Método de trabajo en equipo

Ciencias sociales. Método. Elaboración. Ejecución

  • Enviado por: Nuka
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INTRODUCCIÓN :

Plenchette-Brissonet nos presenta el trabajo en equipo como un hecho cotidiano en la acción social, que se realiza en equipos interdisciplinares. Pero, al mismo tiempo, nos lo presenta como algo que no supone necesariamente una mejora de la calidad y eficiencia del trabajo, sino que además, añade ciertas dificultades inherentes al propio método de trabajo en equipo, que como grupo de personas que deben colaborar, deben poner en común sus puntos de vista, y, por lo tanto, negociar. Ésta es la principal dificultad según la autora, que propone este libro como intento de dar respuesta a las dificultades y mitos propios de trabajo en equipo.

Comienza su libro dando la definición de lo que es equipo y lo que es trabajo en equipo, haciendo un análisis de las dificultades. Tras esto se centra en el método específico de trabajo en equipo, el cual divide en varias fases que, a su vez, se dividen en una serie de etapas.

DEFINICIÓN DEL “EQUIPO” Y DEL “TRABAJO EN EQUIPO”.ANÁLISIS DE LAS DIFICULTADES.

Basándose en el discurso de los trabajadores sociales, la autora nos muestra cómo este término se utiliza para referirse a un número más o menos grande de personas ( con esto introduce un criterio cuantitativo ) que tienen algún punto en común ( trabajar en la misma institución, en un mismo sector geográfico, en la misma especialidad profesional, etc. ), a lo que se le atribuyen también unos objetivos comunes. Así mismo, se describe el trabajo en equipo por oposición al trabajo individual : mientras que este último se conceptualiza como el resultado del trabajo profesional de una entidad física palpable ( individuo ) , el trabajo en equipo no se concibe sin las reuniones, único modo de ver el equipo como algo palpable, ya que por lo general es un concepto abstracto. Se puede decir entonces que el concepto de equipo sólo se concibe mediante el trabajo en equipo. Este se caracteriza por tener unos objetivos concretos de producción, unas normas de trabajo que aseguren el cumplimiento de dichos objetivos, una forma de trabajo que sin dejar de ser individual ( ya que cada uno realiza un trabajo determinado ) se modifica al someterse al equipo, y por tener unos objetivos específicos de trabajo en equipo compatibles con los objetivos de producción. Dichos objetivos se caracterizan por ser fruto de la decisión misma de tomar el trabajo en equipo entre todo el resto de posibilidades, porque pueda ser el que favorezca mejor el logro de los objetivos planteados.

Algunos objetivos específicos pueden ser por ejemplo en ahorro de tiempo y energía, mediante la circulación más rápida de la información y la racionalización de las acciones, que de ser llevado a cabo de forma individual sería mucho más lento ; Otro puede ser el de la ruptura de las resistencias y los prejuicios que pueden tener los individuos debido a su experiencia y sus características personales. Esto puede facilitar los análisis sistemáticos de la situación, el planteamiento de hipótesis más variadas y de mayor calidad, el control de la arbitrariedad propia de la toma de decisiones individual debido a su sometimiento al equipo ( a su discusión y contrastación ), así como la posibilidad de investigación ( que individualmente no es siempre posible debido a la sobrecarga de trabajo que implica ) , y la garantía del seguimiento de los proyectos que se planteen a largo plazo, ya que al plantearse dentro de un equipo, aunque uno o varios miembros abandonasen o fueran sustituidos en la organización, el proyecto puede seguirse en el tiempo.

Estas serían las principales ventajas de elegir el trabajo en equipo en detrimento de otros tipos de trabajo.

