Gestión estratégica actual

Administracion de empresas. Administración. Planeación. Estrategia. Objetivos. Competencia. Sistemas de evaluación

  • Enviado por: Luis Campo
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 30 páginas

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Indice

Introducción 4

Parte I: Visión Administrativa 5

1.- Definición de Administración 5

2.- Funciones de la Administración 5

3.- Naturaleza de la Planeación 5

Parte II: Planificación Estratégica de la Gestión por competencia 6

1.- Las Tres Perspectivas de la Estrategia 7

2.- Desarrollo de la Planificación Estratégica 8

3.- El Proceso de Formulación 9

a) Análisis Externo 9

b) Análisis Interno 14

c) Modelo Clásico para la Formulación de Estrategias 15

4.- Implementación Efectiva de la Estrategia 16 5.- Control 17

a) Modelo A.B.C. 17 b) Balance Scorecard 18

c) Modelo E.V.A. 19

Parte III: Estrategias 20

1.- Definición de Estrategia 20

2.- Estrategias Genéricas 20

a) Liderazgo General en Costos 21

b) Diferenciación 21

c) Enfoque o Alta Segmentación 22

Parte IV: Modelo Delta 22

1.- Los Tres Postulados Básicos Del Modelo 23

2.- Descripción del Modelo 23

a) El Triángulo 23

b) Procesos Adaptativos 25

c) Medición 25

d) Experimentación y Retroalimentación 25

Parte V: Otras Teorías Relacionadas 26

1.- Teoría de la Gestión Industrial 26

2.- Teoría de la Empresa 27

3.- Teoría de la Organización 29

Conclusiones 30

Bibliografía 31Introducción:

Al comenzar este nuevo siglo, los empresarios, administradores y economistas se encuentran frente a desafíos de enormes dimensiones. La tendencia hacia la globalización, que se presenta en todas las actividades significativas de negocios, ha acarreado por resultado un aumento dramático en la intensidad y diversidad de la competencia. Hoy en día un empresario no solo debe comprender los mercados locales que le son familiares, sino también las sutilezas de negociar en mercados foráneos en contra de competidores que no le son familiares, especialmente con la apertura económica que se vive en nuestro país desde hace algunos años. La tendencia creciente hacia la globalización se origina en las fuerzas de la tecnología, las que están dando nueva forma a las industrias y afectando profundamente los modos de competir. Estas dos fuerzas de globalización y tecnología exigen una nueva forma de liderazgo.

Es de la mayor importancia para el logro de ésta exigente tarea es que el administrador pueda articular una visión amplia y proyectada de la empresa. Esta es la esencia de la gestión por competencia: hacer una gestión estratégica que logre imprimir la visión de la empresa a toda la organización.

En el presente trabajo se analizará principalmente la manera de llevar a cabo una eficiente gestión por competencia, dándole énfasis a la planificación estratégica, mostrando para ello metodologías clásicas y usadas ya por décadas, y también nuevas teorías que nacen junto con el nuevo milenio. Parte I: Visión Administrativa

1.-Definición de Administración:

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

2.-Funciones de la administración:

Muchos Académicos y administradores han encontrado que el análisis de la administración se facilita mediante la organización útil y clara del conocimiento. Al estudiar esta disciplina resulta útil dividirla en cinco funciones:

  • Planeación

  • Organización

  • Integración de personal

  • Dirección

  • Control

Este marco teórico se ha usado y probado durante muchos años. Aunque existen formas diferentes de organizar el conocimiento administrativo, en la actualidad la mayoría de los autores de libros de texto lo han adoptado, o uno similar, incluso después de experimentar en ocasiones con formas alternativas de estructurar el conocimiento.

3.-Naturaleza de la Planeación:

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación, que es la más básica de todas las funciones administrativas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos (estrategias), esto requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr los objetivos seleccionados. La planeación también implica, intensamente, la innovación administrativa.

La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere además determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las acciones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

Parte II: Planificación Estratégica de la Gestión por Competencia

El proceso formal de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido. Este tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la asignación de responsabilidades para su ejecución. Este proceso de planificar estratégicamente apunta a mejorar las capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio altamente competitivo y dinámico.

