LA ESENCIA DE LOS BENEFICIOS:

LA VENTAJA -->[Author:LCG]COMPETITIVA

En cada sector hay empresas que funcionan bien , hasta en los sectores más difíciles y empresas que van mal, incluso en los sectores más atractivos. Esto se debe, en parte a factores globales que afectan a los beneficios que tienen las empresas del sector.

Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la ventaja competitiva sobre sus competidores, que es cualquier característica de la empresa que aisla de la competencia directa dentro de su sector( el caso de Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su prestigio...). Estas han de ser sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe diferenciación entre lo que produce y que los costes sean inferiores a los de sus competidores.

DIFERENCIACIÓN

Algunas empresas, como Coca cola, tienen un escudo que les protege de la competencia directa que es la diferenciación, la cual es la posibilidad de cargar unos márgenes extrasuperiores al coste de diferenciarse, obteniendo buenos beneficios a largo plazo.

El mercado diferenciado es aquel en el que los clientes están dispuestos a pagar más por un producto de una empresa que de otra. Esto se produce cuando la marca determinada proporciona un valor superior al de la competencia, porque el comprador busca calidad ya que el rendimiento del producto es importante para él, y la complejidad o novedad del producto hace que la calidad no esté asegurada.

La estrategia de diferenciación es más viable en los segmentos donde hay diferencias tecnológicas reales. La capacidad de diferenciación se redondea cuando el comprador no aprecia la calidad del producto directamente, en cuyo caso el comprador se guía por el prestigio e historia de calidad de la marca , a no ser que el comprador sea un experto .

Otro factor diferenciador es la imagen de marca, ya que es parte intrínseca del producto y ayuda a diferenciarse al comprador.

La diferenciación puede provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de características únicas. Aquella es posible en el sector servicios.

Cuanto más importante sea el producto para el comprador más fácil será seguir una estrategia de diversificación, también influye que haya diversas soluciones tecnológicas a la fabricación del producto, o a la prestación del servicio.

La ventaja competitiva ha de ser sostenible. El desarrollo de nuevos productos no puede considerarse suficiente para la obtención de una ventaja competitiva sólidas si son copiables por la competencia, pues no es sostenible.

VENTAJAS EN COSTES

Esta estrategia implica tener los costes más bajos del sector, es decir, ser líder en costes. No es líder en costes la empresa que obtiene unos costes inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad, el producto tiene que ser ,al menos, comparable. Cuando una empresa es líder en costes asegura un buen margen de beneficios a medio y largo plazo, mientras no cambien las condiciones de mercado.

Cuando la rivalidad entre varias empresas es muy fuerte, disminuyen los precios, hasta aproximarse a los costes, dejando a las empresas sin beneficios. Si la rivalidad es muy fuerte puede que la otra empresa tenga que abandonar el mercado, pues es imposible el vender, a largo plazo, por debajo del coste. Podemos afirmar que el líder en costes obtendrá , como mínimo, una rentabilidad igual a la diferencia entre sus costes y los del siguiente competidor mientras haya demanda.

El líder es casi inatacable, en el caso de que algún competidor quiera quitarle mercado, el líder no tiene más que rebajarle los precios u ofrecer un mejor producto en igualdad de precios. Cuando éste liderazgo se basa en un volumen de fabricación superior al de los competidores, ocurre que cuanto más se fabrica y se vende, mejores costes se obtienen. Pero si la ventaja no es sostenible (pues es imitable) , las acciones que llevan a las reducciones de costes, la empresa no obtendrá grandes resultados a largo plazo.

La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes depende de la tecnología subyacente. Si apareciese otra tecnología sustitutiva desaparecería la posibilidad de competir centrándose en los costes.

Las economías de escala no son las únicas fuentes posibles de abaratamiento de costes, cabe la posibilidad de obtener una materia prima a un coste inferior al de la competencia, o puede ocurrir también que se establezcan lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al de la competencia.

Hay negocios en los que no es posible diferenciarse, pero allí donde sí es posible, la estrategia de liderazgo en costes proporciona una ventaja competitiva sólida que asegura beneficios reales durante años.

SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAJA COMPETITIVA

Una de las maneras de obtener una sólida posición competitiva es la de dar un servicio extraordinario a los clientes, es decir, crear valor para los clientes. El que algo sea valioso para los clientes no quiere decir que estén dispuesto a pagar mucho por ello, sino lo mínimo indispensable: aquella cantidad de dinero que asegura que el proveedor siga en el negocio. Por ejemplo, en el sector de los electrodomésticos, las neveras son de gran importancia y su precio podría ser mucho mayor que el actual, ya que permiten un tiempo libre al ama de casa. De aquí deducimos que si realmente se crea mucho valor es posible que el comerciante pueda extraer un alto beneficio de su comercialización.

Pero cuando entran competidores en el sector y la oferta se iguala o sobrepasa a la de demanda, los precios no tardan en caer. Si el sector está próximo a los de competencia perfecta los precios caen hasta no obtener ningún beneficio, independientemente del valor que se esté creando para los clientes. Es decir, la estructura del sector debe permitir la conservación de al menos parte de ese valor en el sector, sin que los clientes se lo apropien en su totalidad.

Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores ofreciendo un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando lo ofrece a un coste inferior, es decir, cuando está difereciada o es líder en costes. La posición competititva sólida depende de la obtención de una ventaja competitiva sostenible y defendiendo esa superioridad. Si ésta no se produce, el valor creado pasará al cliente, que será capaz de explotar la rivalidad entre los competidores para obtener precios bajos.

VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR

Ser líder en un sector implica tener la mayor participación de mercado vendiendo más que ningún otro competidor. Esto no implica mayores beneficios, pues no existe una correlación casi perfecta entre tamaño y rentabilidad.

Se es líder en el sector cuando hay una buena posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún otro por su diferenciación o por su atractivo precio. La esencia de los beneficios está en el ventaja competitiva, la diferenciación o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de vender más que nadie, sino la posesión de una ventaja competitiva defendible, ventaja que puede llevar a posiciones de liderazgo sectorial.

LA VENTAJA COMPETITIVA COMO DEFENSA ANTE LOS COMPETIDORES POTENCIALES Y ANTE LOS COMPETIDORES ACTUALES: SITUACIONES DE COMPETENCIA OLIGOPOLISTA.

En mucho sectores existe la posibilidad de diferenciación o de grandes diferencias en costes y, sin embargo, las empresas que compiten en muchos sectores encuentra dificultades para obtener beneficios interesantes, por ejemplo en las empresas de auditoría y los fabricantes de coches.

Las economías de escala en el sector impiden la entrada de nuevos competidores.

Pero pueden obtener ventaja competitiva sobre los demás ya que tienen un tamaño suficientemente grande como para obtener economías de escala.

La empresa que quiera obtener una auténtica ventaja competitiva tiene que hacerlo por encima de competidores que son muy similares. La rivalidad entre los competidores presentes en el sector puede restar beneficios protegidos frente al ataque de nuevos competidores.

EMPRESAS SIN UNA VENTAJA ESPECIAL

La mayoría de empresas no tienen ventaja competitiva sostenible, por ello no obtienen, en promedio y a largo plazo, rentabilidad.

La ventaja competitiva defendible requiere analizar las características estructurales del sector que no todas las empresas son capaces de realizar. Además requieren que la empresa se centre en los elementos de los que quiere obtener esa ventaja competitiva, ignorando las demás. Esto conlleva a que la empresa compita en inferioridad de condiciones, por lo que tiene que rebajar sus márgenes para mantenerse en el mercado. Sus beneficios dependen de la coyuntura general del sector, no de sus propias acciones.

CONCLUSIONES:

No todas las empresas aprovechan del mismo modo las características estructurales del sector.

Una ventaja competitiva es aquella característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurándose unos beneficios por encima de la media del sector. Esta ventaja puede ser de diferenciación o liderazgo en costes.

Una empresa diferenciada ofrece a sus clientes un producto por el que éstos pagan más que por otro alternativo de la competencia.

El líder en costes produce y vende un producto similar a un coste inferior.