Pero este tipo de trabajo también tiene toda una serie de dificultades,como ya se ha señalado antes. Algunas de estas dificultades proceden de los mitos que rodean al trabajo en equipo y que pueden bloquearlo o producir cierto grado de estancamiento en la producción, como por ejemplo :

el mito de que un trabajo en equipo es necesario cuando los profesionales por sí solos no son lo suficientemente buenos, y necesitan pasar por el “sello de calidad” que les asegura el trabajo en equipo ;

El mito de que trabajo en equipo es igual a intervención colectiva, cuando en realidad la mayor parte de su trabajo consiste en la atención de casos individuales, no sólo la preparación de proyectos colectivos y la investigación, que es bastante escasa hoy por hoy ;

El mito de que los equipos están hechos para durar, y que si el equipo se rompe es sinónimo de fracaso profesional, mientras la realidad es que muchos equipos se constituyen dentro de un plazo de tiempo determinado y con una duración supeditada al logro de los objetivos que de él se esperan ;

El mito de que entre los miembros del grupo debe haber una relación personal afectiva que conviene mantener, cuando en realidad esto lo que supone es la fragilidad misma del equipo, ya que, de romperse alguno de los vínculos afectivos, el equipo se rompería también ;

El mito de que si todos los componentes del equipo pertenecen a la misma profesión, todos deben ser capaces de hacer lo mismo, por lo que, si dos profesionales piensan hacer algo, se les supone una cierta incompetencia, ya que uno sólo podría hacerlo perfectamente.

Otro tipo de dificultades son las que proceden de los propios objetivos implícitos del trabajo en equipo, que suelen darse en aquellos tipos de equipo cuya finalidad es más la de autocomplacerse que la de obtener resultados. Algunos de estos objetivos implícitos, que suelen ser de placer sobretodo, son : El deseo de encontrarse, de reunirse como forma de escapar de la soledad, la curiosidad por los demás ( por su competencia o valía ), la búsqueda de seguridad ( de rehuir la responsabilidad ) en el equipo, el equipo como lugar de toma de poder, de reconocimiento, de liderazgo, etc. , el equipo como excusa para ventilar problemas personales mediante el subterfugio de problemas en la elaboración del trabajo se pueden producir situaciones de conflicto personal.Este tipo de objetivos implícitos no hacen sino fomentar el conflicto y la falta de producción dentro del grupo. Según la autora, en este tipo de grupos el animador debe intentar reconducir mediante la renegociación de los objetivos la evolución del trabajo en equipo hacia objetivos de producción.

Existen también una serie de dificultades psicológicas que pueden hacer que el trabajo en equipo no resulte todo lo eficaz que se espera. Por ejemplo, la frustración individual al tener que someterse a las normas de grupo que reducen la libertad y autonomía personales ; las ambigüedades personales frente al trabajo en equipo y al propio equipo, que mediante la retroalimentación en la comunicación y relación interpersonal pueden reactivar imágenes inconscientes (positivas o negativas) que el individuo puede tener de sí mismo, y que puede afectar a su capacidad para enfrentarse a situaciones concretas ; la resistencia a la metodología, que se percibe como un nuevo conglomerado de normas y reglas que coartan la libertad y la espontaneidad de las acciones personales, lo que puede afectar a que se produzca una falta de motivación y de creatividad a la hora de intervenir.

Hay que hablar también de las dificultades técnicas y metodológicas, que son ni más ni menos que las dificultades propias del aprendizaje o integración en un método de trabajo diferente. Este tipo de dificultades puede producir una lentitud en el trabajo, pero son fácilmente superables con la práctica y la experiencia.

Por último, aunque no menos importantes, están las dificultades de organización e institucionales. Teniendo en cuenta que los equipos son entidades estrechamente relacionadas a un contexto institucional, es evidente que también se encuentran sujetas a la organización y delegación de poderes propios de toda estructura jerárquica. Así pues, las instituciones necesitan equipo de dirección en los niveles centrales, así como equipos de base para la elaboración de proyectos. La delegación de poder que en ocasiones realizan los equipos en los niveles centrales a los equipos de base hace que éstos se encuentren abrumados por la responsabilidad y soliciten una mayor dirección y control, mientras que en otras ocasiones, se delegan en los equipos de base muy pocos poderes y éstos solicitan una mayor participación en la toma de decisiones. Aunque por lo general, las delegaciones de poder, así como las estructuras jerárquicas son muy ambiguas y pueden dar lugar a situaciones de gran confusión, como por ejemplo, el encontrarse el equipo de base atrapado entre las exigencias de la dirección de la institución y las de los equipos en los niveles centrales. Estas situaciones son muy frecuentes en los equipos de trabajo social, que se encuentran inmersos en estructuras de poder inciertas, que impiden en parte un buen funcionamiento porque los equipos no saben a quién deben obedecer, ni siquiera los directivos saben bien a quién deben exponer sus exigencias. Estas estructuras de poder deberían ser negociadas y perfiladas de forma concreta y exhausta en cada institución para evitar muchas disfuncionalidades como las ya expuestas.

