Organización y métodos de trabajo: Tipos de estructuras organizativas

Relaciones laborales. Tipos: simple, burocrática maquinal, divisional, profesional e innovadora

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TEMA 7 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Configuración estructural

Principal mecanismo de coordinación

Parte fundamental de la organización

Tipo de descentralización.

Estructura simple

Supervisión directa

Ápice estratégico

Centralización vertical y horizontal

Burocracia maquinal

Normalización de los procesos de trabajo

Tecnoestructura

Descentralización horizontal limitada

Burocracia profesional

Normalización de las habilidades

Núcleo de operaciones

Descentralización vertical y horizontal

Forma divisional

Normalización de los ouputs

Línea media

Descentralización vertical limitada

Adhocracia

Adaptación mutua

Staff de apoyo

Descentralización selectiva.

7.1. Organización simple.

Este tipo de empresas, resulta indispensable estudiarla por diferentes razones:

  • El tejido industrial de la mayoría de países, y la mayor parte del empleo, está generado por este tipo de empresa.

  • Cualquiera que vaya a ser en el futuro las características de una empresa, sus inicios suelen corresponderse con los de una empresa simple.

  • Existen condiciones contextuales, o conjunto de factores de contingencia, a los que este tipo de empresa es la que mejor se adapta.

  • Este tipo de empresa se adapta, a, y permite el desarrollo de la fuerza empresarial. El poder se centra en el director general, el cual lo ejerce personalmente. No se fomentan los controles formales porque amenazan la autoridad del empresario, al igual que suponen una amenaza los núcleos fuertes de conocimientos técnicos e incluso aspectos de la ideología que no estén de acuerdo con su visión.

a) Condicionamientos Contingentes de la Organización empresarial

Esta organización es especialmente apta o adecuada cuando se da un cierto conjunto de factores de contingencia:

  • La empresa elabora un producto sencillo, pero sometido a cambios frecuentes. Lo que implica un entorno sencillo y dinámico.

  • Los sistemas técnicos y las tecnologías utilizadas, o el comportamiento de los competidores, cambian con frecuencia. Entorno dinámico.

  • El sistema técnico utilizado no es sofisticado. Es sencillo en su uso pero, además, sencillo en su preparación.

  • La toma de decisiones está centralizada en el ápice.

b) Características básicas de la organización empresarial.

  • Ventajas:

  • La centralización en una sola persona que posee amplia información de su empresa y su entorno y sobre la realidad externa, le permite ser flexible y adoptar decisiones rápidamente.

  • El sentido de misión: los empleados se identifican con el objetivo de la organización, se trabaja mucho más si el trabajador ve la empresa como algo propio.

  • Inconvenientes:

  • La gran centralización impide que se confronten las decisiones. El trabajador generalmente no opina sobre las estrategias sólo decide el jefe.

  • La sucesión de la empresa, las pequeñas tan sólo duran 2 ó 3 generaciones.

  • La poca participación de los trabajadores en la dirección del trabajo suele ser bastante desmotivadora.

Cuadro Resumen

Contexto o factores de contingencia

Producto sencillo en su elaboración y sometido a cambios frecuentes que implica un entorno sencillo y dinámico, y posibilidad de extrema hostilidad del entorno. Sistema técnico que puede estar sometido a rápidos cambios y poco sofisticado.

Comportamientos competitivos de los competidores.

Estructura y procesos

Empresa simple, informal y flexible. Basada en la capacidad directiva del empresario. Con poco staff y con poca jerarquía de línea media. Actividades que giran en torno al director general, fuerte liderazgo y predominio de la supervisión directa. Centralización vertical y horizontal en la toma de decisiones.

Parte fundamental

El lugar desde el que se ejerce la dirección: ápice estratégico.

Estrategia

Proceso a menudo visionario y ampliamente deliberado, aunque emergente y flexible en los detalles.

Comportamiento

Fuertes sentido de misión. Gran capacidad de adaptación a los cambios del entorno.

7.2. Organización burocrática maquinal.

Contexto o factores de contingencia

Entorno estable y sencillo. Sistema técnico no sometido a cambios frecuentes y sofisticado en su preparación, y que condiciona repetición de pautas (o es regulador de comportamientos) mecanismo de coordinación: normalización de procesos de trabajo. Productos sencillos en su elaboración y no sometidos a cambios frecuentes. Gran tamaño. Posible control externo.