La ventaja competitiva debe ser sostenible. Ninguna característica a largo plazo es inimitable, por lo que toda empresa que quiera obtener su ventaja competitiva tiene que estar siempre en movimiento y mejorando sus costes.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para entender como se llega a la ventaja competitiva hay que analizar sus fuentes, por lo que determinamos la estrategia competitiva que debe seguir la empresa para obtener una cómoda posición en su sector.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estrategia es el modo en el que la empresa pretenda ganar dinero a largo plazo a base de aprovechar las imperfecciones que pueda ofrecer el sector en el que se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o potenciales. Consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Ésta es aquello que presenta los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y éstos están también a la búsqueda de su ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor esté en un segmento del sector sólo y no pueda entrar nadie más.

Para diseñar la estrategia competitiva de una empresa analizamos la realidad competitiva de la empresa, es decir al estudio de como cada una de las partes diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de esta ventaja. Esta separación es necesaria ya que toda empresa es un organismo complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las características estructurales del sector, en las que se debe basar la estrategia competitiva, afectan a las diversas partes de la empresa.

La estructura del sector afecta de modo distinto a las partes de la empresa, por lo que se hace necesario una metodología para descomponer la empresa en sus partes constitutivas. Este análisis posibilita el diseño de estrategias concretas y operativas.

LA CADENA DE VALOR AÑADIDO

Consideramos la empresa como el conjunto de operaciones distintas colocadas entre las que realizan clientes o distribuidores. La empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.

La posición que ocupa la empresa no es un punto homogéneo, sino que está constituida por una serie de operaciones que realiza la empresa, añadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior. La empresa añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir sus productos. También al organizarse o al diseñar su estrategia. Una empresa añade valor cuando vende los inputs que compra al exterior por un precio superior al de compra. Este valor añadido es el que la empresa obtiene cuando ha hecho algo con aquellos inputs valorado por sus clientes.

La empresa hace dinero cuando el cliente está dispuesto a pagar más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta el añadirlo. Analizamos el mecanismo por el que una empresa añade valor a los inputs que compra en el exterior, considerando la empresa como una cadena de valor añadido.

La empresa compra productos y servicios al exterior (inputs), los transforma y los vende a sus clientes. Para esto tiene que tener unas actividades primarias (traer los inputs hasta la empresa, dar servicio post-venta ...) y unas actividades de soporte como financiar las operaciones, diseñar los productos etc.. Es importante descomponer la empresa en sus elementos básicos, agrupándolos según la tecnología que está detrás que van necesariamente unidas y cuáles se pueden separar, preguntándose si se pueden subcontratar, si una de ellas podría no efectuarse en la empresa manteniendo la otra.

La cuenta de resultados de una empresa nos permite ver cuál es el modo en el que la empresa está añadiendo valor a los inputs que compra en el exterior.

Para ser operativo, cada parte de la cadena debe ser desglosada en sus partes diferenciadas. Hay que llegar a actividades separables, distinguibles, de características propias y de un tamaño muy pequeño. Este desglose requiere reconstruir la cuenta de resultados a partir de la que presenta habitualmente la contabilidad, que presenta los capítulos de gastos agrupados por categorías, sin atender al papel que éstos desempeñan en la creación de valor dentro de la empresa. Este formato es inútil para efectuar un análisis estratégico.

PASOS PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA

La gran decisión estratégica que deben tomar las empresas es qué tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o diferenciación. La dirección tiene que estructurar la empresa en tres dimensiones:

• el ámbito de productos: es decir, si la empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o diversificada.

• el ámbito geográfico: es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance.

• el ámbito empresarial: el nivel de integración vertical que pretende la empresa en sus operaciones.

La respuesta que la empresa dé a éstas dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendrá la ventaja competitiva. Estas cuatro características constituyen la estrategia competitiva de una empresa.

El primer paso para tomar estas decisiones es analizar el sector, sus características estructurales fundamentales a través de diversas preguntas: ¿ son posibles las diferencias estructutales en costes?, ¿hay posibilidades de diferenciación en el sector?.

Hay que realizar este análisis para cada actividad de la cadena de valor, no para el producto en su conjunto, por lo que hay que disponer de la empresa en términos de la cadena de valor. Todas y cada una de las actividades de la cadena pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que apoyar una ventaja competitiva, es decir, en las que crear valor para la empresa.