UN METODO ESPECIFICO DE TRABAJO EN EQUIPO

El método de trabajo en equipo pretende, además de permitir el cumplimiento de los objetivos que se marca el equipo, aplicar estructuras de trabajo que puedan canalizar y resolver las disfuncionalidades humanas. Es un método que cuenta con técnicas y pasos o etapas específicas a seguir. El equipo que va a servirse de este método de trabajo no debe existir “a priori”, es decir, el equipo es una estructura dinámica que nace para responder a unas necesidades y unos objetivos concretos en un tiempo limitado. Sus miembros no han de permanecer como equipo después de haber finalizado el motivo por el que se unieron.

Los proyectos de acción en trabajo social nacen de la percepción de las necesidades de una población. Estas necesidades, definidas como carencias identificadas por parte del que las sufre, pueden ser muy diferentes y más o menos valoradas dependiendo del contexto cultural en el que nos situemos y de las preferencias o percepciones individuales.

Lo que sí es lícito es que la prestación de servicios para satisfacer necesidades manifiestas contribuye a inducir la demanda masiva, dedicándose los profesionales a solucionar éstas mediante proyectos a corto y medio plazo. Es importante, sin embargo, ir más lejos en esta concepción y realizar un trabajo en equipo que permita, mediante técnicas de observación y exploración, detectar cualquier signo de necesidades potenciales que cabrán ser resueltas a largo plazo.

Para la formación de este equipo debe existir, como mínimo, un principio de negociación, por el que los miembros se comprometen a unirse y a trabajar en base a unas motivaciones concretas y a través del método de trabajo en equipo.

Como el equipo es una estructura cerrada, se deberá asegurar un mínimo de cohesión interna así como una conexión de éste con el entorno institucional. Se trata de favorecer las negociaciones tanto a nivel interno ( un animador que las garantice es imprescindible ) como a nivel externo ( es importante que nuestros proyectos hayan sido promovidos y para ello debe haber una negociación con las instituciones y otros colaboradores ).

El método propiamente dicho :

Se estructura en dos grandes fases :

Fase de elaboración del proyecto de equipo.

Fase de ejecución de la acción y de control.

1. La fase de elaboración del proyecto de equipo :

En esta primera fase hay que destacar dos etapas. La primera de ellas haría referencia tanto a la negociación de la constitución del equipo con la institución u otros colaboradores, como a la negociación interna de los objetivos del equipo.

La negociación de la constitución del equipo con las instituciones pasa por la transmisión de todas las informaciones relativas al proyecto, descripción general del proyecto de equipo, estructuras de negociación que se van a dar al sí del equipo y con la institución...

En esta primera negociación es importante cerciorarse de cualquier resistencia institucional así como las perspectivas que ésta da al proyecto y al equipo.

En cuanto a la negociación de los objetivos del equipo, hemos de tener en cuenta tres etapas, referentes al paso de una motivación individual a un trabajo en equipo :

Descripción de la situación de partida.

Inventario de hipótesis sobre la situación.

Negociación de los objetivos.

En el primero de los casos, es necesario una primera descripción para corroborar que todos los miembros del futuro equipo tienen unos mismos intereses y parten de una misma situación, a la cual aplicar el método de trabajo. En este punto concreto, se deberá recoger la máxima información sobre la situación, a través de la técnica de interpelación sistemática, técnica de escucha, de reformulación...

Una vez hecho esto podemos encontrarnos con que partimos de percepciones distintas de una misma situación y, por lo tanto, el trabajo en equipo cesará aquí.

Otro caso sería que no hay una visión clara sobre la situación ya que ésta ha sido descrita de forma imprecisa, más valiéndose de la intuición que de hechos observados y fiables.

El último caso sería aquel en el que hay un acuerdo sobre la descripción de la situación. En este momento podemos comenzar con la segunda etapa que correspondería al inventario de hipótesis. Esta etapa consiste en formular hipótesis explicativas sobre la situación, las cuales deben ser clasificadas de modo que obtengamos los grandes esquemas explicativos que nos servirán como base para la negociación del equipo. La técnica a utilizar sería la interpelación sistemática para diversificar las hipótesis según diferentes descripciones así como el análisis del material producido para hacer una clasificación y una interpretación.

