Liderazgo basado en resultados

Teoría organizacional. Líderes. Capacitación. Capital humano. Calidad de servicios. Competitividad. Inversiones. Accionistas

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El nexo entre atributos y resultados

(Cap. 1)

Los líderes importan:

Esta de moda pensar en los lideres como personas que dominan ciertas competencias y emanan carácter. Aunque estamos de acuerdo con esta perspectiva, pensamos que le falta algo para asegurar que los lideres ejerzan un liderazgo de verdad. Los lideres hacen mucho más que demostrar atributos. Los lideres eficaces consiguen resultados. Este libro ofrece un nuevo enfoque y un replanteamiento a la busqueda del liderazgo eficaz, estableciendo un vínculo entre atributos y resultados.

Un estudio reciente de Conference Board encontró que solamente el 54 por ciento de las empresas encuestadas consideraban que contaban con el liderazgo necesario para responder al cambio, y solamente el 8 por ciento de los ejecutivos calificaron el liderazgo general como excelente. El Human Resource Institute encontró que el liderazgo era el punto número 1 para la administración eficaz personal.

Es claro que el liderazgo importa. Las empresas y los individuos de éxito exhiben profundidad en el liderazgo. Los pilotos de avión deben saber cual es la visión de su empresa, comunicarse bien, manejar los cambios y ser honestos. Pero además de esto, tienen que producir resultados, en este caso, un viaje seguro. Los lideres en los negocios, escuelas, iglesias, familias y entidades oficiales se encuentran ante el mismo reto. Dominar los atributos del liderazgo no basta; un líder eficaz tiene que conectar los atributos con resultados.

En la búsqueda de un liderazgo más eficaz, hay un elemento que suele pasarse por alto. Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propósito. Los lideres pueden expresarse en la fórmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados.

La formación de mejores lideres mediante atributos:

En el último decenio, quienes desean ser o formar lideres más eficaces han tenido que identificar y mejorar los atributos del liderazgo, es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al líder eficaz. Nuestro encabezamiento de atributos del liderazgo reúne una amplia gama de términos a veces confusos y muchas veces superpuestos, entre ellos hábitos, rasgos, competencias, conductas, estilos, motivaciones, principios, destrezas y carácter.

Elementos claves delos atributos del liderazgo:

- Fijar el rumbo: visión, clientes, futuro.

- Demostrar carácter personal: hábitos, integridad, confianza, razonamiento analítico.

- Movilizar la dedicación individual: hacer que otros se comprometan, compartir poder.

- Engendrar capacidad organizacional: formar equipos, administrar el cambio.

Los errores de los modelos de atributos del liderazgo:

Puesto que hemos definido el liderazgo eficaz como atributos x resultados, es esencial que los esfuerzos por mejorar los atributos del liderazgo tengan el mayor impacto posible. Antes de presentar un modelo de liderazgo más completo que se concentre en los resultados y muestre como conectar atributos y resultados, merecen atención seis inquietudes suscitadas por muchos modelos de atributos concienzudos y bien elaborados que eliminen tales inquietudes. Evitando estas trampas se asegura que los modelos de atributos sean de mejor calidad y que el liderazgo en general sea más eficaz.

El futuro es más importante que el pasado:

Los individuos de alto desempeño quizás tengan un desempeño moderado o bajo en el futuro cuando el medio laboral se altere rápidamente y la vida media del conocimiento se acorte en la mayoría de las profesiones hasta el punto de exigir que aun los individuos de alto desempeño desaprendan lo que saben y hacen. Esta trampa puede evitarse enfocándose en el futuro y previendo los atributos deseados en vez de hacer referencia a los atributos pasados o presentes.

¿Que atributos personales necesito para ser un líder eficaz?

Los lideres eficaces deben ser, saber y hacer cuatro cosas: fijar rumbo, movilizar la dedicación individual, engrandar capacidad organizacional y demostrar competencia personal.

¿Cómo puedo lograr un equilibrio entre resultados aparentemente contradictorios?

Para lograr equilibrio entre los cuatro resultados, es preciso alinear los resultados con la estrategia organizacional. Una estrategia clara resuena como un clarín, señalando para los empleados, clientes e inversionistas donde conviene mas que la organización destaque su energía y recursos. Surgirá un panorama igualmente claro de que resultados exigen mas y que resultados pueden alcanzarse aunque reciban menos atención de los lideres.

¿ Cómo pueden lograr los lideres de mi organización asegurar que otros lideres también produzcan resultados?

