BILL ADAMS

Cultura de la verdad

Muchas organizaciones desarrollaron culturas que invitan a las personas a desconfiar de lo que escuchan y a estar en guardia de lo y a proteger lo que dicen.

Hace varios años dirigí una sesión de desarrollo de equipos con funcionarios de una empresa multimillonaria. Los 22 funcionarios tenían cuadernos de respuesta frente a ellos, de modo que podían responder de manera anónima “sí”, “no” o presionar un número correlativo a cada una de las diversas respuestas posibles. Las respuestas se tabulaban en forma automática y se desplegaban de inmediato en una pantalla frente a ellos.

Al avanzar la sesión, era obvio que este grupo no era honesto con los demás; cuando les preguntaban, “¿Vas a decir la verdad durante los siguientes 3 días?” 11 respondieron “sí”, en tanto que los otros 11 dijeron “no”.

Después de las respuestas, el presidente de la empresa les endilgó una diatriba sobre la deshonestidad. Pasó los siguientes 10 minutos haciendo un discurso terrible sobre las respuestas del equipo. Después, una vez más, hice la pregunta. Esta vez, las respuestas estaban igualmente divididas; sin embargo, muchas de las personas que habían respondido “sí” a la primera pregunta cambiaron su respuesta a un “no” en la segunda y viceversa.

Dije a estos funcionarios, “Pasaron a un nuevo nivel de deshonestidad. Ahora son deshonestos respecto a su propia honestidad”. La misma conducta que el presidente desplegó había contribuido a que cada miembro del grupo no fuera honesto con los demás, y el resultado de su arenga fue lo opuesto de lo que decía que querían. Imaginar a un grupo de líderes responsables de decisiones multimillonarias que afectan a la vida de sus empleados y de sus clientes, ¡y que ni siquiera se dicen entre sí la verdad!

La norma, no la excepción

En mis 15 años como consultor, descubro que esta experiencia es la norma, no la excepción. Muchas organizaciones y tienen culturas que invitan a las personas a decir sólo lo que suena bien al escucharlo. En la mayoría de los casos, los miembros no pueden expresar lo que está en su mente o ser honestos sobre la forma en que perciben el mundo.

Este enfoque correcto desde el punto de vista político, a las relaciones y la comunicación representa un enorme desperdicio. El tiempo y energía que pasan no diciendo la verdad en lugar de decirla: “¿qué hay para mí?” Es costoso en términos tanto humanos como financieros.

¿Qué tan creíbles son las comunicaciones formales en la mayoría de las organizaciones?

De acuerdo con el Conference Board, el promedio nacional de Estados Unidos es el 52%: lo que significa que más o menos la mitad de las personas no creen en lo que escuchan en sus organizaciones.

Las implicaciones de esta estadística son inmensas. Aún frente a una crisis, los ejecutivos son incapaces de convencer a sus compañeros de que ésta es inminente. Con tristeza, muchos líderes merecen este cinismo debido a la forma en que emplean incorrectamente la información y juegan con la verdad, muchas veces en nombre de las relaciones públicas o la política.

Por ejemplo, considerar el incidente del transbordador espacial Challenger en 1986. Los ingenieros del proyecto sabían que la reducción en las temperaturas podría impactar en los anillos circulares; sin embargo, creyeron que no podían decir nada sin arriesgar su empleo. La cultura de no decir la verdad contribuyó a la pérdida de 7 vidas y a poner el programa espacial en una espiral descendente del cual aún no se recupera.

Hace poco, un colega recordó la experiencia que tuvo con un cliente del hospital. Una de las enfermeras a quienes entrevistó había asistido a una cirugía en la que el doctor eliminó el pulmón equivocado de un paciente con cáncer. Mientras el galeno cortaba el pulmón saludable, la enfermera sabía que se trataba de un error. Pero creía que si decía algo, corría el riesgo de perder su trabajo y de incurrir en la ira del cirujano jefe, que era bien conocido por su ego y le desagradaba ser cuestionado.

Se han desarrollado culturas en las que las personas temen a la expresión honesta o desconfían entre sí. Sean cuales fueren las razones, el resultado es el mismo: baja en la productividad, desperdicio de tiempo, información imprecisa, pérdida de autoestima e integridad.

La verdad funciona

Michael Hammer, coautor de Reíngeniering the corporation hace poco comentó, “No se debe decir la verdad porque está bien, sino porque funciona”. ¿Cuánto tiempo se desperdicia tratando de decidir cómo decir algo de modo que sea “correcto” y se termina nunca diciendo nada o cambiando el significado del punto de que el mensaje nunca se recibe?