La descripción de este proceso resulta algo compleja porque depende de las características particulares de cada empresa. El proceso de planificación apropiado para una empresa con una estructura puramente funcional, que se ocupa de un solo negocio, es muy diferente del que se requiere para abordar las tareas estratégicas de una corporación global altamente diversificada, es decir, con varios negocios distintos y en distintas regiones. Existen, sin embargo, puntos en común en el proceso formal de planificación: las tres perspectivas de la estrategia y su integración en el proceso de planificación.

1.-Las Tres Perspectivas de la Estrategia: Corporativa, de Negocios y Funcional:

Un proceso formal de planificación debe reconocer las funciones que desempeñan los directivos de una empresa, en la formulación, implementación y el control de las estrategias. Existen tres perspectivas básicas que siempre fueron definidas como las dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificación: las estrategias corporativas, de negocios y funcional.

La estrategia corporativa aborda las decisiones que por su naturaleza tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. Son decisiones que no pueden ser descentralizadas dado su carácter trascendental en la subsistencia y competencia a largo plazo de la organización. Este tipo de decisiones se asocia generalmente a los dueños de la empresa.

La estrategia de negocios tiende a obtener un desempeño financiero superior a través de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de los competidores de la empresa. Estas decisiones se asocian a la alta gerencia de la compañía.

Las estrategias funcionales son las que deben desarrollarse para consolidar las estrategias corporativas y de negocios. Tiende a cumplir con los requerimientos funcionales y a corto plazo de estas estrategias de más largo plazo. Además son las encargadas de crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de las capacidades únicas de la empresa. Se relacionan con los mandos medios de la organización.

2.-Desarrollo de la Planificación Estratégica:

Para lograr desarrollar una correcta planificación estratégica de la gestión por competencia y en definitiva las estrategias a seguir, en primera instancia se debe desarrollar una proceso de formulación de la estrategia, luego un proceso de implementación efectiva de ésta, para llegar por último al proceso de control, de las etapas anteriores. Debe quedar en claro que, a pesar de que los objetivos de cada empresa pueden ser muy distintos, dadas las distintas características de cada una de ellas, éstos objetivos se suelen resumir generalmente en la consecución de una ventaja competitiva sustentable.

Cuadro 1: Esquema del proceso de planificación estratégica para la Gestión por Competencia.

3.- El Proceso de Formulación:

Tal como se muestra en la figura, para formular la mejor estrategia posible es necesario desarrollar antes detallados análisis, tanto del medio externo como interno, los cuales pasaremos a examinar de inmediato.

a) Análisis Externo:

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector industrial en el cual compite, como por ejemplo, el área textil o metalúrgica. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial tienen una importancia relativa, ya que estas afectan por igual a todas las empresas del sector.

Modelo de Porter:

El marco de referencia más importante y más ampliamente aceptado para evaluar el atractivo de una industria es el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. Esencialmente éste postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la industria:

  • Rivalidad entre Competidores.

  • Amenaza de Nuevos Participantes.

  • Amenaza de Substitutos.

  • Poder de Negociación de los Compradores.

  • Poder de Negociación de los Proveedores.

Intensidad de la Rivalidad Entre los Competidores de una Industria:

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo de la industria. Entre los muchos determinantes de rivalidad sobresalen cuatro de ellos: crecimiento de la industria, concentración y equilibrio de la industria, diferenciación del producto y costos de cambio para los clientes dentro de la industria.

Amenaza de Nuevos Participantes:

En muchas ocasiones el problema estratégico más crítico para una firma no reside en comprender o lograr una ventaja sobre los competidores actuales, sino que en dirigir la atención hacia la posible entrada a la industria de nuevos participantes cuyo ingreso resulta aveces inevitable. Esto nos lleva a uno de los conceptos más importantes de la estrategia: el concepto de barreras a la entrada y su relación con la rentabilidad de la industria.

Las barreras a la entrada son resultantes de una amplia variedad de nuevos factores, incluyendo las economías de escala, diferenciación de productos, intensidad de requerimientos de capital, importancia de los efectos del aprendizaje, grado de proteccionismo gubernamental, etc.

