitiva.

La implementación, es decir, la puesta en práctica de los planes estratégicos. Este es el momento en el que empiezan a surgir los problemas de aceptación o rechazo; las razones de esta aceptación-rechazo pueden ser:

• Cultura,

• Forma no participativa en la formulación.

El control, entendido como proceso de regulación y dominio del sistema para asegurar el éxito de la estrategia. Pretende el conocimiento y el seguimiento de:

• La evolución del entorno,

• La evolución de las fuerzas competitivas,

• Eficacia de la organización,

• Eficacia del plan estratégico.

Para llevar a cabo este seguimiento, habrá que establecer fuentes de información, también habrá que establecer el procedimiento de captación y contraste de esta información.

Y por último, deberemos establecer un plan de trabajo.

5.- Desarrollo de las estrategias empresariales:

La estrategia que normalmente se planifica no coincide con la que después se lleva a cabo.

Una parte de la estrategia pretendida no llega a realizarse por diversos problemas como imprevistos, problemas de análisis, etc.

Además de esto, las empresas no son seres mecánicos, sobre todo porque los planes son imperfectos; de esta forma, en la propia base de la organización, se actúa de forma distinta a como se había previsto.

A esto es a lo que se le llama ESTRATEGIA EMERGENTE.

A veces estas estrategias emergentes son oportunistas, es decir, como respuesta a un momento determinado. Al final, la estrategia realizada termina por ser una mezcla entre la estrategia pretendida y la estrategia emergente.

¿Cómo se llega en la práctica a formular la estrategia pretendida?

Enfoque de la selección natural Hay directivos que opinan que la formulación de su estrategia pretendida está marcada básicamente por el entorno. No hay posibilidad de opción. Hecha por el propio entorno. Típico de las empresas de petróleo.

Enfoque de la planificación formal La formulación de la estrategia se realiza a través de planes formales (formalmente establecidos). El peligro es que se puede llegar a la realización de los planes como un propio objetivo. Un ejemplo lo encontramos en Shell.

Enfoque del incrementalismo lógico (experimental) Se basa fundamentalmente en la experimentación. Los directivos van adaptándose gradualmente y también implementando gradualmente.

Enfoque cultural La propia forma de ser de los directivos o de la propia organización mediatiza la estrategia que se quiere llevar a cabo. No se puede evitar el aspecto del pensamiento y forma de ser de los integrantes de una organización.

Enfoque político La estrategia se obtiene después de un proceso negociador entre las distintas fuerzas influyentes o grupos de poder de la organización.

Enfoque visionario La estrategia se deriva sobre todo de la visión o intuición de un líder.

En la práctica no nos encontramos con enfoques puros, sino que uno de ellos es el que tiene más peso. Lo importante es que la mezcla de enfoques sea homogénea, ya que si no es así se pueden dar problemas.

La forma de pensar de la organización mediatiza la estrategia y el cambio de estrategia empresarial, de forma que puede llegar a dificultar la necesidad de cambiar la estrategia.

Esto se da de una forma más notable cuando se tiene mayor éxito empresarial (Paradoja de Ícaro).

TEMA 2: LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONTEXTO Y CONCEPTO

1.- La misión:

La misión es el sentido que tiene la organización. Hay un gran choque entre la visión o lo que se sueña con llegar a ser y lo que es la realidad. Esto crea una tensión creativa. “Nadie llega más allá de sus propias aspiraciones”.

Puntualizando, podemos decir que la misión es lo que la empresa quiere llegar a ser o a realizar. Definir la misión es un apartado importantísimo para el logro del éxito.

En la misión se deben incluir los 3 siguientes aspectos:

1.- Definición del negocio: No siempre es fácil. Lo establecemos hablando en función de necesidades a satisfacer, ya que los productos o servicios son la materialización de los productos a satisfacer. Otro aspecto será cómo los vamos a satisfacer (tecnología).

2.- Objetivos generales.

3.- Principios y valores fundamentales.

La importancia de definir bien la misión es porque:

1.- Orienta a la empresa señalando los bienes y servicios, el rumbo que debemos llevar.

2.- Imprime carácter de identidad Es importante estar definido tanto interiormente como exteriormente. El carácter interior ha de ser compartido por todos. Para esto la definición de misión no ha de ser impuesta, sino que debe ser formulada de una manera participativa.

3.- Identifica grupos de interés Es necesario tener en cuenta a los grupos de influencia, mediante los principios y valores fundamentales de la empresa.

2.- Identificación de los grupos de influencia: cultura, expectativas y poder (Statie Holders):

Son grupos que se relacionan con la empresa y pueden ejercer cierto grado de poder. Son empleados, accionistas, directivos, proveedores, gobierno y la comunidad en general.

Lo importante es el poder de influencia que tienen, porque pueden llegar a oponerse a la estrategia empresarial o pueden ayudar a la realización de esta estrategia. Hay que ser consciente de que los intereses de estos grupos no se pueden satisfacer todos al 100%, ya que no se puede satisfacer a todos a la vez.

Mapa de Statie Holders:

PREBISIBILIDAD

ALTA BAJA

BAJO

ALTO

NIVEL DE INTERÉS

BAJO ALTO

BAJO

ALTO

3.- Objetivos empresariales:

Entendemos por objetivo una situación preconcebida que queremos alcanzar. Los objetivos tienen funciones:

- Papel orientador Se desarrolla a través de la adaptación y orientación del entorno; también una vez que están definidos se utilizan como una guía de acción para la decisión. La coordinación en la acción también nos orienta de alguna forma a conseguir los objetivos, ya que lo que intentamos es conseguir una coordinación en la empresa.

- Elemento de control El objetivo es el punto de referencia para el control, ya que se comparan ellos mismos con los resultados, y a partir de aquí se pueden ejercer acciones sobre las desviaciones.