La tercera etapa correspondería a la negociación de los objetivos. Estos constituyen una situación de

precisión concreta que pretendemos alcanzar en un tiempo limitado.

La fiabilidad de un objetivo depende del periodo en el que éste se ha de cumplir, así como de la claridad con la que ha sido descrita la situación en la que se quiere intervenir.

Los objetivos los definimos porque constituyen uno de los pasos básicos de aclaración de los proyectos. Además de proponerse una situación deseada a alcanzar, son un buen medio para desenmascarar finalidades escondidas.

No debemos confundir objetivo con medio ; si el objetivo es la situación a la que se quiere llegar, el medio supone la tarea que es necesario elaborar para conseguirlo.

El método de definición de objetivos consiste en transformar las fórmulas generales de definición en situaciones de precisión concretas. En primer lugar se deben definir los criterios que caracterizan la situación que queremos conseguir ( acciones, comportamientos, hechos... ) y, en segundo lugar, definir los indicadores cifrados, pasando cada criterio cualitativo a indicadores cuantitativos. Esta evaluación cuantitativa se consigue a través de la relación comparativa.

La segunda etapa de esta primera fase ( Elaboración del proyecto en equipo ) se divide en dos tiempos. El primero es la negociación de los objetivos con las instituciones o colaboradores exteriores, ya que una vez el equipo ha realizado un cuadro de objetivos en la primera etapa, debe mostrarlo a la institución para que ésta lo apruebe. En caso de que muestre reticencias es cuando se entra en esta fase de negociación para hacer una revisión del cuadro de objetivos que tenga en cuenta dichas reticencias.

En caso de que la institución esté de acuerdo con los objetivos, se pasará directamente al segundo tiempo, es decir, la elaboración de los medios, siendo estos últimos de dos tipos :

Los medios constitutivos del proyecto de acción : A la hora de elaborarlos , el equipo se encuentra con dificultades relacionadas con la falta de creatividad e innovación de los componentes, lo cual puede llevar a una perpetuación de los modelos de intervención ya conocidos.

En función de la situación dada unos medios serán más pertinentes que otros. Por este motivo se debe llevar a cabo un inventario y elección de los medios más adecuados. En este punto hay que tener bien claro que nos hallamos ante una situación concreta “X” y a través del uso de los medios adecuados pretendemos pasar a otra situación “Y”. Para ello se hará un análisis de las dificultades que impiden o hacen más costoso ese paso de una situación a otra, y partiendo de ahí se formularán unas hipótesis a partir de las cuales trabajar. La calidad de las hipótesis junto a la capacidad imaginativa del equipo en la búsqueda de medios serán dos factores esenciales en la realización del inventario, que consta de tres etapas :

Producción sistemática del grupo : En ella lo importante será la riqueza de producción. Para que el resultado sea bueno es necesario que todos los miembros se expresen con total libertad, sin censurar ni auto censurar, y hagan todas las proposiciones que se les ocurran. Una técnica buena para esta etapa es la del “brainstorming”, aunque hay un riesgo , y es que el animador no tiene dominio en la elección entre las ideas operacionales y las que no lo son. Al final de esta etapa nos encontraremos ante varias posibilidades entre las que elegir. Pero cabe hacer una observación y es que en muchas ocasiones no se explotan suficientemente todas las ideas aportadas.

Análisis y clasificación de los medios : En ésta se cogen las ideas elegidas en la primera etapa y se les da un carácter operacional. Mediante una sucesión de divisiones analíticas surgen los medios que realmente son pertinentes a los objetivos. Esta segunda etapa es competencia del animador sobretodo. Se necesita una gran capacidad de escucha, análisis y concentración. Los medios se caracterizan por : En un mismo proyecto pueden ser de distinta naturaleza, un mismo medio puede servir para varios objetivos, y agrupar un conjunto de medios es lo que constituye una acción. La elección de medios a la que nos hemos ido refiriendo resulta de la evaluación de tres criterios, según la autora ; es decir, las cualidades intrínsecas del medio y la acción, sus posibilidades de utilización en una situación concreta y sus grados de penitencia y eficacia de cara al objetivo que se debe llevar a cabo.