Las altas barreras a la entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de buena rentabilidad. Se espera que una estrategia que conduce a levantar las barreras a la entrada a una industria genere abundantes resultados a largo plazo.

Amenaza de Substitutos:

A las fuerzas anteriores debemos agregar a las firmas que ofrecen substitutos, que pueden reemplazar los productos o servicios de la industria.

El impacto que tiene la amenaza de substitución sobre la rentabilidad de la industria depende de una serie de factores, tales como la disponibilidad de substitutos cercanos, costo del cambio para el usuario, agresividad de los productores de substitutos, etc.

Poder de Negociación de Proveedores y Compradores:

Estos poderes de negociación sugieren que hay una amenaza a la industria debido al excesivo empleo de poder por parte de estos dos agentes. Se puede interpretar a Porter como indicando que una estrategia adecuada que deba perseguir una compañía tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. En la actualidad este mensaje se ve cada vez más opacado por las firmas japonesas que le dan una enorme importancia al hecho de tratar como socios a los proveedores, con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.

Entre los puntos más importantes del poder de los proveedores se cuentan: número de proveedores de importancia, disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores, diferenciación o costos de cambio de productos de proveedores, etc. Así mismo están los factores sobresalientes del poder negociador de los compradores entre los que tenemos algunos muy similares a los anteriores: número de compradores de importancia, disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria, costos de cambio de los clientes, etc.

Análisis Externo Basado en el Método de los Factores Críticos:

Otra metodología que se considera útil en el análisis de una industria es aquella que se basa en la identificación de los factores externos considerados críticos por ser los determinantes centrales del atractivo de una industria.

Aunque esta metodología podría parecer algo subjetiva y dependiente del buen juicio de los ejecutivos involucrados, tiene la ventaja de comprometerlos en una seria reflexión para identificar los temas que, ellos consideran, son los más fundamentales y críticos para competir, y las apreciaciones que tienen de sus tendencias futuras. El ejercicio de investigar en profundidad estos factores críticos sirve para identificar los problemas realmente significativos, evaluando su impacto sobre el atractivo de la industria, además sirve también como un recurso eficaz de comunicación entre los ejecutivos lo cual genera un enriquecimiento colectivo de su comprensión del negocio.

Los pasos a seguir para hacer el análisis externo de una unidad de negocios según esta metodología pueden resumirse como sigue:

1° Identificar factores externos críticos que producen un impacto sobre el atractivo de la industria en la cual se encuentra el negocio, como por ejemplo, factores de mercado, como tamaño, tasas de crecimiento, diferenciación; también pueden analizarse factores tecnológicos como complejidad, patentes, etc.; otro ejemplo común son los factores económicos como inflación, tasas de interés, tipo de cambio, legislación y tributación, etc.

2° Evaluar el grado de atractivo de cada uno de los factores seleccionados, tanto en el presente como en el futuro.

3° Obtener de este análisis las oportunidades y amenazas principales asociadas a la empresa.

Análisis de la Competencia:

La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulación de la estrategia es el análisis del competidor. El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pueden iniciar, y la reacción probable de cada competidor a los cambios que pudieran ocurrir en el sector industrial o en su entorno. Se necesita un análisis sofisticado del competidor para contestar a preguntas tales como: ¿contra quien debemos enfrentarnos en el sector industrial y con qué secuencia de movimientos?, ¿Cuál es el significado del movimiento de ese competidor y qué tan seriamente debemos tomarlo? ,y ¿qué áreas debemos evitar debido a que la respuesta del podría ser emocional o desesperada?.

A pesar de la obvia necesidad de un análisis acabado del competidor en la formulación de la estrategia, tal análisis no se hace en la práctica en forma explícita o amplia. Pueden invadir el pensamiento directivo suposiciones peligrosas respecto de los competidores: “los competidores no pueden ser analizados sistemáticamente”, “sabemos todo respecto a nuestros competidores, porque nos enfrentamos a ellos todos los días”. Ninguna de as dos suposiciones es generalmente cierta. Una dificultad adicional es que el análisis a fondo del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fáciles de obtener sin un trabajo considerable. Muchas compañías no reúnen información sobre los competidores en forma sistemática, sino que actúan sobre la base de la intuición, conjeturas e impresiones informales, logradas mediante los trozos de información que todo gerente recibe continuamente sobre los competidores. Pero la falta de buena información hace muy difícil hacer un análisis sofisticado del competidor.