- Elemento de motivación Si están impuestos de manera participativa, motivan a la acción.

Las cualidades de los objetivos son:

- Aceptables Es difícil que los objetivos sean aceptados por todos los miembros; esto se consigue a través del diálogo y la participación.

- Flexibles Deben de poder cambiarse si el entorno y las circunstancias lo requieren.

- Mensurables Que se les pueda fijar unas metas de cantidad y tiempo para los que sean cuantificables.

- Motivantes Que eleven el nivel de aspiraciones, que reten y que motiven.

- Accesibles No podemos estar siempre incumpliéndolos, deben ser realistas y por tanto que se puedan lograr.

- Comprendidos Si queremos que se cumplan deben ser comunicados adecuadamente.

- Coherentes Cuanto mayor sea la empresa, más difícil será.

Existen dos cuestiones cuando se pretende hacer que los objetivos sean operativos:

Corrección de los objetivos: Definir correctamente los atributos, el valor o la meta que le vamos a poner y el tiempo en el que lo vamos a poder realizar.

Jerarquización: Consiste en el establecimiento de una jerarquía de objetivos en subobjetivos, de manera que el cumplimiento de estos subobjetivos conlleva la realización de los objetivos.

Las áreas recomendadas para fijar objetivos son: resultados, satisfacción del cliente, satisfacción al personal y responsabilidad social.

Los objetivos no son independientes unos de otros, sino que deben coexistir y están claramente interrelacionados incluso dentro de la misma área.

Es necesario establecer un equilibrio con objetivos a L/P y a C/P. Es muy frecuente que los objetivos se dejen vencer por el C/P, y esto tiene el peligro de que la empresa quiebre, ya que existe la necesidad de plantear unos objetivos a L/P necesarios para el propio desarrollo de la empresa.

4.- La estrategia empresarial:

Las características que la definen son:

• Elementos de relación empresa - entorno.

• Orientadora de la actuación a L/P y C/P.

• Global.

La estrategia busca en definitiva enfrentarse al problema estratégico, es decir, el análisis y desarrollo de los retos e impactos de las amenazas y oportunidades externas e internas que se enfrentan a la organización.

Los componentes de la estrategia son:

Campo de actividad Conjunto de productos - mercados actuales; es similar a la definición del negocio de la misión.

Vector de crecimiento Combinaciones futuras de productos - mercados a desarrollar en el mercado por donde la empresa pueda crecer.

Mercados actuales

Productos nuevos Productos actuales

Mercados nuevos

El vector de crecimiento ha pasado a llamarse matriz de crecimiento:

	GAMA DE PRODUCTOS	PRODUCTOS RELACIONADOS	PRODUCTOS NO RELACIONADOS
SEGMENTO ACTUAL
NUEVA LOCALIZACIÓN
SEGMENTOS NUEVOS

Capacidades distintivas La estrategia ha de ocuparse de desarrollar la base, de aquellas que van a ser las ventajas competitivas de la empresa. Está formada por recursos y habilidades. Estas capacidades no son fácilmente identificables por la competencia.

d) Ventajas competitivas Son características diferenciadoras sobre la competencia, y el fin de la estrategia empresarial es desarrollarla lo mejor posible.

Existen dos ventajas competitivas que las empresas necesitan destacar: tener menos costes y estar suficientemente diferenciadas del competidor.

Efecto sinérgico Efecto amplificador producido por una adecuada combinación de elementos humanos y materiales, del valor que tienen por separado. Efecto = 2 + 2 " 4.

Las buenas sinergias se traducen en un aumento de los ingresos y/o en una disminución de los costes.

5.- Tipos de estrategia empresarial:

Estrategia corporativa Se refiere a desarrollar el campo de actividad y la matriz de crecimiento. La estrategia se centrará en la asignación de recursos entre productos/mercados.

CRECIMIENTO

PENETRACIÓN DESARROLLO PRODUCTOS DESARROLLO MERCADOS DIVERSIFICACIÓN

PROCEDIMIENTOS

ADQUISICIONES Y FUSIONES JOINT-VENTURES Y OTROS DESARROLLO INTERNO

Estrategia competitiva Desarrolla el nivel unidad de negocio o producto/mercado. Estudiará cómo competir en el sector destacando sus ventajas.

Se encarga de desarrollar las capacidades distintivas y la ventaja competitiva.

Buscan asegurar a la empresa una ventaja sostenible frente a las fuerzas competitivas.

VENTAJA COMPETITIVA

Coste reducido Exclusividad cliente

Sector

amplio

Segmento

reducido

Hoy día es posible conseguir las dos estrategias simultáneamente, lo que se conoce como productor al mejor coste.

- Liderazgo en costes Suele requerir acciones como: fuertes inversiones en estructura para facilitar volúmenes grandes, elevada participación en el mercado, experiencia, etc.

El riesgo que se puede correr es que se produzca un cambio tecnológico que anule la experiencia, imitación fácil de los competidores, incapacidad para innovar por la obsesión de los costes, etc.

Esta ventaja da una situación competitiva privilegiada, ya que se permite bajar precios sin que esto afecte a los márgenes y así poder situarse en una buena situación.

- Diferenciación Consiste en crear u producto que se perciba en el mercado como único. Los riesgos son la imitación por parte de los competidores, cambios en los gustos del consumidor, desviación de la demanda por precios relativamente altos, etc.

No es lo mismo ser diferente que estar diferenciado, ya que esto último provoca que el cliente valore el aspecto o cualidad que te haga diferente.

• Segmentación o especialización Consiste en dirigirse concretamente a un grupo de compradores o a un segmento de la línea de productos o a un mercado geográfico, buscando ventajas en estos nichos en costes o diferenciación.

Estrategia funcional Busca maximizar la eficiencia de las actividades u operaciones.

