Tema 1. EL CONTEXTO ACTUAL DEL CORPORATE EN ESPAÑA

Corporate: factores que influyen en la gestión de la imagen. Es la gestión estratégica de todos los factores que influyen en la Imagen corporativa de una organización. Corporate: gestión imagen corporativa. Hay dos orientaciones profesionales dentro del Corporate:

• La europea (francesa) que sobrevalora la importancia de la comunicación en la Imagen corporativa (pancomunicacionismo). Casi en exclusiva comunicación/imagen.

• La norteamericana, que considera a la imagen como una variable más del management siendo el resultado fundamentalmente del comportamiento corporativo. Tiene en cuenta la comunicación, el comportamiento corporativo y la cultura corporativa.

El corporate es una gestión integrada de todos los activos de imagen de una organización, y especialmente de su comunicación:

• Comunicación corporativa: con los stakeholders (públicos de interés para la empresa).

• Comunicación de MK: con los clientes.

• Comunicación interna: con los empleados.

Los activos son tangibles (edificio) o no tangibles (marcas, cultura de la empresa...). la armonía entre las comunicaciones de una empresa es la meta máxima del corporate, porque de ello se deriva una imagen positiva para esa empresa.

El corporate se ha consolidado plenamente en las grandes corporaciones españolas y en muchas instituciones, pero aun no lo ha hecho en las pymes.

Las tres causas primordiales de esa consolidación han sido:

Crisis de la comunicación publicitaria de 1993

Constituyó una crisis estructural en el sector publicitario que condicionó el desarrollo posterior de la misma, y que hizo emerger procesos alternativos de comunicación aplicada como el corporate. 1993 es el único año de toda la historia de la publicidad en que no crece la inversión, al revés, mengua. Esta crisis afectó a todos los agentes de la estructura publicitaria:

Anunciantes:

• 1990-1995: cae la inversión en publicidad (de un crecimiento del 24% se pasa a un crecimiento negativo).

• Cambio en la relación anunciante - agencia. Se cuestiona la eficacia publicitaria y emergen nuevas técnicas de comunicación comercial.

• Fortalecimiento de los departamentos de comunicación propios de cada empresa. Asunción de muchas competencias de la agencia, menor duración de los contratos con la agencia, diversificación de las cuentas en varias agencias y globalización de la adjudicación de contratos.

Agencias:

• Reestructuración de los departamentos de medios y producción (reducción de plantillas entre 1990 y 1994).

• Nuevos modelos de retribución de las agencias.

• Pugna con las centrales de medios.

• Menos ingresos y menor rentabilidad.

• Pierden importancia/protagonismo en la estrategia comunicativa de los anunciantes.

• Incorporación de nuevos servicios de comunicación. Ruptura con el estilo publicitario “idílico” (Benetton es el nuevo modelo).

Medios:

• Ruptura del monopolio de TVE y aparición de las primeras TV privadas en España.

• La inversión publicitaria se concentra en TV, pero la multiplicidad de canales dispersa a la audiencia. (Oferta muy agresiva y estancamiento o bajada de los precios).

• La fragmentación de la audiencia pone en duda el modelo tradicional de la publicidad TV. Se buscan nuevas fórmulas de comercialización de los medios que no pasan por la agencia (product placement, teletienda).

• Escasa transparencia del mercado publicitario.

Consumidores:

• Se acaba con la idea de un consumidor homogéneo e universal con la dispersión de las audiencias. Necesidad de segmentar la comunicación comercial, identificación con los estilos de vida del consumidor, marquismo.

• Zapping: aumenta el nº de anuncios por la bajada de precios; bloques de publicidad simultáneos en las diferentes cadenas; ineficacia de la inversión publicitaria por impacto.

La imagen se ha convertido en un factor de competitividad empresarial.

• Constituye el mejor antídoto ante la indiferenciación.

• Es un valor añadido para cualquier producto o servicio.

• La fidelización tiene cada vez más que ver con los estereotipos y la imagen y menos con el producto.

• Las ventajas competitivas están cada vez más en los intangibles.

• La inversión en imagen se amortiza mejor que la comunicación de producto.

• Ser competitivos exige una “imagen positiva”.

Los procesos de liberalización producidos en España.

• El fin de los monopolios y las privatizaciones de empresas públicas exigía el fortalecimiento de la imagen de esas empresas.

• Los clientes de importantes sectores que eran “clientes cautivos” (por el monopolio) han podido elegir.

• El régimen de competencia exige imágenes de marca potentes.

El estado actual del corporate en España

Los siguientes datos proceden del informe 2000 de “El Estado de la Publicidad y el Corporate en España”:

La gestión de la comunicación

• Datos que demuestran la consolidación de las DIRCOM:

• El 76% de las org. Poseen un dircom.

• Un 79% cuenta con un presupuesto de comunicación.

• Interlocución directa del 77% de los dircom con el Pte.

• El instrumento más común es el manual de identidad visual que lo psee un 79% de las compañías de esta dimensión.

• Datos que contradicen esa consolidación de las DIRCOM:

• Sólo el 33% integran la totalidad de las comunicaciones.

• Sólo un 36% poseen manual de gestión de comunicación.

• La estrategia de comunicación se realiza a corto plazo, tiene menor importancia que otras políticas.

La praxis comunicativa de las organizaciones

• Se desagrega en las siguientes actividades comunicativas:

• Comunicación de producto (29% del presupuesto).

• Comunicación corporativa (27%).

• Relaciones informativas (14%).

• Comunicación interna (9%).

• Identidad visual y presentaciones corporativas (13%).

• Gestión de marca (8%).

• Para los expertos los grandes intangibles son la marca, la imagen corporativa y la cultura, y la reputación corporativa.

1.5 Tendencias del corporate en España.

Para el 2005 se estiman como probables:

• Gestión profesional de la imagen corporativa: reconocimiento orgánico de los departamentos de comunicación de las empresas; uso de nuevos instrumentos de gestión y control de imagen que reduzcan la intuición en el proceso; contratación de servicios de consultoría externa y profesionalización del perfil del dircom.

• Afianzamiento de la comunicación como política estratégica igualándose al resto de las políticas corporativas.

• Armonización de las políticas duras (funcionales, de MK, financieras) y las blandas (formales, comunicación, cultura corporativa) del management de la compañía: los objetivos empresariales se traducen en objetivos de imagen; creación de planes estratégicos rigurosos, implantación progresiva de los “comités de imagen”.

• Integración de la función de comunicación.

• Integración de todas las funciones de la imagen corporativa: del pancomunicacionismo a la gestión estratégica de la imagen; política de imagen como “creación de un valor”.

• Introducción masiva de las Nuevas Tecnologías de Información en el corporate y en la gestión de la comunicación, especialmente en la comunicación interna.

• La gestión del conocimiento constituirá un elemento central de la comunicación interna.

Tema 2. LA IMAGEN CORPORATIVA

2.1 Conceptos básicos sobre el corporate:

Identidad corporativa: (no confundir con identidad visual corporativa) Sinónimo de “Realidad Corporativa” , es el conjunto de atributos asociados a la historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa que definen la esencia de una organización, identificándola y diferenciándola.

Visión: (=Tren del Norte) Imagen compartida por los miembros de la alta dirección de la empresa, sobre lo que quieren ser y de cómo llegar a serlo. Es un propósito y una dirección, y debe tratarse de un concepto claro, que suponga un objetivo noble (para que implique a todos) y que además sea factible y creíble.

Misión: Es una declaración explícita del modo en el que la empresa piensa satisfacer la visión estratégica, como piensa cumplir el propósito y llegar al destino expresado en la visión.

Proyecto empresarial: Es la concreción particular de la misión. Es la estrategia sobre la forma de lograr el objetivo de la misión. Debe incluir la filosofía corporativa (valores corporativos), las orientaciones estratégicas (principios de acción) y las políticas de gestión (funcionales y formales).

Comportamiento corporativo: actuaciones de la organización en el plano funcional y operativo de los procesos productivos (financiero, tecnológico, comercial...)

Cultura corporativa: es la construcción social de la identidad de la organización expresada a través de un conjunto de presunciones y valores compartidos por la mayoría de sus miembros. Estos valores sirven para integrarse internamente y adaptarse al exterior, y se convierten en una especie de ideología de la organización. Un vasco y un etarra tienen la misma identidad, pero como construyen su identidad es radicalmente distinto. Eso es la cultura.

Personalidad corporativa: manifestaciones que la organización efectúa voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus públicos. Se expresa mediante la comunicación y también a través de la identidad visual corporativa. (= personalidad pública).

Imagen intencional: conjunto de atributos de una organización, que se pretende inducir en la mente de los públicos mediante la expresión de su personalidad corporativa (= imagen necesaria).

Imagen corporativa: es el estado de opinión que resume la percepción que un determinado público tiene de una organización a partir de la síntesis de 3 inputs básicos: el comportamiento de la organización, su cultura y su personalidad corporativa.

2.2 Los principios del corporate.

a) La imagen debe basarse en la realidad corporativa, y destacar sus puntos fuertes. Debe diferenciar la función de imagen de otras que aun siendo comunicativas no sean globales; además debe adaptar el mensaje a los cambios estratégicos para no crear una realidad ficticia. La imagen expresa atractivamente la identidad corporativa.

b) La imagen debe ser una síntesis armónica de las políticas funcionales y formales de la empresa, entendiendo la gestión de ambas de un modo unitario, y evaluándolo todo en términos de imagen. La alta dirección también debe implicarse en la política de imagen.

Imagen = expresión de la identidad. Identidad = comportamiento (políticas funcionales), cultura y personalidad corporativa (políticas formales)

c) Gestión empresarial de la Imagen corporativa. Consideraremos a la empresa como un sistema global, formado a su vez por dos subsistemas:

1º Sistema Fuerte: formado por una organización básica es gestionado de acuerdo a políticas funcionales. Comprende los productos, servicios o mercados de la compañía; su estructura organizativa y de decisión y su saber hacer técnico y comercial.

2º Sistema Débil: formado por los activos intangibles de la empresa; se gestionan a través de las políticas formales. A valores intangibles pertenecen: la identidad visual corporativa, la cultura corporativa y la comunicación corporativa.

La gestión de la imagen es una función del management, ya que es una variable de la competitividad; puede representar unitariamente todas las capacidades competitivas de la empresa puesto que es una política transversal. Por último resaltar el hecho de que “imagen” no es necesariamente = a “comunicación”, aunque en el corporate es la única herramienta de la que disponemos.

2.3. El peligro del “pancomunicacionismo”

El “pancomunicacionismo” es la tendencia a considerar que la imagen corporativa es una función casi exclusiva de la comunicación. La imagen se forma en la mente de los públicos a partir de 3 inputs: el comportamiento corporativo (imagen funcional), la cultura corporativa (autoimagen) y la personalidad corporativa (imagen intencional).

Sin embargo, la comunicación es el instrumento básico de gestión de la personalidad pública de la organización, y es uno de los más importantes para intervenir en la cultura corporativa, pero nada tiene que hacer la comunicación en el comportamiento corporativo.

La imagen es una variable que depende más del management de la compañía que de su comunicación.

Tema 3. LA IDENTIDAD CORPORATIVA

La identidad corporativa de una organización es su esencia, lo que es y no lo que parece; en este sentido no debemos confundirla con la imagen (que es lo que parece, más que lo que es).

La identidad corporativa, es el punto en el que convergen la historia de la organización, su cultura y su proyecto empresarial. Éstos 3 factores son bastante estables en sus registros, y constituyen los elementos identificativos y diferenciadores de la empresa.

3.1 Una concepción dinámica de la identidad corporativa. 3.2 Componentes

La identidad corporativa es la esencia de la empresa, y los atributos que la conforman son permanentes, o bien poco cambiantes. La identidad corporativa está asociada a los atributos permanentes de identidad:

- la actividad productiva (identidad sectorial): acción básica desarrollada por la empresa para generar valor a partir de la obtención de un producto o servicio que será comercializado.

- la competencia mercadológica: la capacidad de la empresa para competir en el mercado comercializando sus productos o servicios. Depende de: el precio del producto, su calidad, la cuota de mercado que posea, una imagen positiva...

- la historia de la organización: relación de las personas, hitos, acontecimientos... acaecidos en la organización. Se nutre de la declaración fundacional, el contexto de su constitución, el fundador, los líderes históricos, la iconografía corporativa...

- la naturaleza societaria (identidad mercantil): es la forma jurídica que adopta la organización para el cumplimiento de sus fines. Pueden ser civiles (sin fines mercantiles) o bien mercantiles (fines mercantiles) en sus diferentes variables.

- la identidad social: conjunto de características que definen la organización como un organismo social. Viene definida por: el entorno geográfico, el tejido social de su plantilla, su compromiso con la comunidad...

Pero si la entendemos de un modo dinámico, además la relacionaremos con:

- La estrategia empresarial: visión, misión y proyecto empresarial.