Estructura y procesos

Empresa burocrática, con fuerte división y especialización del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos formales. Especialización: vertical y descentralización horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia jerarquía y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura está muy desarrollada y es la encargada de poner a punto el sistema técnico y normalizar el trabajo; está claramente separada de la línea media. Hay un amplio staff de apoyo.

Parte fundamental

El lugar desde donde se lleva a cabo la normalización de procesos de trabajo y la puesta a punto del sistema técnico: la tecnoestructura.

Estrategia

Estrategia deliberada, racional y explícita. Fuerte énfasis en la planificación de acciones a nivel operativo.

Comportamiento

Búsqueda de la eficiencia mediante la estandarización de la producción en masa. Confianza en las reglas, las rutinas y la autoridad formal, para alcanzar los objetivos. Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia.

  • Ventajas:

- Su eficiencia: por la normalización de procesos, etc. habrá una estrategia de liderazgo en costes.

  • Inconvenientes:

  • Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia. Empresa lenta.

  • Problemas de desmotivación, absentismo laboral, rápida rotación, debido a los trabajos monótonos y rutinarios.

  • Problemas de comunicación y coordinación, porque hay mucha centralización y supervisión directa, sobre todo en la línea media.

7.3. Organización divisional.

Concepto: la forma divisional se compone de unidades semi-autónomas acopladas mediante una estructura administrativa común. Estas entidades semi-autónomas llamadas unidades de línea media, se denominan “las divisiones”; y el elemento administrativo que las reúne se llama sede central u oficina general.

Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economía, y son empresas grandes o muy grandes.

Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del ápice al núcleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendrá una organización particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocráticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscará la formalización de procesos (hipótesis 14).

Lo fundamental a estudiar aquí será la relación entre el ápice y los otros pequeños ápices de las suborganizaciones.

Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional.

  • La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo.

  • La dificultad para formular estrategias, que no están excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto más grande es la empresa, existirá más conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debería dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantará en la empresa cuando:

  • Las dificultades de coordinación y coordinación de la organización maquinal.

  • Y cuando aparece una producción diversificada en la empresa.

Contexto o factores de contingencia

Productos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los productos o servicios están relacionados en la empresa divisional típica (existen interdependencias entre las divisiones). La divisionalización se produce en empresas de gran tamaño, para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de coordinación: normalización de resultados y el control de rendimiento. El entorno suele ser estable y sencillo

Estructura y procesos

La división es una unidad de beneficios (imputación separada de ingresos y costes). El control se efectúa de modo selectivo (intervención selectiva), mediante la valoración de los resultados o beneficios de cada división. Existen ayudas de la oficina general (OG) a las divisiones para mejora de las habilidades en manufactura. Producción conjunta de componentes comunes para obtener economías de escala. Ayuda de la OG en distribución y ventas. Resolución por la OG de problemas e interferencias. Mezcla equilibrada de incentivos, los típicamente organizativos (de baja potencia) más un control más exigente (incentivos de alta potencia) si el directivo de la división no alcanza resultados satisfactorios. Redimisión del tamaño. Descentralización vertical paralela limitada (se delegan actividades productivas, no funciones administrativas y económicas). Reducción de la discrecionalidad del management por la supervisión de la OG. Como consecuencia de la aplicación conjunta de los puntos anteriores, posible obtención en el diseño de este tipo de organización de una tecnología superior de información.

Parte fundamental

Los directivos de las divisiones (línea media) y los analistas y técnicos de los staffs de la oficina general.

Estrategia

La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aquí, al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias correspondientes a su propio mercado.

Comportamiento

La fragmentación de la gran empresa en unidades menores, permite a éstas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseño es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los directivos de las divisiones.

  • Ventajas:

  • Se fomenta a través de la estructuración, la asignación eficiente de los recursos entre las distintas actividades de la organización.

  • Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que más tarde puedan formar parte de la Dirección General.

  • La flexibilidad estratégica aumenta y aumenta la capacidad de reacción estratégica antes los riesgos, por dos motivos, 1º mayor velocidad de reacción. 2º porque se tiene más cerca los problemas y se buscan más rápidamente soluciones.

  • Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes mercados.