Es importante que todas estas estrategias y los objetivos sean coherentes entre sí.

6.- Estrategia y Ética en los negocios:

Se distinguen cuatro grandes áreas de preocupación en la responsabilidad social:

Preocupación por los consumidores Darle a los consumidores lo que quieren, es decir, seguridad en sus productos y que no se utilice publicidad engañosa.

Preocupación por los empleados Hay que intentar ser justo en el salario, respeto, promociones...

Preocupación por el medio ambiente.

Preocupación por la comunidad.

TEMA 3: ANÁLISIS EXTERNO (I)

1.- El entorno general: concepto y naturaleza:

Se puede entender por entorno todos aquellos factores, agentes y variables que actúan en el ámbito externo de la empresa.

El objetivo de analizar el entorno es establecer cuáles son las variables claves y en el sentido en que afectan a la organización, así como ver cómo se posicionan ésta frente a aquellas.

El entorno y sus variables se dividen en: macro y microentorno. Se diferencian en que las primeras afectan a la mayoría de las empresas del sector y la empresa no tiene capacidad de influir. En cambio, en el microentorno las fuerzas interactúan, es decir, se influyen mutuamente.

Lo primero que hay que hacer es diagnosticar el grado de incertidumbre del entorno, y esto dependerá de su complejidad y dinamismo. Un entorno es más dinámico cuanto más cambios se produzcan en el tiempo, y la complejidad depende de la diversidad y de la interacción de las variables.

2.- Diagnóstico del entorno: análisis PEST y uso de escenarios:

El segundo paso sería diagnosticar el entorno, y lo haríamos sistematizando el entorno en cuatro grandes categorías de variables: políticas, económicas, socioculturales y tecnológicas (PEST).

Económicas:

• Tasa inflación

• Tipos de interés

• Estabilidad monetaria

• Renta per cápita

• P.I.B.

Tecnológicas:

• Presupuestos investigación

• Nivel de investigación

• Estabilidad monetaria

• Desarrollo de nuevas tecnologías

Político - legales:

• Exigencias y controles administrativos

• Política fiscal

• Política monetaria

• Política de medio ambiente

Sociales:

• Demografía

• Estilo de vida

• Estructura de edades

• Nivel de formación

Estas variables no actúan independientes unas de otras, sino que están interrelacionadas.

El análisis PEST es utilizado para seleccionar las variables clave y su evolución futura; también para ver cuál es el impacto diferencial de esas variables respecto a los consumidores.

Existen dos grandes grupos de técnicas para el estudio:

Previsión Se basa en análisis del pasado para proyectarse hacia el futuro. Se utilizan en entornos menos inciertos; cuanto más estable sea el entorno mayor será su utilidad.

Es una proyección en el futuro acompañada de un grado de probabilidad.

Pueden ser descriptivas (series temporales) y explicativas (modelos de regresión).

Prospectiva Lo que hace es crear futuros alternativos, sin negar el pasado.

La técnica por excelencia es el montaje de los escenarios.

	PREVISIÓN	PROSPECTIVA
MISIÓN	Parcial	Global (nada es igual)
VARIABLES	Cuantitativas, objetivas y conocidas	Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas o no
RELACIONES	Estáticas, estructuras constantes	Dinámicas, estructuras evolutivas
EXPLICACIÓN	El pasado explica el futuro	El futuro, razón de ser del presente
FUTURO	Único	Múltiple e incierto
MÉTODO	Modelos determinantes y cuantitativos	Análisis de intenciones, modelos cualitativos y estocásticos
ACTITUD HACIA EL FUTURO	Pasiva y adaptativa	Activa y creativa

El instrumento fundamental de las prospectivas son los escenarios. Éstos consisten en imaginar un estado futuro de una situación pero contemplando la evolución de los pasos futuros.

Método de escenarios: pasa por dos etapas:

Construcción de la base Representación de la etapa actual. Se empieza por analizar las variables que nos puedan afectar, es decir, hacer un análisis PEST y un análisis interno de las variables que nos puedan afectar.

Con este análisis intentamos ver cómo se relacionan y determinar cuáles son las más importantes; para ello utilizamos el análisis estructural, que es una matriz de relaciones lógicas de las variables, tanto internas como externas.

Si sumamos las filas y columnas, obtenemos las variables motrices y las dependientes.

También podemos obtener las relaciones ocultas, obteniendo la primera matriz de relaciones elevadas a la enésima potencia.

También podemos analizar el juego de los actores, mediante el cuál se analizan las grandes variables en dos partes:

• Retrospectivas Cuáles son las que se van a mantener.

• Gérmenes de cambio Cuáles son las que van a cambiar.

Con toda esta información se montan los juegos de hipótesis, sobre los que cada uno se monta un escenario. Los juegos de hipótesis se probabilizan utilizando los métodos de los expertos, que son por ejemplo el método Delphi y los Impactos cruzados.

Método Delphi: Es una consulta sistematizada a un conjunto de expertos, es decir, para cada situación se somete a un grupo de expertos a una serie de cuestionarios. El método Delphi no relaciona eventos, no tiene en cuenta la influencia de una variable en otra.

Impactos cruzados: Se pide la opinión a expertos sobre la probabilidad de cambio de una variable en el caso de que varíe otra. Estos impactos pueden ser positivos o negativos.

TEMA 4: ANÁLISIS EXTERNO (II)

1.- El entorno competitivo: análisis estructural de las fuentes competitivas:

Las fuerzas a analizar según Porter son:

• Competidores potenciales

• Competidores actuales

• Productos sustitutivos

• Proveedores

• Compradores

Estas fuerzas interactúan en la empresa y afectan a los resultados de la empresa.

Competidores potenciales Aquellos que tengan capacidad e interés para entrar en nuestro sector, por lo que cuantos más competidores haya menor será nuestra rentabilidad.