Visión: es una imagen compartida por los dirigentes de la empresa sobre lo que quieren ser, y de cómo llegar a serlo. Su formulación debe cumplir 3 requisitos: un concepto claro de lo que se necesita para tener éxito, que constituya un propósito noble y que merezca la pena hacer, que implique a la gente, y por último, que sea creíble y tenga una probabilidad verosímil de éxito.

Ej: Dpto. de servicios administrativos (Commonwelth de Australia): Ser reconocidos por nuestros clientes y el gobierno como el mejor proveedor de servicios de Australia, y líder de la reforma del sector público.

Misión: es la declaración explícita del modo en el que la empresa piensa satisfacer su visión estratégica. Debe contener 3 premisas:

1º Necesidad del cliente: la razón que lleva al cliente a hacer negocios con nuestra empresa.

2º Valor de nuestro producto: el valor que posee para satisfacer la necesidad del cliente.

3º Premisa diferencial: lo que nos diferencia de la competencia a la hora de satisfacer al cliente.

La misión debe ser formulada de modo que exprese claramente lo que ofrecemos al cliente, que nos identifique como empresa; debe expresarse de modo conciso y completo, y poseer un contenido fácilmente imaginable en la práctica, que además resulte digno de recordar (memorable).

Ej: Po Folks (cocina campesina): Queremos ser el lugar más amistoso que usted pueda encontrar para llevar a su familia a saborear cocina hogareña, servida con cuidado y orgullo en un escenario campesino a precios razonables.

Proyecto empresarial: es la estrategia que desarrolla la empresa para cumplir su misión. Debe contener al menos: la filosofía corporativa, las orientaciones estratégicas (principios de acción), y las políticas de gestión (formales y funcionales).

• Cultura: comportamientos explícitos, valores compartidos y presunciones básicas

Comportamientos explícitos: el nivel más visible y cambiante de la cultura corporativa. Comprende factores como el entorno físico, el lenguaje, la conducta no verbal, la imagen personal, las normas escritas...

Valores compartidos: Conjunto de creencias conscientes (aunque no siempre identificadas) que se han convertido en principios de comportamiento dentro de la organización; son transmitidas a los nuevos miembros. Forman una especie de ideología corporativa con muy diferentes expresiones (ejemplo: lo que cuentan son los resultados; la publicidad siempre aumenta las ventas...

Presunciones básicas: creencias inconfrontables e indiscutibles que orientan la conducta, y enseñan a los miembros la forma de pensar y percibir la realidad. Pero no tienen una manifestación expresa. Son invisibles y preconscientes. Ejemplo: el valor simbólico del espacio en una organización: despacho grande = persona más importante).

La Carta de Identidad como comunicación de la I. C.

La carta de identidad es la comunicación expresa que hace una organización de su propia identidad, con el propósito de afirmar su personalidad corporativa. Una carta de identidad suele contener los siguientes elementos:

- una síntesis de su historia

- la visión estratégica

- la misión

- una síntesis del proyecto empresarial

Tema 4 GESTIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Etapas Objetivos Instrumento/programas 1º Definir la estrategia de *Analizar imagen actual *Auditoria de imagen. imagen O.P.I.C. 2º Configurar personalidad *Adaptar la personalidad * Programa de identidad visual corporativa a la imagen intencional MAGICO . Programa de cambio cultural 3º Gestionar la comunicación *Controlar la imagen a través *Programas de comunicación de la comunicación corporativa y comunicación interna.

Definir la estrategia de imagen

Una estrategia de imagen es el conjunto de acciones que una organización acomete para lograr una imagen intencional que favorezca la satisfacción de sus metas corporativas. La imagen intencional coincide generalmente con el “posicionamiento estratégico” que es la imagen deseada por la organización.

Para lograr una imagen intencional debemos conocer de qué punto partimos, cuál es nuestra imagen actual; existen dos métodos para analizar la imagen corporativa:

- La auditoria de imagen: es una revisión orientada de la totalidad de la empresa, con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles de su imagen corporativa.

- El observatorio permanente de imagen corporativa: instrumento de evaluación de la imagen que combina una base de datos sobre nuestra imagen y la de la competencia, y una parrilla de variables de análisis de la imagen.

Configurar la personalidad corporativa

Es la construcción de una personalidad corporativa o pública de acuerdo con la estrategia de imagen. Para lograr una personalidad corporativa que nos identifique y nos diferencie, debemos actuar normativamente sobre la identidad visual, la cultura y la comunicación corporativa. Existen 3 programas para configurar la personalidad pública:

- Programa de identidad visual corporativa

- Programa de intervención de la cultura corporativa

- Manual de gestión de la comunicación

Gestionar comunicativamente la imagen corporativa

La imagen se gestiona comunicativamente a través de la comunicación interna y de la comunicación corporativa, quedando excluida únicamente la comunicación del producto.

Programas de comunicación corporativa:

- La comunicación del presidente

- La comunicación financiera

- La comunicación de crisis

- La comunicación personal

- El patrocinio

Programas de comunicación interna:

- Intranet

- Periódico de empresa

- Videos corporativos

- Notas de obligada respuesta

- Informe interdepartamental

- Línea directa

Tema 5 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IMAGEN CORPORATIVA

5.1 Técnicas de investigación de la imagen corporativa

La principal dificultad para la investigación de la misma, estriba en que los atributos de imagen no siempre están construidos como tales; además, una cosa es una impresión (positiva o negativa) sobre una empresa, y otro factor es que ésta pueda precisarse con facilidad.

Los atributos de imagen poseen cierta complejidad, y no se explican sólo con el conocimiento de un juicio, sino que se hace necesario averiguar el sentido que se esconde detrás del mismo. Es por esto por lo que la técnica de investigación que empleemos puede llegar a condicionar los resultados.

Cualquier investigación técnica requiere de las siguientes parte: definir el universo a analizar, decidir cuáles van a ser los mecanismos de observación y registro; e interpretar los resultados.

Técnicas cuantitativas: son generalizables; emplean datos sólidos y repetibles; son estadísticamente representativas del universo (muestra); tienen una interpretación objetiva. Un ejemplo de investigación cuantitativa son las encuestas.

Técnicas cualitativas: tienen en cuenta el marco de referencia; aportan datos ricos y profundos (explican el porqué); establecen una realidad dinámica; necesita de una representación tipológica de los públicos; emplean técnicas psíquicas y sociopsicológicas para recoger los datos a interpretar. Son más flexibles e inductivas, pero sus conclusiones no son generalizables; interpretación complicada y subjetiva.

Las técnicas de investigación cualitativa más usuales son las entrevistas (grupos de discusión, abiertas: sirven para contextualizar el objeto de estudio; y en profundidad: busca las implicaciones actitudinales del sujeto como objeto de investigación).

*Técnicas mixtas: suponen un estudio exploratorio mediante un análisis cualitativo, o bien un estudio descriptivo mediante análisis cuantitativo. Son:

Grupos de discusión: 8-10 personas coordinadas por un investigador. Reproducen a pequeña escala el sistema social y las interacciones grupales con lo que el investigador puede analizar los comentarios y extraer datos representativos de las repuestas que ofrezcan. Como técnica cualitativa, reconstruye las categorías específicas que los participantes emplean en la conceptualización de sus experiencias y en su forma de ver el mundo. Se trata de un método fenomenológico.

Observación participante: el analista se integra en el objeto de estudio y discretamente toma nota de lo que ve. Es una técnica cualitativa muy útil para el análisis de las culturas.

One for one: series largas de entrevistas. 100 como mínimo, entre 10 ó 15 minutos, al contrario que la entrevista en profundidad.

La auditoria de imagen

Es un instrumento específico para la evaluación de la imagen corporativa; La imagen corporativa es una síntesis de la identidad de la organización manifestada a partir de:

• su comportamiento: imagen funcional

• su cultura corporativa: autoimagen

• su personalidad corporativa: imagen intencional

La auditoria combina la estructura de rutas, con las técnicas más efectivas para el análisis particular de cada nivel; es un instrumento general que puede adaptarse a las particularidades del cliente.

La imagen corporativa es una síntesis de la identidad de la organización manifestada a partir de:

- Su imagen funcional: la inducida por la organización a partir de sus políticas funcionales. De aquí parten las variables de la ”imagen financiera” y la “imagen comercial”.

- Su autoimagen (fruto de la cultura corporativa): imagen que la organización tiene de sí misma, la cual siempre se proyecta hacia el exterior. De la autoimagen parte la variable de la ”imagen interna”.

- La imagen intencional (personalidad corporativa): que se materializa en la variable de la “imagen pública”.

Descompondremos la imagen de una empresa en: su imagen financiera, su imagen interna, su imagen pública y su imagen comercial. Éstas componen el primer nivel.

IMAGEN CORPORATIVA

IMAGEN FINANCIERA IMAGEN INTERNA IMAGEN PÚBLICA IMAGEN COMERCIAL

Cada una de estas 4 variables de nivel 1 dependen de otras variables secundarias:

• I. Financiera depende de su reputación financiera y su estructura de capital.

• I. Comercial es síntesis del valor del producto, de la marca y del servicio al cliente.

• I. Interna es resultado de la valoración de los RR.HH., adecuación cultural y clima interno.

• I. Pública de la imagen mediática y de la imagen en el entorno.

A su vez cada una de estas variables secundarias las podemos hacer depender de otras variables de tercer o cuarto nivel:

Imagen financiera.

Reputación financiera.

Estado financiero de la compañía.

Relaciones con la banca.

Capacidad de autofinanciación.

Estructura de capital.

Capital propio.

Formación y evolución del capital.

Rendimiento del capital.

Imagen comercial.

Valor del producto.

Posición relativa en el mercado.

Fidelidad de los clientes.

Percepción de la calidad.

Servicio al cliente.

Red comercial.

Satisfacción servicio atención al cliente.

Gestión de las reclamaciones.

Valor de la marca.

Percepción de liderazgo.

Conocimiento de la marca.

Indice de notoriedad.

Imagen interna.

Valoración de los RR.HH.

Previsión estratégica de los RR.HH.

Formación, reciclaje y desarrollo carrera.

Evaluación y control de resultados.

Adecuación cultural.

Grado de implicación de la plantilla.

Alineamiento con los objetivos empresariales.

Capacidad movilización corporativa.

Clima interno.

Satisfacción en el desempeño.

Canales de información y comunicación.

Expectativas y motivación.

Imagen pública.

Imagen mediática.

Visibilidad mediática

Tratamiento informativo.

Inversión publicitaria.

Imagen en el entorno.

Comunicación con los stakeholders.

Gestión de patrocinio.

Relaciones intersectoriales.

5.2.1 Desarrollo de la auditoría de imagen

1. Análisis de gabinete: Es una primera aproximación al análisis de la compañía, y posee una triple vertiente:

- un briefing con la alta dirección para fijar objetivos

- análisis documental del mercado, la competencia, la gestión, las políticas comunicativas y de imagen...

- entrevistas abiertas a personas relacionadas con la compañía.

2. Determinación de las variables de análisis: las variables propuestas anteriormente son válidas para la mayor parte de las empresas, pero en ocasiones habrá que introducir variables específicas.

3. Establecimiento de las unidades de observación y de la muestra de análisis: son aquellas áreas, colectivos o personas que vamos a analizar. La estratificación de los individuos deberá contener categorías de sexo, edad, antigüedad en la empresa, niveles profesionales y puesto de trabajo. La muestra elegida debe ser representativa.

4. Elección de las técnicas de análisis: la auditoría emplea técnicas mixtas, cuantitativas y también cualitativas. La “reputación financiera” se mide con un desk research; el “valor del producto” mediante cuestionarios; el “servicio al cliente” mediante observación participante y grupos de discusión, el “valor de la marca” mediante grupo de discusión, la “valoración de los RR.HH.” por entrevista en profundidad y desk research, la “adecuación cultural” a través del cuestionario de Identificación de Posiciones culturales, el “clima interno” mediante el cuestionario de satisfacción en el trabajo, la “imagen mediática” mediante técnicas de análisis de contenido, y la “imagen en el entorno” mediante grupo de discusión y entrevista en profundidad.

5. Ponderación de los componentes de la imagen corporativa: asignación de puntuaciones a cada variable que influya en la imagen, la cual tendrá un valor igual al de todos los componentes.

Modelo de cuantificación de la imagen corporativa

Este modelo tiene por objeto ilustrar los resultados de la Auditoría de Imagen, con lo que nos indica la importancia de cada una de los componentes en dicha imagen.

IMAGEN CORPORATIVA = 1000

I. financiera =200 I. comercial =400 I. interna =150 I. Pública =250

- reputación =50 - estructura de capital = 200

- valor del producto = 75 - servicio al cliente = 175 - valor de marca = 150

- clima interno = 75 - valoración RRHH = 25 - adecuación cultural =50

- i. mediática =150 - i. entorno =100

El observatorio permanente de imagen corporativa (OPIC)

El OPIC es un instrumento permanente de evaluación y control de la imagen de las organizaciones. Está formado por estos 2 componentes:

1. Base de datos relacional: gestionada por un gabinete de análisis contiene información sobre:

• Análisis y valoración de los clientes +

• Análisis de la opinión pública: Se emplea una técnica mixta de investigación:

• I. Cualitativa: grupos de discusión y entrevistas en profundidad, de periodicidad anual para detectar variaciones en la imagen propia y la competencia.