El siguiente paso es analizar la propia empresa, aprovechando las imperfecciones del mercado que se han detectado en el paso anterior en base a una doble pregunta: ¿qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado? ,¿puede hacerlo la empresa?. De aquí se desprende la elección de la posición competitiva a conseguir, de liderazgo en costes o de diferenciación.

CÓMO CONSEGUIR EL LIDERAZGO EN COSTES

Establecemos una ventaja competitiva a través del liderazgo en costes, para ello la empresa debe ser capaz de obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores, a través de conseguir ventajas en costes en varias de las actividades de la cadena de valor. Es necesario un análisis detallado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor, rebajando cada uno de ellos, incrementando algunos costes para bajar la totalidad.

El determinante fundamental de los costes es el volumen. Algunas actividades de la cadena de valor cuyo coste unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente para esa actividad. Otros factores como el aprendizaje se efectúan más eficientemente al acumular experiencia en su realización y proporciona una posición competitiva casi inbatible al que consiga ser primero, ya que cuanto más se produce sale más barato, lo que facilita vender el producto más. En otras actividades el aprendizaje tiene poca importancia..

Otro factor importante en la determinación del coste de una actividad de la cadena de valor está constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras de la cadena de valor o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa. Primero tenemos las ventajas derivadas de la coordinación entre las distintas actividades. En segundo lugar están las economías por costes compartidos: unir los negocios, pues el esfuerzo de creación de marca es conjunto.

En negocios con gran cantidad de costes fijos la tasa de utilización es fundamental para determinar el coste, ya que el coste total va a ser siempre el mismo, el coste unitario depende del volumen.

Otros determinantes del coste como la localización geográfica de una determinada actividad; intervenciones del gobierno, gravando o fomentando una actividad. Es importante aislar los fundamentales para cada actividad y proceder a analizar cómo se determina el coste de cada una de las actividades de la cadena de valor, y qué puede hacer la empresa para rebajarlo.

Las economías de escala, por ejemplo, afectan de modo distinto a cada una de las actividades de la cadena de valor, con lo que no tendría sentido bajar los costes de estas actividades a base de mayor volumen.

En resumen , la esencia del análisis estratégico para obtener el lierazgo en costes es el estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor, ya que el comportamiento es distinto en cada actividad, por lo que no tiene sentido analizarlo conjuntamente; porque es la única forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costes, que son la esencia de la estrategia competitiva basada en el liderazgo en costes. Las decisiones que si pueden tomar son de volumen, tecnología, interrelaciones etc.

CÓMO OBTENER LA DIFERENCIACION

La diferenciación consiste en que el producto que ofrece la empresa sea único para sus clientes. Esto se obtiene de diversos modos, a través de cada una de las actividades de la cadena de valor. Uno de ellos es la maestría en fabricación, como en los aparatos de precisión, capacidad tecnológica, mediante investigación y desarrollo en sectores innovadores. También el diseño y el servicio postventa pueden ser origen de la diferenciación. Todas las actividades de la cadena de valor pueden ser fuente de diferenciación.

Para obtener esta posición de diferenciación son necesarias las siguientes condiciones:

• Que el producto ofrezca la posibilidad de rebajar sus costes, por ser más barato o mejorar el rendimiento.

• Que el producto ofrezca la posibilidad de incrementar la diferenciación

• Que la empresa ofrezca bienes o servicios únicos o muy difíciles de evitar por los competidores.

Es posible que en un mismo sector coexistan varios competidores diferenciados por distintas dimensiones: una vía típica de diferenciación es especializarse en algún aspecto del negocio.

La diferenciación viene determinada por las decisiones estratégicas de la misma.

El volumen y el tamaño son fuente de diferenciación cuando implica solidez y seguridad, como en las instituciones financieras. También la conexión entre los departamentos y las conexiones con los clientes.

NECESIDAD DE OPTAR

A veces una empresa tiene ambas ventajas competitivas a la vez, como por ejemplo IBM, la cual cobra más que sus competidores por productos similares gracias al prestigio de su servicio postventa.

