DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN

DE FACTORES MOTIVACIONALES

DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE FACTORES MOTIVACIONALES.

1 NECESIDAD DE IDENTIFICAR LOS FACTORES MOTIVACIONALES.

Es verdad que las personas participan en las empresas organizadas y en toda clase de grupos, con objeto de lograr alguna meta que no pueden lograr que no pueden lograr como individuos. Pero esto no significa que necesariamente trabajen y contribuyan todo lo que les es posible para asegurar que se logren esas metas. Tal como Barnard lo contemplaba en formas tan perceptiva hace muchos años.

Si a todas las personas que pueden considerarse contribuyentes potenciales de una empresa, se les acomoda en el orden de su disposición para hacerlo, la escala descendiente en forma gradual desde una disposición posiblemente intensa, pasando por una disposición neutral o cero, hasta llegar a una indisposición intensa, oposición u odio. La prepotencia de las personas en una sociedad moderna radica siempre en el lado negativo, con referencia a cualquier organización existente o potencial.

Esta sorprendente observación es más veraz de lo que la mayor parte de nosotros estaríamos dispuestos a aceptar. Pero un momento de reflexión muestra cuán verdadera es. Todo lo que se requiere hacer es pensar en las diversas organizaciones a las que se ha pertenecido (iglesia, club, compañía, sociedad profesional, u otra) y observar con qué intensidad hemos estado dispuestos a servirla sin ninguna inducción que no sea el sólo hecho de la membresía.

Esto significa, que todas las personas que son responsables de la administración de cualquier empresa deben incluir en el sistema total factores que induzcan a las personas a contribuir en forma efectiva y eficiente como sea posible. Un Ingeniero Industrial hace eso integrando en todos los aspectos posibles del clima de la organización las cosas que hacen que las personas actúen en la forma deseada.

La motivación es básica en todo el comportamiento humano y, por tanto, también en los esfuerzos por mejorar la productividad. El éxito de los trabajadores con respecto al aumento de la productividad se debe reforzar de inmediato mediante recompensas, no sólo en forma de dinero, sino también mediante un mayor reconocimiento, participación y posibilidades de aprendizaje.

La productividad del trabajo sólo se puede aprovechar si la dirección de la empresa estimula a los trabajadores a aplicar sus dotes creativas, mostrando interés especial por sus problemas y promoviendo un clima social favorable.

FACTORES DEMOGRÁFICOS Y SOCIALES

2 COMO INFLUYEN LOS FACTORES DEMOGRÁFICOS

Las tasas elevadas de natalidad y las tasas bajas de mortandad del período de postguerra provocaron un aumento de la población mundial de 2,500 millones de habitantes en 1950 a 4440 millones de habitantes en 1980. A mediados de la década de 1960, la explosión demográfica de la postguerra comenzó a llegar al mercado de trabajo. Al mismo tiempo, el número de mujeres que se incorporaron a la fuerza del trabajo aumentó constantemente. Además de esto, los trabajadores de los países industrializados han tenido que competir cada vez más no sólo entre sí, sino también con la mano de obra de los países en desarrollo. La productividad y los salarios en los países en desarrollo tienden a ser inferiores, y el costo total de producción es competitivo. Dos presiones distintas y un tanto contradictorias influyen en la productividad: Por un lado, en la mayor parte de los países desarrollados los productores deben tratar de incrementar la productividad para mantener bajos los costos de producción; por otro, la influencia limitadora de la competencia sobre los salarios induce a los productores a utilizar más mano de obra, en lugar de invertir fuertemente en equipo de capital. Estos cambios demográficos repercuten en las personas que buscan empleo; y en consecuencia el trabajo que desempeñan ya no lo ven como un privilegio sino como una necesidad, en la experiencia y en las técnicas de trabajo útiles del trabajador, y en la demanda de bienes y servicios.

