Migración de valor en la empresa

Caducidad empresarial. Toma de decisiones. Modelos de negocio. Innovación. Tecnología. Mercado. Beneficios. Competencia

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TEMA: LA MIGRACION DE VALOR EN LA EMPRESA

EL RETO DE LA MIGRACION DEL VALOR

La caducidad de los modelos tradicionales de negocio, es un patrón de una migración de valor acelerada que abandona unos modelos de negocio cada vez más pasados de moda por otros mejor diseñados para maximizar la utilidad para los clientes y el beneficio para las empresas. Las prioridades de los clientes tienen una tendencia natural a cambiar mientras que los modelos de negocio tienden a permanecer fijos. Cuando el mecanismo que equilibra el modelo de negocio de una empresa con la estructura de prioridades del cliente se rompe, empieza a producirse la migración del valor.

  • MIGRACION DE VALOR Y MODELO DE NEGOCIO

  • Un modelo de negocio es el conjunto de factores que hacen que una empresa seleccione a sus clientes, defina y diferencie sus ofertas, delimite las tareas que realizará ella misma y aquellas que contratará fuera, configure sus recursos, salga al mercado, cree utilidad para sus clientes y consiga beneficios. Es el sistema para dar utilidad a sus clientes y ganar un beneficio mediante esa actividad.

    Como ejemplo, Nucor es una empresa que prospera en la industria del acero. Se ha dedicado a la construcción de acero rugoso para la construcción; sus clientes piden un nivel de calidad mínimo aceptable y fuera de eso solo les importa el precio. La empresa estructuró su modelo de negocio sobre estas prioridades de sus clientes. Nucor usa tecnología y materias primas de bajo coste, mano de obra flexible (no sindicada) y bajos gastos generales, entre otras políticas. Nucor utiliza un modelo de negocio para servir a un grupo de clientes cuyo sistema de toma de decisiones esta dominado por el precio.

    La migración de valor puede afectar a una división específica de una empresa, a toda una empresa o a todo un sector industrial cuando los clientes optan por el modelo de negocio que mejor se responda a sus necesidades. El valor puede emigra a otros modelos de negocio dentro de un sector o abandonar un sector para marcharse a otro cuyos modelos de negocio estén mejor configurados para satisfacer las prioridades de los clientes y conseguir beneficios.

    Ejemplo, el valor iba abandonando toda la industria del acero según surgían empresas en otros sectores (plástico y aluminio) con modelo de negocio que satisfacían mejor las nuevas prioridades de grupos de clientes.

    1.1. Medición del proceso de migración del valor

    El valor de mercado mide el poder de un modelo de negocio para crear y captar valor.

    Se define como la capitalización de una empresa (valor en bolsa de las acciones en circulación, más deuda a largo plazo) en un momento dado. El valor de mercado de una empresa grande y diversa, como múltiples modelos de negocio, es la suma de la capacidad que tiene cada uno de ellos individualmente para actuar en el mercado.

    El poder de un modelo de negocio tiene que medirse por el valor de mercado en relación con el tamaño de la empresa. Si tomamos los ingresos como estimación útil del tamaño, la relación entre valor de mercado e ingresos nos permitirá comparar el poder de creación de valor entre modelos de negocio de diferente escala.

    Ingresos 1994

    Valor mercado 1994

    Valor mercado/Ingresos

    U.S. Steel

    $ 6,1

    $ 4,1

    0,7

    Bethlehem

    $ 4,8

    $ 2,7

    0,6

    Inland

    $ 4,5

    $ 2,3

    0,5

    Nucor

    $ 3,0

    $ 5,0

    1,7

    En miles de millones de dólares

    El modelo de negocio de Nucor, más potente, a conseguido crear un incremento del valor importante y sostenido.

    1.2. Las tres faces de la migración del valor

    Un modelo de negocio sólo puede existir en uno de los tres estados siguientes: entrada de valor, estabilidad, salida de valor. Estos estados describen el poder relativo de creación de valor de ese modelo, que se basa en su capacidad para satisfacer las prioridades de los consumidores mejor que la competencia y conseguir rendimientos superiores.