La amenaza de los competidores potenciales depende de las barreras de entrada, que son factores disuasorios para la entrada. Son elementos de protección contra la imitación de ventajas.

El salto de estas barreras conlleva un incremento del gasto o una fuerte inversión.

Las barreras más frecuentes son:

• Economías de escala: Disminución de costes unitarios debido al incremento de producción en un período de tiempo. Un sector en el que exista, los que la tengan tienen una ventaja sobre los que quieren entrar y obliga a los competidores potenciales a generar una escala como la de las que ya están, y esto obliga a una fuerte inversión.

• Diferenciación: Busca el facilitar que un producto sea percibido como distinto, gracias a la calidad, imagen, etc. Y esto cuesta parte del presupuesto.

• Tecnología protegida: Es una de las mejores barreras de entrada, ya que exige al competidor potencial a hacer una gran inversión en I+D.

• Posesión de fuentes de abastecimiento: Nadie más puede entrar en el sector si hay un único dueño.

• Acceso favorable a canales de distribución.

• Estructura de precios baja: Un sector en el que los precios están a la baja hace que los competidores potenciales pierdan interés.

• Reacciones esperadas de los competidores: Si existe posibilidad de una reacción agresiva de los competidores, frena la intención de introducirse.

• Necesidades de capital.

• Limitaciones legales.

• Efecto aprendizaje - experiencia: Efecto de disminución de un % constante de los costes conforme se acumula el volumen de producción (experiencia) en una determinada proporción.

Cada vez que la cantidad producida de un cierto producto se duplica, el número de horas de mano de obra directa se reduce según una determinada tasa.

Cuando esto se generaliza se denomina efecto experiencia y es provocado por:

· Incremento eficacia factor trabajo por aprendizaje.

· Incremento eficacia factor trabajo por especialización.

· Mejora eficacia del uso de la maquinaria.

· Estandarización de productos (repetición de la tarea)

· Mejoras e innovaciones en procesos (simplificaciones)

· Rediseño de productos (simplificaciones)

Para que realmente sirva como barrera de entrada debe ocurrir:

• Inexistencia de avances tecnológicos

• No transferencia de aprendizaje - experiencia entre empresas.

Competidores actuales Su grado de rivalidad (intensidad de la competencia) depende de:

• Grado de concentración

• Diferenciación de productos

• Crecimiento lento del sector

• Costes fijos o de almacenamiento elevados (producto perecedero)

En un sector en el que exista un alto grado de concentración y poca diferenciación, tendremos que actuar sobre el precio y la publicidad.

Cuanto mayor grado de rivalidad exista, el grado de concentración será menor y la diferenciación entre productos casi nula. A mayor rivalidad, menor será la rentabilidad, porque se lucha por medio del precio.

Cuando el incremento del sector es lento, se intensifica la rivalidad y el crecimiento de la cuota de mercado implica la disminución de la rentabilidad de los competidores.

En el sector habrá una mayor cantidad de productos ofertados como consecuencia de los costes fijos o costes de almacenamiento.

La amenaza de los demás competidores son las barreras de salida, que impiden que las empresas puedan salir del sector. Pueden ser:

· Activos especializados Si estos activos no pueden ser utilizados para otra cosa, frena el cese de la actividad y por lo tanto la decisión de salir.

· Costes de salida elevados Los costes de plantilla, la disolución de contrato de los proveedores, etc. pueden retardar la decisión de salir.

· Restricciones legales y sociales.

· Barreras emocionales.

Productos sustitutivos Son productos que satisfacen la misma necesidad. Cuanto más sustitutivos sean entre sí, mayor será la elasticidad precio, por lo que la demanda será muy sensible.

Estos productos afectan a la rentabilidad del sector, ya que impone un tope en los precios.

El ataque a los sustitutivos suele ser de forma colectiva.

Compradores o clientes Van a influir en la rentabilidad de la empresa en función de su poder negociador. Este poder negociador depende de:

• Grado de concentración o importancia en las ventas de la empresa.

• Grado de diferenciación de los productos. Cuanto más homogéneos sean éstos más fácilmente podrán cambiar de proveedor.

• Posibilidad de integración vertical.

• Beneficios del comprador; si el comprador está obteniendo pocos beneficios intentará presionar sobre los precios.

• Importancia del producto en la calidad del comprador; le dará más poder negociador ya que esto será de poca importancia.

• Peso importante del producto en las compras del cliente; cuanto más importante sea el producto menos poder negociador tendrá.

• Número de empresas proveedoras; si hay pocas empresas proveedoras el poder negociador de los clientes será menor.

Proveedores Igual que los compradores o clientes pero al revés.

Ahora tenemos que ver cómo el macroentorno influye sobre el microentorno:

La limitación de este análisis (Porter) es que da una imagen estática y es posible que los sectores a lo largo del tiempo cambie, y este análisis sería necesario realizarlo de forma periódica.

También es cierto que este análisis se ha enfatizado demasiado, es decir, lo han hecho responsable de los resultados de la empresa y esto ha provocado que se olvide el análisis interno.

2.- La posición competitiva de la empresa: análisis de los grupos estratégicos:

En un mismo sector nos podemos encontrar lo que se denomina grupo estratégico, que “es un conjunto de empresas de un sector que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas”. Estas dimensiones estratégicas son:

• Especialización

• Identificación de marca

• Elección de los canales de distribución

• Calidad del producto

• Liderazgo tecnológico

• Integración vertical

• Posición de costo

• Etc.

Estas dimensiones suelen estar relacionadas y tener una cierta coherencia entre sí.

Para poder ubicarse en un sector se utiliza el mapa de los grupos estratégicos. Se utilizan una serie de dimensiones 2 ó 3 y posteriormente las representamos, y las empresas que aparezcan más cerca entre sí forman un grupo estratégico.