Hace muchos años, uno de mis mentores me aconsejó que si yo trabajaba demasiado duro para decidir cómo decir algo, para mí era más importante simplemente decirlo. Por supuesto, era necesario ser sensible ante las sensaciones y necesidades de los demás; sin embargo, también se necesita ser veraz ante la propia integridad. La intención de decir la verdad debe basarse en desear agregar valor en lugar de fingir dolor.

Demasiadas veces he participado en reuniones importantes en las que el clima es “di lo que está bien” y “no sacudas el barco”. Estas reuniones son una pérdida de tiempo y esfuerzo. Tan pronto como se suspende la reunión, las personas se reúnen con la persona en quien confían más y discuten lo que en realidad necesitaba decirse en la reunión: la verdad, lo que en realidad es importante, nunca se expresa en un foro en el que algo pudiera hacerse.

Por consecuencia, se desperdicia tiempo y se toman decisiones con base en información imprecisa. A veces las repercusiones son inmediatas, otras veces las consecuencias no se manifiestan durante mucho tiempo. En el caso del transbordador espacial Challenger, las consecuencias fueron importantes y se manifestaron en un período muy breve frente a misiones de espectadores.

¿Por qué se elegiría operar desde cualquier posición que no fuera la verdad? Con demasiada frecuencia los líderes no desean escuchar lo que en realidad ocurre. Muchas veces esto, se traduce en una mentalidad de “no me sorprendan”, “no compartas las malas noticias con el jefe” o “es posible arreglarlo antes de que alguien lo descubra". Yo nunca he conocido a un director ejecutivo que me dijera que deseara que sus empleados le mintieran. Sin embargo, he conocido a muchos que establecieron un clima de desconfianza y deshonestidad por sus acciones o falta de las mismas.

Verificación de la cultura

¿Qué tipo de clima de verdad se ha desarrollado? ¿El personal en la organización cree que puede decir la verdad que reside en su interior? Crear culturas en las que es posible expresar “lo que es para nosotros” requiere un esfuerzo consciente y consistente. En la empresa Herman Miller, establecen: “creemos que la verdad es bastante buena”, se comunican con ese criterio en mente. Tratan de no distorsionar la verdad para hacerla que se oiga bien; simplemente la dicen. Pensar lo simple que sería la vida si todos dijéramos la verdad siempre.

Una encuesta nacional realizada hace 2 años publicada en el libro When America Told the Truth reveló que “el 90% de los estadounidenses admitía mentir en forma ocasional, el 70% admitía hacerlo en forma regular”.

Cuando comenzó a trabajar el área de “decir la verdad”, Will Schutz me dijo que había pensado que tenía un mercado para educar a las personas sobre la forma de decir la verdad. Lo que descubrió fue lo inverso: la verdad no es muy popular. Crear culturas de verdad requiere articular sistemas de valores que reflejen la ética e integridad de la organización. Una vez que se identifican estos sistemas de valores, es necesario ayudar entre sí a todas las personas a apegarse a tales “códigos de conducta”. Los valores necesitan compartiese, lo que significa que todos tienen la oportunidad de proporcionar información y de convencer del sistema de valores, además, es necesario asegurar que las personas son castigadas por decir la verdad. Muchas veces se mata al mensajero o el clima por no desear escuchar lo que se necesita decirse o reaccionar de una manera que se interprete de tal forma.

Las personas necesitan saber que no sólo está bien decir la verdad, sino que eso es lo que se espera. La verdad necesita verse como la norma. No decir la verdad debe percibiese como una empresa de riesgo más elevado que decirla. Los actos sencillos emiten mensajes significativos.

Cada vez que se habla a la organización y se distorsiona algo, se socava el clima completo de decir la verdad. Muchas veces he escuchado a abogados y asesores internos opinar en contra de decir la verdad. Cuando se hace esto, la organización se convierte en un terreno fértil para la deshonestidad.

Asimismo, yo muchas veces he escuchado a las personas decir “yo no miento, simplemente no digo nada”. Retener la información, de acuerdo con Bill Schutz, es la forma más sofisticado de mentir que se conoce.

Cada persona sabe cuando opera con integridad. El sentimiento de tener las acciones coordinadas con la filosofía interna debida es aparente para las personas. La integridad requiere tomar la responsabilidad personal por conocer la propia verdad y empresaria y requiere que los líderes modelen la congruencia entre lo que hacen y lo que piden de las personas.

Bill Adams, coautor de Service Quality, es presidente de Maxcomm Associates en Salt Lake City, Utah (801) 273-1 776