    • Entrada de valor: Fase inicial. Una empresa empieza a absorber valor de otras partes de su sector porque su modelo de negocio demuestra ser superior para satisfacer las prioridades de los consumidores. Un competidor que pone en marcha una migración de valor aplica un nuevo modelo de negocio que responde a prioridades del usuario.

    • Estabilidad: Segunda fase. Modelo de negocio en armonía con las prioridades del cliente y un equilibrio entre competidores. El valor permanece en el modelo de negocio, pero las expectativas de un incremento futuro relativamente moderado impiden que entre nuevo valor en la empresa, lo cual da la característica de estabilidad.

    • Salida de valor: Tercera fase. El valor empieza a abandonar las actividades tradicionales de una organización por otros modelos de negocio que satisfacen más eficazmente las nuevas prioridades del consumidor.

    Conforme el modelo de negocio recorre las tres fases de la migración de valor la tarea de la dirección cambia. En cada etapa, la dirección tiene que aplicar medidas diferentes las cuales decidirán quienes serán los ganadores y quiénes los perdedores.

  • La migración del valor y el juego de los negocios

  • En los años veinte el valor migró, abandonando el modelo de negocio de Ford, de integración vertical y centrado en un único coche, por el de General Motors, con su escala de precios. A lo largo de los sesenta y setenta, era como el rugby, con cortos estallidos de intensa actividad llamados jugadas. Si esas jugadas se ejecutaban bien se ganaba terreno y se conseguían beneficios; pero durante bastante tiempo no había acción sólo se estaba a la espera. En los ochenta el juego cambió, el ritmo se aceleró y era como el basquet. Había que ser rápido, estar atento todo el tiempo o el otro equipo encestaría.

    Entre 1987 y 1993, las reglas que decidían el éxito y los beneficios cambiaron radicalmente. Nuevos jugadores como Microsoft y TeleCommunications Inc., triunfaron al emplear destrezas nuevas no basadas en la velocidad como la identificación y apropiación de puntos de control estratégicos de sus industrias.

    Los usuarios escogen una u otra opción dependiendo de sus prioridades. Estas opciones crean un valor potencial para las empresas a las que compran. La repetición de estas decisiones asigna valor a diversos modelo de negocio; cuando las prioridades del usuario cambian y unos nuevos modelos le ofrecen nuevas opciones éste toma nuevas decisiones; cambia de nuevo su atribución del valor.

    Como ejemplos, la migración del valor se produjo en la industria informática, cuando el valor abandonó los modelos de negocio construídos sobre los ordenadores centrales y sistemas de miniordenadores patentados y pasó a modelos de negocio construídos en torno a las estaciones de trabajo y los ordenadores personales y aquellos modelos construídos en torno a los elementos de funcionalidad informática (chips de tratamiento de textos, sistemas operativos, programas de comunicación).

    Comprender las prioridades del cliente exige interpretar más que las simples necesidades del cliente. Necesidades equivalen a beneficios y características de los productos que los consumidores querrían comprar. El consumidor se ve influído por cierto número de factores externos: regulación, generalización, ofertas de proveedores nuevos y de los ya existentes, tecnología y costos de la gestión. Estos factores son procesados a través del sistema de toma de decisiones del consumidor obteniendo prioridades definidas.

    Sistema de toma de decisiones del usuario

    Costos de gestión

    Prioridades

    Tecnología 1.

    Necesidades 2.

    Ofertas de la competencia Poder 3.

    Responsables de

    Regulación la decisión

    Infraestructura Economía de Sistemas

    Las fuerzas externas tienen un impacto en las necesidades, economía y toma de decisiones.

    Lo que resulta son unas nuevas prioridades del usuario.

    El análisis de los sistemas de toma de decisiones de los usuarios posibilita la interpretación de lo que éstos dicen que quieren. Ayuda también a decifrar lo que no dicen y anticiparse a lo que dirán en el futuro. El análisis de las necesidades describe que productos quiere el usuario. El análisis de las prioridades determina que modelo de negocio crea la mayor utilidad para ese usuario y el mayor beneficio para el proveedor.

    Comprender el sistema de toma de decisiones del cliente significa conocer tanto o más de su negocio que la propio dirección de ese cliente. Significa comprender la funcionalidad, la economía de sistemas, el poder y todo el sistema de toma de decisiones del cliente.