Existe una elección de medios que se imponen por ella misma. Los medios propuestos pueden ser de diversas índole, algunos permiten la realización de objetivos a corto, a medio o a largo plazo ; algunos pueden ser dominados directamente por los miembros del equipo mientras que otros dependan de otras instancias ; y se articulan en esquemas de acción diferentes (de formación, construcción de estructuras de negociación, esquemas de organización intra-institucional...).

Una vez se ha llevado a cabo el inventario se pasa a una segunda fase, la organización de los medios en los esquemas de acción, organización y planificación del esquema de acción. Se realiza en tres partes :

  • Se agrupan los medios susceptibles de constituir juntos un esquema de acción planificable ( requiere capacidades de análisis, síntesis y expresión oral).

  • Se eligen entre los esquemas que se proponen en función del grado de adecuación a los objetivos a realizar. Puede ocurrir que uno de los esquemas de acción se presente como el más adecuado inmediatamente (el equipo entonces pasará a la siguiente parte) o que eso no ocurra, lo cual lleva a una elección arbitraria (lo cual tiene sus riesgos).

    Se define la forma concreta de llevar a la práctica el esquema elegido. La calidad se dará en función de la planificación en el tiempo y el tipo de control y evaluación de estas acciones.

    Al final se secuencia del proyecto corresponde un control o evaluación puntual. El conjunto de la programación se presenta en un cuadro recapitulativo.

    No hay que olvidar que a lo largo del proyecto se debe hacer una serie de controles :

    -Controles regulares : para regular estos fenómenos cabe proceder a controles regulares que figuran en la planificación general del trabajo.

    -Evaluación final : medir con precisión el desfase entre lo que se pretendía conseguir y lo conseguido realmente y, a partir de esto, hipotetizar posibles explicaciones a ese desfase.

    MEDIOS DE ORGANIZACIÓN : Redacción de las normas de trabajo que enmarcaran el funcionamiento del grupo. Esas normas concretan : la composición del grupo, papeles respectivos a cada miembro, la organización de los encuentros y los soportes materiales de estos encuentros.

    Tener claro que toda norma es buena si se ha elaborado por todo el equipo y éste se ha comprometido a respetarla.

    2. LA FASE DE EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN Y DE CONTROL

    Los trabajos fundamentales son :

    En el trabajo en equipo es fundamental realizar una serie de tareas :

    Delegación de las tareas : En el trabajo en equipo es fundamental el trabajo individual, pero para que éste se haga es imprescindible que se deleguen las diferentes tareas (de esta forma se sabrá lo que tiene que hacer cada uno).Para que no haya problemas en la producción del trabajo en el equipo hay que definir los objetivos de la acción, la acción, las zonas de responsabilidad de los miembros del equipo y del equipo de su conjunto, las formas de renegociación de la acción del equipo, de interpelación... es decir todo lo realizado con la acción y la forma de funcionar el equipo. Ya que siempre surgen problemas con las ansias de poder, de competencia y como no sobretodo si su trabajo está bajo mandatos de agentes externos. Como ya he dicho para que no ocurra esto se tiene que plantear siempre la posibilidad de renegociar cualquier cosa que influya en el funcionamiento del grupo ya que la evolución es fundamental porque ningún estancamiento es bueno en el trabajo de un equipo(hay que negociar las reformas), incluso se puede recurrir al consejo de especialistas tanto de forma puntual como continuada . Cuando se han definido claramente las responsabilidades de cada uno, solo hará falta que el equipo se responsabilice de controlar la acción del equipo.

    Jerarquía, poder y delegación en el equipo : En los equipos el poder está distribuido institucionalmente. Puede ser un poder anunciado formalmente (compatible con el trabajo en equipo o bien incompatible) o también puede ser un poder de derecho (negado por aquellos que lo poseen) que normalmente implica el buen funcionamiento del equipo (es contradictorio).