• I. Cuantitativa: inclusión de preguntas sobre la I.C. en encuestas realizadas por otros departamentos.

• Informe aplicado de resultados con el análisis y valoración de resultados de las investigaciones anteriores.

• Análisis del contenido de los medios: Se efectuará a través de un Monitor de Imagen Mediática (MIM) que cuenta a su vez con:

• Un barómetro de visibilidad mediática creado a partir de un dossier de prensa diario con una periodicidad mensual.

• Un barómetro de imagen, de los resultados del análisis de contenido (método COES) sobre la imagen propia y la de la competencia y con periodicidad trimestral, y

• Un barómetro corporativo del MIM, que sintetiza informes previos, incorpora estadísticas y de periodicidad anual.

• Análisis prospectivo de la imagen de la compañía: cuando se producen cambios significativos en el sector, se llevan a cabo análisis específicos con una orientación prospectiva, empleando técnicas cualitativas: grupos de discusión y entrevistas abiertas entre expertos.

2. Parrilla de Análisis: es un repertorio de todas las variables significativas para la evaluación de la imagen (las mismas de la Auditoría de Imagen si se ha efectuado ya); pueden agruparse en 3 áreas: imagen del producto, imagen del servicio, imagen de marca.

• Escala sociométrica: encuesta que se hace periódicamente a las mismas personas.

• Panel de sensibilidad: un grupo de personas (público objetivo) con el que se mantiene una relación periódica y a la que se pide opinión sobre la imagen de la empresa. Al estar más pendientes que el resto de público agudizan su sensibilidad y sirven de detectores, de banco de interpretación y test....

Tema 6 LA IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA (IVC)

Elementos de la identidad visual corporativa

Un programa de IVC es un repertorio de elementos básicos y un código regulados por unas normas, y estos elementos básicos reciben el nombre de “constantes universales de identidad”. Dentro de la IVC se hallan los siguientes elementos:

• Logotipo: diseño tipográfico de la denominación corporativa de la org. (=marca)

• Símbolo: imagen visual que sustituye la identidad corporativa (=anagrama)

• Logosímbolo o marca: combinación normativa del logotipo y el símbolo corporativos.

• Colores corporativos: son los empleados por el manual de IVC, y pueden ser primarios (usados en el logosímbolo o marca) o bien secundarios (para versiones secundarias del logosímbolo o para algunas aplicaciones especiales).

• Tipografía corporativa: es la familia tipográfica que el manual autoriza como normativo. Es poco frecuente pero puede haber tipografías primarias (logotipo) y secundarias (algunas aplicaciones). Lo que se hace es personalizar expandiendo o concentrando una tipografía.

Formas y estilos de la identidad visual corporativa

Se puede hablar de estilos porque la IVC no es algo reciente. Sus antecedentes 4están ya en el Imperio Romano, donde había miles de marcas distintas de gremios (alfarería). Es al final de la Edad Media cuando se crean las llamadas marcas de corporación, antecedente más próximo de la identidad visual.

En las dos últimas décadas, en España, aparecen dos grandes estilos:

• El informalismo cromático: es un estilo muy dinámico gracias a la tensión que crean los contrastes de formas y colores. Suele emplear los llamados colores Parchís (sobretodo rojo, azul y amarillo) y formas irregulares (o inacabadas). El impacto visual es su principal virtud, mientras que la rapidez con la que pasa de moda es su principal defecto. Banesto, Apple, La Caixa.

• El estilo estructural: usa formas de gran pregnancia (simétricas, regulares...). Emplea menos colores que el estilo informal, y son mucho más discretos y menos dinámicos. Su simplicidad es su mayor virtud (lo que es importantísimo para la lectura y el recuerdo). Lo malo es que tiene menor capacidad de impacto visual, pero soporta mejor el paso del tiempo. Citröen, Deutsche Bank.

La traducción simbólica de la identidad corporativa

La IVC es un símbolo que traduce visualmente la identidad corporativa. En esta traducción se produce el proceso de identificación de los atributos más característicos de la identidad de una organización, con una imagen visual.

En la búsqueda de esta identificación existen dos posibilidades:

Seleccionar 2 ó 3 atributos permanentes de la identidad de la organización (su actividad productiva, su historia...)

Seleccionar algunos rasgos dominantes de su proyecto empresarial (orientación hacia el cliente, tecnología...)

La selección posterior de formas y colores que han de traducir simbólicamente esos atributos o rasgos de identidad no puede ser arbitraria. La traducción simbólica implica siempre una dosis de convencionalización pero se debe basar en un proceso de naturalización, o es que acaso ¿podría haber sido un buitre carroñero el símbolo de la paz?.

La traducción simbólica se basa en la existencia de una serie de códigos visuales, que para satisfacer su función deben expresar el criterio de pertenencia al que responden. El “estilo estructural” tiene su principio de codificación en la simplicidad estructural, mientras que el “informalismo cromático” se basa en el contraste de formas y colores.

Los códigos visuales en los que se basa la traducción simbólica siempre tienen algo de convencionales, y el carácter arbitrario irá disminuyendo a medida que crezca el consenso en su descodificación. Para ello es importante conocer la gramática visual que nos ofrece la Teoría general de la imagen, al menos en lo que se refiere a los doce elementos de la imagen fija. También es importante que las convenciones estén naturalizadas.

La traducción simbólica abarcará a todas las “constantes universales de identidad”, ello garantiza un mismo estilo visual reconocible.

Principios de la Identidad Visual Corporativa

Existen dos principios genéricos en todo programa de IVC: el carácter normativo (del que derivan las normas que regulan la aplicación de la identidad visual a todo tipo de soportes) y el carácter integrador (que asegura la multiplicidad de elementos que forman la IVC no sean un conjunto desestructurado, sino homogéneo en su diversidad).

De estos dos principios derivan los 4 principios particulares a observar por la IVC:

• El principio simbólico por el cual la identidad visual debe traducir simbólicamente la identidad de la organización, mediante un proceso de naturalización de una convención gráfica.

• El principio estructural por el que una identidad visual será más eficaz cuanto más simple sea su estructura. No se puede afirmar que un logosímbolo es mejor que otro, pero sí qué estructura se percibe antes o se recuerda mejor.

• El principio sinérgico con el resto de los elementos que transmiten la personalidad corporativa de la organización.

• El principio de universalidad: el programa de IVC debe asegurar universalidad geográfica o espacial (multiplicidad de soportes), temporal (que no envejezca) y cultural (que utilice códigos válidos en diversos países).

Funciones de la Identidad Visual Corporativa

La IVC, junto a la comunicación, contribuye a configurar la personalidad corporativa de la organización. Debe cumplir 4 funciones:

• Identificación: facilita el reconocimiento de la identidad de la organización. Que se nos reconozca e identifique, al igual que nuestros productos, mensajes, edificios...

• Diferenciación: individualiza la identidad visual y la diferencia de las demás organizaciones.

• Memoria: la IVC debe recordarse y permanecer en el mayor tiempo posible en la memoria. Factores decisivos en este punto son: la simplicidad estructural del logosímbolo; el equilibrio entre originalidad y redundancia; y el carácter simbólico que puede aportar emotividad.

• Asociación: asegura el vínculo entre la identidad visual y la organización. Esta función puede lograrse de diferentes formas:

Analógicamente: el logosímbolo tiene un parecido intrínseco con el producto (Michelín, el hombre neumático). Alegóricamente: se usan elementos conocidos pero utilizados de una forma novedosa y original (Swedish motors, un vikingo al volante). Lógicamente: asociación basada en una correspondencia unívoca entre la imagen simbólica y su referente de sentido (la identidad de la empresa: RENFE). Emblemáticamente: la marca se asocia a determinados valores emblemáticos (Osborne, Dallas Mavericks). Simbólicamente: cuando la asociación incorpora algún elemento de contenido emotivo (I * NY). Convencionalmente: asociación arbitraria o fruto de una convención que no posee traducción visual. También son conocidos como “abstractos” (BBVA).

6.6 Adecuación de la IVC a la estructura corporativa (branding)

Los grupos empresariales que poseen decenas de marcas necesitan encontrar una estrategia de identidad visual que sea coherente, y que reproduzca la estructura corporativa del grupo. Existen 3 tipos de estrategias para adecuar el “mapa de marcas”:

Estrategia Monolítica: la organización emplea una denominación corporativa y unas constantes y un estilo visual únicos en todas sus manifestaciones. (BMW, IBM). Suele tratarse de empresas líderes en el sector y en el estado de opinión, con gran capacidad de prescripción, que poseen un gran crecimiento orgánico (la empresa crece y se expande) y que están orientadas hacia la calidad de sus productos; además sus estrategias de diferenciación comercial suelen estar más centradas en su identidad que en la diferencia real de sus productos. Operan en sectores poco diversificados.

Estrategia de Respaldo: tiene lugar cuando la organización está compuesta por un grupo de compañías identificadas cada una con su propia marca; coexistiendo además con la denominación de marca o grupo de la compañía que les respalda (General Motors -Opel, Cadillac -marcas del grupo matriz). Las compañías que usan este tipo de estrategias suelen estar muy diversificadas en distintos sectores y actividades comerciales, y basan su crecimiento en la absorción o fusión de otras empresas. Trasladan la cultura corporativa del grupo al seno de compañías reputadas y con una imagen positiva, e introducen en el mercado productos competitivos con los suyos originales.

Estrategia de Marcas independientes: se da cuando la organización posee diferentes marcas que aparecen con total independencia en el mercado (Procter & Gamble, Unilever). Son compañías que comercializan productos de consumo masivo, y que basan toda su estrategia en la competitividad de sus productos aisladamente.

Tema 7 EL MANUAL DE NORMAS DE IDENTIDAD VISUAL

Determinación del estado de la IVC y de los objetivos corporativos

Existen 4 estados corporativos en cuanto a la identidad visual:

Entidades de nueva creación.

Entidades con una identidad visual obsoleta (no hace falta crear una identidad visual, basta con intervenir en la existente).

Entidades con disfunciones corporativas: basta con intervenir en la identidad visual existente. A esta situación puede llegarse:

- por cambios cualitativos importantes

- por absorciones o fusiones

- por dispersión de su identidad visual

Entidades con una imagen negativa: recomendable el cambio de identidad visual.

Una vez precisados los objetivos de la identidad visual, debemos seleccionar un nº reducido de ellos, jerarquizarlos en orden de importancia, y armonizarlos debidamente (más que hacerlos compatibles).

Análisis diacrónico de la IVC de la empresa, del sector y de la competencia

(para entidades que se hallen en los casos 2 y 3)

Debemos realizar un análisis diacrónico y estudiar la evolución que ha sufrido la identidad visual de la empresa a lo largo del tiempo; para ello disponemos de 3 variables:

- estructura y colores básicos (rombo de Renault)

- el estilo visual (tipografía de Pepsi)

- el predominio del símbolo o del logotipo (Coca-Cola)

El siguiente paso es la constatación de la existencia, o no, de un estilo corporativo sectorial, para evaluar si nos conviene o no seguir con él. Por ejemplo, el sector del transporte de pasajeros tiene una identidad sectorial clara, que se expresa a través de las flechas de doble sentido). Si existiese un estilo visual, sería necesario objetivar cuales son las “constantes vitales de identidad del sector”, pero este es un factor que sólo valoraremos si existe dicha constante en el sector.

Finalmente, resulta conveniente analizar a su vez la identidad visual de los principales competidores, y también nuestra posición en el ranking sectorial. A una posición de liderazgo le debe corresponder una identidad visual mucho más autónoma y prescriptiva que la de una empresa que ocupa una posición intermedia.

Selección de atributos corporativos

Hay que determinar qué atributos de la IVC van a intentar traducirse simbólicamente a través de la identidad visual. El nº de estos atributos debe ser reducido (2-3) y para seleccionarlos habrá que recurrir a los componentes de la identidad. Existen algunas pautas para la selección de los atributos que se convertirán en símbolos o representaciones visuales:

• Usar la actividad productiva de la IVC (Burger King)

• Aprovechar la historia de la organización (Ford)

• Traducir la principal orientación estratégica de la compañía. Por ejemplo:

• hacia el cliente

• hacia la acción

• hacia la innovación

• hacia lo social

• hacia los RRHH

Selección y Test de nombres

La determinación de la denominación corporativa es sumamente importante, puesto que va a ser la marca de la empresa expresada mediante un logotipo. Existen 5 tipos de logotipos:

Descriptivos: la denominación corporativa se identifica con la actividad básica de la empresa (EMT, Gas Natural)

Toponímicos: el nombre corporativo se identifica con el lugar geográfico de origen (Caja Madrid, British Airways)

Contractivos: el nombre surge como una agregación de letras o palabras contraidas mediante siglas, o bien mediante acrónimos (EMT-RENFE)

Simbólicos: usan el nombre de una cosa, animal... para crear el nombre corporativo (CAMEL, SHELL)

Patronímicos: el logotipo es el apellido del fundador de la empresa, o de una de sus personalidades más importantes (Ford).