3 COMO INFLUYEN LOS FACTORES SOCIALES

Entre los factores sociales debe presentarse particular atención al aumento porcentual de las mujeres en la fuerza de trabajo. La participación de las mujeres en la fuerza de trabajo aún es inferior a la de los hombres, pero continúa en aumento. Un cambio en la relación entre los hombres y las mujeres que trabajan influye en los ingresos. Los hombres perciben actualmente ingresos medios superiores a los de las mujeres. Gran parte de esa diferencia se ha atribuido a la educación, al trabajo de tiempo completo o de tiempo parcial y a la extensión de la experiencia laboral. A medida que estos hechos se modifican, es muy probable que también se modifiquen la productividad y la estructura de ingresos. La edad de jubilación puede elevarse a medida que mejora la salud y aumenta la longevidad. Las presiones económicas pueden asimismo persuadir a muchas personas de edad a seguir formando parte de la fuerza de trabajo, pero si no se sienten motivados a realizar de la mejor manera sus funciones, se ve afectada la productividad.

DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE FACTORES MOTIVACIONALES

4 ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO

La estrategia más importante para mejorar, se basa en el hecho de que la productividad humana, tanto positiva como negativa, está determinada por las actitudes de todas las personas que trabajan en la empresa. En consecuencia, para mejorar el rendimiento del trabajo es preciso modificar las actitudes. Esa es la teoría, pero la práctica resulta más difícil. Los recursos humanos, a diferencia de otros recursos, tienen una voluntad propia; una voluntad basada en los valores individuales y culturales, los prejuicios y la percepción de las funciones. En realidad, la respuesta individual viene determinada por todo un conjunto de normas de comportamiento. Por consiguiente, existe la apremiante necesidad de analizar más detenidamente el factor humano y su contribución al mejoramiento de la productividad.

En la relación dirección - subordinados, esto no de basa tanto en lo que el director realmente hace, sino en lo que el subordinado percibe: lo que piensa que el director está haciendo, pensamiento que está condicionado por su experiencia. Los propios directores tropiezan con barreras innatas a las principales medidas que se han de adoptar para establecer un proceso de mejoramiento del rendimiento de las personas dentro de la empresa. La medición y el control necesarios están en conflicto directo de las necesidades, los estilos y las actitudes tradicionales de los empleados de las organizaciones. Para que sea posible iniciar el proceso, es preciso superar esas barreras.

Una de las barreras muy grande que luego existe es cuando la gente ya tiene un ritmo de trabajo, una programación, una actitud, un hábito o costumbre al realizar sus funciones, como se dice su propio estilo para realizar su trabajo. Y resulta que de pronto viene alguien a querer cambiar las cosas, sucede que las personas “normalmente” se reaccionan y se resisten al cambio. ¿Cómo podemos actuar en una situación así?. Más adelante se explicará.

Un análisis formal de los factores básicos de productividad tales como producto, los insumos, el trabajo, el capital, la tecnología y la motivación de las personas que laboran en una empresa, revela al instante que más de la mitad de esos factores guardan relación con la calidad de la fuerza de trabajo.

Se han hecho múltiples intentos para definir las características de un empleado de alta calidad. entre las cualidades más a menudo citadas, cabe mencionar las siguientes: sentido de compromiso, dedicación y lealtad a la empresa, orientación hacia el logro de las metas, buena capacidad de palabra, buena capacidad de comunicación, capacidad de participación, compromiso social, conocimientos técnicos o profesionales, y receptividad de cambio.

DIAGNÓSTICO

El comportamiento en el trabajo de las personas se caracteriza principalmente por:

• Las actitudes personales

• Los conocimientos teóricos y prácticos

• Las Oportunidades

En consecuencia, para modificar el comportamiento de una fuerza de trabajo con el fin de que se haga más productiva, es necesario influir en esas tras características. Además

se deben tomar en consideración lo siguientes :

• Dar formación a los trabajadores para que identifiquen las limitaciones y resuelvan los problemas.

• Mitigar el temor al cambio por medio de la planificación, la formación superior y la instrucción.

• Dar reconocimiento adecuado a los trabajadores y supervisores por los resultados del grupo.

• Mantener una carga de trabajo plena para los trabajadores durante el día.

• Estimular la participación de los trabajadores en el esfuerzo a favor de la productividad (círculos de productividad y calidad, comités consultivos, etc.).

5 EL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico que se desarrolla en cuanto a los factores de motivación que serán establecidos en nuestro siguiente capítulo comprenderá tres elementos principales:

Siempre tratando que lo que aquí se describa permita adquirir la necesaria comprensión de los procedimientos y beneficios de las estrategias de motivación para el incremento de la productividad.