    El papel del animador : Fundamental para fijar los objetivos del grupo ; para garantizar la producción (con técnicas y con la gestión de las posibles dificultades), además éste parece que desaparezca cuando se pone en marcha la acción del equipo trabaja de forma indirecta dando ayuda técnica y controlando a través de diferentes tareas :

    Ayuda directa a la producción verbal del grupo : suscita y favorece la expresión, para conseguir el máximo desarrollo intelectual. Además debe intentar construir estrategias para solucionar las disfunciones de la expresión de algunos miembros del grupo (de forma indirecta o directa). Ejemplos : verbalización directa de la dificultad, análisis colectivo de la dificultad, construcción de rejas de observación, estrategias resolutivas (nuevas normas, nuevas responsabilidades...).

    El tratamiento de la producción : Es una ayuda técnica, tiene como competencia el análisis, clasificación sintetización y reformulación para el trabajo próximo (el que se está empezando a determinar). Para poder realizar todo esto es imprescindible que el equipo le reconozca sus competencias.

    La ayuda técnica para la construcción de trabajos : Una de las formas más utilizadas es que mediante el análisis y el soporte técnico el grupo ha de conceptualizar las tareas.

    La regulación interna de los problemas del grupo : Periódicamente se tiene que ir revisando el funcionamiento, el animador tiene que utilizar la técnica de la interpelación para que el grupo de su opinión sobre lo que ha estado observando hasta el momento, esto debe ser escrito para luego retomar lo dicho. El grupo negocia estrategias para mejorar, con cuidado para no provocar conflictos (o por lo menos para poder negociarlas). Esto puede solucionar los problemas o bien “romper” al grupo.

    El control del respeto de las normas elaboradas por el grupo : Cuando hay problemas para respetar las normas metodológicas, es decir, que las normas son cuestionadas ; por eso se deben de reconceptualizar las normas (adecuándolas) o bien se debe romper la relación, funcionamiento del grupo.

    La utilización de las producciones escritas de los equipos : Los documentos escritos en el grupo deben de explorar más e incluso éstos se deben reformular. El animador debe definir claramente los diferentes tipos de do, la manera de presentarlo, la responsabilidad de la redacción, el tipo , la manera y el momento en la que se debe explorar los materiales. Se tendría que utilizar mucho más.

    Control y evaluación del trabajo en equipo :

    Es fundamental, como en todas las tareas, que se evalúe el trabajo que se está realizando.

    La evaluación puede ser de dos formas :

    Puntual : es para medir el desfase de la forma de trabajar a lo largo del trabajo en curso ( para volver a encaminarlo ).

    Final : se realiza al final, para hacer un balance, una comprensión retroactiva... basándose en los puntos del contrato base.

    ANÁLISIS DE ALGUNOS ASPECTOS PARTICULARES DEL TRABAJO EN EQUIPO :

    La función de un interventor exterior :

    En muchos casos, el animador no está en condiciones de dirigir en grupo por diferentes causas, por eso se utiliza a un interventor externo que puede intervenir de manera puntual, contínua o paralela al animador.

    Esta intervención externa puede tener varias naturalezas :

    De regulación ( para que modere y señale el cumplimiento de normas ).

    De conceptualización ( para que ayude técnicamente al grupo ).

    La síntesis en el trabajo de equipo :

    La síntesis es una finalidad en sí misma, que sirve para complementar la percepción sobre una cosa ( amplia la visión de la calidad ). Para que aparezca se tiene que percibir de forma individualizada algo, luego hay que transmitirlo al equipo ( la persona que lo percibe ), y por último, explotar la percepción con el equipo.

    Pero lo más difícil es transmitir la percepción, ya que en muchas ocasiones se elaboran en “diagnóstico- síntesis”, perdiendo así todo el material en el cual se ha basado para “diagnosticar-sintetizar” esto.

    Estas síntesis se utilizan mucho en el campo de trabajo y provoca muchos problemas ( hay falta de confianza ) además, el interpelar ( acción fundamental para conseguir trabajo sintetizado ) en los equipos fuertemente jerarquizados es todavía más delicado.

    En un sistema de este tipo ya no se puede hablar de equipo, porque intenta eliminar la síntesis de los contrarios ( como si no fueran válidas ) cuando si éstas bien razonadas y trabajadas deberían de colaborar y no enfrentarse.

    Se corre el riesgo de traducirlo a una norma social, no a una verdad. Para poder construir una teoría hace falta tener en cuenta las contradicciones, ya que también son reales.

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