Creación de las constantes universales de identidad

La traducción simbólica se expresa a través de 4 constantes universales: símbolo, logotipo, colores y tipografías corporativas. Como asociación del logotipo y el símbolo surge el “logosímbolo”, y existen a su vez 6 formas de asociación entre la identidad corporativa y el logosímbolo:

• Analógica: cuando existe un parecido intrínseco entre el logosímbolo y el rasgo de identidad más visualizable de la compañía (Michelín).

• Alegórica: se usan elementos reconocibles de la realidad combinados de manera original (Sherwin Williams).

• Lógica: si existe una correspondencia unívoca entre el logosímbolo y el rasgo de identidad más visualizable de la compañía (Flamminaire).

• Emblemática: cuando el logosímbolo se asocia a valores positivos con la intención de absorberlos (Fred Perry´s).

• Simbólica: si se incorpora algún contenido emotivo.

• Convencional: si la asociación entre la identidad de la empresa es arbitraria.

7.6 Test de análisis funcional

Estos tests nos sirven para evaluar un logosímbolo en función de 3 factores que lo definen funcionalmente:

• Legibilidad de la IVC

• Facilidad de reconocimiento de esa identidad

• Capacidad que tiene una identidad visual para ser recordada.

Para esta evaluación se usa un conjunto de tests funcionales, en los que nos valdremos de un conjunto de sujetos para extraer los resultados de la evaluación:

• Tamaño: se somete a una IVC a distintas variaciones de tamaño.

• Movimiento: comprueban la resistencia de una IVC al dinamismo.

• Enmascaramiento: averiguan el grado de pregnancia (fuerza de la estructura de un estímulo) de la identidad.

• Memoria: mide la capacidad de la IVC para permanecer en la memoria de los públicos.

Contenido de un Manual de Normas

Son parecidos unos a los otros. Son documentos que especifican la construcción, usos y aplicaciones de una identidad visual.

• 1ª parte: introducción: objetivos..... algunas veces añaden explicación de conceptos.

• 2ª parte: constantes universales de identidad visual: definición, como se han construido los componentes de esa identidad visual corporativa. También usos incorrectos.

• 3ª parte: aplicaciones: ejemplos para aplicar la identidad visual a la variedad e soportes donde se va a aplicar (tarjetas de visita, sobres...).

• Final: complementos técnicos, facilitar material (muestras de color con los pantones...).

Tema 8. El Manual de Gestión de la Comunicación

¿Qué es y para qué sirve el Manual de Gestión de la Comunicación?

Es el instrumento específico de gestión de la comunicación en las grandes corporaciones, y cumple las siguientes funciones:

• Normaliza la política de comunicación de la empresa de modo generalmente plurianual.

• Afianza un estilo propio de comunicación, que identifica y diferencia a la organización.

• Esquematiza la organización de la comunicación de la empresa (actividades, descentralización).

• Normaliza la práctica de las comunicaciones emitiendo normas sobre cómo debe ser esta.

Sirve para planificar una materia como la comunicación, que por lo general carece de dicha organización en el management. Supone una visión de conjunto de todas las variables del corporate a la vez que favorece la descentralización. Pero no todo son cualidades: por un lado puede generar rutinas no deseadas y pérdida de creatividad, mientras que también puede producir resistencias internas a la hora de su implantación.

Estructura y contenidos del manual

El manual se hace a medida de cada empresa. Estos capítulos son una constante de todos los manuales:

8.2.1 El Plan estratégico de imagen corporativa (PEIC)

En este punto se concretan los objetivos de imagen corporativa para un periodo plurianual (a medio-largo plazo) al igual que la estrategia comunicativa que habrá que utilizar para alcanzar dichos objetivos. La elaboración de un PEIC exige:

La formulación de la visión estratégica.

El conocimiento del perfil de imagen actual de la organización, investigación que establezca el punto cero del proceso.

Definir el posicionamiento estratégico más adecuado para el proyecto empresarial (lo que exige definir la imagen intencional).

Traducir los objetivos empresariales a objetivos de imagen (coherentes con el posicionamiento elegido).

Establecer la estrategia de comunicación: las líneas de actuación estratégica (patrocinio, comunicación financiera...) y las acciones de comunicación destinadas a cada tipo de público.

8.2.2 La dirección de comunicación (DIRCOM)

El DIRCOM es un profesiograma (su perfil de formación) impreciso puesto que incluye un conocimiento empresarial a la vez que un conocimiento estructural de la comunicación. Su objetivo principal es traducir el proyecto empresarial a la imagen. Algunas de sus funciones intransferibles son:

• Elaboración del Manual de Gestión Comunicativa (MGC).

• Actuar como el portavoz profesional de la compañía.

• Dirigir personalmente la comunicación del presidente.

• Diseño orgánico y funcional de la DIRCOM:

Se sitúa en la primera línea del organigrama para armonizar así las políticas formales y funcionales de la empresa. La DIRCOM gestionará el gabinete del Presidente independientemente de cómo lo refleje en el organigrama. Su actividad debe estar definida con precisión en sus funciones y actividades. Así sus funciones podrían agruparse principalmente en 4:

Normativa: persigue sinergias entre los activos de imagen de la compañía a partir del cumplimiento de un conjunto de normas (Carta de identidad, identidad visual, manual de gestión de comunicación....)

Servicio al resto de los departamentos de la empresa en cualquier tema relacionado con la comunicación.

Formativa (interna) tanto en la capacitación comunicativa como en la difusión de la cultura corporativa.

Prospectiva: respecto a la imagen corporativa de la compañía incluyendo la opinión pública interna y la de la competencia.

• Instrumentos al servicio de la DIRCOM:

Comité de imagen: coordina las políticas formales y funcionales. En dicho comité se integran los responsables de dichas políticas y el primer ejecutivo de la empresa además del DIRCOM. Existen varias formas de equilibrar las políticas fuertes con las comunicativas:

• Evaluando el comportamiento en términos de imagen.

• Equilibrando la imagen pretendida con la realidad de nuestra empresa o producto, dando mayor realismo a nuestros objetivos.

• Revalorizando comunicativamente la labor comercial de cualquier sector de la compañía.

• Eliminando barreras internas entre las políticas fuertes y las débiles.

Observatorio Permanente de Imagen Corporativa (OPIC): es un instrumento de análisis de imagen, y es clave en el diseño de la estrategia comunicativa. El OPIC consta de 2 componentes:

Base de datos Parrilla de análisis

- Objetivos: - Objetivos:

Evaluación clientes Analizar las variables de imagen Análisis de la opinión pública - Técnicas:

Análisis de los contenidos mediáticos Investigación mixta

Análisis prospectivo de imagen

- Técnicas

Investigación mixta

MIM

Investigación cualitativa

8.2.3 Normas generales de comunicación

El Manual debe establecer las directrices (desde la imagen) que han de regular las diferentes acciones comunicativas de la entidad, para lograr así un efecto sinérgico en ellas.

1.Estilo de Comunicación: debemos lograr un estilo corporativo que nos identifique y diferencie en todas las acciones comunicativas de la empresa a partir de 3 planos:

• Conceptual: contenidos clave de la comunicación: carta de identidad, identidad corporativa y posicionamiento deben resultar unitarios.

• Formal: la forma de expresar los anteriores contenidos (personalidad corporativa, identidad visual y libre de estilo).

• Aplicativo: modo en el que se transmiten dichos contenidos (relaciones con la prensa, intervención de portavoces, personal de contacto...)

2. Política informativa: el manual debe establecer unos principios generales que regirán las relaciones con los medios de comunicación: transparencia y claridad; eficacia y capacidad de reacción; disponibilidad y colaboración...

Igualmente deben establecerse las normas para regular las acciones informativas de la compañía. A mayor tamaño de la empresa, mayor será la importancia de la comunicación con los medios (sobre todo si cotiza en bolsa).

Las empresas no deben, ni están obligadas a transmitir información estratégica, pero toda comunicación que si se pueda hacer debe ser clara y transparente; una buena capacidad de reacción con los medios en momentos de crisis puede ayudar muchísimo a la hora de salvar la situación. Una buena relación con los medios se basa en una buena relación del director de comunicación de la empresa con los distintos medios.

Existen 5 formatos de relaciones informativas:

• Comunicados de prensa: texto breve en el que la empresa informa a los medios sobre alguna cuestión de interés de la que ella misma es protagonista.

• Dossier de prensa: informes que recogen un conjunto de documentos que amplían un tema informativo.

• Conferencias de prensa: se convoca a los medios masivamente para comunicar un hecho de cierta trascendencia.

• Entrevistas: contacto bilateral entre un representante de la empresa y el periodista; muy útil para profundizar sobre un tema en concreto.

• Comunicaciones especiales: “off the record” hacemos conocer los hechos al periodista pero éste no puede transmitirlos; “filtración” la fuente transmite una información publicable, pero de la que no quiere figurar como tal fuente.

3. Comunicación de crisis: si no existe un manual específico para situaciones de crisis, el Manual de Gestión debe establecer unas normas generales para afrontar las 4 etapas canónicas de una situación de crisis:

Identificación de la crisis: se convoca a la Célula de Crisis (Dircom, asesor jurídicos, director de RRHH...) para que haga una primera evaluación y redacte un Discurso de Espera. En esta etapa no entra ningún tipo de consultor externo.

Enfrentamiento de la crisis: se constituye el Comité de Crisis (incluye la célula) y se designa a un portavoz. Se hace ahora una evaluación de las necesidades comunicativas de la situación. Aquí si actúan consultores externos.

Resolución de la crisis: una vez obtenida toda la información documental se pasa a la difusión informativa (dossier de crisis). Es una mediación cualitativa de información, en la que hablaremos de antecedentes, responsabilidades...

Gestión de la post-crisis: recuperar lo antes posible la imagen perdida.

Una situación de crisis no tiene porqué ser necesariamente una catástrofe; mismamente una huelga de trabajadores ya puede constituir una situación de crisis. Pero también para estas crisis menores el Manual debe contener algunas normas.

4. Política de patrocinio: la política de patrocinio debe responder al posicionamiento estratégico de la compañía y orientar todas las acciones de esa dirección. Con la creciente influencia del “patrocinio social” como valor de la imagen corporativa, deberíamos elaborar el Marco de Patrocinio y Proyección Social donde se recogerán las condiciones de colaboración con terceros. El patrocinio estratégico es aquel que comprende acciones estratégicas orientadas a consolidar los atributos de la imagen intencional.

5. Comunicación interna: con independencia de la existencia de un manual específico para este tipo de comunicación, en nuestro Manual de Gestión deberemos fijar los contenidos comunicativos desde el punto de vista de la imagen corporativa que deberán transmitirse en la comunicación interna. Son: la Carta de Identidad (historia, proyecto, visión), y la Cultura Corporativa.

6. Intervención de Portavoces: el Manual establece un conjunto de normas para intervenir eficazmente en los públicos. Estas normas se refieren a:

• Preparación de la intervención: exactitud y precisión del contenido, ideas clave, comienzo por la idea más importante, aspecto personal, formación práctica.

• Desarrollo de la intervención: olvidarse de la presencia de micros, cámaras..., atención a las preguntas, no mirar nunca a cámara, respuestas breves y claras, actitud colaboradora, exposición didáctica...

• Intervenciones en TV: postura erguida, manos juntas, codos en sillón, no prendas rayadas...

• Precauciones generales: cualquier declaración puede ser un titular, ojo con los “off the record”, no admitir afirmaciones no pronunciadas, no especular, no enfrentarse con los periodistas, no descalificar, etc.

• Declaraciones: 1 o 2 mensajes clave, comenzar por lo importante, orden inverso en la exposición.

7. Personal de contacto: son importantes en el corporate porque crean imagen. El Manual regula, por lo menos, los siguientes aspectos:

• Los principios generales de relación con el público: a cada intención comunicativa le corresponde un estilo concreto.

• Comunicación telefónica: respuesta rápida, eficaz e identificada.

• Servicios de atención al cliente: deben estar diseñados de acuerdo a la dimensión de la demanda, los niveles de respuesta requeridos y la organización funcional de interconexión con las áreas implicadas en la atención al público.

• La atención al cliente que debe estar formalizada en protocolos de actuación: lista de posibles molestias, ciclo del servicio...

8. Oficinas y dependencias corporativas: también éstas deben transmitir la personalidad corporativa, y proyectar a su vez una imagen positiva. Para ello necesitamos:

• Cumplir las normas de identidad visual.