La mayoría de las empresas tiene que decidir entre una ventaja competitiva u otra. En principio el empresario suele querer tener costes bajos y diferenciación, lo que conlleva no conseguir realmente ninguna de las dos. Cuando la variable clave es el precio la empresa tiene que competir con el líder en costes, a no ser que consiga reducir márgenes dando calidad sin poder cobrarla, o bajándola sin tener costes bajos. Por lo que la rentabilidad es inferior a la de los competidores diferenciados o líderes en costes.

Cuando una empresa no tiene una ventaja competititva definida está a expensas de las circunstancias del entorno. Por lo general si la demanda sube, la empresa va bien y la rivalidad disminuye. Lo contrario ocurre cuando la demanda baja y se empeora cuando no se puede poner en práctica un plan estratégico de diferenciación o de liderazgo en costes..

Para evitar esta situación es necesario que la empresa destaque en algo para proteger sus beneficios.

CONFIGURANDO LA EMPRESA

A través de las tres dimensiones:

• Ámbito de producto

• Ámbito de empresa

• Ámbito geográfico.

Ámbito de producto :

La especialización puede comportar posibilidades de diferenciación, teniendo en cuenta en qué se especializa la empresa.

Una política de especialización puede contribuir a la diferenciación si los clientes valoran el que la empresa se dedique a un único segmento del mercado, con lo que dedica todos sus recursos al objeto de su especialidad. De este modo obtiene eficiencias de producción que no le serían posibles en caso de tener que distribuir sus recursos en muchos productos.

Si la empresa es generalista también puede ser fuente de liderazgo en costes, ya que éstos se pueden compartir entre muchos productos.

Por todo ello nos preguntamos si dadas las características estructurales de un sector y las capacidades de una empresa, qué política de producto se debe perseguir para obtener la ventaja competitiva que la empresa persigue.

Ámbito de empresa :

Es decir, la dimensión sobre la que se configura el nivel de integración, qué cosas se producen internamente y cuáles se adquieren a proveedores externos.

Ámbito geográfico :

En el que el ámbito territorial escogido tiene que se tal que el volumen que se pueda obtener en él sea superior al tamaño mínimo eficiente en cada actividad de la cadena de valor.

• Interrelaciones entre los tres ámbitos:

Para analizar el diseño de la estrategia hay que atender a las tres dimensiones simultáneamente, ya que por ejemplo, la especialización en la gama de productos requiere un ámbito geográfico para poder acceder al volumen necesario para superar el tamaño mínimo.

El número de configuraciones posibles para un empresa es casi infinito y muchas de ellas son competitivas. Existen incompatibilidad entre ellas y algunas difucultan o imposibilitan la consecución de la ventaja competitiva.

RIESGOS ESTRATÉGIOS BÁSICOS

La única posibilidad de obtener beneficios a largo plazo es a través de la ventaja competitiva sostenible, lo que implica el primer riesgo, que los competidores alcancen a la empresa, el que su ventaja competitiva desaparezca. Esto puede ocurrir a través de dos vías: la imitación y la desaparición de las bases de la ventaja competitiva.

• La difuminación de la ventaja competitiva:.

Cuando la empresa obtiene costes muy bajos o tiene un diseño muy bajo, de modo que la ventaja competitiva se desgasta, la solución es apoyarla en varias actividades de la cadena de valor mediante patentes, publicidad etc.; y en seguir siempre innovando y mejorando los costes.

La desaparición de las bases de la ventaja competitiva hace que el mercado se dirija a un mercado de competencia perfecta. La diferenciación desaparece cuando un producto es muy conocido, la teconología se generaliza y los compradores se cansan del producto.

• Cambio en las condiciones de configuración:

Al producirse el cambio en las condiciones de configuración se plantean nuevas posibilidades de economías de escala o de modificar el ámbito de productos o de empresa.

Estos cambios producen nuevos procesos tecnológicos alteran el tamaño mínimo eficiente de alguna actividad de la cadena de valor. Por lo que el análisis estratégico debe ser permanente, reevaluándose constantemente si la ventaja competitiva con que cuenta la empresa está segura, y si la configuración elegida es la más conveniente para conseguirla.

El mayor riesgo estratégico es la indefinición. Una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva debe observar los cambios en el sector.

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