Los lideres que logran resultados personalmente pero que no transmiten las destrezas y la motivación necesarias q quienes los suceden, le habrán incumplido a su empresa. Los altos ejecutivos, los directores de aprendizaje han de aceptar la obligación y el reto de forma a la siguiente generación de lideres que se basen en resultados. Solamente así se podrá lograr que la visión corporativa se convierta en postura, las metas en logros, el potencial en éxito. Los lideres personalmente aptos que logran resultados a la vez que promueven el futuro de su empresa en su personal están creando organizaciones fuertes, sanas, productivas y competitivas.

Definición de los Resultados Deseados

(Cap. 2)

Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados. Los líderes que no lo obtienen no están liderando realmente, ya que todo líder debe aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos.

Los individuos que desean ser mejores líderes necesitan hábitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y carácter que llamamos colectivamente “atributos”. Los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados significa lograr resultados.

Para lograr los resultados deseados se plantea la estrategia de contestar la pregunta ¿para qué?, y así responder en resultados productivos y enfocados. Los atributos del liderazgo que no impulsen con resultados no cuentan.

Los 4 criterios para juzgar si los líderes se concentran en resultados deseados:

Resultados deseados son equilibrados

Estos no procuran el éxito en una sola dimensión mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. El líder debe identificar la intensidad y el peso apropiado para cada uno de los 4 resultados así como en las actividades necesarias para lograr cada uno.

Centrados en el proceso

Enfocados hacia Enfocados hacia

el Interior el Exterior

Centrados en el personal

Equilibrio no significa igual. El líder sabio sabe que para mantener el equilibrio tiene que hacer maromas constantes para impedir que ninguna de las 4 áreas se caiga y poner atención a sus puntos débiles . Todo intento de dar igual énfasis a cualquier área sería imposible y desaconsejable. También resulta imposible que un solo líder intente hacerlo todo. Debe formar un equipo que cubra colectivamente todas las bases

Los resultados deseados son estratégicos

Al final contribuyen a distinguir a la organización y darle una ventaja competitiva.

La establece los límites para los resultados deseados . Cuando el personal de una organización sabe a dónde se dirige ésta , cómo procura distinguirse , por qué los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo , ve qué los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo , ve qué resultados son valiosos y trabaja para conseguirlos. Ni los líderes ni los trabajadores pueden equilibrar los 4 resultados bien si desconocen la estrategia y el rumbo de una unidad de trabajo.

Para alcanzar claridad estratégica y los resultados deseados tendrá que dar respuestas claras a 2 preguntas :

  • ¿De qué trata su negocio?

Su respuesta da la concentración del negocio. Esta describe a qué se reduce la organización en su nivel elemental.

  • Concentración en el producto: Se dedican a hacer un producto o línea de productos y encontrar el mayor número de clientes para ellos. Diseñar un producto, fabricarlo, venderlo.

  • Concentración en el cliente: Averiguan las necesidades de una clientela específica para luego suplir tales necesidades mediante productos y servicios.

  • Concentración en la tecnología: Controla una idea o proceso singular valioso, encuentra productos para adaptarle su tecnología y el mayor número posible de clientes para ellos.

  • Concentración en la capacidad de producción: Mantiene sus actuales activos andando a toda capacidad, por eje.: las aerolíneas, hoteles, aceríos, etc/

  • Concentración en la distribución: Forman canales de distribución como el meollo de sus negocios, luego venden los productos y servicios para su sistema de distribución.

  • ¿Por qué sus clientes le compran a usted y no a sus competidores?

Esta sería la propuesta de valor de su organización. Esta atrae la atención de la empresa hacia fuera. Las cinco propuestas de valor posibles son:

  • Bajo Costo: Promete a sus clientes el precio más bajo que se pueda conseguir.

  • Calidad: Los clientes valoran el aspecto, y el funcionamiento de los productos.

  • Velocidad: Llegan al cliente más rápidos que la competencia.

  • Servicio: Ofrecen la flexibilidad y servicios que sus clientes valoran.

  • Innovación: Productos que no se consiguen donde la competencia.

Los resultados deseados son duraderos

No sacrifican el éxito a largo plazo en aras de las ganancias a corto plazo.

Consejos para ayudar a los líderes a fijar criterios :

  • Lograr Claridad: Al precisar los resultados a corto y largo plazo , pueden ver qué concesiones recíprocas necesitan para alcanzar resultados duraderos.

  • “Hace lo que es suficiente”: No se debe pretender alcanzar la solución óptima , conviene reconocer que a veces bastan ciertos resultados mínimos aceptables si a la vez se optimizan otros.

  • Conectar: Que se relacionen entre si.

  • Vinculo con principios.

  • Comunicar: Líderes que comuniquen prioridades, principios, conexiones, etc.