• Facilitar los contactos entre las personas eliminando barreras.

• Renovar la comunicación de productos con cierta frecuencia (dentro de la oficina).

• Contar con una correcta señalética.

• Transmitir la identidad y cultura corporativas.

• Ofrecer un mínimo de comodidad al cliente.

8.2.4 Mapa de públicos

Con dicho mapa agrupamos a los distintos colectivos con los que una organización debe comunicarse para ejecutar su estrategia de imagen corporativa. Define de una manera cualitativa y cuantitativa a cada público a partir de las variables de configuración y del coeficiente de comunicación necesaria (Cn) respectivamente. Para el mapa es necesario determinar:

• Sus variables de Configuración: Las más habituales son:

• Dimensión estratégica: importancia de los públicos en el desarrollo del proyecto empresarial. Públicos estratégicos = básicos; Tácticas = no vitales; Coyunturales = episódico.

• Intereses económicos que la compañía comparte con cada público:

• Providencia: muy benéfico para nuestros intereses

• Aliados: comparten directamente su interés con la empresa

• Potenciales aliados: fundadas expectativas de ser aliados

• Capacidad de influencia en la opinión pública: proyecta una imagen positiva o negativa de la compañía:

• Prescriptores: líderes de opinión con altísima capacidad de influencia en los comportamientos sociales.

• Mediadores: influencia no directa, pero si pueden ejercerla transmitiendo valores que condicionan la imagen de la empresa.

• difusores: difunden información sobre la compañía pero sin intención de crear corrientes de opinión.

• Capacidad de transmisión directa de la imagen corporativa: tipos de públicos:

• Internos: plantilla. Función comunicativa directa

• Asociados: distribuidores y demás intermediarios de la empresa

• Esporádicos: su relación con la empresa es circunstancial

• Necesidad de información funcional (la precisa para llevar a cabo la actividad profesional):

• Estructural: información que abarque a toda la compañía (razonable en técnicos).

• Funcional: información circunscrita a la realización de tareas particulares.

• Superficial: información de aspectos muy parciales.

• Composición interna del grupo (tamaño y grado de homogeneidad):

• Repertorio de públicos constituido por todas las categorías genéricas de destinatarios desagregados en otras categorías particulares, como los medios de comunicación: prensa generalista, económica, internacional, sectorial, o medios de información audiovisuales.

TEMA 9. LA CULTURA CORPORATIVA

9. 1. 1. Concepto de Cultura Corporativa

“El modelo de presunciones básicas (creencias que se convierten en valores, en pautas de comportamiento, en modos de actuación...), (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa o integración interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas, y que en consecuencia merecen ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Schein.

Para Schein existen 2 niveles en la cultura: Núcleo (donde se hallan las presunciones básicas) y periferia (donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura).

“La cultura corporativa es la construcción social de la identidad de una organización”. Villafañe.

La cultura y la identidad están muy próximas, sin embargo, la identidad tiene varias formas de construirse, lo que determina a la postre diferentes culturas.

La organización construye su propia identidad, le da sentido a partir de un conjunto de valores propios:

• Las presunciones básicas o creencias que sirven para validar conductas dentro de la organización (lo verdadero, el tiempo y el espacio, el entorno).

• Los work values (valores profesionales) que regulan la organización del trabajo dentro de la organización (participación, seguridad, formación, reputación, retribución). Son formas de entender una profesión y es lo que diferencia dos empresas similares.

Cultura: dos tipos de valores:

• Formas de pensar: Presunciones básicas

• Formas de hacer: Valores profesionales

“La cultura corporativa es un sistema de valores y símbolos de la organización, más o menos compartido, históricamente determinado y determinante, relacionados con el entorno” Garmendía. La cultura vendría a ser:

• Una autoimagen de la organización.

• Un diseño estratégico interno (managements y culture/qué haría él). La cultura puede ser una guía para la toma de decisiones en la medida que los hechos en la empresa son cíclicos.

• Una consecuencia de la cristalización del entorno (social, normativa, institucional, política...). Ej. si la actividad de la empresa está regulada, la cultura es la expresión de esa cultura reguladora. Si el sector es muy competitivo las empresas están más pendientes del cliente.

“The way we do things around here”. La forma que tenemos aquí (empresa/organización) de hacer las cosas”. Mayo. La Cultura Corporativa es la interrelación de 6 factores: Valores y creencias, normas de comportamiento, políticas escritas, motivación vertical (de la máxima jerarquía hacia abajo), sistemas y procesos (formales e informales) y redes internas (relaciones e influencia dentro de las organizaciones).

“La cultura es una forma de <ideología de la organización> que se expresa a partir de estas variables:

• Formas de pensamiento y aprendizaje: ej. como formar a la gente, como recompensarla, como relacionarse con los clientes... constituyen una especie de “ideología cultural”.

• Relaciones de poder dentro de la organización.

• Formas de influencia y cambio.

• Instrumentos de motivación y recompensa. Harrison.

Según se gestionen estos factores las empresas se clasifican en: cultura del poder, cultura de la tarea, cultura de la función y cultura de la persona.

“Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado en el seno de la organización”. Lenguaje: forma de expresar la cultura de una organización. Goffman y Van Maanen.

“Los valores dominantes aceptados por una empresa, como la calidad del producto o el precio del liderazgo”. La cultura también tiene que ver con una orientación estratégica. Deal y Kennedy.

“La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes”. Énfasis en las personas. Ouchi, Pascale y Athos.

“Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa y su enfoque y forma de abordar la solución de problemas”. Pumpin.

“La cultura consiste en soluciones aprendidas”. Ford.

“Conjunto de valores fundamentales, de códigos y de representaciones que constituye de hecho una estructura inmaterial de socialización”. Fauvet.

“Conjunto de normas de actuación, valores, patrones de comportamiento, que caracterizan una organización abarcando la visión que los miembros tienen sobre sus relaciones externas e internas”. Harper y Lynch.

Componentes de la Cultura Corporativa

1º. Identidad corporativa = “somos”, la esencia de la organización.

2º. Sistema de valores corporativos = “pensamos”

3º. Unidad estratégica = “hacemos”

Dos conjuntos:

• Relacionados con la Identidad Corporativa (somos).

• Relacionados con los valores corporativos:

• Valores axiológicos (pensamos).

• Valores profesionales (work values).

Cada uno de los tres componentes puede ser observado a partir de un conjunto de indicadores a los que podemos recurrir para analizar los mismos:

• Historia de la organización: fundadores, declaración fundacional, capital, productos y mercados, etc.

• Estructura y organización interna: (políticas corporativas, diseño orgánico y funcional, decisiones...)

• RR. jerárquicas y gestoras: estrategia y valores directivos, RR. internas, consenso e implicación o compromiso.

• Cohesión y configuración corporativa: valores corporativos, acogida, círculos de calidad...

• Disposición espacial y ubicación geográfica

• Imagen externa y proyección social: identidad visual corporativa, estilos de comunicación, patrocinio, marcas, permeabilidad social en la empresa, ecología...

Niveles de la Cultura Corporativa

Existen 3 niveles decrecientes en cuanto a la visibilidad de las manifestaciones de la cultura, y en cuanto a la posibilidad de manipular y cambiar dichas manifestaciones:

Comportamientos explícitos: son visibles y fácilmente cambiantes (entorno físico, tecnología, resultados, conducta verbal/no verbal, normas escritas...)

Valores: son conscientes, se puede acceder a ellos con cierto esfuerzo. Constituyen unas pautas de acción validadas (son referencias para el comportamiento de los miembros de la organización), y normas consuetudinarias y costumbres, se transmiten a los nuevos miembros. Son tan habituales que ni siquiera reparamos en ellas pero ahí están.

Presunciones básicas: invisibles, preconscientes y difíciles de cambiar (RR con el entorno, la naturaleza de la realidad, la naturaleza del hombre, la naturaleza de las RR humanas y el poder de la organización y la naturaleza del tiempo y el espacio).

Funciones de la Cultura Corporativa (“para que”)

• Construye la identidad de la organización: la diferencia de las demás y favoreciendo el consenso sobre la misión.

• Cohesiona internamente a la organización: identifica a sus miembros como si fueran portadores de un símbolo invisible (el corte inglés), crea en ellos un sentido de pertenencia (un orgullo corporativo), legitima las formas de influencia y poder (cómo se gestiona el poder de una organización depende de la cultura) y determina las formas idóneas de aprendizaje.

• Favorece la implicación del personal en el proyecto empresarial:

Motivación ! satisfacción ! implicación

*Paradigma de la satisfacción: “si quieres ser más productivo satisface a tus empleados no solo a través del dinero sino creando un ambiente más favorable”. Aparece después del taylorismo: dinero.

Después se demostró que el absentismo laboral era el mismo entre las empresas de mentalidad taylorista y de satisfacción.

Más tarde surge el *Paradigma de la implicación: “me comprometo a que tus metas personales y mis metas empresariales sean armónicas y convergentes, así que vamos a pactar las condiciones que más favorezcan esto.

Hace converger los intereses individuales y grupales de los miembros de la organización, crea implicación y produce motivación (a mayor satisfacción, mayor implicación)

• Determina el clima interno: marca la pauta sobre las condiciones del desempeño del trabajo (autonomía, decisiones...), facilita el conocimiento de métodos y objetivos, equilibra resultados y recompensas (lo que pide y lo que ofrece), resuelve problemas internos y apoyo de los superiores.

9.2 Variables Culturales

Son los factores que definen, identifican y clasifican una cultura corporativa concreta de una empresa concreta (son los elementos que nos sirven para modificarla):

• Ideología de la organización (su RR con los valores)

• Orientación estratégica adoptada (dimensión estratégica)

• Dinámica cultural (el día a día)

Estos son las tres variables más importantes para el diagnóstico de la situación de la cultura corporativa antes de intervenir sobre ella.

0.

La ideología de la organización (valores)

No tiene nada que ver con la ideología política de los miembros de la organización. Son una serie de ideas, valores y creencias relativas a la organización. La ideología de la organización se puede determinar a partir de 4 factores:

Valores supraculturales: por encima de ciertos valores típicos y muy concretos, son otros que están en la atmósfera de la organización. Son atributos genéricos que definen la cultura a través de la estructura jerárquica de las RR en la organización; los valores profesionales, la formalidad del diseño orgánico, los criterios de eficacia profesional, la valoración del individuo...)

Sus formas de pensamiento y aprendizaje: las creencias, formas de pensar que existen en la organización que llevan a unas determinadas conductas, unas formas de hacer. Hay distintas formas de entender el aprendizaje (rápido, progresivo...). Criterios modélicos para la formación del personal.

Las RR de influencia y poder en su seno: cómo gestiona la empresa el poder.

Los instrumentos de motivación y recompensa: cómo la empresa motiva y recompensa a su gente.

En función de cómo se manifiestan los 4 factores anteriores podemos hablar de 4 tipos de Cultura Corporativa o ideología de una organización:

CULTURA DE PODER:

• Valores supraculturales:

• Estructura de “tela de araña”: lo importante es dónde está la araña y la distancia hasta ella.

• Cultura dependiente de un poder central muy fuerte (araña).

• Red de “sujetos clave” repartidos jerárquicamente en función de su distancia al centro.

• El equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiones: si hay dos posturas antagónicas a la hora de tomar una decisión se toma una postura que neutralice ambas posturas.

• Son organizaciones orgullosas y fuertes.

• Actúan con rapidez y reaccionan eficazmente.

• Su modelo de trabajo es la unidad: es decir, los sistemas decisionales no son estandarizados, en cada ocasión se hacen las cosas de forma diferente a la anterior aunque sean cosas similares.

• Formas de pensamiento y aprendizaje:

• Sus miembros piensan de modo diferente.

• Decisiones rápidas, ejecutadas también rápidamente.

• Son frecuentes las tutorías: hay “familias” internas en las que los nuevos aprenden los valores.

• Cultura de “protegidos” y de “príncipes coronados”.

• Relaciones de influencia y poder:

• Es la cultura del carisma, donde los cambios se producen al cambiar las personas.

• Los individuos son eslabones que cuando no funcionan se sustituyen.

• El éxito depende más de “a quién se conoce”, que de “qué se sabe hacer”.

• Es una cultura de personalidades y poder, basada en el reconocimiento.

• Escasa influencia del organigrama.

• Instrumentos de motivación y recompensa:

• El dinero es la recompensa básica = éxito y resultados.

• Las personas se acaparan como si fueran dinero, formando redes internas o subculturas.

• La incertidumbre es valorada como libertad de maniobra.

• El incentivo es el dinero o la “mirada”: en esta cultura sirven de poco los nombramientos o los fondos de pensiones.

CULTURA DE FUNCIÓN:

• Valores supra-culturales:

• Estructura de templo griego: grandes columnas (funciones) sosteniendo el frontispicio.

• Cultura estereotipada, burocrática.

• Valores clave: la lógica y la racionalidad.

