DISENO ORGANIZACIONAL

Henry Mintzberg

El diseno organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componenetes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

La organizacion efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

El argumento de Mintzberg es que las caracteristicas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacion o coherencia, la organizacion funciona mal, no logra armonia natural.

Derivacion de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes basicos:

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

El proposito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo basico.

La mas comun: organizacion del pequeno empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequena parte de los comportamientos estan estandarizados o formalizados y el planeamiento es minimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de linea media, pues la coordinacion la realiza la administracion superior.

Por lo general es una organizacion flexible debido a que opoera en un medio dinamico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jovenes y pequenas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrializacion, donde se enfatiza la estandarizacion del trabajo.

Elabora su administracion.

Necesita muchos analistas para disenar y mantener sus sistemas de estandarizacion. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacion horizontal ).

Surge una amplia jerarquia en la linea media para la supervision del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablementa de la departamentalizacion.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cuspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracion vertical ( productores y consumidores de servicios simultaneamente ).

Mas comun en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccion masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacion, obsesion por el control. Maquinas hechas para propositos especificos.

Ejs: Companias automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarizacion de conocimientos y habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajn en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera linea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarizacion es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacion. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

Democratica y de gran autonomia ( las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80 ).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una administracion suelta. A diferencia de la buracracia profesional, las divisiones se encuentran en la linea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacion de unidades orientadas hacia el mercado, para cada linea de productos, que garantice la autonomia de operacion en cada negocio.

Divisionalizacion no significa descentralizacion. Descentralizacion implica dispersion de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautonomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompanada de un alto grado de centralizacion.

Control de la administracion superior sobre las divisiones : supervision directa y medicion del desempeno.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecanica en las divisiones.

Resuleve los problemas de adaptacion de la burocracia mecanica.

Defectos de aplicar a empresas del area no comercial:

• desplazamiento de metas sociales por economicas. El exito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

• Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecanicas.

ADHOCRACIA

Es la mas compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacion se realizan por ajuste mutuo, a traves de las comunicaciones informales e interaccion de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comun para realizar la coordinacion, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos estan dispersos a traves de toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquia, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decision determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequenos ambitos de control, producto del tamano reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien estan preocupados de la integracion de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquia, perdiendose la separacion linea-staff. Se empana la diferencia entre la cuspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinamicos,pues son las condiciones que requieren de innovacion sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jovenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnostico

Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseno organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.

Cada organizacion experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracion:

Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacion se inclinara por alguna configuracion.

No siempre domina una tendencia.

Los administradores pueden mejorar sus disenos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.

Problemas de ajuste:

• Incoherencia de los elementos internos

• Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna )

• Componente que no se ajusta

• Estructura no se adecua a la situacion ( pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura )

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra, la armonia ) son criticos en el diseno organizacional.

Elementos de las Configuraciones

Elementos estructurales:

• Especializacion del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.

• Formalizacion del comportamiento: grado de estandarizacion de los procesos de trabajo.

• Entrenamiento y educacion: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.

• Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.

• Tamano de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. Tambien es equivalente hablar de ambito de control.

• Sistemas de planificacion y control: usados para estandarizar productos.

• Mecanismos de integracion: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comites interdepartamentales, roles de vinculo directivo.

• Diferenciacion vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la linea media.

Elementos Situacionales:

• Edad y tamano de la organizacion

• Sistema tecnologico de la organizacion:

• Medio ambiente

• Poder

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

ELEMENTOS SITUACIONALES