  • Aceptar el cambio: Tener en cuenta lo dinámico y cambiante de los resultados

Los resultados deseados son altruistas

Los resultados altruistas obran en beneficio del todo. Estos vienen cuando se hace buen uso del poder y cuando se hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Resultados en cuanto a empleados:

la inversión en capital humano

(Cap. 3)

El capital humano consiste en el valor del mercado de una empresa, dividido por el valor de reposición de sus activos fijos. También puede definirse por lo que hay dentro de la cabeza y el personal que labora en una organización, aunque es necesario distinguir entre aquello que los empleados pueden hacer y lo que deseen hacer.

A su vez, el capital humano puede mirarse como un problema o una oportunidad. Para hacerlo obrar a nuestro favor, conviene tener en cuenta los siguientes principios y advertencias:

- El capital humano está subutilizado.

- El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles de valorizarse.

- El capital humano es portátil.

- El capital humano ha sido mal administrado y sub-administrado.

- El capital humano exige una manera diferente de ver la carrera.

- El capital humano dentro de la firma guarda correlación con la manera como los clientes perciben la empresa.

- El capital humano hace funcionar lo demás.

La capacidad de los empleados representa los conocimientos, destrezas, habilidades y motivaciones de cada empleado como individuo en su cargo.

Existen cuatro maneras de medir eficazmente la capacidad de los empleados:

1. Indicadores individuales cuantitativos.

2. Indicadores individuales cualitativos.

3. Indicadores colectivos cuantitativos.

4. Indicadores colectivos cualitativos.

Cualquiera que sea la modalidad, los líderes han de ser rigurosos con las evaluaciones empíricas a la vez que indagadores con preguntas incisivas y pertinentes.

Para acrecentar la capacidad de los empleados existen seis alternativas básicas. Estas son:

- Comprar: los líderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando desean acrecentar el talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad.

- Acrecentar: los líderes invierten en el desarrollo de su fuerza laboral actual ayudándole a encontrar nuevas maneras de ver y realizar su trabajo.

- Comparar: consiste en enviar ejecutivos y personal de primera línea a visitar otras organizaciones que sobresalen en cierto proceso laboral. Viendo al grupo de éxito en acción, los observadores se enteran de qué puede hacerse y cómo hacerlo.

- Tomar prestado: los gerentes recurren a proveedores externos para traer nuevas ideas, marcos de referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones.

- Despedir: los líderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus normas de desempeño.

* La dedicación de los empleados representa la manera como el personal de una organización va a comportarse y no como podría comportarse (es decir, su capacidad).

Hay tres “medidores grandes” que le ayudan al líder a medir la dedicación de sus empleados:

1. Productividad de la fuerza laboral: proporción de producto por unidad de insumo.

2. Clima organizacional: maneras como se lleva a cabo el trabajo en una empresa.

3. Retención de empleados: estabilidad de la fuerza laboral.

Para acrecentar la dedicación de los empleados, y por ende, para adquirir una mayor flexibilidad productiva, las organizaciones se pueden valer de las siguientes dimensiones:

Arreglos laborales: incorporan flexibilidad en las condiciones de cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo.

Impacto del trabajo: el impacto del trabajo y la dedicación de los empleados aumentan cuando éstos tienen flexibilidad para escoger sus proyectos y definir el modo de realizarlos.

Oportunidades de superación: la dedicación aumenta cuando el trabajo de los empleados les enseña algo. Los empleados encuentran oportunidades de superación cuando los líderes les ofrecen capacitación en destrezas, funciones del cargo que exijan destrezas nuevas, retro-información sobre su desempeño, la oportunidad de participar en grupos transfuncionales y experiencias educativas significativas.

Remuneración: la dedicación aumenta cuando los empleados ven una afirmación pública de que han cumplido bien su labor.

Comunidad: cuando la jerarquía queda reemplazada por una comunidad, los empleados sienten que laboran para personas que se interesan por ellos y los respetan como individuos, y responden con una dedicación mayor.

Resultados en cuanto a la Organización:

La creación de Capacidades

(Cap. 4)

Las organizaciones no piensan ni actúan; los humanos piensan y actúan. Los líderes que buscan resultados tienen pues que concentrarse en las personas y en el incremento de capital humano.

Cuando los lideres tienen éxito, suelen hacerlo creando algo diferente en toda su organización. La mayoría de estas diferencias se manifiestan en la manera como piensan los individuos y en lo que hacen, pero otras se manifiestan en la organización misma y en la manera como se fijan expectativas y se produce resultados.

Capital humano versus capital organizacional.

En una organización, los individuos son partes; aportan sus destrezas y su dedicación a la organización en forma de capital humano. La tarea del líder va más allá de formar capital humano: incluye formar capital organizacional. El capital organizacional representa aquello que hace la organización entera más allá del talento de sus integrantes individuales. Los lideres logran resultados en las organizaciones haciendo que esta produzca más que sus partes individuales, que los logros organizacionales tengan primacía sobre el desempeño individual. Los lideres de éxito forjan los resultados en la organización de manera que el éxito a largo plazo no dependa de un individuo sino de la organización global.