TEMA 5: ANÁLISIS INTERNO

1.- La ventaja competitiva como guía del análisis interno:

Habrá que establecerla en relación al coste y diferenciación.

Las fuentes de la ventaja competitiva son: (fuentes genéricas)

Eficiencia Influye exclusivamente en la obtención de un menor coste. Entendiéndola como la obtención de más output con los mismos recursos o la obtención de los mismos output con menos recursos. La fuente más eficiente es la productividad trasladada al factor humano; y la rotación de los activos fijos o conseguir unas mayores rotaciones en las circulantes.

La eficiencia supone una disminución de costes y esto puede suponer una disminución del precio y como consecuencia un incremento del volumen de ventas; este es el círculo en el que la empresa debe estar.

Calidad Entendida como el facilitar los productos para que desempeñen los productos para los que han sido buscados.

Cuando la empresa da calidad y esto es percibido por el cliente, crea cierto prestigio y se transforma en una característica diferenciada, siempre y cuando no sea una tónica del sector.

Esto se traducirá en poder poner unos mayores precios. El ofrecer más calidad también supone reducir los costes, entendiendo la calidad como una forma de pensar de la empresa y que consiste en que todo se haga como se tiene que hacer, ya que si producimos defectuosamente perdemos tiempo y recursos; esto recibe el nombre de ahorro de costes ocultos.

Pero también existen los costes de la no calidad, debido a la pérdida de clientes tanto potenciales como actuales.

Innovación Cuando una empresa destaca en innovación suele crear exclusividad y lealtad de marca. Esta se puede aplicar en productos, procesos, estrategias, estructuras... y esto normalmente se traduce en diferenciación, así como en una disminución de los costes debido a la disminución de procesos.

Capacidad de aceptación del cliente Esto se traduce en permitir subir precios y diferenciarse, ya que se le da al cliente todo lo que necesita. Esto de dar valor al cliente implica trabajar con las otras tres fuentes. Cada vez que se exige más por parte del cliente, el tiempo de espera ha de ser menor para éste.

Estas cuatro fuentes necesitan un apoyo previo del análisis de los recursos más las capacidades; una buena combinación de ambos crean destreza (habilidad). Los recursos se pueden dividir en tangibles (financieros y físicos) e intangibles (recursos humanos, tecnológicos, reputación ...)

Cuando hablamos de recursos humanos hablamos de capacidad de comunicación, de relación, experiencia, cultura, formación, etc.

Los recursos intangibles son cada vez más valorados por el cliente.

Los retos a la hora de tratar recursos tangibles es utilizarlos eficientemente y darle el mayor uso posible. Rspecto a los recursos intangibles, habría que preguntarse cómo se miden, ya que son capaces de generar mucho valor. Y una segunda cuestión muy importante es cómo convertir el capital intelectual en capital estructural para que pueda ser utilizado y rentabilizado por la empresa. Esto es tan importante hoy día porque es fuente de ventaja competitiva y el recurso intangible es difícil de imitar.

Las capacidades tienen que var con la forma de interactuar los recursos y personas, materializándose en una serie de procedimientos y rutinas.

La capacidad es mucho más difícil de imitar que los recursos. Para que los recursos y capacidades formen una ventaja competitiva sostenible a L/P, tienen que tener unos requisitos:

• Alcance de la ventaja competitiva: esto depende de que los recursos y capacidades sean únicos y escasos, y que sean relevantes o importantes.

• Mantenimiento de la ventaja competitiva: esto depende de los factores, el primero es la duración por sí misma de la ventaja competitiva, el tiempo de obsolescencia tecnológica; el segundo factor es la imitación, que se puede dar por una movilidad de recursos a otra empresa o bien porque la copien, aunque esto es más difícil cuando hablamos de rutinas complejas.

• Posibilidad de apropiación: depende de a quién le correspondan los derechos de propiedad y del poder relativo de negociación.

2.- Instrumentos de ayuda al análisis interno:

Cadena de valor Parte de la idea de que cada empresa se puede constituir como un conjunto interrelacionado de actividades, y cada una de ellas puede dar ventaja competitiva a la empresa.

Distingue dos grandes tipos de actividades, las primarias que están directamente relacionadas con la obtención del producto, y las de apoyo que son las relacionadas indirectamente con la obtención del producto (infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc.)

Lo más interesante es analizar las interrelaciones para poder analizar costes y diferenciación.

Valoración respecto al coste:

b1) Cantidad de recursos empleados:

• Imputs comprador

• Mano de obra

• Amortización de activos

b2) Forma de uso de los recursos: los indicadores son la eficiencia y la productividad. Es importante saber reutilizar el tiempo ahorrado.

b3) Relaciones entre actividades:

• Del mismo centro estratégico: es normal que cada producto - mercado tenga una cadena de valor y ver las relaciones existentes en la misma cadena.

• Entre distintos centros, la relación entre las distintas cadenas de valor puede provocar el ahorro en costes.

• Externas con otros grupos de interés, la relación con la cadena de valor de la empresa con las de otros grupos de interés puede provocar ahorros en costes, por ejemplo con proveedores, distribuidores, clientes...

Valoración respecto a la diferenciación: Vamos a identificar a los sujetos que adoptan o influyen en las decisiones de compra.

Identificación de los criterios de reconocimiento y percepción del valor:

• Calidad del producto

• Características

• Plazos de entrega

• Publicidad

• Imagen

Identificación de las actividades de la empresa que ofrecen en diferenciación.

Relaciones entre actividades:

• Del mismo centro estratégico

• Entre distintos centros

• Externas con otros grupos de interés

Los recursos sin las capacidades adecuadas no son nada.

La empresa debe compara su actividad en relación a:

Historia Qué es lo que hemos hecho hasta ahora.