Existen cuatro componentes para el análisis de un competidor: los objetivos futuros, la estrategia actual, los supuestos y las capacidades. Entender estos cuatro elementos permitirá realizar un pronostico adecuado del perfil de respuesta del competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el cuadro. La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y sus puntos fuertes y débiles. Por lo general, se presta mucha menos atención a entender lo que en realidad está impulsando el comportamiento de un competidor -sus futuros objetivos y las suposiciones que mantiene de su propia posición y del sector industrial -. Estos factores motores son mucho más difíciles de observar que el comportamiento mismo del competidor, sin embargo, suelen determinar la forma en que el competidor se comportará en el futuro.

Cuadro 2: Componentes para el análisis del Competidor

b) Análisis Interno

Un examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadena del valor, cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Porter.

La cadena del Valor:

El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios, es decir un negocio en particular de una empresa que puede tener uno o varios de ellos en distintos mercados. El principio subyacente es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras reciben el nombre de actividades de apoyo.

Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos terminados, y en el proceso de marketing, ventas y servicios posventa. En cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, sin embargo, son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no solo a las actividades primarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma, que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordinación adecuadas, además del manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.

c) Método Clásico para la Formulación de la Estrategia:

Esencialmente la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Este método nos dice que en el nivel más amplio la formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro factores claves para el éxito de una compañía: fortalezas, debilidades. oportunidades y amenazas, los que le dan el nombre al clásico y largamente usado “análisis F.O.D.A”.

Las fortalezas y debilidades deben ser indicadas u obtenidas desde el análisis interno, lo cual nos entrega los límites internos de la empresa para la estrategia competitiva que se puede adoptar, y lograr el éxito con ella. Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entorno, y del análisis de éstos factores debemos obtener las oportunidades y amenazas que definen el ambiente competitivo, con sus riesgos y beneficios potenciales.

4.-Implementación efectiva de la Estrategia:

Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otro, de gran importancia práctica, es implantarlas con eficacia. Para que la planeación estratégica tenga éxito se deben dar ciertos pasos para implantarla. A continuación se presentan ocho recomendaciones que los administradores deberían considerar cuando deseen que sus estrategias funcionen.

  • Comunicación de las estrategias a todo el personal de la empresa que este encargado de tomar decisiones clave.

  • Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación.

  • Seguridad de que los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y estrategias importantes.

  • Revisión periódica de las estrategias.

  • Desarrollo de estrategias y programas de contingencia.

  • Adaptación de la estructura de la organización a las necesidades de la planeación.

  • Insistencia continua en la estrategia de planeación e implementación.

  • Creación de un clima empresarial que obligue a la planeación.

  • 5.-Control:

    El control es la medición y la corrección del desempeño de una estrategia con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y la efectividad de los planes para alcanzarlos. De hecho algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar, es decir, la formulación, implementación y el control son procesos paralelos en la realidad debido a que el desempeño se debe medir con criterios establecidos.

    En la actualidad, y desde hace algunos años, se han venido usando tres sistemas de evaluación de estrategias que sería interesante mencionar: el balance scorecard o tablero de comandos, el economic value added (E.V.A.) y el A.B.C. o costeo basado en actividades.

    a) A.B.C.:

    ABC es un sistema que está basado en unos pocos costos guías, usualmente directos de trabajo u horas máquina y que no se acomodan a los recientes cambios en el ambiente de negocios.

    Como las organizaciones van cambiando a medida que crecen y además se ven influenciados por los cambios del ambiente, el traspaso de los gastos en el proceso productivo entre un departamento y otro dentro de la empresa, comienza a transformarse en algo engorroso, distorsionando el costo de los productos individuales. Como resultado muchas organizaciones tienen sistemas de costos que pueden perfectamente soportar reportes financieros, pero entregan una información distorsionada respecto de los productos individuales. Esto envía señales erróneas para la toma de decisiones.