La organización como capacidades

Los lideres que siguen esta modalidad se esfuerzan por forjar organizaciones competitivas reconociendo las similitudes inherentes en estos puntos de vista: estrategia, teoría organizacional, calidad, desarrollo organizacional, recursos humanos, consultores. Las capacidades de las organizaciones cumplen con los siguientes criterios:

- Deben ofrecer integración -Ofrecen singularidad

- Agregan valor a los clientes - Integran a los empleados

- Mantienen continuidad -Establecen una identidad

Las capacidades sirven como clave para pasar de la formulación de una misión, visión o principio a la toma de acción.

Capacidades criticas frecuentes.

Los lideres que se basan en resultados suelen concentrarse en cuatro de las capacidades más frecuentes y criticas: aprendizaje, ausencia de fronteras, velocidad y rendición de cuentas.

Aprendizaje

Significa la habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento. Significa también que las ideas originadas en cierta parte de la organización se codifiquen y compartan con las demás partes, evitando así la repetición de errores y garantizando la reproducción de los éxitos.

Los lideres que desean generar resultados organizacionales en torno al aprendizaje tendrán que fomentar la experimentación constante. Deben ir más allá de su organización en busca constante de sus ideas nuevas. Deben atreverse a contratar personas que piensan de manera diferente de la norma que rige su organización.

Velocidad

Significa la habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio; moverse rápidamente, reducir el tiempo de ciclo, responder y actuar con flexibilidad.

La velocidad puede medirse y evaluarse como un fin o un medio. El resultado final de la velocidad se manifiesta como un ciclo de tiempo reducido para los productos y servicios.

Los lideres que se basan en resultados forman organizaciones que actúan con prontitud. Estos lideres administran mirando hacia el futuro; expresando disgusto con el estado actual de las cosas, sintiendo las expectativas futuras de los clientes.

Ausencia de fronteras

Significa la habilidad de colaborar en equipos y trascendiendo unidades organizacionales, y de obrar como una organización virtual.

Algunas fronteras frecuentes en las organizaciones son los niveles jerárquicos, especialidades funcionales, negocios, lugar geográfico y alcance.

En las organizaciones sin fronteras los individuos de talento aportan pericia indispensable, independientemente de su jerarquía, función, negocio o cargo.

Es posible atravesar cuatro fronteras -vertical, horizontal, externa y global- mediante los sencillos expedientes de intercambiar información, resaltar la competencia, diseminar autoridad y readjudicar premios.

Los lideres que se basan en resultados y que crean organizaciones sin fronteras aseguran el intercambio amplio de información, el mejoramiento de las destrezas de los individuos mediante capacitación y desarrollo, la autoridad delegada y compartida y premios claros para promover el intercambio a trabes de todas las fronteras.

Rendición de cuentas

Significa la habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniería de los procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con mira a obtener resultados.

La disciplina pide llevar a cabo el trabajo con rigor y constancia, ceñirse a los compromisos programados y completar los planes y programas para entregar lo prometido. La rendición de cuentas por procesos puede precisar reingeniería del modo como se cumple el trabajo. La rendición de cuentas trae consigo un sentido de propiedad cuando los individuos se sienten responsables de realizar el trabajo.

Cuando los empleados logran esta rendición de cuentas, la organización se beneficia del alto porcentaje de proyectos entregados a tiempo, de la productividad y de la calidad entregada a los clientes.

Con la capacidad como el elemento arquitectónico de la organización, los lideres que se basan en resultados pueden dedicar sus recursos a la creación y mejoramiento de las capacidades. El legado que dejan a la organización es una capacidad superior a la que existía antes de su llegada.

Resultados en cuanto a los Clientes:

Desarrollo de un Patrimonio Empresarial

(Cap. 5)

Para el éxito del liderazgo basado en resultados, no sólo se pueden tener en cuenta los factores internos de la organización (empleados o “capital humano” y capacidad organizacional), sino que el entorno es de suma importancia.

En esta sección trataremos la importancia de los clientes para el alcance del desarrollo del patrimonio empresarial, definiendo este, como la imagen e identidad que posee una determinada clientela de la empresa en sí.

Los líderes han de poder entender e influir en los clientes, logrando equilibrar los requisitos internos de empleados con las expectativas externas de los clientes, para de esta forma lograr un alto patrimonio empresarial.

La forma más efectiva de lograr dicho patrimonio, es sustituyendo con algunas realidades, 3 mitos existentes sobre los clientes:

Mito 1; El cliente siempre tiene la razón

Hay que delimitar los clientes que son fieles a la empresa, y los que no, para así dar un buen y efectivo servicio a SU clientela. Esta limitación entre los clientes-objetivos, es necesaria también porque una empresa que trata de abarcar mucho o a muchos, a fin de cuentas logrará pocos resultados.