• Operativamente se sustenta en la solidez de sus pilares, funciones o especialidades, que sustentan gestores senior (el frontispicio).

• La descripción exacta y la función del trabajo es más importante que la persona que la ejecuta.

• La posición en el organigrama otorga poder (no poder personal). Se valora relativamente la experiencia.

• Es fácil predecir el futuro profesional y hay seguridad, no hay demasiado riesgo.

• Es típica y útil en las empresas donde las economías de escala juegan un papel importante (basadas en el flujo y la copia).

• Modelo de trabajo de flujo y copia.

• Formas de pensamiento y aprendizaje:

• Miembros con neutralidad analítica.

• Creen en un mundo formalmente científico.

• La capacidad profesional es la expresión de la inteligencia convergente: la que resuelve problemas.

• Aprendizaje aditivo o acumulativo (numerosos cursos).

• Énfasis en la planificación, organización y control.

• Relaciones de Influencia y poder:

• El poder lo da la posición, no el carisma.

• Explicita los derechos y las responsabilidades.

• Énfasis en el organigrama.

• Los cambios en las estructuras o los sistemas exigen cambios de las funciones o las normas respectivamente.

• Instrumentos de motivación y recompensa:

• Contratos precisos y delimitados.

• Se valora mucho la seguridad.

• El incrementos de autoridad o status es el mayor incentivo al reconocer la autoridad formal de la función.

CULTURA DE LA TAREA (empresas punteras en innovación):

• Valores supraculturales:

• Su estructura es una red.

• Se basa en un proyecto o trabajo concreto (metas muy claras).

• Algunos cabos de la red son más fuertes o gruesos.

• El poder y la influencia reside en los nudos.

• Sólo se reconoce la experiencia como fuente de poder.

• Cultura de equipo, en la que el poder homogenizador del grupo es la vía para obtener eficacia individual.

• Cultura muy adaptable y flexible (frecuentes grupos “ad hoc” que se disuelven cuando satisfacen los objetivos planteados a la hora de ser creado dicho grupo).

• Propia de estructuras matriciales.

• Formas de pensamiento y aprendizaje:

• Resolución de problemas a partir de una mezcla de pensamiento vertical y lateral.

• El equipo es la fórmula para la resolución de problemas, y para el aprendizaje.

• Se alenta la autoformación, movilidad, frecuente rotación por los departamentos de los potenciales elevados (personas).

• Énfasis en tareas particulares antes que en funciones generales como la planificación o el control.

• Relaciones de influencia y poder:

• Cultura de la profesionalidad (tecnócratas). Diálogo y discusión.

• Lo ideal es un equipo heterogéneo de talentos cohesionado por el espíritu de equipo.

• Para cambiar es necesario redefinir el problema central (la tarea).

• Se gana influencia a través del debate racional: tanto sabes, tanto vales (competencia profesional).

• Instrumentos de motivación y recompensa:

• Se aprecia la variedad y la promoción profesional.

• Se responde a la remuneración por resultados (estas organizaciones fueron las primeras en aplicar este tipo de remuneración).

CULTURA DE LA PERSONA (persona como mayor activo de la empresa):

• Valores supraculturales:

• Su estructura es una constelación (cielo estrellado).

• Típica de bufetes profesionales, consultorías...

• El sujeto es el centro de todo.

• Podría decirse que carecen casi de estructura.

• Formas de pensamiento y aprendizaje:

• Escasa planificación de futuro.

• Formación discontinua (años sabáticos, segundas carreras...).

• Relaciones de influencia y poder:

• Individuos poco influenciables al carecer de cultura de organización.

• Poco controlables, se encuentran seguros porque tienden a ser imprescindibles

• El cambio es sólo contractual (frecuentes rotaciones).

• Relación individual, uno a uno, entre el líder y sus colaboradores.

• Instrumentos de motivación y recompensa:

• El máximo valor es la libertad individual, y su expresión más genuina es el tiempo libre.

• Las relaciones con las empresas suelen ser endebles. No existe una identificación con la cultura corporativa.

Los 4 modelos anteriores nunca se suelen mostrar en un estado al 100% puro, sino que se entremezclan entre si.

La orientación estratégica de la organización

Es la prioridad que establece la empresa para cumplir sus metas corporativas, su visión. No es una declaración única de intenciones, sino que compromete a la empresa en el plano operativo. Cada una de las orientaciones estratégicas se caracteriza por un sumatorio de valores culturales que la definen. Cuando una orientación es clara todo en la organización gira en torno a ella, y con el paso del tiempo esas orientaciones se convierten en auténticas culturas (cultura tecnológica...).

Las más comunes son:

• Orientación hacia el cliente

• Contacto regular y proactivo con el cliente.

• Suficiente personal dedicado a la atención del cliente.

• Máximo compromiso en su servicio al cliente (implicación activa y directa de la alta dirección, valoración del servicio al cliente).

• Controles de calidad exhaustivos.

• Retroalimentación a partir de la máxima comunicación con el cliente, y de sus reclamaciones.

• Estrategia de “nichos”: grupos homogéneos de clientes. Personalización del producto.

• Adecuación del trabajo a las necesidades del cliente.

• Orientación hacia las personas

• Los RRHH son considerados como el principal activo de la empresa (principal factor de competitividad).

• Confianza en colectivos, intermediarios y operarios.

• Calidad de trabajo en equipo.

• Transparencia en promociones y ascensos.

• Buena cohesión interna de la plantilla y sentido de pertenencia.

• Retribución media y prestaciones sociales.

• Gestión itinerante y participativa (la toma de decisiones es muy participativa).

• El lenguaje connota un estilo de gestión informal.

• Abundante comunicación interna (sobre todo ascendente y transversal).

• Cadena jerárquica flexible.

• Atención a la formación (planes de formación, inversiones...).

• Orientación hacia los resultados

• Énfasis en la planificación y el control.

• Flexibilidad funcional y orgánica (funciones distintas de las propias según las necesidades).

• Exacta definición de los objetivos.

• Estricto cumplimiento de los plazos de ejecución de las tareas.

• Gran movilidad interna.

• Buena disposición del personal para la resolución de problemas e imprevistos.

• Retribución variable en función de los resultados.

• Buen conocimiento del personal no directivo, de los planes y los objetivos de la empresa.

• Orientación hacia la innovación

• Predisposición al aprendizaje y al cambio.

• Mentalidad de experimentación en la mejora de los procesos.

• Tolerancia al fracaso y mayor competencia interna.

• Inversiones importantes en I+ D

• Existencia de líderes creativos.

• Responsabilidad de la mejora de la calidad y la investigación identificada en personas concretas.

• Renovación continua del portafolios de productos.

• Estructura orgánica y de gestión descentralizada y flexible.

• Atención a la formación orientada hacia la innovación.

• Orientación hacia la empresa

• Identificación y lealtad del personal con la empresa.

• Comportamientos y actitudes constructivas ante los conflictos.

• Sacrificios personales a favor del interés general.

• Fácil cooperación interna entre las diferentes áreas funcionales.

• Implicación en los objetivos generales de la empresa.

• Orientación hacia la tecnología

• Extensiva a todos los niveles de la empresa.

• Equipamiento tecnológico suficiente en todos los ámbitos de la empresa.

• Inversiones relativamente altas en tecnología.

• Incorporación al lenguaje comercial y de captación de clientes con argumentos tecnológicos.

• Responsabilidad de la renovación tecnológica identificada con una persona concreta.

• Buena posición sectorial en cuanto al liderazgo tecnológico.

• Orientación hacia los costes

• Énfasis en la eficiencia (resultados menos los costes).

• Mentalidad de ahorro eficiente.

• Existencia de programas y directrices sobre el control de costes.

Cuando una orientación estratégica es muy fuerte genera una cultura.

• Ideología corporativa: tiene que ver con los valores axiológicos.

• Orientación estratégica: tiene que ver con los valores profesionales.

• Dinámica cultural.

La dinámica cultural

Tiene en cuenta las manifestaciones cotidianas y el desarrollo de la cultura, al margen de cuáles son los contenidos de dicha cultura.

Existen 4 factores dinámicos o variables:

• Densidad cultural: culturas fuertes/débiles

• Cohesión cultural: culturas concentradas/fragmentadas

• Relación con el entorno: culturas abiertas/cerradas

• Singularidad cultural: culturas autónomas/reflejas

Densidad cultural

Está determinada por los valores (axiológicos y estratégicos) compartidos por los miembros de una organización. La fortaleza o debilidad de la cultura depende de la densidad cultural, y ésta es consecuencia de:

• Los valores compartidos: creencias y valores inculcados por el fundador, valores de la dirección actual, creencias y valores de los empleados, influencia de consultores, marco legal, valores sectoriales....

• El liderazgo: clara visión estratégica, capacidad para general cambios, capacidad de movilización interna, competencia profesional, habilidad decisoria...

• La identificación corporativa: correspondencia emocional entre los individuos y la organización a la que pertenecen. Coherencia entre lo que se piensa y lo que se hace, motivación, “contrato psicológico” (término que expresa el acuerdo entre una empresa y sus trabajadores más allá del contrato legal).

Cohesión cultural

Viene determinada por el arraigo de los valores corporativos en la organización y la capacidad de sus miembros para compartir esos mismos valores. Una empresa puede tener muchos valores y al mismo tiempo tener poca cohesión, por ejemplo, cuando los valores están muy concentrados en ciertos departamentos. Lo ideal es que haya muchos valores y que éstos estén muy extendidos en la organización.

• La extensión de los valores: grado de centralización de la gestión cultural (la descentralización en general es buena, pero la política cultural no admite bien la descentralización, debe ser una política centralizada, una misma orientación estratégica, etc), comunicación interfuncional, imagen cultural de la alta dirección.

• Las subculturas: nivel de integración de personas y funciones, zonas de instalación, prioridades...

• La voluntad corporativa: es el sentimiento de formar parte de un mismo equipo profesional. Predomino de los valores corporativos, armonía entre prioridades organizativas y funcionales, solidaridad corporativa, transversalidad.

• Subculturas e islas culturales.

Una “subcultura” es un espacio dentro de la organización (un área funcional o un nivel jerárquico) en el que se aprecia una mayor densidad de algunos valores específicos, lo que es propio de una forma distinta de entender la organización y los comportamientos grupales.

La existencia de las mismas es síntoma de fragmentación, pero eso no es siempre negativo; aunque sería fatal si los valores que la caracterizaran fuesen distintos a los de la cultura general. El número de subculturas es inversamente proporcional al grado de concentración, y directamente proporcional al grado de fragmentación.

Las variables para evaluar estas subculturas son: el nivel de integración de las personas y las funciones; las zonas de instalación o influencia que tienen dentro de la organización (si es jerárquica, geográfica o funcional); y sus prioridades en cuanto a la acción (si dan mayor importancia a la cultura general o a la suya particular).

No debemos confundirlas con las “islas culturales”: espacio de la organización en el que se hallan personas no satisfechas con determinadas situaciones, y se orienta hacia la mejora del conjunto de la organización (es muy positiva).

Subcultura: jerárquica, geográfica, funcional.

Relación con el entorno

La cultura permite o impide los intercambios de la organización con el entorno, lo que permite dividir a las culturas en abiertas o cerradas. Depende de:

• El grado de apertura o aislamiento del entorno.

• La tendencia a la innovación y al cambio o al orden establecido y la disciplina.

Según estas dos variables BURKE divide a las organizaciones en cuatro tipos de mentalidades o culturas:

• Mentalidad narcisista: organizaciones aislacionistas y autocráticas, verticalismo, rigidez, muy jerárquicas, defensa del status quo.

• Mentalidad tribal: primacía del orden interno sobre cualquier otro valor, son organizaciones muy piramidales, gran respeto a las jerarquías, gestión muy puritana (planificación, control).

• Mentalidad exploratoria: son empresas que tienen una gestión bastante diferenciadora, con una buena capacidad prescriptiva, bastante adhocráticas (enfatizan la importancia de la tarea), empresas con una fuerte voluntad corporativa, con un alto perfil comercial.

• Mentalidad amplificadora: muy adhocráticas, buscan soluciones globales a los problemas, son muy innovadoras, gran comunicación interna, muy orientadas estratégicamente a los RR.HH.

Singularidad cultural

Viene determinada por la capacidad de innovación de los contenidos culturales, y en función de estas variables las culturas se dividen en autónomas o reflejas. Depende de:

• La originalidad de los contenidos de la cultura: capacidad de autorregulación cultural, continua matización de los valores culturales, pensamiento divergente.

• El poder de prescripción: rituales y ceremonias, simbologías, metalenguajes, mitos y leyendas, buena comunicación interna.

TEMA 10. EL CAMBIO DE LA CULTURA CORPORATIVA

Fundamentos del cambio cultural

El cambio cultural es un proceso complejo y muy costoso en tiempo y dinero, y provoca generalmente grandes dosis de ansiedad colectiva; por ello cualquier intervención en la cultura requiere de decisiones muy meditadas por parte de la alta dirección.