    • Memoria institucional:

    Cuando una empresa se establece, estructura su modelo de negocio en torno a sus clientes. Los clientes son el centro de lo que hace la empresa porque su supervivencia depende de que satisfaga las prioridades iniciales de esos clientes. A medida que una organización crece y logra éxito al estar en la fase de entrada de valor, ese centro comienza a desdibujarse: cada cliente individual deja de ser esencial para la supervivencia y las cuestiones internas empiezan a competir para conseguir tiempo y atención de la dirección. Normas, valores y conductas quedan fijadas en el pensamiento y en la cultura de la organización; se construye la memoria institucional.

    Cuando un modelo de negocio pasa de la fase de estabilidad a la de salida de valor, la memoria institucional se convierte en una barrera que impide detectar esa salida. Aunque los clientes empiezan a desertar optando por nuevos modelos de negocio la memoria institucional no permite detectar estas señales negándoseles validez

  • Aprender a jugar al ajedrez de los negocios

  • En momentos críticos las empresas tienen que pasar bruscamente a un modelo de negocio nuevo y más eficaz o arriesgarse a perder el valor que construyeron. Ejemplos de empresas que supieron identificar movimientos claves y que hicieron la transición en forma eficaz cuando en los años cincuenta el valor migró de la radio a la televisión y NBC, líder en radio, encabezó el paso a la televisión en cadena.

    Cada modelo de negocio tiene un ciclo de creación de valor limitado, los directivos deben actuar para construir el siguiente modelo de negocio viable. Cuando se aprende a jugar al ajedrez, se empieza por familiarizarse con las piezas, se aprender a moverlas y a capturarlas, luego se aprenden algunas jugadas básicas. Para aprender a jugar lo bastante bien como para ganar hay que aprender pautas de juego, la capacidad de verlas y comprenderlas rápidamente es básica para ganar la partida. El jugador que capta un mayor número de pautas de juego tiene una tremenda ventaja.

    Se aprende a jugar al ajedrez de los negocios de la misma manera, hay que comprender un conjunto de reglas básicas, es decir, reglas básicas de la migración del valor y el funcionamiento del nuevo juego de los negocios. Según la migración del valor que se ha ido produciendo en un sector tras otro muchos de los modelos básicos se fueron aclarando y la interacción entre prioridades del cliente y modelos de negocio puede describirse y comprenderse aunque sea compleja.

    NO TECNOLOGIA: MODELO DE NEGOCIO

    El primer paso para dominar las pautas de la migración del valor es comprender la interacción entre las prioridades del usuario y el modelo de negocio. Durante décadas el usuario no importaba, si se inventaba el ordenador VAX el usuario acudiría al fabricante. Pero la tecnología ya no es el motor fundamental de ese incremento, una de las razones es que en muchos sectores la aparición de innovaciones tecnológicas está disminuyendo; la industria química es un ejemplo.

    Las estadísticas de las innovaciones en colorantes, acero, textiles y productos de consumo siguen las mismas líneas. La segunda razón es que la rapidez en la aparición de imitaciones reduce el ciclo de creación de valor, ya que una innovación tecnológica puede crear y captar valor solo mientras su acceso permanezca restringido. Pero al extender las empresas su oferta a todo el mundo resulta imposible que cualquier innovación tecnológica siga siendo propiedad de una única empresa durante mucho tiempo.

    Una observación: la tecnología por si sola si no está inserta en un modelo de negocio eficaz, no es una fórmula viable para generar un incremento sostenido del valor.

    Por otro lado, la base de un modelo de negocio es un conjunto de supuestos básicos sobre clientes y economía, aquel modelo que no sea coherente son sus supuestos básicos fracasará.

  • Evolución de los modelos de negocio

  • Anteriormente existía un único y dominante modelo de negocio que consideraba: fabricación integrada, investigación y desarrollo en la empresa, fuerzas de venta directa, extensa línea de productos, jerarquía organizativa de tipo autoritario y controlador y un mecanismo de recobro del valor basado en el precio por unidad. Con el tiempo estos hechos se cuestionaron planteando que en el modelo de negocio de una empresa hay opciones. Como ejemplo, el caso de dos compañías aéreas: United y Southwest Air. Ambas ofrecen viajes aéreos, utilizan la misma tecnología; pero aplican modelos de negocio diferentes.