Para crear una estabilidad dentro de estas ideas, se debe ante todo, segmentar la clientela y luego personificarla. Dicha segmentación consiste en definir cuáles son los clientes que convienen a la empresa, y se puede lograr agrupando por categorías (Precio-Imagen-Lugar Geográfico-Sabor...) las necesidades y beneficios de cada grupo y viendo como se reflejan los productivamente en nuestra organización.

La personificación consiste en prestar rigurosa atención a un cliente valioso. De estas formas se logra por dicha atención especial, el desarrollo de patrimonio empresarial.

Mito 2; Dar gusto a todos los clientes.

Se tiene que saber cuales son “los gustos” y necesidades de los clientes-objetivos, para por medio de estos, lograr satisfacerlos sin caer en peligro de desorientarnos como empresa.

Se logran resultados conociendo los perfiles de compra y la forma en que son entregados los servicios o productos, y pues, representando por lo menos una de las “propuestas de valor” para lograr destacarse. - Costo: nuestros productos son más baratos. Calidad: son mejores. Velocidad: llegan más rápido. Servicio: mejores formas de hacer las cosas. Innovación: somos más vanguardistas-.

El patrimonio empresarial crece cuando el cliente siente que uno de estos valores está siendo satisfecho. Por esto se debe invertir considerablemente en uno de ellos hasta lograr cierto reconocimiento. Para lograr identificar en que posición está mi empresa con respecto a alguno de los valores, se pueden seguir los siguientes pasos:

1. Evaluar la habilidad actual de la empresa en relación con su propuesta (diferentes grupos de empleados digan cuál es la importancia y que valor se le está dando a los valores).

2. Invitar a clientes-objetivos a evaluar las propuestas de valor (se puede lograr medir el cumplimiento de las mismas).

3. Evaluar a los competidores por las propuestas de valor (a partir de las mejores empresas, determinar cuáles son sus puntos fuertes y cómo los han logrado).

Mito 3; La conexión con los clientes viene de la recopilación de datos sobre ellos.

El conocimiento de los datos es importante para saber el tipo de mercado en que se está trabajando. Pero esto tiene sus puntos negativos, debido a que la mayoría de estos datos son documentados y recopilados sobre cosas pasadas, y no en el momento del cambio, así que dichas encuestas reflejan hacia atrás y no el futuro. También, los gustos y las necesidades cambian con demasiada rapidez para poder tomar una información como 100% válida. Por ende, los líderes se tienen que preocupar por lo que los clientes piensan de la empresa, más que por recopilar datos de los mismos.

La Interacción con los clientes es una de las mejores formas para saber de ellos y comprender sus deseos y necesidades. Es necesario desarrollar la sensibilidad a la clientela.

Otra de los puntos principales en dicha relación con los clientes, es el reclutamiento de los empleados con los que se trabajará. Cuando se reclutan a las personas indicadas y a estas se les anima a trabajar efusivamente para lo que se les contrató a hacer, la relación empleado-cliente, dará buenos resultados.

Sistema de premiación

A partir de la retroinformación obtenida de los clientes sobre los empleados, podemos saber de forma más efectiva los empleados que están funcionando y los que no. De esta forma se puede premiar e incentivar a los buenos trabajadores.

Sistema de Desarrollo

El buen trato a los clientes, no puede ser enseñado en un salón de clases, sino que como muchas otras cosas, se aprende con la experiencia. Las personas desarrollan sus habilidades mediante los rigores diarios de su cargo.

En conclusión, con la superación de los 3 mitos presentados, se logrará seleccionar los clientes, hacerlos valorar y organizarse en conjunto con la empresa, que compartan la identidad de la organización, y por consecuente, consiguiendo los resultados en cuanto a los clientes.

Resultados en cuanto a los inversionistas:

el aumento de valor para los accionistas

(Cap. 6)

En este capítulo se ofrecen sugerencias a los líderes de empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa, con miras a aumentar el valor para el accionista.

El valor para los accionistas, es la creación de riquezas para los inversionistas. Dicho valor es el rédito económico generado para los accionistas, y medido como dividendos, más el aumento en el precio de las acciones de la empresa.

Se trata de explicar que el valor que los inversionistas buscan al momento de invertir en una empresa, no es la cantidad de dinero que les ofrezca en su estado actual, sino, que influyen numerosos factores que podría motivarlos a comprar acciones, entre estas tenemos una buena alta gerencia, una empresa cuyos empleados sean todos motivados y muy positivistas, entre otros.