  • Inconvenientes:

  • Cada división tiende a pensar que sus objetivos particulares son los más importantes, y esto repercute en los objetivos generales.

  • La única manera factible de control es la normalización de resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivación personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto estratégico.

  • Se estimula la continua mejora del rendimiento económico a costa de la innovación empresarial.

  • Desde el punto de vista social, el coste económico es importante derivado de su gran tamaño. Coste de la libre competencia.

7.4.Organización profesional o Burocracia profesional.

Contexto o factores de contingencia

El producto es aquí complejo y estable. La tecnología es no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es complejo y estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnología no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no están normalizados por la profesión. El proceso de trabajo difícil control debido a su alta cualificación. En las empresas profesionales el tamaño es pequeño; cuando el tamaño aumenta van transformándose en burocracia profesional.

Estructura y procesos

División horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como profesionales sólo realizan unas cuantas) y ausencia de división vertical del trabajo (tienen gran autonomía en la realización de sus tareas). Fuerte descentralización vertical y horizontal. El mecanismo básico de coordinación es la normalización de las habilidades. Tareas ambiguas y de difícil control que hace conveniente la preparación y el adoctrinamiento, así como una cultura común como mecanismo más eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades normalizadas.

Parte fundamental

El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: núcleo de operaciones.

Estrategia

Las estrategias se elaboran con la opinión de los profesionales y se deciden colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional tiende a delegar en los directivos. La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitiva.

Comportamiento

Empresas orientadas a la resolución de problemas conocidos y normalizados mediante procedimientos normalizados.

  • Ventajas:

  • Autonomía.

  • Vocación democrática.

  • Mayor motivación a los profesionales.

  • Inconvenientes:

  • Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les gusta dar explicaciones a los demás.

  • Problemas de coordinación. La libertad de acciones y las autonomías, en los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difícil de controlar.

  • Falta de innovación, por ser los profesionales reacios a la coordinación con otros profesionales para llevar a cabo planes de investigación.

7.5. Organización Innovadora o Adhocratica.

Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo.

Esta compuesta por profesionales altamente cualificados que se enfrentan a la resolución de problemas no normalizados previamente. Hay dos tipos de organización innovadora:

  • Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema técnico, entendido como sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las cuales serán producidas por otras empresas.

  • Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el núcleo de operaciones se combinarán en un solo esfuerzo. Si el sistema técnico existe:

  • No hay diferencias esenciales entre el núcleo de operaciones y el trabajo operativo.

  • El sistema técnico que aparece será de alta tecnología sofisticado en su diseño y lleva la automatización, no será regulador.

Contexto o factores de contingencia

El producto complejo y dinámico -resolución de nuevos problemas- lleva a un entorno complejo y dinámico. Sistema técnico no regulador de comportamientos y de alta tecnología. Los procesos y productos son ambiguos y de difícil control. Según la empresa se limite a la resolución de problemas y diseño de productos, o elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jóvenes, todavía no afectadas por las presiones hacia la burocratización propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinación: adaptación mutua.

Estructura y procesos

Empresa flexible, orgánica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptación y la libertad de sus miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa. Especialización horizontal del puesto. Descentralización vertical y horizontal selectiva. Sistema técnico de alta tecnología, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrásico en el seno de los diferentes equipos.

Partes fundamentales

El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el núcleo de operaciones.

Estrategia

Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseño interno que permita la innovación.

Comportamiento

El diseño orgánico de la estructura, y la consecución de un ambiente interno adecuado, permitirá un comportamiento innovador de estas empresas.

Posible pregunta de examen: respecto a otros tipos de organizaciones la diferencia entre burocracia maquinal, burocracia profesional y adhocracia.

  • E. Simple: entorno dinámico: innova en su posición del mercado pero no es capaz de innovar a gran escala.

  • E. Maquinal- profesional: son organizaciones muy normalizadas. Estas organizaciones buscan principalmente la eficiencia. Y en las empresas profesionales sus dificultades de coordinación por el alto grado de autonomía.

  • E. Divisional: por el propio sistema de control que es el control de resultados. Su objetivo es ser eficiente.

  • Ventajas:

  • La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovación.

  • Desventajas:

  • Gran ambigüedad estructural. Es más difícil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir.

  • Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos.

  • Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a costa de eficiencia.

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