Proceso de toma de decisiones

Organización de empresas. Gerencia estratégica. Selección de alternativas. Árbol de decisión

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ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Racionalidad y toma de decisiones.

Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.

Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.

Proceso para la toma de decisiones

  • Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

  • Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

  • Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

  • Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Desarrollo de alternativas

Etapas para el desarrollo de la metodologia:

  • Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

  • Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

  • Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

  • Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

  • Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

Bases para seleccionar las alternativas

Los procesos para la toma de decisiones:

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:

A. Definición del problema

B. Análisis

C. Desarrollo de soluciones

D. Selección de la decisión

E. Estrategia de solución

Los metodos para la toma de decisiones:

  • Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.

  • Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

Árbol de decisión

El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura.

Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa.

Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relación existente entre la planeación actual y los sucesos futuros: “la planeación a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condición en el futuro de las decisiones actuales”. La decisión de hoy debería tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisión y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisión de hoy sienta las bases para la decisión del mañana, la decisión de hoy debe equilibrar economía y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades.

La característica del árbol de decisión es que permite a la dirección combinar técnicas analíticas, como el método del flujo de caja descontado y el método de valor actual, con una presentación clara del impacto de futuras alternativas de decisión y futuros sucesos. Usando el árbol de decisión, la dirección puede considerar varios cursos de acción más fácil y claramente.

Ciertamente el concepto del árbol de decisión no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta dirección que están tomando decisiones de inversión desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizás nunca lleguemos. No obstante, el concepto es útil para ilustrar la estructura de las decisiones de inversión, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluación de oportunidades de inversión de capital.

Árbol de decisión sin probabilidades.

Investigación de operaciones como instrumento para la toma de decisiones.

La investigación de operaciones debería constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los “hechos escuetos”, que quiere “cuantificados”, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la totalidad del proceso que dirige. Éstos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigación de operaciones y, en consecuencia, ésta es ampliamente compatible con todas las áreas de la administración de la empresa.

Sin embargo, para llegar al estado en que el método de investigación se emplea dentro de un firma, no es posible “instalarlo” simultáneamente en todos los niveles; lo único que se puede hacer es instruir a la dirección en el procedimiento y dejar que se desenvuelva.

Existen varias razones por lo que se considera que la ubicación de la investigación de operaciones dentro de la empresa es muy importante.

  • La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es importante; la segunda, que la investigación de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habrá que rendir informes al mismo, pero sí será indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a él en la jerarquía administrativa. Por lo tanto, lo mejor será evitar que un presidente de empresa ordene la instalación de un grupo IO en un departamento de fabricación varios escalones por debajo de él, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboración con un director de fábrica que le informa a él, estipula que IO informe a dicho director de fábrica, puede decirse que marcha por el camino debido.

  • Otra razón de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que éste debe contar con un acceso fácil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicación del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en la cúspide. Su sitio exacto dependerá de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre será posible que el grupo pueda organizar equipos para la solución de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las áreas operativas y administrativas.

Alcances y limitaciones para el uso de estos métodos de investigación en México.

La investigación de operaciones se puede definir como una aplicación del método científico a los problemas operativos, a fin de suministrar a la dirección de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye una función contable, de investigación de mercados, de investigación industrial y de otras áreas semejantes de análisis administrativo.

La característica que distingue a la investigación de operaciones es el método científico y el empleo de técnicas matemáticas avanzadas para la solución de los problemas de operación.

Punto de decisión.

Suceso aleatorio

Éxito del producto según lo estimado, Ganancias $1,000,000/año durante 5

Fracaso del producto. Perdidas $200,000

Fracaso del producto. Perdidas $100,000

Escasa venta del producto Ganancias $50,000/año durante 5

Éxito del producto según lo estimado, Ganancias $200,000/año durante 5

Escasa venta del producto Ganancias $200,000/año durante 5

Inversión en montaje temporal $1,000,000

Inversión en montaje permanente $2,000,000