Los resultados en cuanto a inversionistas nacen de la administración eficaz de los demás resultados que hemos tratado: los referentes a los empleados, la organización y los clientes. El valor para los accionistas también puede incrementarse atendiendo a los tres aspectos siguientes: costos, crecimiento y patrimonio gerencial.

El aspecto de costos busca la reducción de los costos de la empresa de la manera que vean conveniente. Hay empresas que buscan reducir costos de proveedores o materiales, otras de mano de obra, otras los costos de procesos y otras buscan reducir los tres anteriores a la vez. Este aspecto a mostrado ser bueno a corto plazo, con la excepción de que al momento de reducir la mano de obra, son personas que se quedan sin empleos y son personas que se revelaran ante la empresa. El papel del líder en este aspecto busca vigilar dos aspectos importantes: el primero es asegurar de que los ahorros logrados no queden sovocados por costos que regresan insidiosamente, el segundo es que deben proseguir la reducción de costos animando a todos los empleados a identificar maneras de mejorar la eficiencia, se busca que cada empleado busque maneras de reducir costos dentro de su propia operación.

La orientación hacia el crecimiento ofrece varias ventajas en comparación con las medidas tendientes a reducir costos. El crecimiento no tiene límites y la reducción de costos sí, el crecimiento da vigor a la fuerza laboral, ofrece nuevas ideas y maneras novedosas de resolver problemas antiguos, y la concentración en los costos puede desmoralizar y desalentar al personal. Por último, el crecimiento tiene repercusiones positivos a más largo plazo que las reducciones de costos, cuyos beneficios suelen ser a corto plazo. EL crecimiento que busca obtener resultados en cuanto a los inversionistas puede asumir una de tres formas: expansión geográfica, o sea ampliación del área donde se ofrecen y se venden productos o servicios; crecimiento a base de productos mediante la innovación o generación de productos o servicios nuevos; y el crecimiento de la clientela que se logra convenciendo a los clientes actuales de que compren más productos y servicios de la empresa. El papel del líder en el crecimiento es de proceder activamente para que éste se haga realidad y para lograrlo pueden valerse de ideas como forjar una cultura de crecimiento, deben contratar personas que sean imanes, o sea, que atraigan a otros empleados a la empresa o que por sus aptitudes traía consigo beneficios inmediatos a la empresa. También tener presente a la próxima generación de clientes, organizarse para el crecimiento y al hacer esto, deben capacitar a sus empleados y a la empresa en sí para el crecimiento.

El último aspecto es la creación de patrimonio gerencial. Este es un aspecto de suma importancia para resultados en cuanto a los inversionistas ya que si analizamos detenidamente, los ingresos sugieren el valor de una empresa, en cambio, el indicador más acertado del valor es el monto que los inversionistas están dispuestos a pagar. Para que un inversionista pague cierto precio por una empresa, toman en cuenta numerosos factores, pero lo más importante de todo es la calidad de la gerencia. Las empresas deben buscar líderes que sean capaces de a cualquier costo llevar a la empresa hacia delante. Se debe invertir en líderes para que así la empresa pueda dar sus frutos deseados, deben buscarse líderes que comprendan su industria para así actuar de acuerdo a los cambios que ella presente. Los líderes de una empresa deben formar sistemas de administración del desempeño que respalden el valor para los accionistas, es decir, buscar maneras de incentivar a los empleados para que trabajen con esfuerzo y entusiasmo. La gerencia debe dar el ejemplo a los demás empleados, deben comunicarse con los inversionistas, pues a los inversionistas les desagradan las sorpresas y además, dicha comunicación le refuerza la confianza del inversionista y el valor para el accionista.

Las acciones de los líderes en toda la empresa ayudan a que el negocio crezca, reducen los costos y aumentan el valor para los accionistas. Colectivamente, todo lo descrito en este tema aumentará los resultados en cuanto a los inversionistas, medidos en términos financieros, los cuales a su vez facilitan las inversiones que permiten obtener resultados en cuanto a los empleados, la organización y los clientes.

Como Convertirse en un Líder

que se basa en Resultados

(Cap. 7)

A continuación se analiza como cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de liderazgo puede modificar su propia conducta de líder concentrándose mejor en los resultados. Para esto se requieren los siguientes 14 pasos:

1.- Comenzar con una concentración absoluta en los resultados:

Es el paso de mayor importancia, en este el líder se debe de preguntar: ¿Cuáles son los resultados que mi organización necesita y espera de mi grupo? Después de contestar dicha pregunta, se continua en: ¿Qué resultados estoy obteniendo ahora? Hay que tener una visión objetiva, ver el mundo tal y como es, no como quisiéramos que fuese.

2.- Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo:

Para los líderes se les hace más fácil culpar a otros por el mal desempeño de un grupo de trabajo. Los líderes eficaces no señalan a los demás como culpables. Sólo deben de salir de su responsabilidad cuando la empresa va en un buen rumbo.