    United

    Southwest Air

    Cobertura nacional. Principales mercados metropolitanos de EE.UU.

    Cobertura regional. Se concentra en un número limitado de ciudades logrando dominar en los mercados seleccionados.

    Fijación de tarifas por cada asiento gestionado por reservas por ordenador.

    Precios bajos en todas las líneas simplificándose el procedimiento de compras.

    Configuración organizativa dominada por trabajadores sindicados.

    Configuración organizativa conformada por personal no sindicado de bajo costo y alta productividad.

    Flota grande y variada.

    Flota integrada por poca variación de la misma reduciéndose la complejidad del mantenimiento y el servicio.

    Beneficios decepcionantes e inestables.

    Rentabilidad alta y consistente.

  • Los pioneros de los modelos de negocio

  • Utilizaron modelos de negocio creativos que reflejan una claridad de ideas sobre la naturaleza de la demanda y la economía de sus empresas.

    Toyota

    McDonald`s

    Carrefour

    Política de Ventas centrada en el cliente, mientras que el modelo tradicional se centraba en el producto.

    Sistema de fabricación y venta flexible; el modelo tradicional aplicaba un sistema de fabricación rígido.

    Desarrolló una red de proveedores cuya especialización llevaba la calidad a niveles mucho más altos de los que Toyota podría conseguir por sí sola; el modelo tradicional suponía que se podía ser excelente en una amplia gama de actividades.

    Se basó en la premisa que proponía entender al cliente y al modelo de negocio impulsan al éxito; el modelo tradicional proponía que la tecnología y la escala impulsan al éxito.

    Toyota suponía que era posible una mejora innovadora; el modelo tradicional suponía que sólo hay una manera de hacer negocio.

    Ray Kroc vendía máquinas multimezcladoras y un desplazamiento demográ- fico hacia afuera de las ciudades incidió sobre su posición en los restaurantes urbanos.

    Visitó el restaurante de los hermanos McDonald ofrecían una combinación de servicio rápido y hamburgesas a bajo costo.

    Adquirió los derechos de franquicia de McDonald`s y se orientó hacia el consumidor final y los franquiciados.

    Se ocupó de que en los locales de venta se ofrezca un menú variado y a bajo precio.

    Mejoró los aspectos del proceso de preparación de alimentos.

    Investigó las razones de los problemas de calidad en los productos ofrecidos trabajando en colaboración con los proveedores, consiguiendo insumos de calidad a bajo costo y transformó las empresas a las que les compraba.

    Innovó en el área de recursos humanos y configuración organizativa ofreciendo capacitación a los gerentes de los locales de venta.

    El sistema de distribución que dominaba en Francia se encontraba fragmentado en tiendas ineficientes e incómodas para el distribuidor.

    La creación del hiper- mercado permitió ofrecer una amplia gama de productos en un mismo lugar.

    Carrefour mejoró su modelo de negocio para ampliar su oferta ofreciendo un sistema de venta con tarjetas de crédito, servicios de banca y viaje,etc.

    LAS TRES FASES DE LA MIGRACION DE VALOR

    CONTROL DE LA MIGRACION DEL VALOR

    Un parámetro útil para evaluar un modelo de negocio dentro de las tres fases de la migración del valor es la relación entre el valor de mercado (beneficios futuros previstos) y los ingresos.

    Cuando esta relación es alta (por encima de 2,0) se suele estar experimentando una entrada de valor. En la fase de estabilidad la relación se encuentra entre el 0,8 y el 2,0 lo cual indica que las expectativas de incremento futuro de beneficios se está atemperando. En el período de salida la relación cae por debajo del 0,8y consecuentemente declina la capacidad del modelo de negocio para generar beneficios.