CAPÍTULO IV

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN

1 ESTRATEGIAS DE PODER

El secreto de la obtención del éxito en cuanto a las estrategias de motivación para el incremento de la productividad que aquí han sido planteadas y desarrolladas, reside en aprender a liberar el potencial oculto de las personas. Consiste en ayudar a los trabajadores de todos los niveles, desde el encargado de limpieza hasta el ejecutivo, a experimentar el sentimiento de su propio poder.

Se obtendrá éxito si:

• Se plantea claramente a la gente lo que se espera de ella. Si no hay una definición clara de la responsabilidad, las personas son como naves sin brújula en el mar.

• Conocen y saben por qué hacen lo que hacen. Todos deben estar en condiciones de percibir la correlación entre las responsabilidades de su cargo y las metas y los objetivos de su departamento y de la empresa.

• Antes de emplear a una persona se le muestra una descripción escrita del cargo. Se necesita asegurar que la persona tiene la comprensión clara y coincide con la del empleador.

• Si el empleado distingue desde un principio las diferencias entre las responsabilidades de su cargo y las tareas que deben ejecutarse con la finalidad de cumplir con esas responsabilidades.

• Se ayuda a la gente a experimentar un sentimiento de orgullo y posesión de las responsabilidades que se le asignaron.

• Se evitan la duplicación de responsabilidades.

• Cuando se contrata una persona se le revisan las responsabilidades del cargo y los correspondientes niveles de autoridad.

• Se establecen los controles necesarios para garantizar que la persona esté ejerciendo debidamente su autoridad.

• Una persona abusa de su autoridad, se adopten las medidas correctivas necesarias.

• Se desafían a las personas para que alcancen normas de excelencia. Una persona nunca puede saber de qué es capaz mientras no se esfuerza más allá de los límites alcanzados anteriormente.

• Uno mismo debe dar el ejemplo para alcanzar normas elevadas de excelencia.

• Cuando otros departamentos de la empresa muestran negligencia, se adoptan las medidas necesarias para reducir en todo lo posible los efectos adversos sobre su propio personal.

• Se utiliza el entrenamiento como un modo para fortalecer la autoestima.

• Se estimula a la gente para el aprendizaje, quebrantando su resistencia al cambio.

ESTRATEGIAS DE PODER

• En caso de que existan problemas de comunicación en la empresa y éstos afectan a su personal, trate de trabajar a través de las líneas de información para corregirlos. Comunique sólo la información necesaria

• Se transmite la información de las metas, los planes y los objetivos de la empresa y el departamento, la información proveniente de otras áreas, las actualizaciones acerca de los progresos realizados, la información referente a la industria, la información respecto de las distintas disciplinas, los cambios inminentes y las razones que justifican sentirse orgulloso.

• Se asesora a la gente con frecuencia.

• Se adopta una retroalimentación a la persona. Teniendo en cuenta las necesidades y la personalidad del individuo.

• No se descuida al empleado de elevado rendimiento porque es capaz de cumplir por sí mismo las normas. Además de que se le provee de una retroalimentación que le ayude a desarrollarse más allá de los límites del cargo actual.

• Se reconoce a los empleados como miembros de un grupo, sin olvidar que también son individuos.

• Se reconoce a las personas tanto como sus realizaciones. Asegurándose de que el reconocimiento sea oportuno.

• Se demuestra la confianza delegando tareas importantes y la correspondiente autoridad.

• Se le ayuda a su personal a percibir el fracaso como una experiencia positiva. Además de que se le ayude a minimizar sus fracasos alentando y recompensando la asunción de riesgos. Castigando la inactividad y la indecisión.

• Se reafirma el sentimiento de valía de personal de cada uno cuando fracase y nunca avergonzando a la gente frente a sus pares. Autorizando a la gente a fracasar, pero subrayando la importancia de alcanzar simultáneamente normas de excelencia.

• Se tratan con Dignidad y Respeto.

Es necesario explicarles en qué consiste su tarea, concederles la autoridad necesaria para ejecutarla, fijar normas de excelencia, instruirlos, proporcionarles el conocimiento y la información necesarios, aportarles retroalimentación, reconocer sus esfuerzos, confiar en cada uno y respetarlos. Si se procede así con cada una de las personas que trabajan a nuestras órdenes, se habrá creado un ambiente que conduce al éxito.

Administración Koontz/O'Donnell, Octava edición cap.-22 p-529