Los líderes que se basan en resultados respaldan los esfuerzos de los integrantes del grupo. Tienen también que estar dispuestos a tomar decisiones difíciles como el despido de algún empleado que no este realizando su labor de manera productiva. Si los líderes se abstienen de actuar de dicha manera, dan a entender claramente que les interesa evitar la incomodidad personal de tomar medidas dolorosas.

3.- Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y específica al personal de su grupo:

La concentración en resultados aclara para todos qué objetivos deben de buscarse. Concentrándose en estos, es más probable que los lideres se ocupen de temas importantes y estimulantes que el grupo tiene frente a sí. Los líderes no deben de actuar solos ni decidir sobre estos resultados, causas, objetivos o metas. Cuanto más aportes soliciten mejor será.

Existe una contradicción palpable y es que cuando oímos la palabra liderazgo parece indicar una actividad individual.

Los líderes deben asegurarse de que todos en su organización comprendan cabalmente que estrategia se va a seguir. Es responsable de que en la empresa exista una clara definición de lo que la organización hará y no hará.

4.- Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejorar sus resultados:

Hay que definir claramente cuales son las tareas que el líder debe de hacer personalmente. El líder siempre tiene que estar presente en aquellas decisiones difíciles que repercuten sobre las condiciones de empleo. A veces existen responsabilidades del líder que son más fáciles de evadir que de ejecutar. Esto se debe de prevenir, ya que si el líder no cumple con su tarea, afecta de manera global al entorno de la organización.

5.- Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar practicas de liderazgo:

Toda práctica o política gerencial debe examinarse con: ¿Qué tipo de resultados produce? Nunca se debe de imitar lo que hacen los otros, ni seguir las tendencias actuales. Los líderes deben de plantearse ideas que tengan mayor impacto en los resultados.

6.- Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados mejores:

Debe de tratar de asistir a seminarios dictados por experimentados profesionales del área. Estar informado de los recientes artículos publicados. Discutir con colegas el mundo actual de los negocios. Simular varios negocios.

7.- Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al máximo y brindar a todos oportunidades de desarrollo apropiadas:

Conocer básicamente los puntos fuertes y débiles de cada individuo. Darle oportunidades para que los individuos crezcan dentro de la empresa.

8.- Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño:

Nunca verse atrapado por las ideas del pasado, mantenerse siempre en constante asecho a nuevas ideas, y tratar de que estas cumplan su cometido.

9.- Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición:

Los líderes deben de crear un tablero de instrumentos, donde se analicen todo el desempeño organizacional. Representar los resultados de manera más simple y grafica posible y publicar en un lugar publico.

10.- Actuar constantemente; de lo contrario los resultados no mejorarán:

Los líderes tienen que actuar para producir resultados. Tienen que organizar la empresa como tal. Tienen que comunicar y transmitir el entusiasmo a sus subalternos.

11.- Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo:

Para mejorar los resultados en la mayoría de los grupos, hay que acelerarlos. La aceleración, por ende, reduce los costos. Al reducir el tiempo asignado a determinada tarea, se eliminan actividades superfluas.

12.- Pedir en su organización retro-información sobre maneras de cómo usted y su grupo pueden mejorar sus resultados:

Siempre la opinión de otros es imprescindible para mejorar la calidad de una empresa.

13.- Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y colegas la motivación evidente suya para ser líder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o política:

Hay quienes esperan que un cargo de liderazgo les dé poder sobre los demás, piensan que lo que vale es su posición y no sus ideas ni su dedicación. Muchos aspirantes a líder piensan equivocadamente que el trabajo encierra no una gran dedicación y trabajo esforzado sino la simple tarea de supervisar a los demás.

14.- Servir de ejemplo de los métodos y luchar por los resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre:

Cuando una organización escoge a un líder es porque esta persona representa los principios de dicha empresa. Su conducta debe de constituir un ejemplo para los demás en la organización. Deben de dar el ejemplo, trabajando largas horas, reduciendo el tiempo de almuerzo y manteniendo una alta productividad personal.

Lideres que forman lideres

(Cap. 8)

Un circulo virtuoso para el liderazgo:

Cuando los líderes comprenden lo que necesitan hacer para tener éxito en sus resultados, y como comportarse para tener dicho éxito (atributos), cumplen el circulo virtuoso de atributos y resultados:

para que

4321 X ABCD

debido a

Estos líderes ven conexiones entre lo que sucede y cómo sucede. Comprenden por qué los atributos afectan a los resultados y por qué los resultados provienen de los atributos. Cuando los líderes dominan estos “para qué...” van creando patrones de éxito. El liderazgo no es un acto que se cumple al azar ni un suceso singular que se repite una y otra vez. Al completar los planteamientos “para que...” y “debido a...”, se conectan atributos con resultados y unos refuerzan los otros.