    TRES FASES DE LA MIGRACIÓN DEL VALOR Y SUS CARACTERISTICAS

    * Competición limitada En la etapa de salida, los

    * Gran crecimiento recursos y los clientes

    * Grandes beneficios disminuyen en brusca

    * Estabilidad competitiva proporción

    * Cuota estable de mercado

    * Márgenes estables

    Valor

    1 * Intensidad de la

    de competencia

    2 * Disminución de las

    Mercado ventas

    * Bajos bene-

    ficios

    Valor de entrada Valor de estabilidad Valor de Salida

    DELIMITAR EL CAMPO DE LA COMPETENCIA

    Mantener el liderazgo depende de la habilidad para identificar modelos competitivos, evaluar su utilidad para el cliente y responder con eficacia. Las empresas tienen que evaluar constantemente los modelos de negocio rivales y decidir cuales son los que importan.

    En el pasado la mayoría de las empresas tenían que conocer pocos competidores pero actualmente no es suficiente con limitar la estrategia contra la de empresas similares porque se compite con modelos de negocio muy diferentes, con empresas que sería difícil detectar que están en el mismo negocio. Es más importante descubrir nuevos competidores que vigilar a los antiguos porque los modelos de negocio de los nuevos competidores suelen crear y captar el próximo ciclo de incremento del valor.

    Por lo tanto, debe pasarse de una visión de túnel a la de pantalla de radar y esto significa lo siguiente: a medida que las industrias definidas tradicionalmente maduran concentran sus esfuerzos en optimizar su modelo de negocio tradicional creando una sensación de estructura y seguridad que los lleva a una visión de túnel, es decir se focaliza en sus políticas de negocio, actividades y no analiza lo que hacen sus competidores.

    Con lo cual es necesaria una pantalla de radar que permita tener una visión amplia del mercado y esta pantalla de radar define el escenario competidor como modelos de negocio entre los cuales los usuarios pueden escoger para satisfacer sus prioridades.

    Ahora examinamos cuatro casos diferentes en los cuales el campo de visión tradicional era angosto para ver como se van acercando nuevos modelos: venta al detalle, publicaciones de negocios, servicios financieros y esparcimiento en casa.

    El denominador común es la memoria institucional y además se produce un cambio en los clientes por el surgimiento de un nuevo segmento o cambios en las prioridades de estos.

    Venta al detalle

    Publicaciones de negocios

    Servicios financieros

    Consumo audiovisual doméstico

    La venta al detalle se encontraba fragmentada en pequeñas ferreterías, tiendas especializadas y boutiques como únicas opciones.

    Cambios en las prioridades de los consumidores hizo que surjan tiendas más grandes que enfoquen su oferta a consumidores preocupados por el gasto y escasos de tiempo.

    Wal-Mart detectó que no se prestaba atención a los consumidores de las zonas rurales y construyó establecimientos en dichas zonas ofreciendo una gama de productos más amplia y a bajos precios.

    Los lectores disponían de una selección de noticias y artículos, con el tiempo cambiaron sus prioridades y dejaron de preferir información básica y desear información de análisis, profundidad y sustancia.

    En los noventa cambiaron las tendencias económicas y tecnológicas entre otras lo cual cambió el estilo de vida de los consumidores y muchos abandonaron sus empleos tradicionales para convertirse en empresarios o trabajar desde su casa; querían contar con asesoría financiera básica a nivel personal y empresarial.

    Las prioridades de las personas era de destinar parte de su ingreso al ahorro y se les ofreció cuentas básicas de ahorro. La inflación cambió sus prioridades y prefirieron colocar su dinero en fondos del mercado monetario, se les ofreció beneficios que subían con la inflación y de mínimo riesgo.

    Con el tiempo los ahorristas quisieron optimizar el rendimiento y se convirtieron en inversores y se les ofreció inversiones de riesgo y beneficio con asesoría y orientación.

    Los usuarios no tenían otra alternativa más que la que ofrecía la ABC, CBS o NBC. Con el surgimiento del aparato reproductor-grabador de video y el desarrollo de negocios de alquiler de cintas de video se produjo una primer migración del valor.

    La memoria institucional limitaba la capacidad de los dirigentes de las cadenas de televisión para reconocer estas repercusiones como tampoco la que produciría la televisión por cable que le permitiría a los espectadores dispones de más opciones. Esto absorbió una parte importante del valor de las cadenas de televisión.

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