    ABC es un sistema de costeo que entrega el costo para cada producto o servicio al cliente. Por ejemplo, un producto que tiene un ciclo corto de producción puede usar una cantidad de espacio desproporcionada en el inventario o tiempo en su recepción. Este sistema es usado para identificar todas las actividades, directas e indirectas, y asignar los costos asociados con cada actividad más precisamente.

    b) Balance Scorecard (BS):

    El BS es un sistema de evaluación de estrategias que reconoce la necesidad de identificar y rastrear una serie de medidas financieras y no financieras para dar una amplia vista al negocio. Para este propósito la organización no esta limitada para utilizar datos, es decir, deben utilizarse la información disponible acerca de toda clase de ámbitos relacionados con el desempeño de la compañía. Puede capturar información sobre el desempeño común y el énfasis en los indicadores sobresalientes del futuro éxito. El objetivo es producir una gama de medidas para el negocio donde el rendimiento pueda ser monitoreado y evaluado.

    El BS fue creado por R, Kaplan y D. Norton para traducir la visión y las estrategias en los objetivos. El BS tiene como objetivo ayudar a los gerentes a tomarle el pulso a los negocios. Cada organización enfatizará en diferentes medidas, dependiendo de su estrategia. La administración es en efecto trasladar la estrategia a los objetivos que pueden ser medidas.

    El tablero es una colección de datos que ayudan a los gerentes a entender el rendimiento. La medición ayuda a balancear el enfocarse entre el rendimiento común y el futuro.

    Las variables sobresalientes son los indicadores del rendimiento futuro y el movimiento de variables son resultados históricos. Las medidas financieras son típicamente variables retardadas, diciéndole a los gerentes qué tan bien lo hicieron. Por otro lado, un ejemplo de indicadores sobresalientes son los costos de capacitación los cuales influencian la satisfacción del cliente. Algunas variables muestran ambas características, como los tiempos de entrega.

    El BS usualmente tiene cuatro categorías: rendimiento financiero, crecimiento y aprendizaje, clientes y procesos internos. Típicamente cada categoría tendrá de dos a cinco medidas. Si la estrategia del negocio es aumentar la participación de mercado y reducir los costos, las principales medidas incluidas deben ser participación de mercado y costos unitarios. Otro negocio puede escoger indicadores financieros y enfocarse en el precio.

    c) Economic Value Added o Valor Económico Agregado (E.V.A.):

    EVA es una medida que es usada como monitor de todos los valores creados en los negocios y corresponde a una forma de medir resultados. Según el EVA hay muchos valores que necesitan ser administrados, pero solo uno puede demostrar el éxito.

    El EVA fue creado por S. Steward para dirigir los desafíos de la compañía hacia el área de las medidas de los rendimientos financieros. A través de la medición de las ganancias y después de restar los retornos esperados por los accionistas, indica la creación de valor económico.

    EVA puede ser un parámetro solitario usado en todos los proyectos gerenciales. Gerentes de Operación de muchas empresas distintas, encontraron que el EVA simplificó su trabajo, haciendo que entiendan la interacción entre múltiples mediciones.

    Una gran parte de la cultura organizacional viene de la medición y premiación de los éxitos. El BS puede ayudar a los empleados a entregar una visión corporativa, pero el EVA les dice si ellos serán exitosos y si serán recompensados.

    Parte III: Estrategias

    1.-Definición de Estrategia:

    Durante años, el ejército usó la palabra “estrategias” para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podría hacer o no hacer. Aunque por lo general éste término sigue teniendo una connotación competitiva, los administradores lo usan para señalar áreas amplias de la operación de una empresa. Definimos Estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.

    Por lo tanto, la compañía debe decidir a qué clase de negocios se va a dedicar. ¿Es una empresa de transportes o una compañía ferrocarrilera?, ¿es un fabricante de contenedores o de cajas de cartón?. También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como vender directamente en lugar de usar proveedores, o concentrarse en productos patentados, o tener una línea completa de automóviles.