El aprendizaje del liderazgo basado resultados:

La capacitación para el liderazgo basado en resultados es diferente por cuanto se concentra primero en los resultados y luego en la manera de alcanzarlos. Los participantes en esta capacitación aprenderían a determinar qué resultados se requieren según la estrategia y las metas de la empresa.

Los resultados en cuanto a los empleados aumentan el capital humano.

Los resultados en cuanto a los clientes acrecientan el patrimonio empresarial identificando a los clientes-objetivo, definiendo las propuestas de valor para dichos clientes y estableciendo maneras cada vez más íntimas de conectarse con dichos clientes.

Los resultados en cuanto a los inversionistas mejoran el valor para el accionista mediante costos, crecimiento o patrimonio gerencial.

El desarrollo del liderazgo con resultados en mente:

Los talleres, cursos y actividades estructuradas tienen su lugar en el proceso de formar líderes, pero la mayor parte de los aspirantes a líderes que de hecho llegan a serlo y son capaces de alcanzar el éxito a largo plazo suelen adquirir la mayor parte de sus destrezas mediante la experiencia.

Cuando se tiene la meta de asegurar resultados, ello afecta a la decisión de donde nombrar a los aspirantes a líder. A menudo, los líderes que instruyen a otros líderes se concentran en atributos, y el instructor ayuda al aspirante a reconocer cómo adquirir futuros atributos para el éxito.

Los aspirantes a líder miran hacia los mentores en busca de conocimiento y orientación. Los mentores suelen cumplir su tarea dando a conocer sus experiencias.

El diálogo de planificación de la sucesión de líderes, comienza con los resultados de las evaluaciones de los aspirantes en cuanto a su capacidad de lograr dichas metas.

Los participantes que aprenden mediante la acción, trabajan en equipos, aplicando ideas y herramientas específicas a un problema o asunto del mundo real de los negocios. Tales proyectos de aprendizaje mediante la acción tienen éxito porque los participantes transfieren lo aprendido inmediatamente a proyectos de trabajo de la vida real.

Existe un mercado creciente para la capacitación en destrezas especificas en torno a determinados asuntos, entre ellos hacer entrevistas, instruir, administrar el desempeño, dirigir una reunión, dar retro-información, aplicar disciplina positiva, etc.

Los líderes que se basan en resultados deben participar en experiencias de desarrollo y ser capaces de relacionar dichas experiencias con las normas de desempeño fijadas en el cargo.

Papeles para los líderes que forman líderes:

La responsabilidad de los líderes que forman otros líderes es compartida. Al final de cuentas, cada líder en una organización ha de asumir su responsabilidad de la formación de lideres futuros.

Si los líderes mayores desean que los líderes que se basan en resultados sigan sus huellas, ellos mismos tienen que ser líderes que se basen en resultados.

El título corporativo, relativamente nuevo, de “director de aprendizaje” significa un papel en un número creciente que va mas allá del de gerente de capacitación según la concepción tradicional de este.

La responsabilidad de formar a la próxima generación de líderes que se basan en resultados recae en gran medida sobre los directores de aprendizaje.

Los líderes que se basan en resultados le ayudan continuamente a la próxima generación haciendo preguntas, hablando, instruyendo y resaltando los resultados. Brindan a los líderes de la próxima generación oportunidades para liderar, para arriesgarse y a veces para fracasar.

Por último, los líderes que se basan en resultados deben estar dispuestos a hacerse a un lado, a soltar las riendas y dejar que la próxima generación dirija.

Breve Reseña.-

A continuación presentamos un breve resumen de los puntos más importantes acerca del libro...

Liderazgo basado en Resultados

De cómo los líderes fortalecen el negocio e incrementan las utilidades.

Por; Dave Ulrich, Jack Senger, Norm Smallwood

En este texto, no se intenta redefinir lo que es el liderazgo o lo que constituye a un buen líder, sino darle nuevos valores a los líderes a partir de sus acciones y resultados logrados, y no tanto de las características y atributos que posea. Osea, uniendo estos dos rasgos para lograr un liderazgo eficaz.

Liderazgo eficaz = atributos x resultados

Nos concentramos en diferentes formas de trabajar a partir de los resultados adquiridos en cuanto a; los empleados (capital humano), a la organización (aprendizaje, innovación), a los clientes (enfocarnos en los clientes-objetivos) y en cuanto a los inversionistas (flujo de caja).

No sólo trata el libro de estas practicas ideas , pero también facilita conceptos interesantes y útiles sobre cómo la entidad puede desarrollar y conservar “líderes que se basen en resultados”.

Resultados

Atributos