La “intervención” quiere introducir algunos cambios, mientras que el “cambio” quiere una transformación radical; se produce cuando la cultura se opone a la satisfacción de las metas empresariales, o bien cuando se dan profundos cambios en el entorno.

Básicamente existen 4 formas de intervención sobre la cultura:

Creación “ex novo” de la cultura. Aportar y consolidar valores en la organización.

Interpretación cultural. Explicar el comportamiento desde una perspectiva cultural, explicar lo que hay detrás de la despachitis.

Adaptación de la cultura a las necesidades del proyecto empresarial: caso más frecuente; cuatro casos paradigmáticos:

• Las liberalizaciones: un sector antes regulado que se desregula.

• Las privatizaciones: empresas públicas.

• Las fusiones: intentar armonizar ambas culturas.

• Las absorciones.

El cambio cultural: cuando la cultura se opone a la satisfacción de las metas empresariales y debe ser cambiada o transformada radicalmente.

Abordar el cambio cultural o cualquier tipo de intervención sobre la cultura exige una esquematización del proceso global y el cumplimiento de un conjunto de principios bastante intangibles algunos, pero decisivos todos.

¿Cuándo y cuánto hay que cambiar la cultura?

Todo depende de:

• Los factores del cambio: Según Deal y Kennedy la cultura debe cambiar cuando:

• Los valores de una cultura fuerte se vuelven obsoletos ante cambios del entorno, y frenan el cambio.

• No somos capaces de ajustarnos a las necesidades del cliente por cambios súbitos en entornos muy competitivos.

• Los resultados son pésimos y existen grandes problemas con el personal.

• Una empresa se convierte en un “gigante corporativo” y sus valores se tornan demasiado burocráticos.

• Una compañía crece muy deprisa (+ 25-30% anual) y exige una masiva contratación de personal.

En estos últimos dos casos no es necesario el cambio cultural, solo la intervención.

(Villafañe) Los factores del cambio cultural son:

• Cuando tiene lugar un cambio de misión: una reconversión industrial.

• Cuando la cultura es obsoleta y frena la competitividad: una cultura estamental rígida.

• En el caso de cambios estructurales profundos: ruptura de monopolios, privatizaciones, fusiones y absorciones.

• Resultados negativos sostenidos que demuestran la inadaptación al mercado.

• La dimensión del cambio: (Gan).

Existen dos variables que definen la dimensión del cambio, habiendo así un doble plazo temporal y un doble ámbito corporativo concernido por dicho cambio:

• Tiempo: largo plazo y vía lenta del cambio apoyándonos en las islas culturales; y corto plazo o vía rápida en la que implicamos a toda la organización. En una situación drástica se optará por la vía rápida (su inconveniente es que es cara y que es más complicado subsanar errores en ella). El largo plazo supone una mayor capacidad para afrontar los problemas.

• Extensión: islas culturales como base del cambio (largo plazo), o bien toda la organización de golpe (corto plazo).

Los principios del cambio cultural

Según Andrew Mayo existen 3 principios genéricos que se concretan en dos:

Una fuerte determinación y una visión clara del cambio por parte de la alta dirección.

Proveer al proceso de cambio de todos los medios precisos (económicos, materiales), sobre todo a los procesos relacionados con la formación y la comunicación.

Villafañe: la clave se halla en que la alta dirección esté dispuesta a llegar hasta el final, y de que se esquematice correctamente todo lo que hay que hacer. Estos principios genéricos se concretan en otros objetivos particulares que rigen las dos etapas del cambio cultural: la sensibilización y la ejecución.

• Sensibilización:

• Construcción del consenso a través de relaciones personales (de lo más alto a lo más bajo).

• Transmitir confianza al hablar del cambio.

• Entender el cambio como la adquisición de nuevas habilidades, cuyo aprendizaje forma parte del cambio.

• Emplear el tiempo necesario y el dinero necesario para el cambio.

• Flexibilidad en la adecuación al cambio a partir de un concepto de cambio claro (slogan que resuma toda la esencia del cambio).

• Ejecución:

• Poner a un líder carismático al frente del proceso de cambio (debe ser querido y valorado, con capacidad de comunicación, negociación y flexibilidad). El cambio hay que personalizarlo.

• Identificar el cambio con una amenaza real (para darle importancia).

• Hacer de los rituales los ejes del cambio. Ritualizar el cambio: encontrar rituales que aporten un contenido simbólico al proceso de cambio, hacer ceremonias...

• Promover y facilitar el entrenamiento de los nuevos valores y comportamientos organizativos.

• Incorporar consultores externos al proceso, por la supuesta competencia técnica que tienen y porque no están implicados afectivamente en el proceso de cambio.

• Crear símbolos tangibles que emblematicen el cambio: intervenir en la identidad visual y aplicar un sistema retributivo por resultados. Telefónica.

10.1.3 La gestión del cambio cultural

Una vez satisfechos razonablemente los principios del cambio debemos: diagnosticar el estado actual de la cultura corporativa, y determinar el nuevo “pattern” cultural (nueva cultura corporativa). Una y otra vez debe formalizarse de acuerdo a las mismas variables culturales. Las tres enunciadas en el capítulo anterior pueden ser útiles además de una cuarta propuesta por Schein de difícil formalización:

• Ideología de la organización

• Orientación estratégica

• Dinámica cultura

• Comportamiento de la organización

El estado actual y la nueva cultura deben esquematizarse en la “matriz cultural” para que podamos visualizar las líneas principales del cambio.

10.2 Instrucciones para el diagnóstico de la cultura corporativa

Existen diferentes instrumentos y metodologías para el diagnóstico de la C.C; unas se hallan formalizadas en cuestionarios mientras que otras son de tipo cualitativo.

Los cuantitativos son muy concretos pero de una utilidad limitada para conocer globalmente la cultura. Los cualitativos nos permiten como complemento llegar a ese conocimiento total.

Cuestionario de Harrison para la evaluación de la ideología corp.

Consta de 15 preguntas que a su vez tienen 4 posibles contestaciones, nos ayudan a determinar cuáles son las variables dominantes en la organización: el poder, la función, la tarea o la persona... y que a su vez definen la ideología corporativa.

Se le dice que marque con un 4 el máximo acuerdo, con un 3 el acuerdo, con el 2 el desacuerdo y con el 1 muy en desacuerdo. Cada respuesta se corresponde con un tipo de cultura, siempre en el mismo orden: poder, función, tarea, persona.

Se estructura en dos columnas (cultura real/cultura ideal). En la primera se contesta sobre la situación real de su empresa y en la segunda sobre la que la persona consideraría necesaria o conveniente para su organización. Preguntas de este tipo: ¿cuáles de estos valores, estilos, comportamientos... representa mejor a la organización en la que usted trabaja?, ¿qué valores, estilos y comportamientos serían los ideales?.

El entrevistado dispone de 40 minutos y deberá puntuar las 4 respuestas de cada una de las 15 preguntas.

Se suman las 15 respuestas de la opción A = W.

Se suman las 15 respuestas de la opción B = X

Se suman las 15 respuestas de la opción C = Y

Se suman las 15 respuestas de la opción D = Z

Cada una de las puntuaciones obtenidas en las respuestas (a-b-c-d) se dividen entre 1´5, y el resultado indicará el porcentaje de cada una de las cuatro variables de la ideología corporativa (poder, función, tarea o persona) que posee la cultura de la empresa analizada y la distancia entre la cultura real y la ideal. Al final la ideología de la organización se expresa en un polinomio de 4 números que tienen que sumar 100 (15, 30, 10, 45, por ejemplo). El más alto será el dominante en la organización.

El más alto será el dominante en la organización. Esto se hace con las dos columnas, la ideal y la real.

Cuestionario de Pumpin y Gan para el diagnóstico de las posiciones culturales.

Ambos cuestionarios son casi iguales, y su finalidad es el diagnóstico de la situación de la orientación estratégica (posición dominante) que más peso tiene en la organización desde el punto de vista de la cultura organizativa. Estas posiciones culturales son: cliente, personal, resultados, innovación, costes, empresa y tecnología (el de Gan no tiene en cuenta los costes).

• PUMPIN:

El cuestionario tiene 7 grandes grupos de preguntas (uno por posición cultural) y se cumplimenta puntuando de 1 a 6 en función del grado de correspondencia entre la pregunta y la situación existente en la organización (1= ninguna correspondencia/ 6= total correspondencia). Sólo se puntúa una casilla por cada pregunta.

Posteriormente y con ayuda de una matriz correctora puntúa las respuestas y clasifica la presencia de las diferentes posiciones culturales en la organización como: débil/media-baja/media-alta/fuerte.

Posición ante el cliente: tenemos 5 preguntas: podemos obtener como mínimo un 5 (si no estamos nada de acuerdo en todas) y como máximo 30 (6x5). Supongamos que obtenemos 22, nos vamos a la tabla de interpretación y eso significa que esa orientación estratégica es fuerte.

• GAN:

Tiene 36 preguntas que el entrevistado debe ponderar en función del grado de acuerdo con sus contenidos según la siguiente escala: 1=muy de acuerdo; 2= de acuerdo; 3=algo en desacuerdo; 4=bastante en desacuerdo; 5=totalmente en desacuerdo.

En las preguntas respondidas con valores superiores a 3 se solicita al entrevistado la razón de su calificación.

Para valorar el cuestionario y determinar las posiciones culturales dominantes se hace la media de las puntuaciones obtenidas en cada una de las diferentes preguntas correspondientes a cada una de estas posiciones:

Tabla de interpretación:

Cliente: 1, 7, 13, 19, 25, 31 ! preguntas.

Personal: 2, 8, 14, 20, 26, 32

Empresa: 3, 9, 15, 21, 27, 33

Resultados: 4, 10, 16, 22, 28, 34

Tecnología: 5, 11, 17, 23, 29, 35

Innovación: 6, 12, 18, 24, 30, 36

El valor obtenido se incluye en la matriz de las posiciones culturales. El resultado estará entre 1 y 5. Las preguntas alternan las diferentes posiciones para despistar al entrevistado; así las preguntas con una determinada numeración pertenecen a una posición en concreto. Se toman en cuenta la valoración personal de la organización y la que cree que existe.

Matriz de posiciones culturales.

Obtenemos 6 coeficientes, uno de cada posición.

Se suman los valores obtenidos por las 6 respuestas correspondientes a cada una de las 6 posiciones evaluadas.

Sumar los 6 valores y dividir entre 6, es decir, se halla la media aritmética de cada una de las 6 variables y el valor obtenido (entre 1 y 5) se incluye en la matriz de posiciones culturales.

Cuestionario de Porter sobre la satisfacción en el trabajo

(no sustituye a una investigación de clima interno)

El cuestionario tiene 15 preguntas que deben ser respondidas en el orden de preferencia del propio entrevistado. Puntuará de 1 (mínimo) a 7 (máximo acuerdo). Cada pregunta se refiere a 3 situaciones:

• Lo que ocurre en la realidad.

• Lo que debería ocurrir.

• La importancia que le da el entrevistado a ese item. Ésta es la que da o no importancia a las dos anteriores. Se le da importancia a aquellas preguntas que aquí tengan una cifra muy alta en esas preguntas habrá que analizar muy bien el gap que existe entre la situación real (1ª) y la situación ideal (2ª).

La relación entre los valores obtenidos en las 15 preguntas y las situaciones anteriores nos dará la distancia entre la situación actual y la ideal de acuerdo a la importancia que cada individuo concede a los siguientes factores:

Tabla de interpretación:

Se suman los valores obtenidos en las 3 respuestas de cada pregunta de las 5 variables.

Se halla el coeficiente por cada variable dividiendo el sumando obtenido entre el máximo valor posible:

• Necesidades de seguridad: 14 (6 y 15)

• Necesidades de pertenencia y amor: 28

• Necesidades de valoración: 21

• Necesidades de autorrealización: 21

• Necesidades de autonomía: 21

Método Villafañe para el análisis de la Dinámica Cultural (ADC)

Evalúa los hechos contingentes que configuran de un modo particular de comportamiento cultural. El método consta de 5 etapas:

1. Análisis de gabinete: aproximación a la dinámica existente. Se vale de:

• Un briefing con la alta dirección (Primer ejecutivo, Dircom y Dtor. de RR.HH.

• Análisis documental sobre el grado de formalización de la estrategia empresarial; la integración de la estrategia con la política de RRHH; el grado de centralización/descentralización de la cultura y canales de comunicación interna y su práctica.

• Diagnóstico de la cultura a través de cuestionarios de ideología cultural, posiciones culturales y satisfacción en el trabajo.

• Entrevistas abiertas a representantes de diferentes niveles jerárquicos (funcionales y geográficos).

2. Determinación de las variables de análisis:

Densidad Cultural.

Valores compartidos.

Valores profesionales.

Comportamientos culturales.

Presunciones básicas.

Liderazgo.

Imagen alta dirección.