    En consecuencia, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud cómo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

    2.-Estrategia Genéricas:

    Las empresas han descubierto muchos métodos para competir estratégicamente, y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia, una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, que pueden ser usadas de a una o en combinación, para crear una posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Estas tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial son:

    • Liderazgo general en costos.

    • Diferenciación

    • Enfoque o alta segmentación

    En ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implantación efectiva de estas estrategias por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existiera más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial. En algunas estructuras industriales esto significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo contrario.

    a) Liderazgo total en costos:

    La primera estrategia, que fue muy común en la década de los 70', consiste en lograr el liderazgo mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Esta estrategia requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de productos en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos, esto basándose en la experiencia, de rígidos controles de costos.

    b) Diferenciación:

    La estrategia de diferenciación consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca (como por ejemplo Mercedes Benz), en tecnología (Microsoft), en características muy particulares (pasta dental Aquafresh), o también en servicios al cliente, cadena de distribuidores u otras dimensiones.

    c) Enfoque o Alta Segmentación:

    La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular con alguna necesidad que no es masiva, de manera de servir tan bien a estos clientes que nadie más pueda hacerlo y que para nadie más sea rentable entrar en este sector industrial.

    Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciación por cumplir mejor los requerimientos de los clientes, o costos inferiores, o ambos.

    Parte IV: El Modelo Delta

    El modelo Delta abarca un conjunto de marcos conceptuales y metodologías que se han ido desarrollando en el curso de los años para ayudar a los administradores en la articulación e implementación de estrategias competitivas eficientes. Surgió de la convicción que el mundo de los negocios ha estado experimentando transformaciones de tal magnitud que invalidan o hacen incompletos todos los marcos conceptuales previos. Más aún, el surgimiento de Internet con su potencial nunca antes imaginado de comunicación y de las tecnologías relacionadas con el comercio electrónico permiten contar con instrumentos nuevos muy poderosos que hacen posible una orientación totalmente diferente en los negocios.

    1.-Los tres Postulados Básicos del Modelo Delta:

    El modelo delta viene a responder dos preguntas básicas: ¿cual es el objetivo central de la estrategia? y cuales son los mecanismos básicos para lograrlo?. Se puede responder brevemente a la primera pregunta con el primer postulado, los otros dos intentan responder la segunda pregunta:

    1° Creación de Valor Económico: lograr un desempeño financiero superior y sustentable a largo plazo.

    2° Vinculación con clientes apoyada con una propuesta exclusiva de valor para ellos: atraer, satisfacer y retener al cliente.

    3° Creación de “espíritu de éxito”: flujo positivo de talento, es decir, atraer, satisfacer y retener a empleados destacados.

    2.-Descripción del Modelo:

    Se estima que el modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones. Tomando integralmente el modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestión estratégica, tanto para crear estrategias como para controlarlas y adaptarlas. Las cuatro contribuciones son: el triángulo, los procesos adaptativos, la medición y la experimentación y retroalimentación.

    a) El Triángulo:

    La primera reflexión que surge en el proceso de definición de estrategia es decidir el posicionamiento estratégico que se va a tener. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado. Se reconocen tres alternativas estratégicas diferentes que representan criterios muy distintos para competir. Las alternativas son: Mejor producto, solución total al cliente y lock in del sistema.

    Posicionamiento del mejor Producto: Se basa en la fórmula clásica de la competencia. El cliente es atraído por las características inherentes del propio producto, ya sea por liderazgo en costos, que se traduce en precios bajos, o por diferenciación, que le introduce características exclusivas al producto que valora el cliente.

    Solución Total al Cliente: Es la situación completamente inversa a la anterior. En lugar de tratar al cliente en bulto, se busca comprender y relacionarnos íntimamente con los clientes, con lo cual se pueden crear propuestas valiosas que formen lazos con cada cliente en particular.

    Lock in del Sistema (sistema cerrado): Es de alcance más amplio, incluyendo a la “empresa extensa”, que corresponde a: la propia empresa, los clientes, los proveedores, y los más importantes, los complementadores clave. Un complementador es una empresa cuyos productos refuerzan la línea de productos de la propia empresa. Resulta fundamental en esta alternativa estratégica atraer y nutrir a estos complementadores. La idea principal de ésta alternativa estratégica es cerrar un círculo con esta empresa extensa, que sea indestructible y al cual no puedan entrar los competidores.