Competidores Compara las acciones de los competidores con las de la empresa.

Bench - Marking Consiste en intentar establecer lo que vale la pena conocer sin ser nuestros competidores.

Establece para las actividades de valor claves, las bases de comparación adecuadas que permitan mejorar considerablemente el desempeño de la empresa. Las etapas son:

• Identificación de las variables a contrastar

• Idenfificación de las empresas a contrastar; debemos elegir cuidadosamente a la empresa.

• Recopilar datos mediante bases de datos, asociaciones profesionales, clientes, proveedores, etc.

• Determinar la diferencia de rendimiento actual y definir niveles de objetivos a conseguir.

• Confeccionar planes de acción y medidas de seguimiento del avance.

Después de haber realizado el análisis interno debemos ser capaces de:

Explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas derivadas del entorno.

Potenciar las fuerzas y corregir las debilidades de la empresa.

Para esto debemos establecer la matriz DAFO haciendo interactuar a las anteriores.

TEMA 6: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.- Las estrategias competitivas genéricas:

Liderazgo en costes Es bastante poderosa cuando el producto está muy estandarizado o el cliente es muy sensible al precio y con un gran poder negociador; en este caso esta es la estrategia más rentable.

El objetivo estratégico de este tipo de empresa es que necesitan un alto volumen de mercado, lo que produce un alto volumen de producción con la consecuencia de las economías de escala y economías de experiencia. Suele atender a un cliente promedio y no suele adecuarse a los segmentos del mercado, creando problemas de adaptación al producto pero atrayéndolo con una disminución del precio.

La base de la ventaja competitiva es el menor coste unitario que la competencia.

Las líneas de productos son de productos básicos con pocos extras (calidad aceptable y selección limitada).

El énfasis en producción estará dedicado a una búsqueda continua de reducción de costes sin sacrificar calidad y características esenciales aceptables. Las actividades principales son fabricación y administración de materiales, que será donde se reducirán los costes.

El énfasis en marketing trata de sacar partido a las características del producto que llevan al bajo coste.

El sostenimiento de la estrategia se llevará a cabo teniendo precios económicos con relación a la calidad que da. También los elementos de la estrategia se encaminan a contribuir una ventaja en costes sostenible.

Esta estrategia permite protegerse de los competidores y clientes de una posible reducción de los precios, que podríamos soportar gracias a los escasos costes.

Frente a los competidores potenciales también te posiciona mejor, ya que el sector en el que los costes y precios disminuyen disuade de la entrada a los competidores potenciales.

Los riesgos de la estrategia son:

• Que pueden ocurrir circunstancias externas que anulen las ventajas en costes.

• Puede caer en una miopía frente a los competidores en el entorno que le puede afectar.

• Que se anule el efecto experiencia porque aparezcan nuevas tecnologías.

Diferenciación Es más apropiada cuando a los consumidores no se les satisface con un producto estándar. Lo que buscamos es hacer que el producto sea percibido como algo distinto.

Las cualidades que pueden hacer diferenciar al producto son marca, reputación, calidad, precio especial de post - venta, etc.

La línea de producto puede contemplar muchas variaciones y se ha de poner énfasis en las características diferenciadoras escogidas.

El énfasis en producción está en inventar formas de crear valor para los clientes.

El énfasis en marketing consiste en insistir en las características por las que los clientes están dispuestos a pagar. Cargar un precio extra para cubrir los costes adicionales de la diferenciación.

El sostenimiento de la estrategia se consigue gracias a comunicar los puntos diferenciadores de manera creíble, acentuar la mejora continua y utilizar la innovación para superar a los imitadores, así como concentrarse en unas pocas características diferenciadoras.

La ventaja fundamental es poder poner un elevado precio y obtener mayor margen, disminuir el poder de negociación de los clientes y eliminar la posibilidad de sustitutivos.

Las desventajas son:

• Que el coste en el que se incurre para diferenciar no se compense con el precio.

• La imitación y el cambio en los gustos de los consumidores.

La actividad fundamental es el marketing.

Productor al mejor coste Combina los dos tipos de ventaja simultáneamente (costes y diferenciación); consiste en dar valor a un menor coste. Se exige diferenciación y a su vez son sensibles en el precio.

La ventaja competitiva es dar a los clientes más valor por su dinero, igualando las características de los competidores a un menor precio.

La línea de producto tiene que incorporar atributos buenos o excelentes.

El énfasis en producir está en incorporar categorías y atributos de categoría a bajo coste.

El énfasis en marketing consiste en fijar precios menores a los de las marcas rivales con características comparables.

La estrategia se sostiene en la habilidad única para reducir costes y mejorar el producto simultáneamente.

El que utiliza esta estrategia está mejor posicionado que el líder en costes y también en diferenciación.

Nicho Lo que se explota en esta estrategia es una ventaja en costes o en diferenciación, pero se hace en un segmento del mercado donde las necesidades de los clientes sean suficientemente diferentes.

El sostenimiento de la estrategia se hará dedicándose exclusivamente a un nicho.

Un riesgo importante es la fiebre del crecimiento. El nicho tiene un riesgo añadido, que es la validez temporal de la segmentación, pero también tiene una ventaja añadida, que es la mayor capacidad de adaptación al cliente.

El segmento debe ser suficientemente amplio para poder darle economías de escala, no debe ser crucial para los competidores y debe estar en crecimiento.

2.- Enfoque ofensivo y defensivo de las estrategias genéricas:

Los enfoques ofensivos buscan mejorar la posición competitiva de la empresa. La gráfica en relación al tiempo será:

VENTAJA

COMPETITIVA Tiempo Beneficio Erosión

Prep.

TIEMPO

• Tiempo de preparación Se preparan todas las herramientas a utilizar; el que sea mayor o menor depende del sector.