Consenso sobre la misión.

Integración estratégica/ RR.HH.

1.3.Identificación corporativa.

Contrato psicológico.

Relación con comunidad.

Motivación y recompensa.

Cohesión cultural.

Extensión de los valores.

Centralización cultural.

Comunicación interfuncional.

Imagen alta dirección.

Subculturas.

Integración organizativa.

Zonas de instalación.

Prioridades de acción.

Voluntad corporativa.

Valores dominantes.

Prioridad organización/función.

Transversalidad.

Relación con el entorno.

Tendencia hacia apertura/aislamiento.

Mentalidad exploratoria.

Mentalidad narcisista.

Tendencia hacia orden/innovación.

Mentalidad tribal.

Mentalidad amplificadora.

Singularidad cultural.

Originalidad de contenidos.

Autorregulación cultural.

Matización de los valores.

Pensamiento divergente.

Poder, prescripción.

Símbolos y rituales.

Calidad comunicativa.

Metalenguajes.

3. Unidades de observación:

• Nivel jerárquico

• Actividad funcional

• Localización geográfica

4. Técnicas de análisis:

• Valores compartidos / identificación corporativa: grupos de discusión y encuestas por cuestionario.

• Liderazgo: entrevista en profundidad y desk research.

• Extensión de los valores: observación participante

• Subculturas / voluntad corporativa: grupos de discusión y observación participante.

• Apertura al entorno y tendencia a la innovación y orden: encuesta por cuestionario y desk research.

• Originalidad de contenidos /poder de prescripción: observación participante y grupos de discusión.

Metodología del análisis de la dinámica cultural:

4 variables de nivel 1

10 de nivel 2

28 de nivel 3 (aquí obtenemos información muy concreta)

10 resultados

4 conclusiones sobre como se desenvuelve la cultura corporativa en la organización.

Las que se usen de tercer nivel constituirán el monitor de la dinámica cultural.

La clave de este análisis de la dinámica cultural se halla en las variables de tercer nivel, a partir de las cuales obtenemos unos resultados que se corresponden con las variables de segundo nivel:

• Valores compartidos = Repertorio de Valores Culturales

• Liderazgo = Perfil de Liderazgo

• Identificación corporativa = Convergencia Sujeto/Organización

• Extensión de los valores = Integración de la Gestión Cultural

• Subculturas = Repertorio y Localización de Subculturas

• Voluntad corporativa = Conciencia de Equipo

• Apertura al entorno = Mentalidad organizativa

• Tendencia a la innovación/orden = Capacidad de Innovación

• Originalidad cultural Contenidos de la Cultura

• Poder de prescripción = Símbolos culturales

Finalmente, de los resultados correspondientes a las variables de 2º nivel extraemos conclusiones sobre las de primer nivel: qué valores dominantes determinan la fortaleza o debilidad de la cultura (Densidad), el grado de cohesión existente que determinará la concentración o fragmentación (Cohesión), la permeabilidad al cambio de la cultura que implica una cultura más abierta o cerrada (aislamiento o apertura del entorno), y si la expresión de la cultura es autónoma o bien refleja (Singularidad cultural).

Método de la Entrevista Reiterada de Schein, para el análisis del Comportamiento en la organización

Es un método muy caro, pero ideal para conocer las bases de una cultura puesto que nos acerca a las presunciones básicas de la organización, y a partir de ellas podemos explicar el comportamiento corporativo.

Combina diferentes técnicas de análisis (mayormente las cualitativas): desk research, entrevistas abiertas, observación participante... Consta de 10 etapas:

1. Atención sistemática a las sorpresas: cómo somos recibidos, el ambiente de trabajo, decoración, edades/sexo, aspecto externo de la gente, información y comunicación en la empresa, relación entre el órgano lineal y el departamento staff, comprobar cómo es el control interno.

2. Formalización de las sorpresas (agrupar y categorizar: lenguaje informal: jerarquía plana).

3. Localización de un “sujeto integrado” que colaborará con nosotros en el análisis. Es un miembro de la empresa que sirve como contraste de opiniones, como una pantalla donde el analista proyecta sus hipótesis. No puede ser cualquiera, tiene que cumplir unas características: no puede ser muy significativa, no vale director ni lo peor, tiene que conocer bien la organización con una visión de conjunto.

4. Comunicación de las primeras hipótesis al sujeto integrado que colabora con nosotros. No conviene que el sujeto se ponga a la defensiva.

5. Exploración conjunta y explicación de las hipótesis (cómo se adapta interna/externamente la empresa). En esta fase surgen dos problemas:

En cuanto a su adaptación externa debemos lograr un consenso sobre la misión, y si no es así debemos hallar la causa. La empresa debe tener unas metas claras, y nosotros debemos conocer en qué se basan los criterios internos de formación, la jerarquía, la evaluación de resultados... para conocer las presunciones básicas a las que responde la empresa.

La adaptación interna implica otro problema: debemos conocer el lenguaje que los identifica, los límites de grupo, los criterios de impulsión establecidas implícitamente, los criterios de gestión de poder, las reglas que rigen las relaciones personales.

6. Formalización de las hipótesis a partir de las presunciones básicas:

• Sobre la propia organización y su entorno: tenemos que conocer las ideas que se tienen sobre nuestra empresa; saber quiénes somos. Función e identidad de la empresa. Posteriormente saber en qué entorno encuentra la empresa sus mejores oportunidades, y qué posturas adopta la misma ante dichos entornos.

• Sobre la naturaleza de la realidad y la verdad: las tomas de decisión de la empresa se orientarán a través de lo que es real y lo que es verdad. Según sea la presunción de la realidad se adoptarán 3 posturas: realidad física: caracterizada por la objetividad de los datos y conlleva decisiones basadas en cuestiones de hecho/ realidad social: decisiones tomadas mediante consenso/ realidad subjetiva: decisiones verificadas a través de comportamientos subjetivos Las decisiones se toman caprichosamente. Presunción sobre lo verdadero: los criterios de decisión oscilarán entre el pragmatismo y el moralismo. Tradición: siempre se ha hecho así/ Moral: hay que hacerlo así porque está bien/ Juicios de autoridad: el presidente opina así /Razón: que el comité de expertos decida/ Debate: el resultado final es.../ Ensayo-error: probemos/ Ciencia: la investigación aconseja.

• Sobre la naturaleza del tiempo y del espacio: tiempo: puede poseer una orientación hacia el pasado-presente-futuro. Debe existir un consenso interno sobre el significado del tiempo de acuerdo a los plazos de planificación a nivel funcional, la medida del tiempo para realizar las tareas, consensuar el lenguaje para informar de la dimensión temporal (con cuántos minutos se puede llegar tarde a esta empresa?), concepción básica del tiempo (lineal o monocrónico, una línea infinitamente divisible pero en la que sólo se puede hacer una cosa, policrónico, definido por las cosas que se hacen antes que por el tiempo empleado en ello y cíclico, el tiempo son diferentes fases y cada una tiene su propio tempo que depende de la actividad.). Espacio: conocer las normas de distancia (íntima, personal, pública y personal) y también el significado simbólico del espacio (puede expresar rango jerárquico, igualdad, privacidad) y la disponibilidad del mismo (limitado, infinito o mínimamente disponible).

• Sobre la naturaleza del género humano y el entorno: características de la naturaleza humana básica por la que se agrupan a los hombres en 3 categorías: malos (perezosos, improductivos...), buenos (trabajadores, generosos..) y neutros. Y por el otro lado se contempla la mutabilidad de la naturaleza humana, que puede entenderse de dos formas opuestas: “el ser humano no va a cambiar jamás”; o bien el “ser humano cambia”. En función de estas dos presunciones se conforma la actitud de los trabajadores al entorno: Activa o prometeica (el entorno y la naturaleza son dominables. Orientación hacia el hacer); Reactiva o dionisíaca (la naturaleza nos domina. Orientación hacia el ser); y Armoniosa o apolínea (el desarrollo del hombre está en la naturaleza, en su medio vital. Orientación hacia el ser en transformación).

• Sobre la naturaleza de las relaciones humanas y el poder en la organización: Tres paradigmas: Relaciones lineales basadas en principios como la tradición, jerarquía, familia.... Relaciones colaterales basadas en el consenso y el bienestar del grupo, y Relaciones individuales y de competencia, basadas en el bienestar individual. Responde a estas presunciones básicas que hacen relación a cómo se ejerce, se concibe o se legitima el poder: autocracia (el poder está para ejercerlo), paternalismo (el poderoso debe ocuparse de los desfavorecidos), participativo (el poder debe ser compartido), la consulta (cualquier opinión es válida), delegación (gobierno de los más capaces), colegiación (el poder debe comportarse).

7. Comprobación de las hipótesis mediante fuentes directas: entrevistas con personas de la organización, información documental, reconstrucción histórica.

8. Conexión de las presunciones básicas con los comportamientos de la organización: atribuir significados a ciertas conductas observadas en los miembros de la empresa.

9. Comprobación del paradigma cultural: comprobar nuestros datos y conclusiones testándolos con algunos sujetos integrados más. Entrevista en profundidad en la que les comunicamos nuestras hipótesis. Tres sujetos como mucho.

10. Descripción de la cultura corporativa: informe final que debe describir pormenorizadamente la cultura y entrar en las presunciones básicas que más intervengan en el comportamiento. Elaborar una “Guía para la acción”.

El cambio cultural

Es un proceso difícilmente formalizable por sus múltiples particularidades, pero podemos esquematizar el proceso de modo que pueda ser entendido y aceptado. Tiene 8 ETAPAS:

• Constitución del equipo impulsor: debe gestionar el cambio. Debe integrar a personas polivalentes y con buena capacidad de aprendizaje; conocer funciones concretas de la organización o el ámbito al que se refiera el cambio, control del stress y resistencia a la frustración, incluir a líderes integradores con gran capacidad de diálogo y dotes de comunicación. En su composición se deben Incluir representantes de la alta dirección, de las áreas funcionales, de RRHH, de islas culturales...y algún consultor externo)

• Diagnóstico cultural de la organización: es la primera fase real del cambio. Emplea los diferentes instrumentos de diagnóstico vistos anteriormente, con los que se puede efectuar una “radiografía cultural” de la organización, detectando sus debilidades culturales que serán el fruto de ciertos valores o formas de pensar que deberán cambiarse y los comportamientos profesionales o formas de hacer, que se corresponderán con esos valores.

• Determinación del nuevo pattern cultural: redefinir la cultura de acuerdo a las metas del proyecto empresarial. Enunciar y transmitir nuevos valores/concretar los mismos en nuevas formas de hacer que se correspondan en el comportamiento profesional/plantear objetivos operativos de mejora en las posiciones más débiles.

• Decisión sobre el ritmo y el ámbito del cambio: puede ser un cambio por vía lenta (que utiliza a las islas culturales), o bien por la vía rápida (abarcando al conjunto de la org.)

• Elaboración del Programa de Mejora: esquematización del cambio que parte de la descripción de las debilidades encontradas y de las consecuencias de éstas en el trabajo. Propone objetivos y acciones de mejora, y debe explicitar:

-los nuevos valores en los que se basa la mejora

-los objetivos operativos en el plano de la actividad profesional (tras la mejora)

-las acciones a emprender para lograr la mejora

• La comunicación del cambio (vital): eliminamos incertidumbre, ansiedad...que podrían paralizar a la organización si los cambios no son correctamente comunicados (rumores)
  La implementación del cambio (también requiere de una comunicación específica y programada): el programa de comunicación de este proceso requiere de:

-contenidos de la comunicación: inforamación sobre el cambio, datos, espectativas, analogías...

-canales e instrumentos de comunicación utilizables (reuniones, informes...)

-la categorización de los receptores.

• Implantación del cambio: a) respetar los principios de ejecución del cambio:

- lider carismático/ identificar el cambio con una amenaza real/ hacer rituales como ejes del cambio/promover y facilitar el aprendizaje y entrenamiento de los nuevos comportamientos/incorporar consultores externos/crear símbolos tangibles/.

b) crear las condiciones favorables para el cambio:

-tomarse todo el tiempo necesario/asignar los recursos necesarios/programar acciones a corto plazo/celebrar informal y liturgicamente los éxitos de cada etapa

minimizar y superar las barreras del cambio:

-imposibilidad de directivos y mandos intermedios para asumir los nuevos roles y estilos/objetivos vagos e imprecisos o demasiado ambicisos/percepción de privilegios amenazados/ burocratización del cambio/rivalidades y conflictos personales/incertidumbre, ansiedad...

• Evaluación y ajuste del cambio:

-contraste de los resultados con los objetivos previstos: si no se alcanzan hay que ajustar el programa; si han sido alcanzados debemos mantenernos; y si los hemos superado, plantearnos metas más altas.

-evaluación de los segundos resultados

-evaluación global y decisión sobre el programa de cambio: se consolidará si es exitoso, o se revisará parcialmenteen sus posiciones débiles.

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