    Cuadro 3: El triángulo del Modelo Delta.

    b) Procesos Adaptativos:

    Se refieren a cómo unir verdaderamente la estrategia y la ejecución, es decir la implementación. Cada posicionamiento estratégico del triángulo genera un conjunto de tareas y actividades distintas. Estas diferencias deben ser analizadas a partir de un programa enfocado en la acción. Para lograrlo, se han identificado tres procesos de negocio que capturan muy concretamente la naturaleza del trabajo gerencial:

    1) Efectividad Operacional: en la producción y entrega de bienes y servicios.

    2) “Targeting” de Clientes: la gestión de las conexiones con los clientes.

    3) Innovación: el proceso de desarrollo de nuevos productos.

    c) Medición:

    Las medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables son fundamentales para el desarrollo, ejecución y monitoreo de la estrategia deseada. El modelo Delta alinea la métrica del rendimiento con las opciones estratégicas elegidas y reconoce esta métrica será diferente dependiendo de la posición estratégica que se intenta apoyar.

    Se reconocen dos tipos de métrica: una agregada para obtener una visión general del negocio; y una métrica granulada con parámetros específicos para lograr un entendimiento profundo de su comportamiento.

    d) Experimentación y Retroalimentación:

    La experimentación es la clave para llevar a cabo una transformación sustancial de la empresa responsablemente. Específicamente cuando se pretende cambiar de una posición estratégica a otra, se entra en terreno desconocido, sin tener una visión completa o una experiencia respecto del camino a seguir. La forma de enfrentar este desafío es diseñar un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores conocimientos antes de comprometerse con un esfuerzo organizacional a gran escala.

    Parte V: Otras Teorías Relacionadas

    1.-Teoría de la Gestión industrial:

    Consiste en un conjunto de técnicas, que sumadas a la experiencia de la organización, dan como resultado una planificación, dirección y control eficientes de las operaciones de la empresa.

    En la teoría de la gestión industrial, la organización tiene dos facetas esenciales. La primera se refiere a la creación de las denominadas líneas de responsabilidad, que de modo habitual se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quiénes son los directivos de la empresa, desde el presidente hasta el jefe de departamento, especificando las funciones de cada uno. Esto está relacionado de forma muy estrecha con la teoría de la empresa. La otra faceta esencial se refiere a la creación y desarrollo de una plantilla de ejecutivos dotados de una alta cualificación.

    La planificación dentro de la gestión industrial tiene tres aspectos fundamentales. Uno consiste en la creación de políticas básicas generales en torno a la producción, ventas, compra de equipos, materiales y materias primas, y la contabilidad. También tiene que ver con la política de precios, el análisis de riesgos y otras cuestiones estratégicas. El segundo aspecto fundamental tiene que ver con la aplicación de estas políticas. El tercero está relacionado con la creación de pautas de trabajo uniformes en todos los departamentos. La dirección se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele diferenciar entre alta dirección, cuya naturaleza es administrativa, y dirección operativa, que se ocupa sobre todo de la ejecución de las distintas estrategias. El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

    La gestión industrial, tal y como la acabamos de definir, surgió a finales del siglo XIX. Dio un gran salto adelante gracias al ingeniero estadounidense Frederick Taylor, que desarrolló técnicas para analizar las operaciones de la producción y para establecer los mínimos a cumplir en una jornada laboral. Estas técnicas fueron con el tiempo adaptadas a todos los procesos de las empresas, incluso al trabajo de los empleados cualificados, y se iniciaron también los programas de incentivos salariales, tanto para reemplazar como para reforzar los sistemas anteriores. Los expertos en gestión industrial posteriores a Taylor ampliaron la aplicación de sus técnicas a nuevas áreas dentro de los negocios.

    La moderna gestión industrial y la teoría de la organización tienden a estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales del fordismo. Dentro de las relaciones laborales, se suelen utilizar estas técnicas para romper con el colectivismo laboral tradicional, y para acercar más a los empleados a la empresa. Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las mejores técnicas de gestión pero aún no se ha encontrado el modelo ideal de gestión industrial que proteja a las empresas de sus propios errores.

    2.-Teoría de la empresa:

    Corresponde al estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades que producen y de cómo fijan los precios. La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las complejas características de las empresas modernas, que suelen tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra en mayor o menor medida de una forma descentralizada. Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa.

    La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos debe tener un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines globales de la organización. Además, esta teoría defiende que, a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional, en la práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser incompatibles con las políticas existentes. Por otra parte, esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones) que a veces hacen difícil que se cumplan los objetivos impuestos por los altos directivos.

    La teoría comportamental de la empresa parte de dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras, son los directivos de las empresas y no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la producción y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión.

    La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximización de beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las empresas. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la organización.

    3.-Teoría de la organización:

    Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones. El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas).

    Conclusiones:

    Como se ha podido apreciar en el trabajo, la gestión para lograr competir es una tarea compleja, que incluye variados tipos de análisis y técnicas de competencia y con un número incontable de distintas alternativas de estrategias a seguir.

    Además existen diferentes definiciones de estrategia. Una de las más amplias se refiere a la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.

    Se vio además que la planificación estratégica es clave hoy en día para lograr el éxito en el mundo de los negocios. Se definió la planificación estratégica como un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido que tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la asignación de responsabilidades para su ejecución.

    Para conseguir una adecuada planificación estratégica y como resultado una estrategia exitosa, se explicaron básicamente el modelo clásico y uno de los más prometedores enfoques nacidos últimamente: el Modelo Delta.

    Se tomó, eso sí, el marco referencial que entrega el modelo del profesor Michael Porter, como base para todo el análisis, ya que conceptualmente éste modelo es la base para cualquier nueva tendencia o teoría.

    Personalmente, puedo agregar, que este trabajo me ha sido de una importancia fundamental en cuanto a la comprensión del funcionamiento del mundo de los negocios, al menos conceptualmente, y me ha permitido tener una visión amplia respecto de la gestión por competencia, que es el interesante tema que se ha expuesto en este trabajo.

    No me queda más que agradecer al profesor por la posibilidad de desarrollarme en un ámbito que no es el propio y espero aprovechar los conocimientos adquiridos, no solo con este trabajo, sino con todo el ramo.

    Bibliografía

    Porter, Michael; Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA, 1982.

    Hax, Arnoldo, y Majluf, Nicolás; Estrategias Para el Liderazgo Competitivo: de la Visión a Los Resultados. DOLMEN, 1997.

    Hax, Arnoldo, y Majluf, Nicolás; Gestión de Empresa Con Una Visión Estratégica. DOLMEN, 1993.

    Koontz, Harold, y Weihrich, Heinz; Administración: Una Perspectiva Global. Mc. Graw Hill, 1995.

    Hax, Arnoldo, y Wilde, Dean; El Modelo Delta: Un Nuevo Marco Conceptual Para La Economía. Universidad De Chile, 1999.

    Economías de escala: Producción de bienes en grandes volúmenes, lo que permite ir bajando los costos unitarios por el uso de la capacidad de planta y por el aprendizaje acerca del proceso productivo.

    Fordismo y posfordismo, etapas del capitalismo moderno que abarcan desde la década de 1940 hasta la década de 1970, la denominada edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de producción a gran escala.

    1

    2

    Planificación Estratégica

    Implementación

    Formulación

    Análisis Externo

    Análisis Interno

    Desempeño Económico Sobre el Promedio

    Ventaja Competitiva Sustentable

    Estrategia

    Control

    Que es lo que está haciendo y lo que puede hacer el competidor

    OBJETIVOS FUTUROS

    CAPACIDADES

    SUPUESTOS

    Qué impulsa al competidor

    ESTRATEGIA ACTUAL

    PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

    • ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?

    • ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor?

    • ¿Dónde es vulnerable el competidor?

    • ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del competidor?

    SISTEMA CERRADO:

    LOCK IN

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