• Beneficio La idea es lanzar una ofensiva que los competidores tarden en reaccionar.

• Erosión Los competidores comienzan a imitarse.

En la etapa de beneficio es donde hay que preparar la siguiente ofensiva, ya que no se puede esperar a la etapa de erosión.

Los tipos de ofensiva son los siguientes:

Ataque a los puntos fuertes del competidor Es el movimiento más agresivo, con un enfrentamiento frontal. Las razones para hacerlo son:

• Ganar cuota de mercado desplazando a los rivales débiles.

• Acotar gradualmente la ventaja de un rival fuerte.

Esta táctica es buena siempre que no haya guerra de precios y se tenga una ventaja en coste o cuando se tengan más recursos que el competidor.

Ataque a los puntos débiles de los competidores Es una mejor oportunidad de éxito.

Ofensivas laterales Tratan de evitar enfrentamientos directos, maniobrando alrededor del competidor. La compañía da un primer paso en un nuevo campo.

Ofensiva tipo guerrilla Es cuando hay pequeños retadores en un momento determinado, y por medio de esta ofensiva se van.

Estrategia de apropiación Lo que busca es ganar situación competitiva de manera que los rivales se sientan desalentados a copiar.

Las estrategias defensivas buscan no perder la posición competitiva alcanzada, haciendo:

• Disminuir el riesgo de un ataque

• Debilitar el impacto de cualquier ataque que se presente

• Influir a los retadores a que se dirijan hacia otras

• No aumentar la ventaja competitiva

Los tipos de estrategias defensivas son los siguientes:

Bloquear los caminos de los retadores para montar ofensiva.

Amenazar de contraofensiva como un acto disuasivo.

Reducir el atractivo de los beneficios potenciales.

Algo tan importante como la elección del movimiento estratégico es el momento de realizarlo, ya que dar el primer paso tiene una serie de ventajas y desventajas.

3.- Adecuación de las estrategias genéricas al estado del sector:

Vamos a distinguir distintos estados del sector:

Fragmentado Es aquél que está compuesto por un gran número de competidores pequeños y que no tienen por sí solos poder de influencia. Suele tener bajas barreras de entrada y no suele tener economías de escala y experiencia. Suele tener altos costes de transporte y las necesidades de los clientes o son muy especializadas o muy cambiantes, o bien que el mercado sea naturalmente fragmentado.

Cuando estamos ante este tipo de sector se reconocen una serie de estrategias:

• Especialización por segmentos, por áreas geográficas, por servicios.

• Si hay posibilidad de unirse y de este modo alcanzar economías de escala, pues se pueden unir a través de cadenas, lo que les conlleva un ahorro en costes, o bien mediante franquicias que son especialmente buenas para cuidar la diferenciación o por último mediante la unión horizontal.

Según ciclo de vida del sector:

• Nacientes y crecientes Se produce normalmente por alguna innovación. En estos sectores se suele empezar en régimen de cuasi - monopolio, pero están en un alto grado de incertidumbre y complejidad. Las empresas en estos sectores tienen una serie de estrategias para sacar provecho de su innovación:

· Trabajar de forma individual

· Alianza estratégica

· Innovar con licencia

Estas dependen de que se tengan los activos complementarios, de la existencia de barreras a la imitación y de los competidores capaces de imitar.

• Maduros Se caracterizan por haber pasado al etapa de crecimiento y se produce una disminución en la etapa de crecimiento. Los clientes suelen ser experimentados y suele haber una sobrecapacidad del sector. Estos factores de crecimiento lento y sobrecapacidad hacen que aparezca una fuerte rivalidad en el sector y los márgenes se estrechan. Las estrategias son:

· Internacionalización, ampliarse a otros mercados geográficos

· Crecimiento externo

· Búsqueda de reducción de costes y de diferenciación

Por último debemos tener presente que se debe abandonar el sector o incorporar alguna innovación tecnológica que lo relance.

• Decadencia Es un paso que dan las industrias maduras cuando no se revitalizan; llegado a este punto ya no se crece, sino que se decrece. Las estrategias a adoptar dependen de la intensidad de la competencia y de la posición de la compañía en este sector. La intensidad depende de tres factores:

· Barreras de salida

· Grado en el que decrezca la demanda

· El nivel de costes fijos

Alta intensidad

Desinversión Nicho o

cosecha

Cosecha o Liderazgo

Desinversión o nicho

Baja intensidad

Pocas Muchas

fortalezas fortalezas

TEMA 7: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

1.- Opciones estratégicas a nivel corporativo:

Dependen de la etapa en la que se encuentre la empresa. Las estrategias en el caso de estabilización y supervivencia son:

Saneamientos Intenta reponer a la empresa, reponiendo activos y disminuyendo costes; suele exigir un cambio en la dirección y se suele cambiar por un liderazgo más centralizado, ya que se han de tomar decisiones drásticas. Intenta reposicionar y lanzar.

Cosecha Se suelen disminuir las inversiones e intentar mantener el negocio sin añadir nuevos recursos. Supone una disminución de costes al no invertir y proporciona liquidez. Es lógico entrar en esta dinámica cuando el sector no crece.

Desinversión Cuando el sector está en declive y no se tiene fortaleza se debe ir reduciendo el tamaño del negocio, pero teniendo en cuenta las barreras de salida.

Liquidación Se trata de desprenderse del negocio y se tiene que tener el cuenta el momento.

Cuando estamos ante una época de crecimiento tenemos:

Especialización:

Penetración del mercado Cuando el mercado crece lo suficiente y la competencia no se ha endurecido.

Desarrollo de productos Sobre todo en empresas que tienen que adaptarse a clientes con gustos variados o cuyos productos tienen ciclos de vida muy cortos o empresas con fuertes inversiones en I+D.

Desarrollo de mercado Si tiene activos especializados.

Diversificación:

Vertical Puede ser hacia delante o hacia atrás en el compromiso de la obtención del output. Hacia delante pasando a gestionar actividades posteriores a la obtención de productos. Es relacional.

Conglomerado No relacional.

La dinámica del crecimiento empresarial suele recorrer el camino de la especialización a la diversificación. Partimos del campo tradicional de actividad y lo primero que se ve es si el mercado tiene posibilidad de crecimiento. Si esto es así, se penetraría en el mercado y si sigue creciendo se penetrará aún más. Si el sector se estanca y no crece, lo lógico es que se haga una expansión geográfica, y en la nueva ubicación se continuará con la penetración en el mercado. Si la expansión no fuera posible se tiene la opción de desarrollar nuevos productos e intentar penetrar en el mercado de esta manera; y por último, si esto tampoco fuera posible porque se es incapaz de desarrollar nuevos productos o porque el mercado está en declive, lo mejor sería realizar productos totalmente nuevos o salir totalmente del mercado.

Los motivos para que una empresa diversifique son:

• El estancamiento del mercado.

• Querer aplicar excedentes financieros, ya que estos tienen un coste de oportunidad desarrollando actividades nuevas.

• Búsqueda de sinergias tanto financieras, directivas o de algún recurso concreto.

• Dispersión de riesgo, o sea, no depender de un solo negocio.

• Compensar los efectos cíclicos de un sector.

• Mejora de la imagen, sobre todo en compañías cuestionadas con relación al medio ambiente.

• Controlar el desarrollo tecnológico.

La razón principal es la sinergia, que es el elemento guía en la diversificación. Esta puede ser por:

• Compartir recursos / actividades.

• Ventajas indirectas de marketing e I+D, ya que el desarrollo de investigaciones en un producto puede afectarle a otros productos.

• Imagen compartida. Los esfuerzos realizados para crear imagen en un producto nos puede servir para otros.

La diversificación tiene sus riesgos y sus límites:

• Los costes burocráticos (sobrecarga de información) pueden disparar el valor creado por la diversificación.

• La diversificación puede exigir el desarrollo de nuevas competencias que no se consigan y conduzcan al fracaso.

• Sobrevalorar sinergias.

2.- Técnicas e instrumentos para el desarrollo de la estrategia corporativa:

Matriz de crecimiento - participación:

Sinónimo de

rentabilidad y liquidez

Alta Baja

Alta (+ que la 1 Estrellas 2 Nichos con

economía general) problemas

3 Vacas lecheras 4 Perros

Baja (+ lenta que la

economía general)

Sinónimo de necesidad

de liquidez

El tamaño de las burbujas es en proporción de las ventas con relación a las de la empresa.

2 Absorben muchos recursos pero se tiene una participación baja. Hay que pensar si invirtiendo se pasa al cuadrante 1. Si no es así, mejor es desinvertir.

1 Son líderes y el mercado crece. Son productos equilibrados según cash - flow. En años venideros se saturan y pasan al cuadrante 3, ya que las tasas de crecimiento son más bajas.

3 Son productos rentables líderes en crecimiento. Generan liquidez pero el crecimiento es más moderado y no necesitan muchos efectivos y generan efectivo.

4 Se debe ir reduciendo la inversión porque en algún momento pueden estar equilibrados o desinvertir porque no se puede aumentar más la cuota de mercado debido a que el sector no crece.

Lo lógico sería que el efectivo que sale de las vacas lecheras se invierta en los nichos con problemas, que posteriormente pasan a ser estrellas y estos a su vez pasan a ser vacas lecheras y así sucesivamente con todos los productos.

Diplomatura Ciencias Empresariales Dirección Estratégica

Página 27

Ejemplo de IKEA

ERA DE PRODUCCIÓN EN MASA

ENTORNO

ESTABLE

ERA DE MARKETING EN MASA

CAMBIO

GRADUAL

ERA POST-

INDUSTRIAL

DESAFIOS NUEVOS

IMPREVISTOS

INCREMENTO DE LA TURBULENCIA DEL ENTORNO

*GRADO DE NOVEDAD

*INTENSIDAD

*VELOCIDAD

*COMPLEJIDAD

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

INESTABILIDAD DEL ENTORNO

ESTRATEGIA

ANTICIPACIÓN AL CAMBIO

-AÑOS 60-70

-ESTRUCTURADO Y PREVISIONAL

-LARGO PLAZO

-CENTRALIZADO

-RACIONAL

-UNIDIRECCIONAL O TÉCNICO-ECONÓMICO

-PLANIFICACIÓN

-AÑOS 80 Y ...

-NO ESTRUCTURADO, FLEXIBLE, OPORTUNISTA

-CORTO, MEDIO, LARGO PLAZO

-DESCENTRALIZADO Y PARTICIPATIVO

-CREATIVO

-MULTIDIRECCIONAL, TÉCNICO-ECONÓMICO

-PLANIFICACIÓN Y ACCIÓN

A.- POCOS PROBLEMAS

B.- IMPREBISIBLE PERO POCO MANEJABLE

C.- PODEROSO PERO IMPREBISIBLE

D.- LOS MAYORES PELIGROS U OPORTUNIDADES

PODER

ESFUERZOS POLÍTICOS

TIPOS DE RELACIÓN

PODER

D.- JUGADORES CLAVE

C.- TENER SATISFECHO

B.- TENER INFORMADO

A.- MÍNIMO ESFUERZO

IV

DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS

I

PENETRACIÓN DEL

MERCADO

III

DIVERSIFICA-CIÓN

II

AMPLIACIÓN DEL

MERCADO

SEGMENTACIÓN O

ESPECIALIZACIÓN

LIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIÓN

Nos mantenemos pero sin invertir más

Abandonamos determinados nichos y se queda la demanda estable

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO