Dirección estratégica de la empresa

Proceso estratégico. Misión. Objetivos. Metas. Grupos de interés. Stakeholders. Análisis del entorno. Posición competitiva. Segmentación. Mercados. Benchmarking. Recursos. Capacidades. Evaluación. Ventaja competitiva. Liderazgo. PYME (Pequeña Y Mediana Empresa). ONG (Organización no Gubernamental)

  • Enviado por: Héctor
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 135 páginas

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ÍNDICE ANALÍTICO


MÓDULO 1

Fundamentos de la dirección estratégica

1. El concepto de estrategia

El término 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los más diversos contextos, pero la incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje común es relativamente reciente. Hace algo más de medio siglo, el uso de este término se restringía al campo militar y al mundo de la diplomacia.

La palabra estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos (estratega). Esta figura surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra.

Con el inicio del siglo XX el término estrategia, y otras muchas expresiones castrenses, comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares de elevada graduación que accedieron a la alta dirección y a los consejos de administración de las empresas.

¿Qué es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y cuándo; en primer lugar, hay que responder a la cuestión del qué: qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al cómo: cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cuándo: en qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que supondrá realizarlas.

Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisión o llevar a cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratégicas. El término “estrategia”, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer lugar, de los recursos que se comprometen en la acción (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la estrategia supone una orientación a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que son casi irreversibles.

De una manera más formal, podemos definir la estrategia de la siguiente manera:

Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización, de una forma singular y viable; de la definición anterior podemos extraer los elementos básicos de toda estrategia:

a) Las metas y objetivos que se persiguen.

b) Las políticas y acciones que se emprendan.

c) La relación entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas.

d) Los recursos y capacidades de la organización, que determinan sus fortalezas frente a sus competidores pero también sus debilidades.

e) El entorno en el que se ubica la organización.

f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles.

Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el análisis es necesario, la estrategia puede surgir de la intuición de una persona o ser impulsada por razones no racionales. Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco facetas que abarcaría una definición comprensiva de la estrategia:

1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de acción consciente proyectada, una directriz (o conjunto de directrices) para abordar una situación.

2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan específico, una maniobra determinada proyectada para burlar a un adversario o a un competidor.

3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrón en una corriente de decisiones o acciones que lleva a cabo la empresa.

4. La estrategia como POSICIÓN: un medio de ubicar una organización en su entorno; la fuerza mediadora o el ajuste entre la organización y el entorno, entre el contexto interno y el externo.

5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción que existe solamente en la mente de las partes interesadas.

Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consideración de todos los elementos reseñados.

Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que elabora e impulsa la estrategia: el estratega. Todos los directivos deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen estratega implica algo más que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de poseer visión y capacidad de liderazgo. Deber ser capaz de imaginar el futuro que desea para su organización. Por lo tanto, ser un buen comunicador de su visión y de cómo alcanzar esa meta, ser el líder que pueda movilizar las voluntades de los demás miembros de la organización.

Sin embargo, no sólo son importantes esos grandes estrategas que han pasado a la historia. Cada uno en su nivel, desde el alto ejecutivo hasta el empleado del nivel inferior, puede ser un estratega si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita de las iniciativas e ideas de sus empleados, que son un reflejo de su capacidad estratégica, de su carácter de estrategas. Estas características puede deducirse del análisis del comportamiento de uno de los más grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas.

Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el siglo V a.C.; período durante el cual la ciudad vivió su edad más dorada. Desde entonces, Pericles ha sido considerado uno de los grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de un buen estratega según este líder griego se resumen en dos:

Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo.

Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar rápidamente ante ella.

Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega consiste tanto en improvisar y modificar los planes de forma eficaz como en redactarlos. Un buen líder tiene que ser reflexivo y osado a la vez.

2. La Dirección Estratégica como sistema de dirección

De forma muy general, un sistema de dirección es un método, más o menos formal, para la coordinación de actividades. Toda empresa u organización necesita un sistema de dirección. No obstante, el nivel de desarrollo de éste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona.

Una empresa pequeña con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinación interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona -el propietario- o por un número muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en múltiples mercados, están caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compañías son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de dirección sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, así como responder y anticipar los cambios del entorno.

La dirección estratégica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la dirección estratégica es considerada como el sistema de dirección típico de las grandes compañías. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la dirección de las pequeñas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratégicos.

Las pequeñas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen una mayor atención y formación de los propietarios. Estas pequeñas empresas deben desarrollar una dirección estratégica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compañías, pero basada en los mismos principios y filosofía.

La dirección estratégica es el último de los sistemas de dirección que se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolución ha venido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno.

Cada sistema de dirección ha sido utilizado de forma dominante en una época determinada. La aparición de un nuevo sistema no supone la desaparición del anterior, sino su integración dentro del posterior. Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan utilizando los distintos sistemas de dirección. No obstante, la eficacia de uno u otro va a depender, no sólo de la complejidad interna de la empresa, sino también del entorno.

 La evolución de los sistemas de dirección

'Dirección estratégica de la empresa'

El primer sistema de dirección era el dominante en los comienzos del siglo XX y todavía hoy es el único empleado en empresas pequeñas con entornos estables. Se conoce con el nombre de 'dirección por control', pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el próximo ejercicio, suponiendo que los años se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la dirección consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.

La siguiente generación recibe el nombre de 'dirección por extrapolación' y fue el sistema dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuación del sistema anterior y se basa en los mismos principios y supuestos. La dirección por extrapolación surge ante la necesidad de las empresas de considerar un horizonte futuro más allá del siguiente año. Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversión elevada, debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la inversión va a generar resultados. Esto exigía el empleo de la planificación a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los efectos que producirán. Esta planificación parte del supuesto que el entorno no cambiará y que las tendencias del pasado continuarán en el próximo futuro. Igual que en el caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en función de las desviaciones que se producen.

En ambos sistemas de dirección el entorno se consideraba estable y predecible. La coordinación interna de las decisiones de la empresa se conseguía mediante el establecimiento de políticas. Una política consiste en el establecimiento, por parte de la dirección, de un marco de decisión y actuación de los directivos, lo que exige un entorno relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones.

Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología o en la competencia, la planificación a largo plazo deja de ser eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificación a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel del Ford:

Hasta los años veinte del pasado siglo, Ford dominó el sector del automóvil en Norteamérica con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa década el nivel de renta de los compradores se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors comprendió los cambios que estaba ocurriendo y diseño una estrategia comercial basada en ofrecer un automóvil diferente para cada clase social.

Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya líder del sector y adoptar la misma política comercial. A comienzos de los años cincuenta, Ford tenía automóviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos más atractivos, la compañía decidió lanzar un vehículo para esos compradores: el Edsel.

Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un auténtico fracaso para la compañía. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda acción que no sale como se esperaba: se preguntó el porqué. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en función de su renta, estaban apareciendo otras clases, que podían ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la misma edad, que compartían los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de renta. Basándose en esto diseñó y lanzó un nuevo automóvil dirigido a esa clase de “jóvenes” amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford continúo con su estrategia y en los años sesenta lanzó al mercado el Mustang que se convirtió en el símbolo automovilístico de toda una generación.

Es necesario otro sistema de dirección que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupación por la estrategia. Este nuevo sistema de dirección se conoce como 'dirección por anticipación al cambio'. Tiene una orientación externa y se desarrolla en los años sesenta y setenta.

La planificación adquiere el carácter de estratégica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la época se habían ido diversificando, lo que les había llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. Así la planificación estratégica constituía un buen sistema para decidir las actividades más convenientes para la empresa.

Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificación estratégica, unidades organizativas que asesoraban a la alta dirección. En algunos momentos y empresas, estas unidades estuvieron integradas por un elevado número de especialistas de muy elevada cualificación.

En los años setenta se acuñó la frase “la parálisis por el análisis”, que venía a reflejar la lentitud en la adopción de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El énfasis se ponía en la formulación de la estrategia, en la construcción del plan, prestando poca atención a la implantación del mismo.

Estos problemas inherentes a la planificación estratégica dieron lugar, en los años ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'dirección estratégica', consistente en un nuevo sistema de dirección también basado en la anticipación al cambio, pero con características distintas al anterior. La dirección estratégica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atención a las cuestiones de implantación de la estrategia. Actualmente, no basta con diseñar unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificación más flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptación más rápida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales

Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de dirección ha devuelto el protagonismo a la dirección ejecutiva en la formulación e implantación de las estrategias. Ahora también, cada vez con mayor frecuencia el diseño y puesta en práctica de la estrategia exige la participación y colaboración de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa.

La dirección estratégica ha supuesto también un cambio en las preocupaciones de la alta dirección. En la planificación estratégica la cuestión dominante era la diversificación. En el nuevo sistema de dirección el interés se centra en la búsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algún tipo de ventaja frente a los competidores. La dirección estratégica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no sólo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos.

Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situación, la dirección estratégica tiene que ser aún más flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparición de un nuevo sistema de dirección que supondrá una mayor intensidad en esos rasgos de la dirección estratégica.

3. La Dirección Estratégica como disciplina

Como disciplina académica, la dirección estratégica es una materia que se imparte en todo tipo de estudios relacionados con la empresa. La dirección estratégica nació, como disciplina de enseñanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visión global de la gestión empresarial. A esta asignatura se denominó Política de la Empresa.

La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundió a partir de la década de los cincuenta. En esos años, el informe de la Fundación Ford recomendó la conveniencia de finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Política de la Empresa:

El informe de la fundación Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas.

“La culminación del plan de estudios básico debería ser un curso de 'política de la empresa' que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que han aprendido de las distintas áreas empresariales. El curso de política de la empresa puede ofrecer al alumno algo que no encontrará en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideración de problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing, de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar cualidades de juicio y de comprensión que no son explícitamente enseñadas en ningún curso previo.

Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo específico de conocimientos, el curso de política de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento”

Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de decisión que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para resolver problemas y situaciones complejas de decisión.

Hasta los años sesenta, la dirección estratégica permaneció como disciplina de enseñanza. A partir de esa década se convirtió en un campo de estudio e investigación. El avance de esta disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artículos que se publican anualmente sobre la materia.

La dirección estratégica adoptó esta denominación a finales de los años setenta, esta disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden considerarse centrales dentro de la misma: cuáles son las tareas del director general de una compañía y cuáles son los factores que determinan el éxito de la empresa.

El director general de una empresa, es el máximo responsable de la salud económica y financiera de la compañía, así, el director general debe procurar que la empresa realice adecuadamente las operaciones corrientes, pero también debe desarrollar la capacidad o el potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotomía es el origen de los dos tipos de tareas que ha de desempeñar todo director general: tareas operativas y tareas estratégicas.

La dirección estratégica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratégicas. Estas decisiones establecen la orientación y dirección de la empresa en el futuro. No obstante, no es fácil ni conveniente separar las decisiones estratégicas de las operativas. Ambas integran las funciones de la dirección general y ambas se complementan.

No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulación e implantación de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta función estratégica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general:

1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visión hacia donde encaminar la organización. Se trata de fijar la orientación o dirección a largo plazo de la organización.

2. Transformar la misión en objetivos de resultados.

3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos.

4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada. La dirección general debe determinar cuáles son los recursos que se necesitan para llevar a la práctica la estrategia de forma eficaz.

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar las acciones correctoras oportunas.

A pesar de la importancia de las tareas estratégicas, el director general se encuentra habitualmente sumergido en la resolución de los problemas cotidianos, por esta razón, muchas empresas han creado departamentos de planificación o asesores al director general que le ayuden en las tareas estratégicas.

La segunda cuestión de interés para la dirección estratégica está relacionada con las razones del éxito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han alcanzado el éxito en sus carreras profesionales. ¿Cómo y por qué han alcanzado el éxito?

En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el éxito porque tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero, ¿realmente es así?

Es posible indicar, en segundo lugar, que el éxito es una cuestión de suerte: estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, como le sucedió a Bill Gates en los inicios de Microsoft.

La suerte en el éxito de Microsoft

El éxito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inició con el producto MS-DOS, el sistema operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se convirtió en el estándar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseñado por Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que había construido, se puso en relación con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no contactó con Seattle Computer. Bill Gates conocía que Seattle Computer poseía un sistema operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidió un préstamo a su padre, que tenía una posición económica desahogada, para comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la denominación original era la de Q-DOS), lo ofreció a IBM que lo adoptó como el sistema operativo de sus ordenadores.

¿Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que sí. Tuvo suerte de que Seattle Computer no hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compañía se dirigiera a Microsoft y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; también tuvo suerte de tener un padre con dinero que le prestó con rapidez los recursos que necesitaba. Sin embargo, sería totalmente erróneo atribuir a la suerte todo el éxito posterior de la empresa. Esta evolución pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba “en el lugar adecuado en el momento oportuno”, pero difícilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft.

Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su éxito descansa en cuatro pilares fundamentales:

1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo.

2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad.

3. Valoración objetiva de las fortalezas y debilidades. La búsqueda del éxito exige un análisis de las características internas de la persona o de la organización. Es preciso conocer cuáles son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento permitirá potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.

4. Implantación o puesta en práctica eficaz. El éxito requiere dedicación y esfuerzo. Es necesario que toda la preparación y reflexión previa culmine con una adecuada ejecución de la actividad.

Estos cuatro elementos se encuentran en la base del éxito en el desarrollo de cualquier actividad. Esos componentes definen el esquema básico de la estrategia. Los objetivos, el entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en práctica o implantación, constituyen los factores básicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicación en la que alude a estos factores para comprender y explicar su éxito.

Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido

Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gané un par de torneos, pero para mí eso no era suficiente y sabía que tenía mucho que aprender. En los últimos cuatro años he trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista.

Así, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de búnker, ya que ésta es una de las partes más débiles de mi juego. También he aprendido a controlar la distancia de los hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me han enseñado a mantener la concentración y, lo más importante, a no rendirme jamás.

Pero todas mis enseñanzas no se reducen a la técnica. También he aprendido cosas fuera del campo. Por ejemplo, poco después de hacerme profesional no sabía como acceder al dinero que ganaba en los torneos. Aprendí pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme fresco; y a cuidar de mí mismo con un programa de educación física y una dieta nutritiva. También he aprendido a convivir con los medios de comunicación mediante un proceso de respeto mutuo.

Si nos centramos específicamente en la empresa, su éxito se traduce en unos rendimientos superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden tener su origen en tres fuentes distintas: el país donde se localiza la empresa, el sector de actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compañía.

4. La dirección estratégica como proceso

La elaboración y puesta en práctica de la estrategia requiere un procedimiento, más o menos flexible y explícito, a seguir.

La consideración del proceso estratégico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta óptica, la dirección estratégica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.

• Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratégica. Esta característica diferencia a la dirección estratégica de la planificación estratégica, pues esta última suponía normalmente la existencia de un ciclo de planificación.

• También se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, ésta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro según las necesidades en el desarrollo.

• Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la organización. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la empresa.

Normalmente se considera que el proceso de dirección estratégica puede ser dividido en cuatro etapas o fases: análisis estratégico, elección de la estrategia, implantación o puesta en práctica y control o evaluación de la estrategia.

Etapas en el proceso estratégico

'Dirección estratégica de la empresa'

Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El análisis busca la obtención y tratamiento de la información pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.

Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará totalmente la incertidumbre, pero la reducirá a límites que se consideran aceptables.

Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensión implica la identificación y clasificación de los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.

Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización en términos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la empresa? ¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que se encuentran en la empresa? ¿Cuáles son sus intereses y expectativas?

El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general, mientras que otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.

El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras.

El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administración Pública,... Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.

La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata de decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias, evaluación de las distintas opciones y selección de la alternativa más conveniente.

La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del análisis externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.

Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y orientación establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica, recogidos en la declaración de misión, establece un camino a seguir en el futuro.

Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categorías que no son independientes.

a) Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Característica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución...).

b) Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,...

Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.

Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.

1. En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los resultados del análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.

2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financiación necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la implantación de la estrategia?

3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.

Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se llevará a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente naturaleza. Un análisis de naturaleza más económica y racional, que comprende el análisis externo e interno. Un segundo análisis de naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si domina el análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no ser la alternativa económicamente más apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuación de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el análisis interno y externo, la estrategia puede ser la más adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos de interés. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de selección equilibrado entre ambos tipos de factores.

La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la alternativa estratégica seleccionada.

La puesta en práctica de la estrategia implica determinar qué hace falta para que ésta funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantación de la estrategia.

La reflexión acerca de la implantación de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organización permita la puesta en práctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este análisis se traduce, normalmente, en la elaboración de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la utilización de los recursos necesarios. Finalmente, la implantación debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. También hay que evaluar la aceptación del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa.

La última fase del proceso se refiere al control estratégico. El control está inmerso en todo el proceso. No sólo se controlan los resultados de la implantación de la estrategia, sino también su análisis y formulación. También puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en práctica, pues algún aspecto no funciona tan bien como se había planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de la dirección estratégica, que anteriormente apuntamos. De ahí la opinión de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso.

Por tanto, la empresa debe diseñar los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratégico. Se trata fundamentalmente de sistemas de información que permitan a la dirección un control permanente. Se precisa información cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas,...), pero, también información cualitativa (sobre satisfacción de los clientes, iniciativas de los competidores, situación de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.

La dirección general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables. Los sistemas de información deben estar diseñados para actualizar los valores de estos indicadores tan rápido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la dirección. Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar sobre todo la implantación de la estrategia.

De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratégico es un proceso sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. Igualmente implica que la formación de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo.

Pero en la realidad la situación es bien diferente. La formulación e implantación de la estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Además, no existe una clara separación entre las fases, sobre todo entre la formulación e implantación de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organización, sin responder a un proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a circunstancias no previstas.

Esta dicotomía ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de análisis, formulación e implantación. La segunda es la estrategia que se observa en la práctica. En numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de información, de control o de participación.

Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formación de la estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de diseñar la estrategia. Tienen capacidad de análisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustándose al plan. Por otro lado, un enfoque más intuitivo, que considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organización. Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atención a los detalles.

La mayoría de los libros de texto y los cursos de dirección estratégica se han centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuición, la creatividad, la experiencia y la participación en la elaboración e implantación de la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la compañía ITT, tenía de la dirección de empresas:

La dirección de empresas según Harold Geneen. HAROLD GENEEN.

Harold Geneen fue durante muchos años presidente de la compañía americana ITT. Escribió un libro titulado Alta dirección, en el que describe su experiencia. En una de sus páginas encontramos la siguiente definición de la dirección de empresas:

“....no se puede dirigir una compañía, una división ni un departamento, con un recetario de cosas por hacer, ni manteniendo una devoción servil a una teoría, por mucho que haya sido ideada por el más brillante profesor de una escuela de administración de empresas.

Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una fórmula o una teoría.

.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de éxito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogón de leña. Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una pulgarada por aquí y una pizca por allí. Y luego uno vigila la cocción sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que añadir algún otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atención. Cuando quede a punto, uno está allí presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer,… Sabrá mejor que cualquier pedazo de carne guisado automáticamente apretando los botones de un horno microondas”.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la empresa. Así pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional.

La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Inglés. La estrategia corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El Corte Inglés decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su compañía de seguros, está adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. También corresponde a la estrategia corporativa la asignación de recursos entre las diferentes actividades o negocios.

La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cómo competir en cada una de las actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe también el nombre de estrategia competitiva. Su propósito es construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa a largo plazo. Una cuestión fundamental en el diseño de la estrategia, relacionada con este nivel de análisis, es la definición de unidad de negocios o unidad estratégica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la empresa puede formular una estrategia independiente y autónoma respecto al resto de actividades de la compañía.

Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de producción o estrategia de recursos humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte Inglés, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de reclutamiento y formación de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia de negocios y las diferentes estrategias funcionales.

Cuando una empresa compite en una única actividad, la estrategia corporativa y de negocios coinciden. En las pequeñas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexión separada para cada nivel, incluso en las pequeñas empresas. Algunas de estas compañías diseñan auténticas estrategias corporativas y tienen bien definido cómo competir en cada una de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes.

La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta dirección de la empresa o dirección corporativa de la compañía. La estrategia de negocios es responsabilidad de los directores de división o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la dirección corporativa. Las estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas áreas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de división.

5. La utilidad de la estrategia y del proceso estratégico

Una estrategia bien formulada e implantada proporcionará unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopción de decisiones más informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la dirección estratégica hace que los directivos estén más alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que más importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboración e implantación.

La dirección estratégica puede fomentar la participación de los empleados en el desarrollo de la organización. Participación que constituirá un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratégico puede favorecer la aceptación de los cambios por parte de la organización. Las empresas con más altos rendimientos, con estrategias de mayor éxito, son las que inician y guían los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. Así podemos decir que la estrategia y el proceso estratégico cumplen tres funciones principales.

En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en la empresa. Imagínese que un empresario decide dedicarse al negocio de la restauración. La primera pregunta que debe contestar es: ¿qué tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraña puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa española de restauración:

Historia de una cadena de restaurantes de lujo

Una conocida empresa dedicada a la restauración poseía varios restaurantes de lujo repartidos por las principales ciudades españolas. A comienzos de los años noventa la empresa se encontró en dificultades financiera debido a la crisis económica general y a las fuertes inversiones que la firma había llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situación, la empresa decidió solicitar el asesoramiento de una firma de consultoría estratégica.

Los expertos aplicaron las recetas estratégicas recomendadas en una crisis empresarial: primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuación, reorientar estratégicamente la compañía. Para la primera etapa, se llegó a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exigía un plan de viabilidad económica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedió a un programa de reducción de costes. En este punto comenzaron los problemas.

¿Qué gastos deberían ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotación de un restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estimó que podrían reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no añadían valor, tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compañía no mejoró su situación financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. ¿Qué había ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la empresa (“ser un restaurante de lujo”), lo que afectó a la percepción que tenían los clientes de la orientación de la compañía.

El juego del ajedrez muestra con claridad esta función que cumple la estrategia. Cuando un jugador debe realizar un movimiento, el número de opciones que tiene es muy elevado. Si se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendría capacidad suficiente y el tiempo que consumiría no sería aceptable. Además, el jugador no tendría seguridad que ese movimiento fuera el más apropiado en el contexto del desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automáticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al adversario en una situación de confusión e incertidumbre.

En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratégico, representan un medio de coordinación y comunicación en la empresa. En las organizaciones complejas, con un número elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinación entre las decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa coordinación es preciso que se produzca una adecuada comunicación entre niveles jerárquicos y entre departamentos.

En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades traten de optimizar su actuación. Sin embargo, estos óptimos parciales pueden no conducir al óptimo global, como aconteció en una empresa cervecera española:

Historia de una compañía cervecera

El comité de dirección de una compañía dedicada a la producción y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de producción, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los años ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupación por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros países y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidió que reflexionaran sobre esta cuestión y que prepararan algunas medidas estratégicas para orientar a la compañía en el futuro.

El director de producción reflexionó sobre lo que la empresa pedía a su departamento: costes bajos en fabricación. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidió que la mejor medida sería invertir en una nueva instalación de rellenado de barriles, pues de esta forma se reduciría el coste unitario por cada litro de cerveza envasado.

Por su parte, el director de marketing estudió las tendencias del mercado y observó que un mayor número de consumidores compran a través de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razón, decidió que una buena medida consistiría en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompañado de una publicidad y promoción orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines.

Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estimó que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupación por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. Así pues, en su opinión era previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razón, consideró que debería orientar la investigación hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmética y la alimentación sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la producción de la cerveza.

¿Qué ocurrió cuando se reunió el comité de dirección para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tenía sentido desde la perspectiva funcional específica, pero carecían de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unión de las decisiones de las diversas áreas funcionales.

Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visión de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Además, el proceso de formación de la estrategia es una buena ocasión para establecer las bases de esa necesaria comunicación y coordinación.

Finalmente, la estrategia y el proceso estratégico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misión y la visión de la organización. ¿Dónde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuñaron la expresión 'propósito estratégico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organización. Ese propósito impulsa la innovación y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua.

Muchas de las empresas que actualmente son líderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas décadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los líderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posición claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en líderes de sus respectivos sectores', que les permitió aprovechar sus recursos y utilizar al máximo todas sus capacidades. En nuestro país encontramos empresas similares. Compañías como Telepizza o Telefónica han conseguido convertirse en líderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.


MÓDULO 2

La misión y los objetivos de la empresa

11

1. La visión

La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización.

Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización giren en torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los intereses de todos los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactúan con la empresa.

Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformación”.

El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por:

a) En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organización.

b) En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada día de forma coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo del resto de miembros de la organización.

c) Por último, una vez terminado este proceso, es difícil modificar la visión o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la modificación de dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa.

Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compañía Coca-cola, su propósito estratégico es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”.

En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta o ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza por:

a) Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generará en la empresa las energías necesarias para alcanzar el propósito perseguido.

b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organización converjan en una misma dirección, no podemos modificar frecuentemente nuestro propósito estratégico.

c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización. Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las principales:

• Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del beneficio.

• Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto número de acciones.

• Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.

• Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la participación de estos en la gestión de la compañía.

• Empresas de Economía social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Anónimas Laborales son buenos ejemplos de empresas de economía social.

Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la organización, se puede afirmar que:

• Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada día, obtienen, según evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas compañías que no actúan de esta forma.

• La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visión es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa.

• En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energías en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atención a largo plazo.

2. La misión

2.1. Desarrollo I

La misión explica la existencia de una organización. Responderá a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser? La dirección general, al definir su misión, está determinando cuál es la función básica que la organización va a desempeñar en un entorno determinado. A través de la misión la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misión de Coca-Cola consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.

En la formulación de la misión se exponen de forma genérica las intenciones de la empresa.

Además de la razón de ser, la misión tiene que especificar las actividades que piensa desarrollar y la dirección que seguirá la empresa para alcanzar dicha misión.

La identificación de la misión no siempre resulta una tarea fácil. Para llevar acabo esta identificación se utilizan las siguientes variables:

• Definición del campo de actividad: señalando los distintos negocios en los cuales desarrolla su actividad la organización. Se tiene que identificar y analizar los diversos productos-mercado de la organización.

• Otras variables a analizar serán las capacidades fundamentales que la empresa ha desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.

La diversificación de las empresas dificulta cada vez más la identificación de la misión. En la actualidad, las empresas están más diversificadas; desarrollan productos y actúan en mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendrá que desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de éxito existentes en cada entorno.

Atendiendo al número de variables que se emplean, y de cómo se definan estas variables, es posible identificar:

• Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en sus actuaciones y, por tanto, en su dirección empresarial futura. El inconveniente de este tipo de misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visión. Ejemplo de misión amplia: Pikolin fabrica artículos para el descanso.

• Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el ámbito de desarrollo futuro de la organización. Tienen la ventaja de que no fomentan distracción alguna respecto del estado a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la empresa converge en la misma dirección. La misión estrecha de Pikolin sería la fabricación colchones.

La misión resulta esencial en toda organización por las siguientes razones:

• La misión imprime identidad corporativa, personalidad y carácter a la organización.

• Una misión claramente definida permite identificar o descubrir quiénes son los clientes potenciales de la empresa. Esto actuará como polo de atracción para clientes potenciales, que en principio no habían sido considerados por la compañía en la formulación de la estrategia.

• Cuando los clientes observen una misión claramente definida y que mantiene una estabilidad, percibirán que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman parte de una misma línea de actuación. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad de los clientes hacia la empresa.

• La misión permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones públicas, etc., tengan conocimiento de cuál es el ámbito o área en el que desarrolla su actividad la organización.

• Una misión claramente definida mostrará oportunidades viables y lógicas hacia la diversificación. Las empresas que carecen de misión se diversificarán de manera desordenada y sin un horizonte claro.

A continuación se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido de la misión:

A) Definición del negocio de la organización

En la elaboración de la misión, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de la organización.

Se debe hacer una distinción entre la definición del negocio de una empresa especializada y de una empresa diversificada:

• En una empresa especializada, la definición del negocio o de la actividad desarrollada debe hacer referencia a:

• Quiénes son los clientes: se hará una descripción de los mercados y de los clientes a los que la organización desea complacer.

• Qué necesidades satisface la organización

• Cómo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la organización; las técnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa.

En este tipo de empresas sería conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado al consumidor, pues si la definición se orienta al producto, limitará considerablemente nuestro crecimiento futuro. La definición del negocio de Telefónica según el producto sería que esta compañía se dedica a la telefonía. Si definimos el negocio considerando al consumidor, Telefónica se dedica a la satisfacción de necesidades de comunicación.

• En una empresa diversificada, la definición del negocio debe hacerse en dos niveles:

1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo criterios de mercado.

2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definición en este punto debe enfocarse según se agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misión debe quedar patente el hecho de que esta aportación que se hace a nivel corporativo proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio.

B) Visión y metas principales

Otro elemento fundamental en el contenido de la misión será la visión que tiene la empresa respecto al estado en el que desea que la organización se encuentre en el futuro. Como ya vimos, aunque algunos autores equiparan visión y propósito, este último es menos intangible que la visión. Sería una meta futura muy ambiciosa. En la misión, también estableceremos metas más específicas que ayuden a la organización a alcanzar tanto la visión, como el propósito estratégico. La distinción entre la misión y la visión reside en que la primera establece la razón de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la segunda establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela.

Muchos autores defienden que el contenido de la misión debe otorgar mayor importancia a los planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la misión ejercerá su función primordial de guiar a la organización hacia el estado futuro deseado.

C) Valores

Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misión. Estos valores hacen referencia a cuáles son nuestros principios morales, nuestra ética.

Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un «Credo Filosófico». En este credo se pone de manifiesto:

• La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. Así, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones públicas, etc.

• El reconocimiento social y ético por parte de la firma.

Un ejemplo de la declaración de estos valores lo encontramos en “El Credo Filosófico del Grupo Roche”:

El Credo Filosófico del Grupo Roche

El grupo Roche es una de las compañías farmacéuticas líderes a nivel mundial.

Nuestro objetivo es descubrir, producir y comercializar productos y prestar servicios para la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades, con el fin de incrementar el bienestar y la calidad de vida.

Servicio al cliente: nuestra compañía debe satisfacer las demandas de nuestros clientes de productos y servicios de calidad.

Respeto a la persona: Estamos convencidos de que el éxito de nuestra compañía descansa sobre la combinación del talento y la dedicación de las personas que en ella trabajan. Por esta razón queremos:

• Que todos los miembros de la organización respeten los derechos y la dignidad de los demás.

• Ayudar a nuestros empleados para que desarrollen sus aptitudes y aprovechen al máximo sus capacidades y su potencial.

• Reconocer su dedicación sobre la base del trabajo y la contribución al éxito de Roche.

Liderazgo: Deseamos alcanzar unos niveles altos de rendimiento en todas nuestras actividades. Nos comprometemos a seleccionar, formar y promover directivos:

• Con iniciativa y empatía profesionalmente competentes.

• Con amplitud de miras.

• Con la flexibilidad necesaria para ampliar sus experiencias.

Obligaciones para con los accionistas y los empleados: para poder mantener nuestro compromiso con la investigación y garantizar nuestro crecimiento, nuestro objetivo ha de ser alcanzar una rentabilidad superior a la media de nuestro sector industrial.

Obligaciones para con la sociedad: en nuestras actividades comerciales y nuestros esfuerzos para respetar el medio ambiente, queremos mantener unas normas éticas rigurosas. También observaremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales, nacionales e internacionales, así como en la cooperación con las autoridades y la comunicación con el público.

Abiertos al cambio: Queremos ser innovadores y contemplar el cambio como una oportunidad.

Algunos autores otorgan una importancia vital a estos valores, debido a que la única vía de garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo es obteniendo la confianza y la lealtad de los distintos agentes, que se relacionan con la organización.

La empresa Coca-Cola crea valor por medio de la ejecución de una estrategia guiada por los siguientes valores:

• La demanda del consumidor determina todo lo que la empresa hace.

• La marca Coca-Cola es el núcleo del negocio.

• Se provee a los consumidores una amplia selección de refrescos sin alcohol que podrán beber a lo largo del día.

• Ser los mejores marketers del mundo.

• Pensar y actuar de forma local.

• Actuar como un ciudadano modélico.

D) Grupos de interés (stakeholders)

Los stakeholders o grupos de interés son personas o grupos de personas que tienen sus propios intereses u objetivos dentro de la organización o tiene algún derecho sobre la misma. Estos grupos ejercen su presión, normalmente a nivel grupal más que de forma individual, para que la compañía considere y satisfaga sus objetivos y necesidades.

Se puede hacer una distinción entre los grupos de presión internos y los externos:

Los stakeholders internos ejercen su influencia o presión desde su posición interior de la empresa. Dentro de estos grupos, podemos identificar a:

• Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a la organización. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus inversiones.

• La alta dirección: son personas que proporcionan sus habilidades, sus conocimientos, con el fin de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias, prestigio y poder.

• Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades, esperando a cambio una retribución justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o estabilidad en el empleo.

Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la organización. Dentro de estos grupos localizamos a:

• Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la máxima utilidad o valor al dinero gastado.

• Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compañía se mueve dentro del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad.

• Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal.

• Los proveedores, tratarán de establecer una relación provechosa, estable y duradera con la compañía.

• Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de la empresa que generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las actuaciones que puedan perjudicar o degradar a la misma.

• Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y no salariales, para sus miembros.

Lógicamente, en la formulación de la estrategia o establecimiento de la misión de la empresa, se ha de aglutinar en la medida de lo posible las exigencias particulares de los distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para alcanzar la visión o propósito estratégico, se necesita la colaboración y el esfuerzo de todos estos grupos.

Por otro lado, la satisfacción de los intereses de todos los grupos es inviable, ya que muchas aspiraciones van a ser incompatibles, o al menos van a generar conflictos.

Por lo tanto, será necesario entablar negociaciones en la que intervengan todos los grupos de presión. La finalidad de las mismas será generar objetivos en los que se vean integrados todos los agentes. En el caso en que no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existirá un objetivo básico que agrupe a todos los grupos de presión como es la supervivencia de la empresa, para la cual se requiere generar beneficios a largo plazo.

La misión es comunicada tanto interna como externamente a través de la Declaración de la Misión.

La Declaración de la Misión debe estar formulada en términos que fomenten la motivación de los integrantes de la compañía y suponga un desafío por alcanzar el estado futuro deseado. Con la Declaración, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se comprometan con la causa y todas sus energías fluyan en la misma dirección.

2.2. Desarrollo II

A) Características de la declaración de la misión.

Para conseguir que la misión tenga éxito en la organización, se requiere del esfuerzo de todos los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaración de la misión se formule en términos que provoque el entusiasmo y la motivación de los empleados. Lógicamente, si nuestra intención es llegar a todos los empleados y agentes que interactúan con la empresa, la redacción de la declaración debe realizarse de forma simple, concisa y comprensible por parte de todos ellos.

También es importante que la declaración de la misión resulte creíble para todos los agentes, ya que en caso contrario no conseguiremos su apoyo.

Por último, es interesante repetir frecuentemente la declaración de la misión para conseguir que todos los integrantes de la organización resuelvan los problemas o desarrollen su actividad de forma coherente con la misión corporativa.

B) Funciones de la declaración de misión.

Una Declaración de la Misión bien elaborada y comunicada cumple en la organización las siguientes funciones:

a) Cristalizar o materializar la visión. Es decir, la declaración de la misión debe reflejar el estado que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecución.

b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El éxito de numerosas compañías está en conseguir la convergencia de los esfuerzos de todos los miembros en la misma dirección.

c) Transmitir un propósito y una identidad, los cuales vienen definidos en función de los recursos y capacidades que posea la empresa.

d) Evitar una dirección sin visión y sin sentido.

e) Preparar a la empresa para el futuro.

La Declaración de la misión puede jugar en la organización distintos roles, según las situaciones:

a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de presión como limitaciones o restricciones para la organización, la Declaración de la Misión actuará con secretismo respecto a los propósitos reales de esos directivos o de la organización. En esta situación, la Declaración será un puro trámite formal con escasa repercusión en el desarrollo estratégico de la empresa.

b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la estrategia, otorgan a la Declaración de la Misión y a su cumplimiento una enorme importancia, dicha declaración juega un rol evangélico en la organización. En el sentido de que, tratará de difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo de obtener todo su apoyo, colaboración y entusiasmo.

c) En el caso en el que la política o estrategia de la organización es desarrollada o esta fuertemente influenciada por importantes stakeholders externos, los propósitos estratégicos de estos grupos juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El peligro que entraña tal coyuntura es que los miembros de la organización, al centrar todo su esfuerzo y atención en los mismos, los terminen considerando como el auténtico propósito estratégico de la organización. El cumplimiento de la Declaración de la Misión se vería relegado a un segundo plano.

d) Cuando la estrategia de la empresa está dominada por grupos de presión externos existirán enormes probabilidades de que los propósitos estratégicos queden politizados. Como consecuencia, elaborar una declaración de la Misión que satisfaga a todos los stakeholders resultará tremendamente difícil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales ejerce su poder el Gobierno.

3. Objetivos de la organización

Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organización.

Es conveniente aclarar que una organización no posee un único objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organización, también existen distintos niveles entre los objetivos.

Los objetivos de los distintos niveles jerárquicos no tienen por que ser coincidentes, aunque lo más conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa.

Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan que las declaraciones abiertas también son útiles. A pesar de esta segunda opinión, la principal función de los objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa.

Además se deben dar una serie de características fundamentales y comúnmente aceptadas para un establecimiento correcto de los objetivos:

Deseables;

desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber:

1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la economía está en recesión, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla.

2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener una buena posición competitiva.

3. de que es capaz la organización. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada.

Cuantificables. De forma genérica, es importante traducir la misión en objetivos mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestión. Así pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los mismos;

Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de conseguirlos;

Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse más, pero sin que éstos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeño;

Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organización de forma que faciliten la participación y asignación de responsabilidades para el éxito en la consecución de objetivos y metas.

Un ejemplo de estas características se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por la dirección de Ecuality:

Ecuality

Ecuality es la unión de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratégico a las nuevas empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com.

Tras fracasar en su gestión y llegar a la suspensión de pagos se tomó la decisión por parte de los principales accionistas de sustituir el equipo directivo. Así se nombra como directora general a Isabela Muro. Esta para tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan de acción con los siguientes objetivos:

• Ordenar la casa

• Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses

• Reducir los costes entre un 40% y un 50%

• Adelgazar la estructura

• Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelización del cliente

• Racionalizar la expansión internacional

Por último, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los objetivos a largo plazo deben ser coherentes con la visión y la misión. Los de corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo.

La clasificación de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios

A) En función del tiempo

Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qué coincidir los objetivos a corto y largo plazo.

Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atención a los objetivos financieros, sobre todo si la situación es mala. Este fenómeno de concentración en el corto plazo es una de las causas que provoca la “miopía estratégica”. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posición competitiva a largo plazo.

La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la búsqueda de una posición competitiva fuerte.

El corto plazo hace, comúnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 años, mientras que aquel periodo superior a los 5 años se considerará largo plazo.

B) En función del nivel jerárquico

No todos los niveles existentes dentro de la organización poseen una misma finalidad, ni buscan la consecución de idénticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio.

La existencia de ambos depende del tamaño de la organización.

Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a ámbitos más reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misión de involucrar a toda la jerarquía de la organización en la consecución de los objetivos a nivel corporativo.

Así pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una dirección de arriba abajo, es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. Así, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de guía a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares.

La organización intentará optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a:

• Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos.

• Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo.

• Falta de coherencia con la misión de la empresa.

Los objetivos corporativos serán el resultado de un proceso de negociación entre los distintos grupos de interés participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente.

C) En función de la naturaleza de los objetivos

Otra diferenciación sería la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. Así, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos serían aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfacción a los clientes, etc.

La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerárquico que estos ocupan dentro de la organización.

El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen también objetivos no financieros para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de interés existentes dentro de la organización.

Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza económica y que también pueden ser importantes para la organización, como la imagen corporativa, obra social, etc.

Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de interés; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios.

El objetivo general de la empresa tratará de satisfacer dichos intereses en función del poder que cada grupo tenga dentro de la organización, así como de la compatibilidad de los mismos en relación con el objetivo principal de la organización. El objetivo genérico que toda empresa con ánimo de lucro buscará será la maximización del valor de la misma. La consecución de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administración, los pagos a los proveedores y, de forma genérica, la continuidad de la actividad de la empresa. Así, la obtención de beneficio a largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organización.

Es útil recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados. Un ejemplo de esto es la formulación de objetivos en la compañía Manchester United Football:

MANCHESTER UNITED

La visión del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de fútbol más innovador tanto en materia deportiva como de gestión. Su propósito estratégico es convertirse en el club deportivo más importante y emblemático del mundo.

En su misión, establece que para alcanzar la visión y el propósito estratégico anhelado, es necesario:

• La comprensión de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas.

• Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y retención de los mejores jugadores, entrenadores, gerentes y staff.

• Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversión en la compañía, obteniendo beneficios compartidos.

• Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor.

• Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa.

Los objetivos del Manchester United serían:

• ganar la ligar

• ganar la copa de la reina

• ganar la Champion League

• ganar la Copa Intercontinental

• ser un club saneado

• proporcionar dividendos a sus accionistas

4. La coherencia de la estrategia con la misión, visión y los objetivos

Una vez que la empresa ha definido de forma clara y concisa su visión, ésta se ha concretado en misión y, por último, se ha desglosado la misión en los distintos objetivos a todos los niveles jerárquicos, es el momento de establecer cómo se van a lograr estos y cómo se va a cumplir la misión de la empresa. Esta es la función de la estrategia de la empresa.

El elemento básico en el concepto de estrategia es la de coherencia, por ello debe existir una coherencia entre la estrategia de la compañía y la misión y la visión.

No obstante, la coherencia de la estrategia con la visión y los objetivos es sólo uno de los diferentes ajustes que debe mantener la estrategia. Así la estrategia debe ser coherente con los recursos y capacidades. Hay que ser conscientes de que la empresa tiene unos recursos limitados y que la asignación de estos deber ser la mejor posible. La estrategia debe ser entendida a largo plazo y esta compromete recursos que no siempre se pueden recuperar fácilmente.

Otro factor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Los sectores se diferencian en función de la naturaleza de las necesidades de los clientes, las características del producto y la estructura competitiva. Para la consecución de la coherencia es necesario un profundo conocimiento del entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad.

Además de los factores externos la empresa debe ser coherente de forma interna. Esta coherencia se desglosa en dos aspectos fundamentales.

El primero es que cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia debe ser congruente con la misma y en función de ésta establecer unos objetivos viables.

En el caso de que la organización tenga diversos niveles, éstos deben seguir estrategias que conduzcan a los fines organizativos y no anteponer el fin individual al general.

En consecuencia, la estrategia debe respetar una serie de coherencias:

• Coherencia con su misión y objetivos

• Coherencia con sus recursos y capacidades

• Coherencia con su entorno sectorial

• Coherencia con la organización y sistemas

• Coherencia interna

Por último, la estrategia, al igual que los objetivos, también se desglosa en niveles jerárquicos, con lo cual la estrategia corporativa no debe tener elementos contradictorios con las estrategias a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo.

La estrategia no es algo que se defina una única vez en la vida de la organización. Al igual que todos los factores con los que debe guardar coherencia cambian, también la estrategia debe evolucionar a la vez. En caso de que la estrategia permanezca estática en el tiempo se correría el riesgo de perder competitividad e incluso la desaparición de la empresa.

La responsabilidad social es un tema muy controvertido. Algunos autores se muestran totalmente críticos a que una empresa asuma actuaciones u obligaciones sociales. Según esta opinión, las actuaciones sociales de la compañía son incompatibles con el objetivo principal de la organización de maximizar los beneficios.

Otros autores, por el contrario, consideran que la empresa desarrolla su actividad en un entorno social. Esta relación obliga a la compañía a asumir responsabilidades con la sociedad como garantía de su propia supervivencia. Para estos autores, la maximización de los beneficios por parte de la empresa es compatible y está interrelacionada con la función de la empresa en la sociedad.

En este sentido, la búsqueda del beneficio debe ser considerada como objetivo prioritario, para garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Pues, una empresa que no sea rentable difícilmente va a poder aportar algo a la sociedad. Pero, una vez que la organización satisface, al menos parcialmente, su objetivo principal, que es la obtención de beneficio, ha de satisfacer otros objetivos sociales como son: mejorar el nivel de vida, igualdad de oportunidades, satisfacción y realización individual, medio ambiente no degradado, etc.

La responsabilidad social de una empresa recae principalmente en tres áreas:

a) Área ecónomico-funcional, dentro de la cual es posible incluir:

• La producción de bienes y servicios que necesita la sociedad.

• Crear empleo.

• Políticas de formación.

• Sistema de retribución.

b) Área de calidad de vida, en la que la empresa debería centrar su atención en los siguientes elementos:

• Preservar el medio ambiente.

• Desarrollar el nivel de vida.

• Producir bienes y servicios de alta calidad.

c) Área de inversión social, en la cual la empresa debe promocionar actividades relacionadas con la cultura, el deporte, el arte y la educación.

Actualmente, la viabilidad de una empresa a largo plazo requiere, aparte de la obtención de beneficios, el satisfacer los requerimientos de la sociedad.


MÓDULO 3

Análisis del entorno de la empresa

1. Introducción

En el presente módulo se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno específico (influencia directa).

El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas.

2. El análisis del entorno general

2.1. Desarrollo

El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.

El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:

• Entorno Político legal.

• Entorno Económico.

• Entorno Socio-cultural.

• Entorno Tecnológico.

El entorno de la empresa: entorno general

2.2. El entorno político legal

La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).

2.3. El entorno económico

Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa.

Véase la influencia de algunos factores del entorno económico:

El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios de un determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas.

Este crecimiento alivia la presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.

Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caro le resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo tenderán a decrecer.

Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.

La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países latinoamericanos

2.4. El entorno socio-cultural

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.

Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.

2.5. El entorno tecnológico

Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:

a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.

b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico.

Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la televisión digital están modificando en muy pocos años la estructura global de la competencia.

En el análisis PEST, puede representarse gráficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

Puede comenzarse por identificación los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto.

Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).

Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.

Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad.

Las características, según Mintzberg, en relación con el entorno general de las empresas:

a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su previsión.

b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difíciles de comprender y asimilar. Frente a éstos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.

c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas son, similares.

d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes tipologías de entornos generales.

1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.

2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirán en el futuro.

3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos, complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de predicción y comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.

A lo largo de las últimas décadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos.

Un ejemplo de análisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre la globalización de los mercados (Documento 1).

3. Herramientas de análisis del entorno

3.1. Desarrollo

El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa.

Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la recopilación y el análisis de la información. Han de ser, precisas y simples, un exceso de información, puede ser inviable de analizar y asimilar.

Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este ámbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratégicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de análisis adecuados.

Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa será más adecuado emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de herramientas de análisis:

La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.

Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:

a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un conjunto de hipótesis de partida.

b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido un tiempo.

Todo proceso de previsión debe seguir una serie de etapas:

1. Seleccionar las variables clave del entorno.

2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las estimaciones.

3. Evaluar las técnicas disponibles de previsión

4.- Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del modelo de previsión empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.

5.- Controlar el proceso de previsión.

3.2. El método de los escenarios

Es una técnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones más probables de las variables más importantes que lo definen.

Se caracteriza por tres rasgos:

1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el análisis del entorno de una manera global y comprensiva.

2) Es un método de prospectiva a largo plazo.

3) considera fenómenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovación y cambio radicales.

Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:

a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situación actual del entorno hasta un futurible pueden ser:

1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.

2. Referenciales: son los escenarios más probables.

3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.

b) Escenarios de anticipación: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser:

1. Normativos: escenarios posibles y deseables.

2. Contrastados: muy lejanos a la situación actual.

3. Utópicos: se sitúan más allá de lo posible.

La construcción de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:

1.- Delimitación del sistema y análisis estructural:

a) Confección de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visión global del sistema.

b) Identificación de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se denomina estructura del sistema.

2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideración histórica del sistema.

3. Construcción de escenarios alternativos en función de las tendencias posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de análisis sincrónico-diacrónico-sincrónico. El análisis sincrónico trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del entorno en un momento determinado, futuro.

El análisis diacrónico combina el análisis de la evolución temporal y las tendencias de cada variable incluida en la situación presente. Véase el ejemplo de un escenario relacionado con la duplicación de la vida humana (Documento 2).

3.3. El método Delphi

Está orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de elevadas tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa.

El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras del sistema. Se basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus conocimientos o por su experiencia, entienden sobre el fenómeno desde algún punto de vista. La selección de los expertos debe basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor número de perspectivas posibles.

A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carácter objetivo para que las interpreten y valoren desde su propio punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc., sobre las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de su intensidad o de sus consecuencias futuras.

El método Delphi presenta tres características importantes:

1) el anonimato de las respuestas.

2) es un proceso iterativo, con retroalimentación controlada por el investigador.

3) se obtienen respuestas estadísticas de grupo, como agregado de las opiniones individuales.

El método Delphi es un proceso iterativo por etapas:

Primera etapa: envío del primer cuestionario a los expertos, al menos 25 cuestionarios válidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a su capacidad para abordar el objeto de estudio.

Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envío del segundo. Se analiza estadísticamente identificando las respuestas más alejadas de las opiniones mayoritarias. Se envía un segundo cuestionario donde se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se reafirme o modifique su respuesta.

Tercera etapa: escrutinio y envío del tercero (la dispersión de opiniones es menor). Se les informa de los resultados obtenidos y se les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus opciones, siempre y cuando sean justificadas.

Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envío del cuarto. Se repite el mismo proceso, se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de modificaciones ulteriores.

Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envío de los resultados. Se analizan estadísticamente y se les envía a los diferentes expertos participantes.

Principales ventajas del método Delphi:

1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos, enriquecidas desde puntos de vistas muy distantes.

2) La discusión anónima es más precisa que las discusiones cara a cara.

3) Es un método cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de descripción cuantitativa.

3.4. El método de los impactos cruzados

Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la empresa, y cómo estos influyen en el resto de variables posibles.

El método consiste, en la representación de los impactos cruzados, entendidos como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en función de la ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se está ante un 'impacto positivo'. En caso contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista ningún impacto cruzado.

Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba y los negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en blanco.

La matriz de impactos cruzados suele emplearse como técnica complementaria a otros instrumentos, como el método de los escenarios.

Matriz de impactos cruzados

'Dirección estratégica de la empresa'

4. El análisis del entorno específico: el entorno sectorial

4.1. Desarrollo

Aquel que se relaciona más directamente con el sector de actividad de la empresa.

Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo sector.

Una visión más amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre sí (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avión. Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'.

El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la década de los ochenta por Michael Porter y se relaciona con el análisis estructural de los sectores. Este análisis parte de las ideas que conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard.

Según este modelo, un determinado conjunto de características estructurales, estables, de los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados de estas; entendiendo excedente económico, el beneficio, la rentabilidad, etc.

Las razones por las que unas empresas ganan más que otras, están en la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la calidad. ¿Por qué unos sectores tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.

Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una metodología de análisis

El modelo de las cinco fuerzas competitivas

'Dirección estratégica de la empresa'

4.1.1. Amenaza de ingreso por parte de competidores potenciales

Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. La entrada constituye una amenaza y el sector estaría interesado en evitar su ingreso.

A las empresas que están dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta diferencia entre el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina 'precio disuasivo al ingreso'.

La amenaza de ingreso puede ser reducida a través de:

Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes.

Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de beneficios de aquellas empresas que están estudiando la posibilidad de entrar en el sector.

Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias difícilmente imitables. Entre estos factores:

1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es reduciendo sus precios.

2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputación o un prestigio demostrado a lo largo de los años.

3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitación.

4) Canales de distribución. Las empresas venden sus productos, empleando intermediarios, que conforman los canales de distribución (tiendas, almacenes, transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos entrantes su utilización.

Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con unos costes muy bajos, difícilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre estos factores:

1) La existencia de economías de escala. Consiste en que los costes unitarios (por unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades de producto. Un ejemplo se da en el sector de impresión. Obliga a entrar en el sector con un tamaño muy grande.

2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricación de papel.

3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operación se repite un mayor número de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y, a la experiencia de los operarios.

4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricación de yogures, suelen dedicarse igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos, natas, natillas, etc.)

Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los precios o aumentar la publicidad de los productos; Estas represalias dependen de factores como los siguientes.

1) Las represalias históricas. Si éstas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a considerar por los entrantes potenciales.

2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los recursos financieros, de las empresas.

3) El rendimiento del sector. Si el sector está creciendo, las represalias suelen ser menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes.

4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendría para las empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si un abandono parcial supone la pérdida de buena parte del valor de sus instalaciones, siendo difícil su reutilización o su venta, el grado de compromiso será muy elevado.

4.1.2. La amenaza de productos sustitutivos

Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la empresa del sector. Suele entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologías muy diferentes.

La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de diversos factores:

1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio más intensa será la amenaza.

2) La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores.

3) Desempeño. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfacción de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen aportando más utilidad o satisfacen simultáneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho más intensa. Caso de las máquinas de escribir frente a los ordenadores.

4.1.3. La rivalidad interna

La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o 'política', dependiendo de diversos factores:

1) La estructura del sector. El número y las diferencias de tamaño de los competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una empresa líder junto a otras más pequeñas, las luchas se reducen

2) Crecimiento del sector. En un sector en expansión, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la fidelización de los clientes se vuelven muy virulenta.

3) Diferenciación de los productos. Cuanto más parecidos, más importancia tiene para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos únicos, el consumidor tenderá a preferir un producto u otro según sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos intensa.

4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tenderán a incrementar sus ventas para reducir sus costes.

5) Barreras de salida. Son aquellos factores económicos, estratégicos o emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, aún en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse por:

5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de despedir a este personal es demasiado elevado.

5.2. La existencia de barreras político sociales. En ocasiones no interesa desmontar un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevaría.

5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus señas de identidad se encuentran en el sector que dio origen a la empresa.

5.4. Interrelaciones estratégicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios, puede reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a

4.1.4. El poder de negociación de clientes y proveedores

Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos, bien a los consumidores finales o, a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las librerías (clientes).

Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un margen, del precio de venta final, ¿qué eslabón logra acaparar una mayor parte del margen de toda la cadena?

Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Según dónde se establezcan estos precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el que se paga a los sectores proveedores), el sector logrará retener una mayor parte de ganancias.

Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondrá una pérdida para las empresas del sector. ¿De qué dependen estos precios intermedios? Del poder de negociación de las partes implicadas.

Un comprador (cliente) tendrá un elevado poder de negociación respecto a su proveedor en las circunstancias siguientes:

1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a través de sus ventas totales. Por ejemplo, El Corte Inglés tiene un fuerte poder de negociación con sus proveedores por esta razón.

2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por otro.

3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la empresa cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro

4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta con información complementaria sobre costes, sobre los demás clientes.

5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integración hacia atrás, adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor.

5. Factores claves de éxito

5.1. Desarrollo

La obtención de beneficios será más fácil en unos sectores que en otros.

Han de identificar de qué modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores claves de éxito'.Estos presuponen un conocimiento profundo de las características estructurales del sector. El empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones básicas: las necesidades de los clientes y la manera de sobrevivir a la competencia.

1. El conocimiento exhaustivo de los clientes.

Profundización del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.

Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de éxito, constituyen la razón de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los clientes. Las razones por las que selecciona nuestra empresa, y a partir de dicho conocimiento, debe intensificar el desarrollo de dichos atributos.

2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia.

Conocer cómo sobrevivir al fenómeno de la competencia. Hacer las cosas bien y hacerlo mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fáciles de imitar se trata de desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de forma distinta y mejor.

DOCUMENTO 1. Ejemplo de un análisis del entorno general: la globalización

Fuente: LEVITT, T.: La globalización de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4º trimestre, 1983.

Theodore Levitt publicó un polémico artículo en el que describía cuáles serían las consecuencias para las empresas de todo el mundo, de uno de los fenómenos que sin duda han caracterizado el entorno de finales del siglo XX: la globalización. A continuación se extraerán algunos párrafos de dicho artículo. En los mismos, Levitt hace un diagnóstico que afecta a los diferentes ámbitos del entorno empresarial, al hablar de aspectos económicos, políticos, sociales, culturales, tecnológicos, sobre el que merece la pena reflexionar:

"Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad convergente, y esa fuerza es la tecnología. Esta ha conseguido proletarizar la comunicación, el transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de mercados de ámbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a una escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que han captado esta nueva realidad se están beneficiando de las enormes economías de escala alcanzadas en la producción, distribución, marketing y dirección empresarial.

Ya han desaparecido las clásicas diferencias entre las preferencias nacionales o regionales. La globalización de los mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos países, que piden al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas, insisten en la transferencia comercial sin restricciones de todos los bienes, servicios y tecnologías modernos.

Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren gradualmente, otros prosperan y crecen, sumiéndose en las grandes corrientes representativas de las preferencias mundializadas. Los denominados mercados étnicos son un ejemplo de esto.

La comida china, la música 'country' y la occidental, la pizza y el jazz están presentes en todos los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No contradicen o niegan la homogeneización sino que la confirman.

Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnología y la globalización. El primero contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades económicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias, también convergen gradualmente y forman mercados en los que las economías de escala generan reducciones de costes y precios.

La empresa globalizada configurará los vectores de la tecnología y la globalización en el marco de su fecundidad estratégica. Hará que estos vectores empujen sistemáticamente en el sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad, productos estandarizados a unos precios reducidos con criterios óptimos, consiguiendo así unos vastos mercados, aún más ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten a las nuevas realidades de la globalización se convertirán en víctimas de aquellas que lo hagan".

  DOCUMENTO 2. Ejemplo de escenario: si se duplicase la vida humana

Fuente: GODET, M.: Prospectiva y planificación estratégica, Barcelona, SG Editores, 1991.

Si se duplicara la duración de la vida humana, los hombres alcanzarían una edad promedio de 140 años y las mujeres de 150. Suponiendo que la edad promedio del matrimonio variara muy poco, en cada familia habría por lo menos 4 ó 5 generaciones vivas al mismo tiempo. ¿Cuál sería la edad de la jubilación? Si fuera a los 65 años, el número (proporcional) de ancianos a cargo de la sociedad sería insoportable para ésta. Como esto sería imposible, se aumentaría la edad de jubilación. Se necesitaría entonces con urgencia una fuerte expansión para crear empleos para todo el mundo, y trabajaríamos hasta los 100 años o más.

Sin embargo, para trabajar hasta los 100 años, nadie podría quedarse atrás. Se necesitarían pues, cursos de actualización obligatorios y generalizados, universidad de por vida. ¿Consecuencias para la escolaridad infantil y secundaria? Como nadie podría pensar en aprender una ciencia que pudiera usarse todavía después de 100 ó 200 años, el objetivo de la escuela cambiaría. Sería una institución que administrara herramientas de base y preparara la inteligencia para adaptarse al cambio mediante ejercicios intelectuales (matemáticas, latín, por ejemplo) y ejercicios de creatividad.

Desequilibrios generacionales. Conflictos (a menos que hubiera un cambio radical en la educación). Se necesitarían muchas viviendas, ya que la población también se duplicaría aunque el número de nacimientos permaneciera estable. Habría profundos cambios en la herencia del patrimonio: ya no se heredarían el poder y los bienes sino hasta la edad de cien años. Habría entonces una tendencia a que el poder permaneciera en manos de la población de más de 100 años, pero esto sería inaceptable y los jóvenes reclamarían su autonomía. Se les trataría como menores hasta los 50 años.

Gracias a los procedimientos anticonceptivos, admitidos por todos, a causa de la absoluta necesidad de frenar el crecimiento de la población, las mujeres quedarían liberadas de sus obligaciones maternas hacia los 35 años y tendrían así, de promedio, 115 años por delante. Como su colaboración sería necesaria para ayudar a los numerosos ancianos, todas entrarían en la vida profesional. Su salario ya no se consideraría como un complemento y tendrían acceso a todos los cargos. Surgirían numerosos genios femeninos, todas aquellas que no habían logrado romper el ahogo sociológico que hasta entonces era la regla. La opinión pública las aceptaría. La vida sería muy larga para todos aquellos, hombre y mujeres, que no tuvieran pasión ni sentido creativo, ni la suficiente riqueza interior, y terminarían suicidándose. Los delincuentes durarían demasiado y se recrudecería la criminalidad. El logro de la independencia moral se buscaría por otros medios: Se revolucionaría la psiquiatría, etc.

DOCUMENTO 3. Ejemplo de análisis estructural del sector lácteo español

La cadena alimentaria de la leche y sus derivados comprende tres etapas fundamentales: la producción de la leche (sector ganadero): el tratamiento y envasado de la leche líquida, así como la obtención de derivados lácteos (sector industrial); y la comercialización de los productos (sector de distribución). Cada sector está formado por empresas diferentes. Desde hace años, el sector atraviesa por un periodo de crisis, con numerosas empresas en situación económica difícil. Son diversos los factores que han provocado esta situación.

En primer lugar, existe un desajuste entre la cuota lechera asignada a nuestro país y la producción real, que provoca problemas de abastecimiento, una competencia en precios y una gran cantidad de leche no oficial. El sector ganadero se encuentra muy fragmentado con un gran número de explotaciones que producen por debajo de la media de la Unión Europea. No obstante, es previsible que se produzca un proceso de concentración, tanto por la propia dinámica del sector (muchos ganaderos tienen más de 55 años) como por la iniciativa de la administración. El sector industrial también se encuentra muy fragmentado, el cual, además, presenta las siguientes características:

a) El sector padece, desde hace tiempo, un exceso de capacidad crónico, que algunas fuentes sitúan en el 300%. Esta situación ha obligado a muchas empresas a vender a precios muy reducidos con el fin de ocupar al máximo su capacidad de producción. Este problema, además, está demandando un proceso de reordenación industrial que permita el achatarramiento de plantas y equipos. Tal proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta que el número de primeros recogedores de leche a los ganaderos se sitúa en torno a 800.

b) Muchas empresas tienen dificultades para el abastecimiento de la materia prima, derivadas de la cuota impuesta en nuestro país y la concentración de la producción lechera en determinadas zonas (sobre todo, en la cornisa cantábrica). Esto ha provocado otros problemas como costes de recogida de la leche muy altos, precariedad e inestabilidad de las recogidas, proliferación de intermediarios y especulación, etc.

c) Se está experimentando un creciente poder de negociación del sector de distribución. Las grandes empresas de distribución han considerado a la leche como un producto "reclamo" indiferenciado, con ofertas que obligan a bajar al mínimo los márgenes hasta llegara las pérdidas.

d) El sector está experimentando muchas transformaciones en los últimos tiempos. Así, la mayoría de las empresas están preocupadas por diversificar su producción hacia segmentos de productos de mayor valor añadido.

Algunas empresas están introduciéndose en las leches infantiles, otras en leches de larga duración o UHT, en leches semidesnatadas, desnatada, con determinadas vitaminas, calcio, etc., en el mercado de natas líquidas, etc. Otras incluso, van más allá y penetran en leches acidificadas (yogures y leches fermentadas), gelificadas (postres lácteos) y aromatizadas (batidos). No obstante, la entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se enfrenta a la elevada concentración existente en este nicho de mercado, donde prácticamente, tres empresas dominan el mercado.

Además, España está siendo considerado como un país atractivo para el negocio lácteo, debido a un consumo elevado de leche líquida, por encima de la media europea, y a una demanda reducida pero creciente de derivados lácteos. Por esta razón, las empresas nacionales siempre han temido la entrada en el mercado nacional de los grandes operadores europeos


MÓDULO 4

Análisis de la posición competitiva

1. Introducción

Sector: conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto. Las diferencias que existen entre las empresas dificultan, el análisis sectorial. Es necesario un análisis detallado que permita penetrar en el interior de estos sectores, puede realizarse desde el punto de vista de la demanda mediante la segmentación del mercado, o, desde el punto de vista de la oferta, a través de los grupos estratégicos.

1.1. Concepto y objetivos de la segmentación

Segmentación: aquel proceso que pretende dividir un conjunto de elementos dispares, en una serie de grupos, cuyos componentes sean más semejantes entre sí y distintos a los que conforman los restantes grupos o segmentos determinados. Por ejemplo, la segmentación de la población española.

La segmentación parte de la idea de que las empresas clasificadas dentro de un sector son heterogéneas, y su fin es dividir el sector en segmentos más homogéneos. Donde las características estructurales y los factores claves de éxito sean más parecidos.

La construcción de estos segmentos implica un proceso de diferenciación dentro del mercado, con lo que el objetivo central es identificar los segmentos que conforman un mercado. Una vez identificados, la empresa tiene diferentes alternativas posibles de actuación:

• Elegir un único segmento en el que volcar todos sus esfuerzos. Caso de fabricantes de relojes como Rolex.

• Seleccionar varios de los segmentos identificados en el sector para competir en ellos.

• Actuar en el sector completo, compitiendo en todos los segmentos identificados.

La segmentación es un proceso beneficioso, tanto para las nuevas empresas que pretendan entrar a competir en el mercado, porque pueden tener una información más clara sobre la parte del mercado en la que actuar como para aquéllas que ya actúan en él porque pueden analizar más detenidamente en que segmentos mantiene su presencia y cómo distribuir sus recursos.

Razones que apoyan llevar a cabo un proceso de segmentación del sector:

• Mayor eficacia en la asignación de los recursos de la empresa.

• Facilitar la adaptación de la organización, en función de sus recursos y capacidades, ya que una empresa con recursos escasos no puede intentar competir en diversos segmentos.

• Permite descubrir nuevas oportunidades de actuación para las empresas.

Inconvenientes derivados del proceso de segmentación:

El coste derivado del propio proceso y los costes derivados de la ausencia de estandarización de los productos.

1.2. Etapas del proceso de segmentación

La eficacia del proceso de segmentación, radica en que los resultados alcanzados tienen que cumplir una serie de requisitos básicos.

Homogeneidad, los segmentos resultantes deben poseer elementos muy semejantes entre sí y, a su vez, muy diferentes de aquéllos que componen otro grupo. Operatividad, fácilmente aplicables en la práctica. Accesibilidad, deben ser accesibles para la empresa. Tamaño, que la dimensión sea tal que puedan ser explotados por la empresa. Estabilidad, con relación a la duración de dicho segmento en el tiempo.

Para alcanzar una segmentación eficaz, es necesario que el proceso conlleve el desarrollo de las siguientes etapas:

1. Identificar las variables claves para la segmentación

Es la determinación del mercado total al que abastece el sector, es necesario identificar los criterios que pueden ser utilizados para segmentar en busca de alcanzar segmentos significativos, es preferible utilizar un número reducido. Los criterios habitualmente utilizados son:

• Tipo de producto: con relación a su tamaño, nivel de precio o calidad.

• Tipo de compradores: si los consumidores son domésticos, los criterios de segmentación utilizados hacen referencia a características demográficas (edad, sexo, etc.) o al nivel de vida (renta), o industriales, se considera la sofisticación técnica de los productos.

• Canales de distribución: si el canal es exclusivo o no exclusivo; si es general o especialista; así como el tamaño del canal.

• Área geográfica: segmenta el sector en función de las diferentes zonas en las que actúa la empresa.

Generalmente, en un proceso de segmentación se combinan más de uno de estos criterios. El procedimiento más adecuado para seleccionarlos es identificar las variables más significativas, así como utilizar criterios de segmentación que estén más correlacionados entre sí. Se debe tener presente el poder de los productos sustitutos.

Por ejemplo, en el sector de la restauración, la segmentación puede considerar variables como precio, calidad de los productos ofrecidos en el restaurante y servicio al cliente, cuya correlación es bastante elevada

La segmentación opera utilizando el concepto de 'grado de relación' entre los criterios elegidos y el objetivo que se pretende explicar. Cuando esa relación es muy fuerte, los segmentos obtenidos son muy homogéneos en sí y muy heterogéneos entre sí, afirmándose entonces que el criterio utilizado tiene un alto poder discriminante.

2. Construcción de la matriz de segmentación

Una vez que han sido identificados los criterios, la matriz muestra los diferentes segmentos resultantes. Para la construcción de esta matriz es necesario que los criterios seleccionados sean utilizados de forma categórica. Principal beneficio es que permite descubrir nuevas oportunidades de negocio, segmentos en los que no existe ningún tipo de oferta. Por ejemplo, aparición de servicios de floristería por la red Internet.

3. Análisis del atractivo del segmento

El estudio de cada uno de los segmentos identificados por la matriz puede realizarse siguiendo las mismas pautas que han sido descritas para el análisis del sector (se utiliza de nuevo el modelo de las cinco fuerzas competitivas expuesto en el tema 3). La diferencia es que la comparación se realiza con relación a los restantes segmentos del sector, y no frente a otros sectores.

Los productos sustitutos son aquéllos que se comercializan en segmentos cercanos al analizado en la matriz;

Por ejemplo, la empresa Gillette ha lanzado al mercado una maquinilla de afeitar dirigida al segmento femenino, cuando este era un producto que se comercializaba fundamentalmente en el segmento masculino.

4. Identificación de los factores claves de éxito del segmento

Se deben identificar los diferentes factores claves de éxito de los segmentos seleccionados por la empresa. Estos factores claves van a determinar las posibilidades de ventajas competitivas en ese segmento en concreto. Véase la importancia de la segmentación para las entidades financieras. (Documento 1)

2. Los grupos estratégicos

2.1. Desarrollo

El concepto de grupo estratégico se define como un grupo de empresas, dentro de la misma industria, que aplican decisiones similares en áreas estratégicas claves (relativas a la amplitud de la 'gama' de productos, a los canales de distribución, a la tecnología, al nivel de calidad, etc.) Es decir, variables que pueden determinar la posición competitiva de una empresa en un sector. Se divide el mercado en diferentes grupos en función de la similitud o semejanza de las estrategias perseguidas.

El punto de partida para la identificación de los grupos estratégicos es:

Una definición clara del sector sobre el que va a recaer el estudio. El sector se define teniendo en cuenta aquéllos productos sustitutivos entre sí; así como en función de los procesos tecnológicos de las empresas.

La identificación de las variables o dimensiones claves, que pueden caracterizar las estrategias a seguir por las empresas que compiten en el sector. Es preciso llegar a determinar cuál es el grado de similitud y no el desarrollo de la misma estrategia, aspecto que dificultaría enormemente el análisis de estos grupos.

El elemento esencial de los grupos estratégicos es la existencia de empresas caracterizadas por poseer una serie de variables (activos, habilidades, capacidades, etc.) diferenciadas; que puede ayudar a explicar la posición competitiva de la empresa frente a sus competidores. Esta diferenciación es posible si se consideran la existencia de barreras a la movilidad, (dificultan la entrada o salida en los grupos de empresas de una misma industria).

Por ejemplo, el número de cajeros automáticos operativos es una barrera que diferencia a distintas entidades bancarias.

Si alguna entidad bancaria, quiere pasar a competir en el segmento de banca universal, debe enfrentarse a una de las barreras de este segmento como es la disposición de una red amplia de cajeros automáticos.

La asociación de las barreras a la movilidad con la existencia de los grupos estratégicos lleva implícito la asunción del problema derivado por los costes de cambio (tanto de dinero como de tiempo).

Estas barreras no son igual de importantes para todos los grupos estratégicos: en unos es más fácil incorporarse que en otros, y en ocasiones, es más complejo abandonar un grupo por las inversiones que lleva pareja, que entrar en él. La determinación de los grupos pasa por la identificación de estas barreras, que permitirán determinar las dimensiones estratégicas claves del sector.

Podemos tener en cuenta las variables utilizadas para el análisis del sector del comercio minorista textil.(Documento 2)

Las barreras a la movilidad pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:

• Relacionadas con el mercado: gama de productos, tecnología, segmentación del mercado, canales de distribución, marca, cobertura geográfica y sistemas de ventas.

• Oferta de la industria: economías de escala, procesos productivos, investigación y desarrollo, sistemas de marketing y distribución.

• Características de la empresa: propiedad, organización, sistemas de control, habilidad de los directivos, tamaño.

Una vez definidas las variables del estudio, los grupos se identifican mediante la utilización de diferentes técnicas estadísticas (anova, cluster,... etc.). Éstas permiten agrupar la información relativa a las variables seleccionadas y clasificar, las distintas empresas que compiten en un sector.

Se realiza una representación gráfica que muestra la situación de cada grupo en el sector, respecto a los restantes. El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratégico. Esta representación se conoce con el nombre de mapa de grupos estratégicos.

Los grupos estratégicos identificados en un sector no permanecen constantes en el tiempo ya que las propias estrategias van cambiando para adaptarse a las modificaciones del entorno.

Por ello, junto al análisis estático de estos grupos, aparece el concepto de análisis dinámico o longitudinal que persigue analizar la evolución del sector en periodos de tiempo homogéneos, repitiendo el análisis para cada periodo.

Si algunas de las empresas del grupo modifican su estrategia, y, además, las restantes empresas del grupo de partida no apoyan esta nueva estrategia, estaríamos ante un cambio de grupo.

2.2. Utilidad de análisis de los grupos estratégicos

Las investigaciones desarrolladas con relación a los grupos estratégicos pretenden dar respuesta a tres interrogantes básicos:

• ¿Existen grupos estratégicos en el sector de estudio, es decir, grupos de empresas con diferencias de conductas estables?

• ¿Afecta la existencia de estos grupos estratégicos al rendimiento de todo el sector?

• ¿Existen diferencias de rendimiento entre los grupos identificados?

El objetivo de este tipo de estudios se centra en determinar las diferencias de rentabilidad entre las empresas. Se postulaba que existía una correlación positiva entre la estrategia seguida por la empresa y su rendimiento y que, la existencia de grupos estratégicos podría explicar la diferencia de rentabilidad entre las empresas de un sector. Así, el paradigma de la economía industrial estructura-conducta-resultados, podía seguir explicando las diferencias, no sólo por el grado de atractivo de un sector, sino por las características del grupo estratégico al que pertenece.

A veces, existen diferencias superiores en el nivel de rentabilidad en empresas que pertenecen a un mismo grupo, que entre otras que están clasificadas en grupos diferentes. Esta situación ha propiciado una crítica hacia el concepto de grupo estratégico y hacia su utilidad, ya que deja de ser válido como instrumento para predecir los resultados de las empresas de un sector. El análisis de los grupos estratégicos puede llegar a revelar importantes implicaciones para la dirección, se puede destacar las siguientes:

• Análisis de las características estratégicas de cada grupo, permite determinar las estrategias básicas desarrolladas por las empresas de la competencia. Es importante elegir variables estratégicas contextuales con el sector que se analiza a la hora de identificar los grupos con precisión.

• Contrastar cuáles son los rasgos estratégicos de las empresas que les permiten situarse mejor o peor en el mercado.

• Análisis de la movilidad entre grupos.

• Análisis de la evolución de la competencia: la estructura de los grupos y su evolución en el tiempo.

3. Análisis de los competidores

3.1. Desarrollo

Tras analizar el entorno general, estudiar la rivalidad ampliada y una vez segmentado el sector e identificados los grupos estratégicos, se debe finalizar con el análisis de los rivales más directos, aquellos con los que la empresa compite en el día a día. El número es siempre reducido.

Los competidores suelen ser compañías similares a la propia, con una dimensión y ámbito competitivo parecidos. Rivales directos, empresas con las que se establece una competencia constante, mediante el empleo de variables a largo plazo (lanzamiento de nuevos productos, tecnologías, etc.) como a corto plazo (publicidad, precios, etc.)

En general cuanto mayor sea la concentración del sector y más parecidos sean estos rivales, mayor será la necesidad de establecer mecanismos de vigilancia de las acciones a corto y a largo plazo de la competencia. Sectores como el del automóvil.

Según Grant, los principales objetivos del análisis de los competidores son:

a) Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.

b) Predecir las principales reacciones de los competidores.

c) Determinar cómo puede influirse en el comportamiento de los competidores.

El análisis de los competidores debe realizarse a través de las siguientes fases:

1. Identificación de los objetivos de los competidores.

Las empresas no siempre persiguen los mismos objetivos. La identificación puede facilitar la predicción de las estrategias futuras de los mismos.

2. Identificación de la estrategia de los competidores.

En principio, las empresas competidoras tenderán a mantener en el futuro las mismas estrategias que persiguen en el presente, puede facilitar a predecir las actuaciones futuras. Dos tipos de estrategias:

a) Estrategia emergente: es la estrategia que la empresa está iniciando y cuyos resultados serán visibles en el futuro. Estas se identifican observando las actuaciones presentes, inversiones, los proyectos de I+D, etc.

b) Estrategia deliberada: la empresa la persigue de manera consciente y explícita. Puede identificarse mediante el análisis de las declaraciones de sus directivos, etc.

3. Realizar una serie de supuestos sobre los competidores

Identificar cuál es la percepción que tienen los competidores del propio sector e incluso de nuestra propia empresa. Cada empresa tiene una visión de las características del sector, de qué es verdaderamente importante para lograr el éxito. Este tipo de información puede encontrarse en declaraciones, medios de comunicación.

4. Identificación de las capacidades de los competidores.

Es importante realizar un análisis interno de los competidores, la empresa ha de perseguir la comprensión de las principales fortalezas y debilidades de las empresas en las diferentes funciones y actividades. Para profundizar en este análisis debe seguirse una metodología similar al del análisis interno de la propia empresa. Las razones del éxito de los rivales pueden descansar en la formación de su personal, imagen de sus marcas, sistemas de innovación, etc.

Puede elaborarse un perfil de respuesta de cada competidor, en función de los cambios que puedan producirse en la dinámica competitiva.

Dos tipos de posibles cambios:

1. Movimientos ofensivos previsibles: actuaciones que pueden iniciar por propia iniciativa los competidores. Tres aspectos merecen la pena ser destacados:

1.1. Satisfacción con la posición actual de los competidores en el sector.

1.2. Movimientos probables: mediante la visión que el competidor tiene del sector, así como de sus capacidades internas.

1.3. Fortaleza del competidor: prever hasta qué punto dicho competidor será capaz de llevar a cabo prácticas más o menos agresivas en el futuro.

2. Capacidad de defensa: posibilidades que tiene el competidor para reaccionar ante las acciones de otros competidores o de nuestra propia empresa. Pueden subrayarse tres aspectos.

2.1. Vulnerabilidad. Analizar ante qué tipos de cambios del entorno (general y sectorial) se encuentra más indefensos y la velocidad con la que puede reaccionar.

2.2. Provocación. Ante determinados cambios, puede no modificar su actuación, o, ante otros, puede responder de manera desproporcionada.

Se debe conocer qué mecanismos existen para adquirir este tipo de conocimientos. Según Suárez-Zuloaga, dos tipos de instrumentos de análisis: los métodos tradicionales y otros más modernos. Los métodos tradicionales más utilizados:

a) Copiado: Una técnica muy utilizada en el caso de los productos tangibles es la "ingeniería inversa", que consiste en desmontar y analizar un producto Esta práctica está limitada por diferentes formas de protección del conocimiento, mediante patentes, modelos de utilidad, licencias, etc.

b) Espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado y consiste en la adquisición de información confidencial de los competidores sin su permiso.

c) Análisis de estados financieros. Obtener información en el Registro Mercantil, sobre los ingresos, gastos, beneficio, rentabilidad, etc.

Junto a los métodos tradicionales, existen otros más modernos, pueden destacarse dos instrumentos de este tipo: el análisis competitivo y el benchmarking. El análisis competitivo.

El objetivo es el estudio de la competitividad de la empresa respecto a los competidores directos. No es una herramienta, sino un enfoque u orientación de la compañía hacia la búsqueda de información de los competidores.

Muchas empresas han creado departamentos especializados en el análisis de la competencia. Actúan a modo de radares, acudiendo a fuentes ya mencionadas (prensa especializada, proveedores, cuentas anuales, bases de datos, etc.).

Esta información ha de ser, posteriormente, filtrada y analizada generando una información diferenciada y resumida.

Una técnica muy difundida de análisis de los competidores es el benchmarking. Significa modelo de referencia.

Tiene como finalidad mejorar los procesos que desarrolla la empresa mediante la comparación con procesos similares que se realicen de manera excelente en otras empresas, con el fin de analizar las posibilidades de incorporación directa o tras una adaptación de esos procesos a la propia empresa.

Es un proceso útil para conocerse a sí mismo, conocer la competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en la organización. Es un proceso sistemático que proporciona “investigar constantemente en busca de nuevas ideas para métodos, prácticas y procesos, o bien adoptar las propias prácticas, e implantarlos para obtener lo mejor de lo mejor".

Mediante el benchmarking es posible llegar a igualar el éxito de nuestros competidores, pero difícilmente se consigue superarlos. Existen diferentes tipos de benchmarking competitivo: comparación con los competidores, benchmarking.sectorial: mediante el establecimiento de redes de empresas del mismo sector. Ejemplo de Seguros La Estrella.(Documento 3)

benchmarking interno, en el que se trata de comparar procesos que se están llevando a cabo en diferentes áreas de la misma empresa.

benchmarking no competitivo. Las comparaciones se realizan con otras empresas ajenas a nuestro sector. El benchmarking implica la realización de dos actividades diferentes:

a) Medir el qué: determinar qué aspecto de la gestión de la empresa se quiere comparar, con el fin de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que tengan una repercusión relevante en los resultados de la empresa y que sea muy susceptible de ser perfeccionado.

b) Medir el cómo: descubrir el modo en que las empresas líderes han desarrollado sus procesos y sistemas para alcanzar una gestión más eficaz y eficiente. Se busca y analiza el conocimiento, las formas, los métodos y a partir de él se estudian las posibilidades de aplicación a nuestro proceso.

5. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE

5.1. DOCUMENTOS

DOCUMENTO 1. La segmentación de mercados en las entidades financieras

El punto de partida para una adecuada decisión de posicionamiento de una entidad financiera debe ser una buena segmentación de su clientela. Estudios desarrollados en el ámbito de las economías particulares, han permitido conocer su perfil y hábitos financieros en función de la edad y el nivel de renta. A través del cruce de estas variables, se han identificado cinco grupos que responden a las siguientes denominaciones:

1. Maduros de renta baja

2. Jóvenes

3. Poco activos de edad intermedia y renta baja

4. Integrales de edad intermedia y renta media

5. Renta alta

La descripción de las características de cada uno de estos grupos se muestra en la siguiente tabla:

Menos de2 millones

18 a 25 años

25 a 29 años

Más de 60 años

Normalmente, estudiantes o primer empleo. Poca capacidad de ahorro, sólo usan cuenta operativa. Fuerte uso de autoservicios. A menudo, sólo tienen una entidad.

Poco bancarizados; bajo uso de autoservicios. Escasa operaciones. Abundan los trabajadores y empleados de oficinas

Escasa bancarización. Usan casi siempre un solo banco

De 2 a 5 Millones

Gran nivel de bancarización. Autoservicio, endeudamiento, vivienda y consumo.C/c con cierto saldo

Más de 5 millones

Gran nivel de bancarización: movimiento, domiciliaciones, autoservicios. Mantienen posiciones fuertes en productos de ahorro. Fuerte presencia de profesionales, autónomos y jubilados. Incluye clientes típicos de la banca personal.

Fuente: Dirección y Organización de Entidades Financieras, Esic, 1996

DOCUMENTO 2. Sector del comercio minorista textil

El análisis de grupos estratégicos en el sector del comercio minorista textil, en un estudio desarrollado en 1996, utilizó las siguientes variables o dimensiones claves:

1. Decoración clásica

2. Decoración convencional

3. Decoración funcional

4. Decoración informal

5. Decoración de diseño avanzado

6. Transporte por barco

7. Transporte por avión

8. Transporte en equipaje

9. Postal express

10. Transporte por carretera

11. Otros medios

12. Exclusivas de proveedores

13. Compras en organizaciones

14. Promedio de años abiertos

Mediante una aplicación del análisis cluster, se determinaron seis grupos estratégicos:

Grupo 1: estrategia de diversificación en el producto y en el precio

Grupo 2: estrategia de especialización en productos afectados por la estacionalidad y de bajo riesgo

Grupo 3: estrategia de diferenciación de productos condicionados por la moda y de alto nivel de precios

Grupo 4: estrategia de especialización y diferenciación de productos de alto nivel con largos ciclos de vida

Grupo 5: estrategia de diversificación intermedia en productos de moda de nivel de precios medio

Grupo 6: estrategia de diferenciación en productos muy condicionados por la moda con un nivel de precios intermedio

Las dimensiones básicas que determinan el comportamiento competitivo de las empresas de este sector son las siguientes: estacionalidad del producto, nivel de precios, nivel de riesgo y grado de diversificación.

Fuente: Revista de Investigación Comercial Española, 1996, nº 750, pág. 140 y ss.

DOCUMENTO 3. Un ejemplo de Benchmarking sectorial: el caso de Seguros La Estrella.

El sector de seguros en España ha sido uno en los que se ha aplicado el benchmarking sectorial. Esta modalidad de benchmarking permite a varias empresas del mismo sector aprender las unas de las otras con el fin de mejorar cualitativamente las prácticas de todas ellas. Inés Gomis, de Seguros La Estrella, explica las razones del empleo de esta herramienta. Según su opinión, el mundo de los seguros está muy retrasado en la identificación de los procesos que definen las necesidades de los clientes.

"Rechazamos realizar un benchmarking interno porque para ello una compañía tiene que estar madura en la gestión de calidad y nosotros no lo estamos", afirma.

Esta preocupación la trasladó a otras compañías del sector. Así, a la iniciativa de La Estrella se sumaron dos empresas más: Aurora Polar y AGF. El siguiente paso fue buscar el apoyo institucional del sector. A continuación se definió la metodología de trabajo: se seleccionaron seis atributos relevantes de la satisfacción de los clientes, y se ponderó su importancia. En este momento Génesis se pone en contacto con el grupo y solicita su incorporación.

"En un principio no hablamos con ellos porque pensábamos que estaban muy por delante de nosotros. Su vinculación al grupo Metropolitan, que tiene un gran desarrollo de calidad y al Banco de Santander, así como su especialización en el ramo vida, nos hizo suponer que se iban a reír de nuestros niveles. Llamaron y dijeron que querían participar. Nos dimos cuenta de que todo lo que habíamos hecho era un trabajo paralelo al que había desarrollado Génesis".

Tras lo realizado hasta entonces se siguió con la medición de la satisfacción de los clientes. En estos momentos se sumaron otras compañías importantes, como Catalana de Occidente, Plus Ultra, Mapfre Vida y Seguros Bilbao. Se trata de una experiencia interesante de cooperación entre empresas del mismo sector, en principio competidoras, mediante el benchmarking sectorial.


MÓDULO 5

Análisis interno de la empresa

11

1. El Análisis interno y la teoría de los recursos y capacidades

Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.

Por ello, debemos considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del análisis del interior de la organización frente al de su entorno, lo que llamamos “efecto empresa”.

La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué las empresas son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un mismo sector.

La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores semejantes.

Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de forma consistente, los orígenes de las rentas empresariales, así como el mantenimiento de éstas en el tiempo, también ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratégico.

La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptación de los recursos de la empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jané:

«Jané»

Durante décadas, la actividad principal de Jané era el transporte de bebés. Cuando el descenso de la natalidad comenzó a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artículos con ruedas, sino la atención al niño desde que éste nace.

A partir de este momento, la empresa dedicó parte de sus recursos y capacidades a generar nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y está pendiente de lanzar una nueva línea de cosmética (colonias, jabón, etc.) que saldrá dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a cabo esta estrategia, fue clave la percepción de los cambios que se estaban produciendo en el entorno, en el que 'la gente cada vez tenía menos bebés, pero les dedicaba mayor cantidad de dinero'. La esencia del éxito de la empresa radica en que sus productos están diseñados, investigados y desarrollados por la propia empresa.

En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.

Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:

1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia

2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo

3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que dispone.

2. La identidad de la empresa

Desde el punto de vista de la teoría de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el análisis interno de la empresa debe ser la delimitación de su identidad.

La identidad se puede definir como una aproximación general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las características fundamentales de ésta.

No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relación a su posible aplicación en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con más fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.

La diferencia entre identidad y misión de la empresa estriba en que la determinación de la misión es más amplia (¿qué queremos ser?) y se centra, generalmente, en el ámbito externo empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripción general de la empresa en función de los recursos que posee.

Entre las características básicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se encuentran las siguientes:

1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histórica en la que se encuentra. En relación con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas.

2. Tamaño de la empresa: es decir, la dimensión de ésta. Generalmente, las empresas pueden ser clasificadas como pequeñas, medianas o grandes.

3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, así como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnología que se emplea para ello.

4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pública como si es privada, así como la composición de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si está bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.

5. Ámbito geográfico: hace referencia a la expansión geográfica de la empresa, ya sea de un ámbito internacional, nacional, regional o local.

6. Estructura jurídica: teniendo en cuenta la forma jurídica sobre la que está constituida la empresa. En esta categoría podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada, sociedad anónima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carácter unisocietario o, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas.

3. Los recursos y capacidades de la empresa

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de análisis de la teoría de los recursos y capacidades.

Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en él, se engloban elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es utilizada en el proceso de producción, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definición realizando un doble nivel de agregación: en el primer nivel, se encontrarían los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se haría referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Así, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por sí sola proporciona escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relación con otros recursos para poder fabricar los productos.

Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son útiles para la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de ésta.

El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los cimientos para la definición del concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello, la realización eficaz de una determinada actividad.

Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.

De la definición propuesta podemos deducir que existen dos características esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinación de recursos; la segunda, al carácter dinámico de esta coordinación.

En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la información específica de la empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos.

Por ejemplo, la atención al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinación de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnología.

No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad. Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un carácter stock a los recursos frente a un carácter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el segundo de los criterios se señala el carácter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que éstas últimas sólo existen en el momento en que se produce una coordinación para llevar a cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo encontramos al analizar el Grupo Avilés.

«Grupo Avilés»

En 1984, Manuel Fernández-Avilés, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del vinagre de vino. Para ello, realizó una inversión de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le servía para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su interés por prosperar le llevó a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribución para ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza un proceso de expansión que se traslada a la generación de otros productos (zumos y quesos) y a la atención de nuevos mercados (Italia y Argentina).

Para conseguir la innovación, el Grupo Avilés posee un departamento denominado I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginación, Investigación y Desarrollo'. De esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a los clientes.

El fundador del Grupo Avilés consigue sin apenas medios y sin una preparación académica específica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades organizativas y su visión para el negocio. Las habilidades de la dirección han hecho de esta empresa una organización de éxito indiscutible. Su creatividad y grado de innovación no son fáciles de copiar. Además, es una empresa altamente dinámica que se adapta con facilidad al entorno. Todo esto le ha permitido producir más de 40 productos diferentes, exportar a los cinco continentes y conseguir una sólida posición financiera.

4. Identificación de los recursos y capacidades de la empresa

Una vez realizada la descripción general de la empresa, el siguiente paso del análisis interno es llegar a determinar con qué recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que muchos de ellos son difícilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en ningún documento empresarial. Así, recursos como las existencias de materia prima o de algún componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden plasmar en ningún documento escrito.

Son múltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

'Dirección estratégica de la empresa'

Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar. En ellos se encuadran los activos físicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La mayoría de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa.

El principal problema de estos recursos proviene de su valoración. Muchos de los mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios históricos.

Así, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su día tenía Galerías Preciados distaba mucho de la valoración contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicación en el centro de las principales ciudades españolas.

Con relación a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales más. En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma más económica estos recursos. Por ejemplo la utilización más eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que éstos sean más rentables para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontraría el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.

El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.

Entre los recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes:

• Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, ¿en cuánto podría ser valorada la imagen de Coca-Cola?

• Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'.

• Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.

Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminología de 'capital humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificación y valoración de estos recursos es una tarea sumamente compleja.

Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportación de cada uno de los individuos al rendimiento de la empresa, en función de los resultados de su trabajo.

En segundo lugar, cada vez es más valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qué medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa.

En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son sumamente valorados para la gestión empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de `la búsqueda del perfecto CEO'.

«La búsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)»

James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el próximo sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como así ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.

Estas dos últimas empresas no eran las únicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. ¿Qué es lo que está ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU.

En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que éstas están ligadas, en general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qué capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vías: el análisis funcional y la cadena de valor.

Así, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinación adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirámide de capacidades en las que éstas se ordenan jerárquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se encontrarían las capacidades estáticas ligadas a las áreas de producción, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitúan las capacidades dinámicas que se apoyan en una integración interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontrarían aquéllas capacidades centradas en aprender y hacerlo más rápido que la competencia.

Las capacidades directivas se situarían en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas áreas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de éstas.

Para la integración entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integración en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema más simple para enlazar los recursos. Éstos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que, genéricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones.

El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. Éstas se definen como los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de actuación mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cómo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerárquicos.

La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de actuación diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.

Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.

«Zara»

Cada día, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misión de transmitir a la central las impresiones sobre el diseño y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes. Automáticamente, las máquinas se pondrán a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta demanda.

Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la demanda, que es el sueño dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un sistema de distribución de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus más de 750 tiendas distribuidas por veinticinco países. Una prueba de ello es que el almacén de la firma se vacía unas diez veces al año y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho más reducidos estas prendas.

Anteriormente reseñamos que eran dos las vías que nos facilitaban identificar las capacidades que posee una empresa: el análisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificación es poder determinar, de todas ellas, cuáles son las capacidades distintivas, que hacen que la organización sea diferente a las demás.

Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovación en el producto que ofrece (siendo éste algo tan sencillo como un bocadillo).

a) Análisis Funcional

El procedimiento empleado para realizar este análisis consiste en la determinación de una serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras, tecnología, formación, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en función de ciertos criterios, en las distintas áreas.

No obstante, dependiendo de las características propias de cada empresa y del sector en el que operen, son numerosas las variables y las áreas que pueden llegar a ser consideradas.

Entre las áreas más comúnmente consideradas se encuentran las de producción, finanzas, marketing, tecnología, recursos humanos y dirección/organización.

b) La Cadena de Valor

La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aquéllas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.

En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, así como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada organización, aquéllas actividades que proporcionan más valor.

En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras están relacionadas con la creación física del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.

'Dirección estratégica de la empresa'

Actividades Primarias:

1. Logística Interna: recepción, almacenamiento y distribución interna de los materiales empleados en la fabricación del producto.

Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fábrica de la empresa Cruzcampo.

2. Operaciones o Producción: conjunto de tareas encargadas de la transformación de los materiales en el producto o servicio final.

Por ejemplo, la cadena de montaje de los automóviles.

3. Logística Externa: recepción del producto terminado, almacenamiento del mismo y su distribución a los compradores o canales.

Por ejemplo, estas serían las actividades desarrolladas por los mayoristas.

4. Marketing y Ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el producto o servicio e inducirles a comprar (a través de las variables como la publicidad, la promoción o las relaciones públicas).

La campaña de Navidad en televisión de la empresa Amena recaería en este tipo de actividad.

5. Servicio Post-Venta: actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del producto o servicio una vez que éste ya ha sido vendido.

Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantías ofrecidos por los fabricantes.

Actividades de Apoyo:

1. Aprovisionamiento: adquisición de los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo de la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el funcionamiento de la empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria.

Por ejemplo, la adquisición de un edificio recaería en esta actividad.

2. Desarrollo Tecnológico: conjunto de actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de las tecnologías de la empresa, necesarias tanto para el producto en sí como para los procesos empleados en el mismo.

La informatización de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad.

3. Administración de Recursos Humanos: consiste en el proceso de búsqueda, selección, contratación y formación de todo el personal de la organización.

4. Infraestructura: actividades que pueden englobarse en el concepto genérico de administración de la empresa. En ella se incluye la planificación, la organización, el control, las finanzas o la contabilidad.

Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes entre sí, sino que se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relación se produce mediante los denominados eslabones horizontales.

Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema más amplio, denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la empresa con las otras cadenas de proveedores y clientes más cercanos. Los posibles enlaces entre estas diferentes cadenas se conocen con el nombre de eslabones verticales.

Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el suministro de materia prima, son un claro ejemplo de eslabón vertical.

La consecución de una ventaja competitiva puede alcanzarse a través de dos vías diferentes:

1. Optimización: implica que la realización adecuada de una actividad repercute favorablemente en las restantes.

Por ejemplo, la implantación de controles de calidad en la producción trae consigo una mejora del servicio de atención al cliente.

2. Coordinación: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinación entre las diferentes actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que éstas se lleven a cabo de forma más eficiente.

Por ejemplo, los avances en los sistemas informáticos han permitido una mayor coordinación en las actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para ellas y para sus clientes.

Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor medida, las actividades anteriormente descritas, pero que en función del sector en el que se encuentren existen actividades más relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja competitiva.

Por ejemplo, en los distribuidores serían las actividades de logística; para los fabricantes, las de producción y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio al cliente.

«La cadena de valor en las entidades bancarias»

Para J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho más sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de producción se puede entender como de apoyo a las actividades primarias.

Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos:

• La captación de fondos, que no sólo implica una operación de suministro de fondos, sino también la venta de un servicio bancario. Por esta razón, la función de marketing no sólo se orienta hacia la derecha, tal y como ocurre en una cadena genérica, sino que también actúa para hacer atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad

• La función de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante conexión con las otras dos actividades primarias

• La prestación de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de pasivo.

Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos humanos, la tecnología y las operaciones. Ésta última actividad comprende tanto lo que es el registro de operaciones efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc.

5. Evaluación y desarrollo de los recursos y capacidades

La identificación de los recursos y capacidades permite discernir aquéllos que son valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organización diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el nombre de distintivos.

En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aquéllos que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para la empresa.

Al análisis de las características que deben tener los recursos para ser considerados como tales mismas se dedica la evaluación de los recursos. En general, podemos considerar ocho criterios de evaluación.

1. Escasez: un recurso será valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca será el elemento diferenciador.

Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida rápida, si también lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localización del local sí lo puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.

2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relación del recurso con los factores de éxito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo. En este sentido, para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas comerciales de una gran ciudad.

3. Durabilidad: este criterio señala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de éste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo de los años.

4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son fácilmente transferibles, aunque otros, por problemas geográficos (grandes fábricas) no lo son.

Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de jugadores de fútbol considerados de elite de unos equipos a otros.

5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a través de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan la imitación, como es el caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigüedad causal. Éste término pretende reflejar que la principal protección de una empresa es que los competidores desconozcan en qué recursos asientan su ventaja.

6. Sustituibilidad: existe aún una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso será más importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido.

7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos que son complementarios entre sí para lograr la ventaja competitiva. Esta situación dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera simultánea.

Por ejemplo, El Corte Inglés combina una serie de recursos complementarios (alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localización,...) que dificultan la imitación por parte de sus competidores.

8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el momento en que no están suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos recursos. Si hacemos referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fácilmente identificable. Por el contrario, en los recursos intangibles (imagen, reputación) comienzan las dificultades para determinar los derechos de propiedad y, por ende, de las rentas generadas; dificultades que se ven sumamente acentuadas en el momento en que consideramos a los recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerárquico de las capacidades de una empresa está fundamentado en las habilidades y conocimientos de las personas que trabajan en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa, lo que puede generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de una empresa hacia otra competidora.

Ahora bien, el proceso de evaluación e identificación de recursos es una condición necesaria, pero no suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo largo del tiempo. Además, es necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el desarrollo en el futuro de estos recursos.

En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos valiosos) de las debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen distinta de la competencia). Con relación a las fortalezas, la organización debe buscar la máxima explotación de estos recursos.

Por ejemplo, para la empresa de alimentación Pascual, S.A., uno de sus recursos más valiosos es el nivel de calidad de sus productos lácteos, aspecto que la compañía intenta resaltar para que así se reconozca en sus diferentes acciones de marketing.

Por otra parte, también es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que la empresa pueda llegar a utilizar de forma más eficiente.

En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente interrogante: ¿qué podemos hacer con aquéllos recursos que no son valiosos para el sector en el que nos encontramos que, por otra parte, son la mayoría? O bien, ¿cómo podemos llegar a conseguir los recursos que no disponemos? Además, este estudio, conocido con el nombre de gap o análisis de las diferencias, no debe realizarse exclusivamente de forma estática, sino teniendo en cuenta el paso del tiempo.

Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes formas. Así, cuando posee recursos valiosos excendentarios, la internacionalización es uno de los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera más eficiente.

En esta dirección, la búsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar, de forma más eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se compiten, y que la empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en su mercado local o nacional.

Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para actuar con éxito en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vías:

1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones adecuadas en investigación, personal o procesos.

2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboración con otras empresas que sí dispongan de estos recursos, acuerdos que le permitirá poder explotarlos.

Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribución de automóviles, o las cadenas de franquicias, utilizan este tipo de alianzas.

6. Las Nuevas tendencias

La teoría de los recursos y capacidades ha permitido, desde la década de los noventa, integrar aspectos relativos a la estrategia y a la organización, identificando cuáles son los requisitos que deben cumplir los recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar el rendimiento empresarial.

En estos últimos años han aparecido en el campo de la dirección estratégica dos corrientes de investigación que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestión basada en el conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos más relevantes de estas corrientes son los siguientes:

a) La Gestión basada en el conocimiento

La visión basada en el conocimiento considera que el recurso más valioso que existe en la empresa es el propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor añadido y es el más complejo de transmitir e imitar.

Según esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos: conocimiento explícito y conocimiento tácito. El primero se caracteriza por referirse a los hechos y por ser transmitido mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la escritura); mientras que el conocimiento tácito hace referencia al 'saber como', esto es, a aquello que se conoce como las habilidades y, por tanto, sumamente complejo de transmitir.

La principal aportación de esta corriente se centra en determinar cuáles son las características del conocimiento que hacen que éste tenga importantes implicaciones para la dirección de las empresas.

Entre estas características podemos destacar las siguientes:

• Transferibilidad: la posibilidad de transferir el conocimiento determina su potencial para generar una ventaja competitiva para la empresa.

• Capacidad de Agregación: con relación a la capacidad de las personas de incorporar el conocimiento que reciben al que ya poseen.

• Apropiabilidad: tal y como expone la teoría basada en los recursos, hace referencia a la ambigüedad sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los considerados tácitos.

• Especialización: por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario que los individuos se especialicen en determinadas áreas de conocimiento.

Un claro ejemplo de la aplicación de esta nueva visión se encuentra en los laboratorios Buckman.

«Laboratorio Buckman»

Hace una década, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se tomaban centralizadamente. Era evidente que tenían que acelerar el proceso de toma de decisiones con la finalidad de ofrecer un servicio más rápido a sus clientes. Con esta intención, se lanzaron en buscar una tecnología adecuada y una forma de compartir los conocimientos. Para ello, se ha construido una cultura que facilita la comunicación de todo aquello que sea necesario de comunicar, salvando las fronteras presentes en la organización.

A partir de la implantación de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el tiempo de respuesta a los clientes, una progresión más rápida de las personas con talento dentro de la empresa, se han eliminados aquéllos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar la información (los denominados guardianes de la información) y se ha incrementado notablemente el porcentaje de ventas.

En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba en una base de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos por el mundo. Por ello se analizó donde pasaban más tiempo estos empleados antes de decidir el sistema informático que les iba a permitir a todos ellos estar conectados. Este análisis puso de manifiesto el reducido tiempo que éstos pasaban en las oficinas, lo que obligaba a buscar otros medios posibles para dicha conexión, como eran los ordenadores tipo block de notas. Por otra parte, para fomentar el compromiso de compartir el conocimiento, fue necesario crear un clima que diera pie a unas relaciones duraderas y de confianza. En definitiva, se perseguía conectar todas las mentes que trabajaban en la empresa, salvando las barreras empresariales, geográficas, culturales y lingüísticas, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes.

b) La visión basada en el aprendizaje

Desde esta corriente de investigación, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la única fuente de ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad más importante que ésta puede llegar a poseer.

Esta visión, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde la primera de estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en los que gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos operativos, de tal manera, que sólo aquéllos que resultan verdaderamente útiles para la empresa son los que se aprenden y retienen, descartándose los restantes. Por el contrario, el aprendizaje radical critica al incremental que sus planteamientos pueden traer consigo la desaparición de las empresas, y que es posible detectar los errores de los procedimientos organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos.

El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles (individual, por el grupo, en la organización y en poblaciones de organizaciones) y mediante diferentes procesos (prueba y error, experimental, deductivo o por descubrimiento).

La teoría de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se constituyen en uno de los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva para la empresa.

En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, dado que éstas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras organizativas adecuadas que permitan la transmisión y adquisición de las diferentes habilidades.

A partir de estas ideas, nace el concepto de organización learning (organizaciones que aprenden) como aquélla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratégica y facilita el aprendizaje de todos sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.


MÓDULO 6

Generación y mantenimiento de la ventaja competitiva

1. Concepto de ventaja competitiva

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.

Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.

Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.

Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atención a aspectos como el color, las imágenes, etc.

A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestación del servicio.

Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y el tamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.

2. Tipos de ventajas competitivas

2.1. Desarrollo

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. Éste se obtiene como diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que ésta incurre para poder ponerlos a su disposición. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes están dispuestos a desembolsar o bien por una reducción de costes.

Así, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:

a) la ventaja en costes

b) la ventaja en diferenciación

a) La ventaja en coste

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.

La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más barata.

b) Ventaja en diferenciación

La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.

Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas.

Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.

A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual es más

2.2. Estrategias competitivas

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una organización determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algún tipo de ventaja en diferenciación.

Este proceso implica para la empresa una orientación global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. Así, la orientación a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.

Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qué clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un ámbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:

a) Liderazgo en costes.

b) Diferenciación

c) Enfoque

Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la única empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony.

Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales.

Por ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño.

Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.

Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y estandarizarlos al máximo. Esto es difícil de asumir para una empresa cuyo fin es servir específicamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.

En general, se puede decir que la obtención de ventajas en costes y en diferenciación son incompatibles.

Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultáneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Inglés o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creación, una estrategia de diferenciación. El Corte Inglés mediante la incorporación de servicios adicionales a su labor básica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa fórmula) constituyen el principal atributo diferenciador.

No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas está reservada a pocas y privilegiadas empresas.

La ventaja competitiva de Telepizza

A finales de los años 80 Leopoldo Fernández comprendió que España experimentaría grandes cambios sociales en los años siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporación de la mujer al trabajo favorecerían el desarrollo de la comida rápida en nuestro país. Así, este empresario hispano-cubano acabó por decidir crear Telepizza, uno de los negocios españoles con un mayor crecimiento en los últimos quince años.

Antes de abrir su local, Leopoldo probó varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguración, entraron en su local tres jóvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que sí y les preguntó si querían comer pizza gratis, a lo que los jóvenes respondieron naturalmente que sí. Entonces, Leopoldo les entregó a cada uno tres trozos de pizza con una condición: sin hablar entre ellos debían escribir en un papel cuál le gustaba más. Así lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto día todo coincidieron por primera vez. Al día siguiente, la tienda abría al público. La masa era la principal característica distintiva de su producto, de ahí su eslogan "el secreto está en la masa". Telepizza tuvo un éxito inmediato siendo una de las empresas españolas con un crecimiento más intenso en la última década.

Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en España a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto único adaptado a los verdaderos gustos de quienes serían sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.

Pero cómo fue capaz Leopoldo Fernández de ver con anticipación que se iba a producir un boom de la comida rápida en España. La principal razón es que desde los trece años vivía en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rápida en el país americano no era ninguna novedad, al revés que en España, donde cada vez más costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

3. Creación de la ventaja competitiva

3.1. Desarrollo I

La creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas:

a) Ventajas competitivas basadas en cambios externos.

b) Ventajas competitivas basadas en cambios internos.

3.1.1. Ventajas competitivas basadas en cambios externos

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.

Por ejemplo, en esta nueva década, la Unión Europea va a experimentar la incorporación de los países de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliación constituye una fuerte amenaza para las empresas españolas (muchas medidas de fomento de la Unión se desviarán a estos nuevos países). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro país verán estos nuevos países como un nuevo mercado, más próximo a España que otros en los que ya operan.

Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.

En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captación y análisis de información externa por parte de las empresas. La previsión y la imaginación de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.

Por ejemplo, en el caso de El Corte Inglés, ¿por qué su fundador, Ramón Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relación con el comercio minorista? En 1924, Ramón Areces se trasladó a Estados Unidos y Canadá, tras vivir en Cuba varios años. Esta experiencia le permitió conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.

La segunda condición necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una característica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuación rápida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus métodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.

En términos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

3.1.2. Ventajas competitivas basadas en cambios internos

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más ventajoso para sí misma.

Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores.

Pero ¿cómo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovación, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeñen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratégicas'. Así, según Hamel, la innovación estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.

Cuando Canal Plus obtuvo la concesión de televisión, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirtió en la primera televisión de pago existente en nuestro país. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las demás, ya sean públicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.

La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizará mediante el diseño de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relación entre la empresa y sus clientes.

Según J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Piénsese por ejemplo, en una zona donde sólo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovación en su producto. Entonces, la situación de equilibrio se rompe. Imagínese que un empresario decide montar un restaurante japonés. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, sólo podrá ir al restaurante japonés aunque sea algo más caro. Este sobre-precio permitirá a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas.

Ante tal situación, más de un restaurante tradicional verá la oportunidad de montar un segundo restaurante japonés. Se producirá un proceso de imitación que volverá a llevar al sector a una nueva situación de equilibrio. Ya ningún restaurante japonés podrá cobrar más caro, ya que existe competencia. Se produce así un ciclo innovación-imitación-innovación constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.

3.2. Desarrollo II

¿Cómo se producen las innovaciones estratégicas? La imaginación, la creatividad, la suerte… suele acompañar al éxito de las innovaciones estratégicas, no basta sólo con ellas.

La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposición de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratégico.

En consecuencia, cualquier innovación estratégica debe sustentarse en un vacío en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacíos pueden ser, por tanto:

a) Grupos de nuevos clientes que están apareciendo (o aumentando su número) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabéticas...).

b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera más eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.

Todos estos vacíos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algún tipo de modificación en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

1. La redefinición del negocio

2. La redefinición del quién

3. La redefinición del qué

4. La redefinición del cómo

3.2.1. La redefinición del negocio

Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cuáles son las características, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.

Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptación, sin más, de las numerosas concepciones implícitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definición del negocio en el propio producto que ofrecían, así, Seat es una empresa de automóviles, Campofrío es una empresa de embutidos, etc.

Desde los años setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es más conveniente basarse en la función que dicho producto desempeña para el cliente. Desde esta óptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diríamos que el negocio de Telefónica no es el teléfono, sino la comunicación.

Finalmente, las empresas dan un paso más a la hora de definir su negocio desde una perspectiva más flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa.

Así, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturización, el de Apple es la facilidad de uso, etc.

La definición del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explícita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovación estratégica, la redefinición del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:

a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.

Por ejemplo si se trata de una copistería próxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistería, papelería, librería, asistencia al alumnado, reprografía, etc.

b) Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cuáles son sus competidores, cuáles sus factores clave de éxito, qué demandan los clientes, que podrían demandarnos, etc.

c) Seleccionar una definición, aquélla que según el proceso de evaluación anterior aparezca como la más atractiva.

d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinición del negocio por parte de los principales competidores y, en función de la respuesta, preparar las estrategias más adecuadas.

3.2.2. La redefinición del quién

Pensar de manera creativa sobre quiénes son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta ¿quién es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, así como de las prioridades de los clientes.

A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no están suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con más creatividad. La elaboración de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades.

Por ejemplo, según el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confían en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboración de sus productos con carne de vaca. De este modo, podrían atenderse las necesidades de los mercados de los países islámicos, donde la religión les prohíbe la ingestión de productos derivados del cerdo.

3.2.3. La redefinición del qué

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestión, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, así que pensemos en qué es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinición del qué implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, así que, pensemos quién puede estar interesado en adquirirlos'.

A menudo, la definición del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologías disponibles.

Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.

3.2.4. La redefinición del cómo

Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribución, la comunicación, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisición del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relación.

La introducción de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clásico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotónica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribución de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenzó a ofrecerla como una bebida refrescante más, ideal para deportista, pero no sólo para ellos.

Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinición de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribución y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinición del cómo mediante el empleo estratégico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:

a) Compartir competencias centrales.

Cuando una empresa se dedica a más de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).

b) Reutilizar las competencias.

Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.

c) Expandir las competencias.

Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisición de las competencias previas.

Por ejemplo, Telefónica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicación. Por ello, está interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicación, como por ejemplo la televisión.

Creación de ventajas competitivas por parte de Swatch

Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jugó un papel decisivo en la reactivación del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarrolló en los comienzos de los años 80 condujeron al éxito a toda la industria relojera suiza y recuperó su posición de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.

Esta posición de liderazgo se había visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inundó los mercados con relojes, basados en la tecnología electrónica, a precios muy bajos. La producción de relojes de pulsera suizos, líderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983).

Swatch evitó enfrentarse directamente a la industria japonesa y modificó las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. Así, su estrategia se basó en nuevos factores de éxito: una combinación de tecnología y marketing. Así, se analizó la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez más, en las actividades finales (distribución, comercialización). Así, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojería.

Tras estos conectaron con diseñadores internacionales para que el reloj dejara de ser únicamente un instrumento de medición y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversión en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creación de una cadena de distribución propia, la empresa llevó de nuevo a la industria suiza a la primera posición.

Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. Así, ante la expansión de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografía (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero ¿Cuánto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el día real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del mediodía según el horario tradicional equivalen a @500 beats.

No sólo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos también creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde está la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) será la referencia universal para el tiempo Internet. Un día en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano está expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. Así pues, es el mismo en todo el mundo, sea de día o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".

4. El mantenimiento de la ventaja competitiva

4.2. Desarrollo I

En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovación-imitación-innovación propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apuntó que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales:

a) cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y

b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

4.2.1. La imitación de los competidores

El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores.

En principio, se podría pensar que no hay nada negativo en mostrar el éxito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también despierta el deseo de imitación. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y la erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él.

Así pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:

a) Identificación

b) Incentivo.

c) Diagnóstico.

d) Adquisición.

En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.

a) Identificación

La primera etapa, es la identificación de la empresa con éxito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción.

Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es tratando de no hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en numerosas empresas por diversas razones.

En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carácter técnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores.

Asimismo, en el caso de las sociedades anónimas, el Consejo de Administración ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del año.

b) Incentivo

La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho incentivo.

Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos.

Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas señales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posición de mercado que detenta la empresa. Este tipo de señales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicación, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.

Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vías de imitación por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliación de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atención a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.

c) Diagnóstico

En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea no es fácil, sobre todo cuando se está ante empresas de gran tamaño y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja competitiva de la empresa.

d) Adquisición

La cuarta y última de las fases consiste en el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas.

1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa líder.

Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, contó para la elaboración de su película de animación «La Ruta hacia El Dorado» (2000) con buena parte del equipo que participó en una de las películas de más éxito de la factoría Disney, su principal rival: El Rey León. Por ejemplo, la banda sonora se encargó a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la película de Disney.

2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más duradero y, al mismo tiempo menos imitable.

En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc.

4.3. Desarrollo II

4.3.1. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva

Una primera cuestión que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la protección frente a la imitación de los competidores a través de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, más allá de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovación. Así, cuanto más costosos sean estos activos más sostenible será la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecución de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más sostenibles serán las ventajas competitivas de la empresa.

El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir en el mercado.

La observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación.

Por ejemplo, mientras que las copisterías, los bares, los locales de moda son rápidamente sometidos a imitación, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las características de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.

Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estarían formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fáciles (por un lado) y muy difíciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento

2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar

3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento

Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicación privilegiada, una relación muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, médicos, abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos, diseños industriales...), etc.

La adquisición de estos recursos y capacidades difícilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversión inicial. Además, suelen existir otros tipos de barreras, de carácter legal (farmacias) o competitivas (distribución local de prensa).

Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputación son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.

En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar.

Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volúmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, electrodomésticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores.

Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamaño. Suelen ser empresas con estructuras y diseños organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptación a las necesidades del cliente, como sucedía en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.

3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido

Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc.

La razón fundamental por la que estos productos son tan fácilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organización compleja para su comercialización. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene éxito, es seguida por otras compañías de su sector.

El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Según los directivos de Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovación que sale al mercado sea copiada por la competencia.

En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovación continua.

Redefinición de negocios en empresas ya establecidas

No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los últimos años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de éxito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeñas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del éxito.

Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo que es difícil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al menos 20 años en reconocer la amenaza de Canon. Así, son muchas las empresas que han visto perder su posición de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola están teniendo problemas en los últimos tiempos.

Un caso clásico es el de Edison. Este innovador desarrolló e implantó con éxito la iluminación eléctrica, siendo el líder hasta la aparición de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trató de defender su posición con uñas y dientes. Utilizó todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecución de gatos y perros mediante la tecnología rival. Thomas Edison había pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador.

No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posición. Así 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenzó por la minería, de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).

Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a los semiconductores y de éstos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricación de instrumentos a la de ordenadores, de tecnología de miniordenadores a tecnologías de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedición. Otras empresas están en pleno proceso de redefinición de su negocio. Así Microsoft está dejando realmente de dedicarse al software informático y está orientándose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, está tratando de sustituir los productos fabricados por la prestación de servicios.


MÓDULO 7

Ventaja competitiva en costes

1. El papel de los costes para la competitividad de las empresas

1.1. Desarrollo

Una compañía es un sistema para la transformación de insumos en productos. Los insumos son los factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, materia prima, administración, tecnología, y otros. Por otro lado, los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.

Para que una empresa pueda ganar dinero, es necesario que los ingresos que vaya a percibir por sus productos o servicios superen los costes que le han llevado hasta su puesta en el mercado. A la diferencia que existe entre el precio y el coste del producto, lo denominados margen. Así, existirán dos formas de hacer que una empresa pueda ganar más dinero. La primera de ellas consistirá en poner en marcha mecanismos que le permitan cobrar un mayor precio en el mercado. El cliente asignará un mayor valor al producto que va a comprar en función, principalmente, de la capacidad que éste tiene de satisfacer su necesidad y de la posibilidad que tengan de adquirir este producto u otros que lo sustituyan en otras empresas. En segundo lugar, la empresa podrá ver incrementados sus márgenes tratando de reducir los costes que unitariamente soporta ese producto.

Hay que saber que los costes de una empresa se componen de costes fijos y costes variables. Los costes fijos son aquellos que necesariamente una empresa tiene que soportar independientemente de su producción, es decir, del número de unidades producidas, como por ejemplo, los sueldos y salarios de los empleados, los alquileres, los costes de almacén o de transporte, etc. Por otro lado, los costes variables dependen directamente del producto que se fabrica, de forma que cuanto mayor sea la producción, también se incrementarán estos costes sobre el total, y si no se produce nada, estos costes no existirán. Los costes variables se corresponden con los de todos los componentes que son incorporados al producto desde el principio hasta su estado final, por ejemplo los costes de la materia prima.

Si nos fijamos en los costes unitarios, (el coste que supondrá obtener cada unidad de producto), éstos se compondrán de una partida de coste variable, que siempre va a ser la misma, y otra de coste fijo (igual a los costes totales fijos dividido entre el número de unidades producidas).

Tradicionalmente, una de las principales formas de competir ha sido mediante la búsqueda de una mejora en la eficiencia en costes.

Como una primera aproximación, podremos decir que la eficiencia se mide por el coste de los insumos necesarios para generar determinado producto. De forma que, cuanto más eficiente sea una organización, menor será el coste de los insumos requeridos de crear cualquier producto.

Por ejemplo, Marks & Spencer consiguió reducir el coste de sus insumos mediante la negociación con sus proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado. Todos estos factores en su conjunto, destacan la habilidad de esta empresa para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable.

«Determinantes de la eficiencia en costes en la innovación de empresas farmacéuticas».

Hasta hace poco tiempo, las empresas farmacéuticas operaban de forma poco eficiente. En la actualidad, un grupo de cambios en la industria está forzando a que las empresas revisen su operatividad:

• Según el Centro de Investigaciones de Medicinas de GB hacen falta once años y medio para que un fármaco normal pase todas las pruebas de investigación básica, verificación clínica y aprobación estatal. Un mejor entendimiento de la composición de la estructura y funciones de las moléculas que componen los fármacos, así como las presiones que ejercen los propios pacientes, están reduciendo este tiempo. Además, estas empresas, en su intento por conseguir aumentar su nivel de ingresos, están intentando reducir el tiempo necesario para las pruebas clínicas de 7 a 5 años. Así pues, están logrando una ventaja competitiva en costes mediante la reestructuración del proceso de prueba.

• Además, se ha estimado que, mediante la recogida electrónica de datos en los hospitales y su transmisión a la central, se pueden efectuar los análisis más rápidamente.

• Las empresas también han reducido el número de pruebas a realizar, decidiendo incluso la contratación de organizaciones de investigación especializadas en hacer estas pruebas, para que éstas se realicen en un menor tiempo.

Muy relacionado con los costes se halla el concepto de productividad. La productividad es el factor básico en la mejora del coste y la vamos a medir como el cociente outputs/inputs. Entendiéndose que los inputs son todos los insumos que necesita una empresa para operar en un sector y los outputs, los productos terminados. Sin embargo, la productividad debe referirse a los diferentes factores productivos.

Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma más productiva posible. Dado que uno de los componentes básicos para la mayoría de las empresas es la productividad del trabajador, la empresa con mayor productividad por trabajador en una industria, usualmente tendrá los menores costes de producción.

2. El concepto de ventaja competitiva en costes

2.1. Desarrollo

La lucha por ser un productor de bajo coste es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios.

La estrategia de búsqueda de ventaja en costes es aquella cuyo factor en el que se concentran los esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el coste, el bajo coste en relación con los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a lograr una posición de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio.

La empresa que logra una ventaja competitiva en costes generará una rentabilidad superior, a menos que esa ventaja en costes se use para hacer una reducción agresiva de precios que permita mayores ventas que sus rivales.

El líder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar el producto en el mercado, ya que si el producto no se percibe como comparable con los demás productos y aceptable para los compradores, el líder en costes se puede ver obligado a reducir los precios en exceso para poder vender su producto, perdiendo con ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad.

La multinacional Ikea

La multinacional Ikea, líder del sector del mueble, en los años ochenta consiguió un gran crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de actitud de los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseño a exigir funcionalidad, debido en parte a la recesión económica. También desarrolló una serie de elementos que estandarizaron e hicieron triunfante la fórmula comercial de Ikea.

El diseño escandinavo de alta calidad, la simplicidad, provisión de materia prima en todo el mundo, kits de muebles desmontables que los clientes podían transportar y montar ellos mismos (con la consiguiente eliminación de los costes en distribución externa y montaje). Uno de los factores clave de Ikea era el interés universal por el consumidor, independientemente de las fronteras nacionales.

Al tener que trabajar con fuentes de componentes muy diseminadas y elevados volúmenes de pedidos, se hizo imperativo que Ikea creara un sistema eficiente para efectuar pedidos a sus proveedores, integrándolos en los productos y entregándolos a las tiendas. Esto se logró mediante una red mundial de catorce almacenes. Estos permitían almacenar los bienes, pero también servían como puntos de control logístico y centros de consolidación y tránsito. Además, impulsaban la integración entre oferta y demanda, reduciendo la necesidad de almacenar la producción durante largos períodos de tiempo y disminuyendo los costes unitarios al minimizar el coste de inventario y ayudar a las tiendas a anticiparse a sus necesidades, así como la supresión de carencias.

3. Condiciones para el liderazgo en costes

3.1. Desarrollo

Para operar con costes menores que la competencia, una empresa deberá conocer todos los determinantes estructurales que pueden afectar al coste de sus actividades.

1) El volumen de producción y la estrategia de ventaja competitiva en costes

Para una empresa que persigue disminuir sus costes es necesario destacar la importancia de obtener grandes volúmenes de producción.

El volumen de producción es un elemento clave cuando la empresa puede obtener con ello unos menores costes. Por un lado, es posible que la empresa consiga reducir sus costes debido a su tamaño, de forma que, a medida que la empresa se hace mayor y su volumen de producción también, sus costes unitarios sean menores. A esto se le denomina economías de escala.

Podemos afirmar que un alto volumen de producción puede ayudar a lograr condiciones más favorables en la adquisición de materia prima, medios de financiación, etc.

Por otro lado, también existe la posibilidad de conseguir unos menores costes debido, ya no al tamaño y al volumen de producción, sino simplemente por la mera repetición de las actividades, las cuáles permiten el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y conocimientos que una vez puestos en práctica suponen un ahorro en costes a la empresa. A este fenómeno se le denomina efecto aprendizaje y experiencia. Así, deberemos entender que una empresa que lleva más años operando en un sector en el que existe efecto experiencia, habrá conseguido reducir sus costes más que la empresa que acaba de instalarse en el sector. Sin embargo, hay que destacar que esa reducción de costes se obtiene debido a la existencia de un esfuerzo deliberado de la organización por mejorar la realización de sus actividades.

A título de ejemplo decir que, concretamente la productividad del trabajador puede elevarse debido a una mejora en las habilidades y destrezas que se van desarrollando a lo largo de su vida laboral.

Por último, cabe señalar que en sectores en los que existen importantes costes fijos respecto a los costes totales, será interesante que sus empresas obtengan volúmenes de producción elevados, puesto que es la única forma de absorber estos costes.

2) La realización de un fuerte control de los costes

Esta labor tratará de evitar a la empresa incurrir en costes innecesarios, detectando aquéllos que sean susceptibles de reducción, así como todos los costes que vayan surgiendo y no sean convenientes a la organización.

Con relación a estos últimos costes, tenemos que hablar del concepto de ineficiencia organizativa. Ésta se refiere a los costes que surgen por el intento de conseguir sin éxito el nivel de eficiencia máxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados, de mantener un margen de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.

Las reestructuraciones corporativas en la última década han supuesto una disminución de la ineficiencia organizativa, especialmente por la reducción de costes administrativos mediante recortes de plantilla en los niveles corporativos. Algunas de las ineficiencias más notorias de las corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas.

3) Emplear la tecnología que más aporte a la reducción de costes

La tecnología relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aquellas empresas capaces de desarrollar innovaciones defendibles frente a la imitación de otros competidores.

La innovación puede definirse como algo nuevo respecto a la forma con la que una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización.

4) Centrarse en pocos productos y grandes volúmenes de producción

Una estrategia basada en el liderazgo en costes es especialmente poderosa cuando el producto que se suministra en la industria es un artículo básico esencialmente estandarizado de fácil acceso a través de diferentes vendedores. Ésta es una de las condiciones que se van a dar para que los consumidores compren en función al precio.

1. Formas de alcanzar el bajo coste: la cadena de valor de una empresa

4.1. Desarrollo

Para lograr una ventaja competitiva en costes, los costes acumulados por una compañía, a lo largo de su cadena de costes por actividades, deberán ser menores que los de sus competidores. Existen dos formas de lograr esto:

• Haciendo un mejor trabajo, perfeccionando la eficiencia y controlando los costes a lo largo de la cadena de actividad y el coste existente.

• Reformando la cadena de actividad y coste de la compañía para evitar por completo algunas de las actividades productoras de costes.

Ambos enfoques pueden usarse de manera simultánea.

El propósito de una compañía de ser el productor de menor coste implica el examen de todas las actividades productoras de costes y la identificación del factor o causa que propicia el coste de la actividad.

Si es posible, se eliminan por completo ciertas actividades de la cadena de valor, dado que las empresas pueden conseguir grandes ventajas en costes a partir de la reestructuración de la cadena de costes y la eliminación de actividades innecesarias que hacen que éstos se eleven.

Es frecuente encontrar empresas que decidan eliminar actividades de su cadena de valor que se han vuelto excesivamente costosas debido al mantenimiento que requieren personal, instalaciones, material, etc. Para estas actividades, si se procediera a una subcontratación con otras empresas se reduciría considerablemente su coste. Este fenómeno se está dando cada vez más en actividades como la contabilidad, selección, contratación y formación de personal, realizadas por empresas de empleo temporal o consultorías; actividades de publicidad, subcontratadas a agencias de publicidad, etc.

Campofrío

Campofrío es una de las compañías multinacionales españolas y la primera firma del sector nacional de productos cárnicos. Este mercado de productos de gran consumo y alimentación es muy competitivo y está sometido a cambios constantes que requieren respuestas muy dinámicas. Esta compañía dispone de 26 delegaciones, una de las mayores infraestructuras descentralizadas del sector, con su propia administración, logística y almacenes. Además, los productos que comercializa son perecederos y tienen una muy alta rotación, lo que obliga a mantener plazos de tres o cuatro días desde la fabricación al punto de venta.

Con este diseño, el volumen de información que deben gestionar sus responsables es elevadísimo, ya que tienen que atender una red comercial de más de 320 personas para llegar a más de 30.000 clientes minoristas que también se incluyen en su red. Ante esta situación, los responsables de la compañía decidieron considerar un proveedor de servicios de tecnología con experiencia reconocida en su entorno de negocio y, para ello, establecieron una alianza con Andersen Consulting, por la que se cedía toda la gestión de su departamento de sistemas de información durante cinco años.

Hoy, esta firma cárnica de reconocido prestigio, cuenta con un avanzado sistema de soporte a las decisiones, mucho más eficiente, unido a otro sistema de información a la dirección que reporta a los ejecutivos la situación real, on line, de la actividad comercial de la compañía. Además, su plan de sistemas ha quedado definitivamente integrado en la compañía y la arquitectura técnica ha optimizado la relación coste/servicio. Asimismo, se ha establecido un servicio de atención al cliente interno y se ha reducido el plazo del proceso comercial en dos días.

El punto de partida en el análisis de costes es definir la cadena de valor de una empresa con propósitos de coste. Para ello se pueden seguir los siguientes criterios:

• Actividades que representen un porcentaje elevado del coste total de la empresa o que hayan experimentado un fuerte incremento.

• Actividades que contengan factores o causas que determinen un coste diferente a otras actividades.

• Los competidores desarrollen esas actividades de forma distinta.

Una vez que la empresa distingue entre las diferentes actividades de valor que desarrolla, se asignarán costes operativos y activos a cada una de ellas. Con ello se pretende establecer la importancia relativa de las diferentes actividades.

Los costes unitarios incluyen los costes de muchas actividades diferentes.

La cadena de valor proporciona un marco útil para desagregar la empresa a fin de identificar:

• La importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total.

• Los factores de coste de cada actividad y por qué la empresa es comparativamente eficiente o no en actividades concretas.

• Cómo influyen los costes de una actividad en los costes de otra.

• Qué actividades deberían ser realizadas dentro de la empresa y cuáles podrían ser subcontratadas.

Etapas principales en el uso de la cadena de valor para el análisis de costes:

1. Desagregar la empresa en actividades separadas

La forma dependerá del criterio empleado. A veces se utiliza la propia estructura departamental de la empresa.

2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto

El análisis debería centrarse en aquellas actividades que suponen las fuentes más importantes de coste. Para este análisis se podría utilizar los datos de la contabilidad de costes y de gestión de una empresa, que nos servirán para asignar costes y activos a cada actividad de valor.

3. Identificar los determinantes de costes

En algunas actividades los factores determinantes de costes son evidentes, simplemente por la naturaleza de la actividad y la composición del mismo.

Por ejemplo, en actividades de montaje, intensivas en mano de obra, parecen ser críticos los niveles salariales, la velocidad de trabajo y la tasa de defectos.

4. Identificar los eslabones entre diferentes actividades

Los costes en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se llevan a cabo otras actividades. Dado que lo que nos interesa es reducir el coste total, estos eslabones podrían llevarnos incluso a aumentar deliberadamente los costes de una actividad para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. Ejemplos de esto son el control de calidad, que puede reducir los costes del servicio de mantenimiento, o la interrelación existente entre diseño de producto-fabricación-servicios.

Por otro lado, el análisis de la cadena de valor ayuda a conocer la posibilidad de compartir costes entre diferentes actividades. Así, numerosas empresas con una marca consolidada en el mercado introducen nuevas líneas de productos al amparo de la misma. Igualmente emplean los canales de distribución que están siendo utilizados por los demás productos, consiguiéndose con ello un ahorro en parte importante de los costes en publicidad y distribución.

5. Examinar el alcance de la reducción de costes

Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costes globales y los factores clave que generan costes en cada actividad, la empresa está en disposición de identificar el potencial de reducción de costes.

5. Atractivo de ser productor de bajo coste

5.1. Desarrollo

Una posición de coste global mínimo proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse contra:

a) Competidores rivales

b) Compradores

c) Proveedores

d) Entrantes potenciales

e) Productos sustitutos

a) Competidores rivales

Una empresa líder en coste crea una defensa frente a los competidores rivales, debido a que los rendimientos que obtiene son superiores a los del promedio de su sector.

Se trata de una empresa que domina el margen en su sector, debido a que ha conseguido una posición de costes reducida. Por este motivo, podrá hacer frente mejor que sus competidores a las reducciones de precios que se puedan dar.

b) Compradores

La posición de liderazgo en coste permite a la empresa poder soportar unos precios más bajos que sus competidores. Por tanto, una caída en el precio de venta tendrá menor impacto sobre ella que sobre las demás.

En sectores en los que se venden productos estándar, a los compradores les cuesta mucho trabajo poder diferenciar entre las distintas ofertas si no lo hacen en función al precio de las mismas. Este hecho les hace ser muy sensibles a los precios. Por este motivo, aquella empresa que haya conseguido la mejor posición en costes podrá soportar mejor las exigencias de sus clientes.

c) Proveedores

Dado que las empresas líderes en coste van a dominar el margen en su sector, podemos emplear el mismo razonamiento para entender que el impacto de una subida en los precios de la materia prima que impongan los proveedores, afectará menos a estas empresas que a las demás.

d) Entrantes potenciales

Un competidor que se plantea la posibilidad de entrar en un nuevo sector, deberá decidir sobre la forma de hacerlo. Entre las políticas que deberá establecer está la política de precios. A cualquier competidor le interesa operar en el mercado con márgenes positivos porque, de lo contrario, estaría incurriendo en pérdidas.

Por tanto, una posición reducida en costes para una empresa que está establecida en un sector, supondrá una barrera de entrada a los competidores potenciales, puesto que les va a obligar a competir con unos márgenes más reducidos e incluso negativos.

e) Productos sustitutos

Una empresa líder en costes se coloca en una posición muy favorable para competir con la existencia o posible aparición de productos o servicios sustitutos.

Esto se debe a que la empresa siempre podrá conseguir para sus productos una buena relación calidad/precio.

6. Riesgos del liderazgo en costes

6.1. Desarrollo

En una estrategia de liderazgo en costes no todo son ventajas. Si se sigue de modo continuado esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones que hemos tratado de describir, podría entrañar graves riesgos para la posición competitiva de la empresa.

De forma general, si la empresa no va adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc., corre el riesgo de ver cómo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor sí que incorporar tales cambios.

Éstas son algunas de las limitaciones que tiene una estrategia de ventaja competitiva en costes:

A. La existencia de sectores diferenciados

B. Pérdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios

C. Acción de los imitadores

A. La existencia de sectores diferenciados

El liderazgo en costes no es la única alternativa estratégica al alcance de la empresa. Habrá que distinguir entre aquellos mercados que guían su conducta de compra básicamente por el precio, de aquéllos en los que son preferibles otros aspectos como la calidad, la marca o imagen corporativa, la reputación, etc.

B. Pérdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios

Una empresa puede estar tan obsesionada en reducir costes que se puede volver menos flexible y sensible a los cambios que afecten sustancialmente a su ventaja:

• Innovaciones que eliminen la experiencia

Un posible cambio tecnológico importante o un aprendizaje más rápido de los competidores podrían suponer un retraso en la experiencia.

• Cambios en las necesidades y gustos de la demanda

Es posible que la empresa sea incapaz de ver la posible obsolescencia de los procesos. Además, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de los clientes.

La compañía Ford

La compañía Ford se vio superada por General Motors (su más directo competidor) en la búsqueda de la primacía en el sector automovilístico; ello se debió al empeño de Ford en explotar el máximo de eficiencia productiva mediante el empleo de cadenas de montaje de un producto estandarizado, el modelo T de color negro. Ford consideró que la reducción en el coste permitiría competir eficazmente en precios en un mercado que se satisfacía con un modelo único. Su error fue no percibir la evolución de la demanda dispuesta a pagar más por conseguir una mayor diversificación de modelos.

C. Acción de los imitadores

Las empresas rivales encuentran que es fácil y barato imitar los métodos de bajo coste del líder, ocasionando que cualquier ventaja tenga una corta vida. Para que una empresa líder en costes pueda defenderse de la acción de los imitadores, resultará esencial que su ventaja en costes se fundamente en diversas fuentes que se interrelacionan mutuamente y ayudan a defender la posición alcanzada por la empresa.

Además, a lo que acabamos de señalar habría que añadir el nacimiento de nuevos competidores procedentes de países en vías de desarrollo, que debido a sus bajos costes salariales, soportan una posición muy reducida de costes.

GRUPO SOLA RICCA

La evolución de actividades del grupo Sola Ricca ha sido la siguiente:

Años 60. Venta ambulante de huevos frescos de obtención propia. Posteriormente se instaló en una pequeña tienda de ultramarinos donde el huevo como producto pasó a un segundo plano dentro de la gama de productos ofrecidos.

Años 70. Traslado del negocio a Mercasevilla donde se distinguen tres cambios esenciales:

• Compra de huevos a terceros para que puedan ser distribuidos

• Venta exclusivamente a minoristas

• Incorporación del pollo a la gama de productos.

Años 80. El sector del huevo se estanca debido principalmente a los cambios en el hábito de consumo alimenticio y a un aumento del poder adquisitivo. Introducen nuevos productos: cerdo, vacuno y cordero.

Año 85. Vuelven a trasladar su negocio (manteniendo su plaza en Mercasevilla como nave polivalente) a un polígono con el objetivo de buscar una mayor liquidez en sus operaciones. Además de la venta a minoristas, se procedió a la venta al público (éstos pagan al contado, con ello se disminuye el índice de morosidad).

Posteriormente se encuentran con un nuevo problema: la poca capacidad competitiva frente a la creciente creación de nuevos hipermercados y supermercados, los cuáles disponen de una amplia gama de productos. Deciden, por tanto, aumentar su gama de productos introduciendo leche, chacina, bebidas, etc. En la actualidad poseen 120.000 referencias.

Paralelamente a esta evolución se sigue una expansión geográfica a toda el área de la comunidad andaluza.

La estructura del grupo Sola Rica es la siguiente:

'Dirección estratégica de la empresa'

J.J. Sola Rica, S.A. está destinado a la distribución, importación y elaboración de carne y congelados, así como a la comercialización alimenticia. La empresa trabaja con cuatro tipos de productos:

• Perecederos: son productos frescos, ya sean importados del extranjero (vacuno/Irlanda, cordero/Escocia) o adquiridos en nuestro país (pollo, cerdo y huevos) que se dirigen a la distribución y a la venta directa al público en un pequeño supermercado.

• Congelados: tanto las verduras importadas como aquellos perecederos que se dedican a su comercialización como frescos y los productos precocinados a través de la transformación de los productos perecederos.

• Elaborados: aquellos productos perecederos que pasan por una fase de transformación y no son posteriormente congelados (carne picada) y se dirigen a la distribución y venta en supermercado.

• Otros negocios: con ello se pretende rentabilizar al máximo los desperdicios que se generan en el proceso productivo como las patas de pollo, que se dirigen al mercado chino, los esqueletos de los pollos se envían a la industria de alimentación canina y la piel de los pollos se utiliza en la industria de cosméticos.

El Asador, S. Cooperativa realiza la venta de pollos asados, productos precocinados, postres, etc.

Montealbero, S.A. se dedica a la exportación de gallinas y elaboración de embutidos.

Explotación avícola y agrícola Los Girasoles, S.A. realiza la venta de hortalizas, verduras y flores.

A continuación se especifican las interrelaciones existentes entre las diferentes sociedades pertenecientes al grupo:

• La sociedad El Asador, S.A., surge respondiendo a la necesidad de dar salida a los pollos defectuosos (alas rotas, etc.) y a los excesos de stock, consiguiendo así una reducción en los costes de la sociedad J.J. Sola Rica, S.A. y beneficiándose la primera de la adquisición de materias primas a bajos costes.

• La explotación agrícola Los Girasoles, S.A., nace como consecuencia del aprovechamiento de unos terrenos baldíos propiedad de la empresa. Su único cliente es J.J. Sola Rica, S.A., la cual aprovecha la materia prima a bajo coste que ésta le suministra para incorporarla a su proceso productivo.

• La sociedad Montealbero, S.A., se vale de los elementos de transportes de la empresa J.J. Sola Rica, S.A. para desarrollar su actividad de exportación y de esta forma se consigue una reducción de costes mutua como consecuencia de que J.J. Sola Rica, S.A. aprovecha la vuelta de estos mismos elementos para realizar la importación. Por otro lado, J.J. Sola Rica, S.A. es el único cliente de Montealbero, S.A., y por tanto, su único distribuidor, comparten así la actividad de distribución.

• Los excedentes de productos perecederos pasan a la sección de congelación evitándose así su pérdida. También se aprovechan los excedentes para su elaboración.

La principal finalidad del grupo es ofrecer sus productos al mejor precio, desarrollándose una especial vigilancia a los precios de los competidores con la intención de permanecer siempre por debajo de éstos. Con ello, conseguir ampliar al máximo la cuota de mercado dentro de su ámbito geográfico.

CUESTIONES

1. Indicar y razonar algunas de las condiciones que aparecen en el texto y pueden contribuir a la consecución de una ventaja competitiva en costes.

2. Identificar las fuentes de ventaja competitiva en costes apoyándose en el modelo de la Cadena de Valor.

3. Explicar la forma por la cuál el grupo Sola Ricca mejora su posición competitiva, así como los riesgos a los que se va a ver expuesto.


MÓDULO 8

Ventaja competitiva en diferenciación

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H1 {

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1. Concepto de ventaja competitiva en diferenciación

1.1. Desarrollo

La estrategia de diferenciación es una de las dos grandes alternativas estratégicas para competir. Consiste en conseguir una oferta que sea percibida en el mercado como única, distinta de la competencia. Hablamos, no de que la oferta posea alguna característica que la distinga de las demás, sino que esa diferencia sea percibida por los consumidores como algo deseable y por lo que estén dispuestos a pagar. Por ejemplo, el prestigio o la reputación de una marca. Sin embargo, hay que decir que la diferenciación se extiende más allá de las características del producto o servicio para abarcar todas las posibles interacciones entre la empresa y sus clientes.

Este tipo de estrategias entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado.

Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un producto diferenciado.

Las empresas diferenciadas disfrutan de una serie de consecuencias inmediatas de su estrategia:

a) Poder imponer un precio más elevado a su producto

b) Pueden vender más unidades debido a que se han obtenido más compradores adicionales por las características de la diferenciación

c) Obtienen una importante lealtad de sus compradores

La diferenciación con éxito permite que una empresa pueda:

a) Imponer un precio más elevado a su producto

Si los compradores perciben una oferta con alguna exclusividad que la hace única y además coincide con algunos de los requerimientos necesarios para satisfacer mejor su necesidad, estarán dispuestos a pagar un precio mayor al de aquellas ofertas que no están diferenciadas.

Por ejemplo, entre los fabricantes de vehículos se pueden encontrar marcas como Ferrari, Porche o Audi, Mercedes, BMW, cuyo precio se halla por encima de los vehículos que se venden con otras marcas como SEAT, Ford o Peugeot.

La diferenciación aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que permite cargar al producto supera los costes añadidos de lograr esta diferenciación. Sin embargo, no se estaría consiguiendo el éxito cuando los compradores no valoran suficientemente las características adicionales como para comprar el producto en cantidades suficientes.

Rolex

En los años 80, la marca de relojes Rolex tuvo que reducir algo el precio de su producto, un producto que se hallaba bien diferenciado pues había sido calificado como una marca de gran calidad y alto precio. El motivo fue la entrada en el sector de algunas marcas también diferenciadas y bien posicionadas que procedían de sectores como la cosmética y perfumería. Para conseguir aumentar la cuota de mercado de relojes Rolex y distanciarse de las marcas que surgían con fuerza en el sector como Dior o Gucci, la empresa decidió que una pequeña disminución en su precio, podría hacer distinguir a los compradores el valor real de cada oferta.

b) Vender más unidades debido a que se han obtenido más compradores adicionales por las características de la diferenciación

Cuando los clientes perciben alguna diferencia en el producto que le hace ser deseable, es posible que no sean únicamente los clientes regulares de la empresa los que se hayan dado cuenta de esta particularidad, sino que se adhieran otros para los que, hasta entonces, esta oferta no había sido deseable.

c) Obtener una mayor lealtad de los compradores para su marca debido a que algunos se sienten fuertemente atraídos por las características de diferenciación

Las empresas diferenciadas o que ofrecen productos diferenciados son las que consiguen que sus compradores se aparten algo más del precio como factor determinante de sus decisiones de compra. Para los compradores, el mayor precio de la oferta diferenciada viene justificado porque está satisfaciendo mejor sus necesidades.

Siempre que ocurre esto, la empresa deberá vigilar que el precio que cobra por la exclusividad que está ofreciendo sea lo suficientemente valorada por el cliente como para que éste esté dispuesto a aceptarlo.

2. Condiciones para la diferenciación

2.1. Desarrollo

La estrategia de diferenciación se puede fundamentar en diferentes aspectos: marketing, innovación, imagen de marca, tecnología, etc. Se podría decir que, en términos generales, una empresa tiene dos formas básicas de diferenciarse no excluyentes:

1. Diferenciación basada en las características intrínsecas del producto en un sentido amplio como la calidad, diseño innovador, tecnología incorporada al producto, grado de exclusividad, servicio, garantías postventa, etc.

Benetton,

Benetton, a principios de la década de los setenta creó lo que quizás fue la técnica de producción que más se dio a conocer: teñir las prendas confeccionadas en lugar de teñir el hilo, en las prendas de un solo color. Hasta entonces, se teñía el hilo, a continuación se tejían las distintas partes y finalmente se confeccionaban los jerseys. Los Benetton se dieron cuenta de que, hasta cierto punto, en la moda el factor decisivo era el color, y no la forma. Así pues, decidieron tejer y confeccionar una gran parte de su producción sin teñir y esperar a que las tendencias de la moda en cuanto a colores estuvieran más claras, antes de decidir los colores definitivos. De este modo, evitaban producir un exceso de jerseys en colores poco atractivos y se aseguraban satisfacer la demanda de las prendas con más éxito de la temporada. Este trabajo resultó ser algo más caro que el anterior, sin embargo, la mejor satisfacción de las necesidades de los clientes permitió cobrar una prima en los jerseys que absorbía perfectamente este incremento de costes.

Por ejemplo, la marca de relojes Swatch como diseño original; la marca de vehículos Volvo, que vende seguridad a los compradores; El Corte Inglés, distribuye sus productos ofreciendo un excelente servicio de venta y postventa.

2. Diferenciación potenciando la imagen de marca mediante el empleo de técnicas de marketing y reputación alcanzada.

PepsiCola

La batalla de los refrescos de cola ha entrado en una nueva etapa para los dos competidores históricos de este mercado. PepsiCola ha adoptado el color azul para la gama de sus refrescos de cola...

Pepsi decidió hace unos años que, tenía que marcar su identidad frente a la competencia, entonces decidió seguir una estrategia publicitaria de gran notoriedad, separándose por completo de los patrones establecidos por su principal competidor, CocaCola. La labor en este sentido de la agencia de publicidad BBDO ha sido determinante con el eslogan "Si estás loco, bebe Pepsi", utilizando para promocionar Pepsi Max (el sabor sin azúcar). Mientras tanto, su principal competidor sigue apostando por el mensaje "Siempre CocaCola", entonado a capella por un grupo de jóvenes en actitud complaciente (una imagen de bienestar que viene de los años setenta, recordando aquello de "La chispa de la vida"). Sin embargo, la línea de Pepsi se ha decantado por una puesta en escena mucho más definida: "El objetivo de Pepsi son los segmentos del mercado más jóvenes, más atrevidos, y para ello se han inventado una estrategia totalmente nueva", comenta Nicolás de Santis, presidente de la firma Twelve Stars. El equipo de diseñadores de Addison España comenta que el color azul ayuda a crear una "apariencia más joven, más actual y, sin duda, diferente".

La nueva estrategia de diferenciación de PepsiCola a nivel internacional es parte del nuevo impulso que ha recibido la compañía en los últimos tiempos. La jubilación del presidente Wayne Calloway parece desvelar un importante cambio de mentalidad en la empresa. Según fuentes de la central de PepsiCola en Nueva York, la idea es dar a todo el grupo un aire mucho más moderno y juvenil, más en consonancia con la estrategia seguida hasta ahora para su producto Pepsi Max.

Para que la diferenciación sea viable, la empresa deberá buscar aquellas fuentes de diferenciación que permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciación. Estas fuentes deben consistir en crear algún tipo de exclusividad deseada por el cliente.

3. Fuentes de diferenciación

3.1. Desarrollo

Resulta difícil comprender la diferenciación de una empresa considerando a ésta como un todo. Por tanto, será necesario analizar las actividades de forma separada.

Además, la diferenciación de la empresa no tiene por qué proceder únicamente del producto, sino que puede tener su origen en cualquier actividad de la cadena de valor o, incluso, en eslabones que pudieran existir entre actividades.

Algunas de las posibilidades de diferenciación, basándonos en la cadena de valor serían las siguientes: selección y motivación del personal, capacitación del personal y sistemas de incentivos; productos únicos, rapidez en la innovación y tecnología única; materias primas y componentes de alta calidad; calidad, rapidez en la fabricación y flexibilidad; rapidez en la entrega; calidad y nivel de la publicidad, cobertura y calidad de la fuerza de ventas, promoción y apoyo al canal; alta calidad del servicio, rapidez en la instalación y amplia cobertura.

A) Diferenciación y actividades de apoyo

a) Desarrollo de la tecnología I+D

La tecnología se define como la aplicación concreta de conocimientos científicos y técnicos a la concepción, desarrollo y fabricación de un producto.

El cambio tecnológico es uno de los mayores desafíos estratégicos para muchos sectores industriales, dado el impacto que la tecnología tiene sobre los resultados de las empresas.

Benetton

Un gran número de expertos en el sector de la confección coincidía en que la fórmula del éxito de Benetton se bastaba en la capacidad de la empresa de combinar la moda con la industria, utilizando tecnología avanzada.

En la producción, Benetton utilizaba máquinas para tejer el punto controladas numéricamente, las cuales estaban conectadas a terminales de ordenadores personales de diseño asistido por ordenador Apricot (empresa británica). Los diseñadores, que utilizaban diez terminales CAD, podían jugar con los colores y los dibujos de las prendas de punto en una pantalla de vídeo. Una vez que el diseñador decidía un dibujo en concreto, el ordenador preparaba una cinta que daba instrucciones a la máquina de tejer para que produjera automáticamente dicho tejido, con unas piezas fáciles de confeccionar. Además, desde 1980 utilizaban un sistema de diseño asistido por ordenador Gerber Camsco, que habían conectado a un ordenador automático Investrónica de fabricación española, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La cortadora automática del sistema CAD-CAM cortaba las piezas de acuerdo con los patrones que se encontraban en la memoria del ordenador. De este modo, se producían 15.000 prendas con un diseño muy original cada ocho horas desperdiciando menos del 15 por ciento de la tela.

b) Abastecimiento

Otra fuente de diferenciación posible se basa en la utilización de materias primas y componentes de calidad superior para que sean incorporadas al proceso de fabricación. En determinados sectores, la diferenciación del producto final depende críticamente de esta postura.

Un ejemplo podría ser la industria alimentaria, donde las fuentes de diferenciación se basan en lograr que el mercado perciba el producto como de calidad superior a la competencia. Otro ejemplo podría considerarse la aparición de las denominaciones de origen, muy utilizadas en determinados productos como vinos, quesos, jamones, etc. Estos productos son vendidos con una calidad superior en los mercados, para cuya consecución es estrictamente necesario la utilización de una determinada materia prima con unas condiciones específicas superiores, garantizadas por el lugar de dónde proceden.

c) Administración de recursos humanos

El factor humano puede representar una fuente de diferenciación muy importante en las empresas de servicios donde la interacción con el cliente es continua.

Por ejemplo, la mayoría de los servicios privados que desean diferenciarse de los públicos, como son las universidades privadas, clínicas o consultas médicas han conseguido muy buenos resultados con esta estrategia tratando de reducir la 'burocratización' y dando un servicio más profesional, rápido y amable. Estas organizaciones dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales, así como de su capacidad para adaptarse (o adelantarse) rápidamente a los requerimientos de sus clientes, por lo que las tareas de selección y motivación de este personal resultan especialmente críticas.

B) Diferenciación y actividades primarias

Las actividades de producción, distribución y servicio postventa pueden contribuir al logro de la diferenciación de forma individual o mediante las conexiones entre las mismas.

Uno de los retos que afrontan las empresas en el marco competitivo consiste en lograr alcanzar estándares elevados de calidad. Éstos pueden hallarse mediante la eficacia del sistema productivo de la empresa. Pero además, se sabe que la calidad no depende únicamente de la conformidad y fiabilidad de los productos obtenidos, respecto a determinados estándares, sino que tiene su inicio en la calidad de diseño y tecnología incorporada y se prolonga durante la vida útil del producto mediante los servicios postventa.

Por ejemplo, a la hora de elegir vehículo, cada vez se otorga más importancia al servicio técnico postventa, por lo que se requiere disponer de una amplia red de talleres para ser competitivo; de hecho, este factor supone en muchos casos una barrera de entrada para la instalación de nuevas empresas.

C) Otros

Otra fuente de diferenciación procede de los eslabones entre actividades dentro de la cadena de valor, así como los que se pueden establecer entre la cadena de valor de la empresa y la del comprador.

Algunas fuentes de diferenciación que tienen las empresas con sus clientes son: la localización cercana, cuando los costes de transporte son altos; la escala de actividad o volumen de negocio, cuando implique un mejor servicio o mayor garantía; la experiencia, cuando ésta supone calidad, etc.

D) Diferenciación y marketing

La rentabilidad de una estrategia de diferenciación depende del valor creado y de la percepción de ese valor por parte del cliente. La percepción del valor creado dependerá no sólo de las estrategias de comunicación y reputación alcanzada por una empresa, sino que dependerá también de las estrategias desarrolladas por otras empresas rivales en el sector. De hecho, en muchos sectores como puede ocurrir en la alta perfumería o cosmética, la rivalidad mediante inversiones en publicidad, promoción y apoyo al canal de distribución son más comunes que la competencia vía precios.

Chupa Chups

La empresa española Chupa Chups, fabricante de caramelos, comenzó sus actividades de marketing muy pronto a través de radio, y luego con campañas de televisión, así como el uso intensivo de publicidad en los puntos de venta. En 1969, la empresa encargó al conocido artista catalán, Salvador Dalí, el diseño del brillante envoltorio rojo y amarillo, una imagen de marca que se ha adaptado a los mercados locales y continúa utilizándose en la actualidad.

En una maniobra poco habitual, la empresa creó su propio sistema de distribución. Durante esta época se instauró un sistema innovador de 'entrega contra reembolso'. El representante de ventas viajaba con provisiones de producto y llevaba a cabo la venta, entrega y liquidación del efectivo simultáneamente. Los vendedores visitaban en coche a unos cuarenta o cincuenta clientes diariamente. A fin de facilitar la liquidación del efectivo, el producto se envasaba en bolsas de 140 unidades, con un precio de 100 pesetas, eliminando así la necesidad de llevar dinero suelto. Este sistema de ventas y distribución fue determinante para la expansión de la empresa en España.

A partir de 1996, la empresa Chupa Chups, ya establecida a nivel internacional, había experimentado los siguientes cambios en sus actividades de marketing:

• Una plantilla mucho más numerosa compuesta por doce gerentes de marketing de zona, cada uno de los cuales era responsable de cinco o diez países, que estaban en contacto con los distribuidores y vendedores nacionales; nueve directores de producto, que trabajaban directamente en zonas en las que hubiera una filial o una sociedad conjunta.

• Todo el personal de marketing era partícipe de un flujo constante de información extraoficial que se facilitaba en la planta abierta de las oficinas. Asimismo, la empresa seguía una política de puertas abiertas que facilitaba la toma de decisiones.

• Al principio, los clientes seguían siendo principalmente los niños, de forma que los avances en los productos y el envasado se consideraban factores críticos para mantener con éxito el interés de los clientes.

• Más adelante, los publicistas se dieron cuenta de que dentro de su mercado tradicional estaban descendiendo las tasas de natalidad. Por consiguiente, había menos niños que comían caramelos. Chupa Chups comenzó a cambiar su enfoque publicitario, dirigiéndose a clientes adolescentes y adultos. Los adolescentes jóvenes eran un objetivo importante, ya que los preadolescentes, más jóvenes, imitaban con frecuencia sus actividades.

• La filosofía de marketing consistía en establecer los objetivos y desarrollar las campañas de publicidad centralizadamente, para que luego las filiales adoptaran elementos de forma selectiva adecuados a sus mercados. Las ideas promocionales tenían su origen en cualquier parte dentro de la empresa y se debatían con la sede central, las filiales y los distribuidores antes de que se desarrollara más ampliamente en la sede central.

4. Atractivo de la diferenciación

4.1. Desarrollo

Una posición de diferenciación proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse contra:

a) Competidores rivales

b) Compradores

c) Entrantes potenciales

d) Productos sustitutos

e) Proveedores

a) Competidores rivales

La oferta diferenciada consigue que los compradores realicen su actividad de comprar siendo menos sensibles al precio que tienen que pagar por ella.

La diferenciación permite amortiguar las estrategias de los rivales porque los compradores se hacen leales a la marca o al modelo que más les guste y, con frecuencia, ese deseo les hace estar en disposición de pagar un precio superior por él.

b) Compradores

Al igual que los compradores se hacen menos sensibles al precio ante una oferta diferenciada, esta estrategia mitiga el poder de negociación de los grandes compradores puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos.

Existe un caso en el que la empresa diferenciada puede aumentar su poder de negociación con respecto a sus distribuidores inmediatos. Éste es el caso de CocaCola respecto a las grandes distribuidoras como Carrefour, el hecho de haber convencido a los consumidores de adquirir sus refrescos hace que estos últimos reclamen el producto en los establecimientos a los que va a comprar. Este efecto le supone a Carrefour la limitación de no poder evitar vender el producto CocaCola en sus centros.

c) Entrantes potenciales

La diferenciación con éxito erige barreras de entrada en la forma de lealtad de los clientes y originalidad que los recién llegados encuentran muy difíciles de vencer. Por otro lado, cuando las fuentes de diferenciación básicamente se encuentran en actividades de marketing, estas políticas del pasado suelen ser difícilmente soportables para los nuevos entrantes al sector.

d) Productos sustitutos

La estrategia de diferenciación supone una gran ayuda para que las empresas se protejan de los productos sustitutivos, dado que, cuando este tipo de estrategia tiene éxito, se hace muy favorable la relación precio/desempeño del producto.

e) Proveedores

Si la diferenciación permite a una compañía cobrar precios más altos y elevar los márgenes de beneficio, obtendrá una buena posición para soportar los esfuerzos que hagan los proveedores poderosos de elevar sus precios.

Como regla general, las estrategias de diferenciación funcionan mejor en situaciones en que existe una diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores consideran que estas diferencias son valiosas; además, cuando las necesidades y los usos de los compradores del producto son variados y existen pocas compañías rivales que siguen un enfoque de diferenciación similar.

5. Valor real, valor percibido y señales de valor. Riesgos de una estrategia de diferenciación

5.1. Desarrollo

Dado que la rentabilidad final de una estrategia de diferenciación para una empresa depende del valor creado y de la percepción de dicho valor, ésta deberá asegurarse de que el valor creado es percibido como tal por el mercado. Por tanto, la prima que impone la estrategia de diferenciación en el precio deberá reflejar el valor que realmente se proporciona al comprador y el valor que éste percibe.

Es posible que el valor real difiera del percibido por el cliente, cuando éste tiene problemas para evaluar con anterioridad cuál será su experiencia con el producto. Así pues, la importancia de la señalización del valor creado por la empresa aumentará a medida que resulte más difícil inferir la calidad y demás atributos deseables del producto. Entendemos por señalización del valor, la práctica empresarial procedente de las actividades de mercadotecnia (publicidad, reputación o imagen, apariencia externa del producto, etiquetas, apariencia de las instalaciones, etc.) destinada exclusivamente a comunicar y juzgar el valor real de una oferta. Estas señales influyen en la percepción que los compradores van a tener sobre la capacidad de la empresa para satisfacer sus expectativas.

Nestlé.

Para afrontar el nuevo siglo, los bombones Nestlé se renuevan tanto por dentro como por fuera. Un surtido de bombones mejorado con cuatro nuevas variedades y estuches de cartón de renovadas dimensiones.

El diseño gráfico de la Colección 2000/2001 de los bombones Nestlé Caja Roja está firmado por los famosos diseñadores de moda Vittorio & Luccino. Dos de los creadores de alta costura más populares de España han creado un diseño exclusivo para Nestlé inspirándose en el sugerente mundo de los mantones de Manila, una prenda que ha sobrevivido a todas las modas y que sigue siendo el más rico y bello complemento, también para 'vestir' la caja roja.

En muchos bienes, es posible conocer el grado de calidad antes de efectuar la compra, pero existen bienes para los cuales la calidad se conoce después de su utilización o incluso no se puede determinar después de ser consumidos.

Procter & Gamble.

La multinacional Procter & Gamble quiso estudiar la posibilidad de diferenciar sus patatas fritas chips. En su empeño, descubrieron que el principal problema de este producto radicaba en el hecho que cuando las patatas llegan a las manos del consumidor, muchas de ellas están rotas, incluso es posible consumir una bolsa en la que las patatas prácticamente se encuentran 'hechas añicos'. Entonces decidieron crear sus patatas fritas Pringles, la invención consiste en la observación de dos aspectos principalmente:

• En primer lugar, idearon la posibilidad de crear, dentro de su proceso productivo, una masa de patatas que posteriormente serían pasadas por un molde que les permitiera obtener las unidades todas con la misma forma y tamaño (los mismos que son requeridos por los consumidores).

• Además, decidieron ofrecer su producto en un tipo de recipiente rígido y original que permita mantenerlas intactas hasta el momento de su consumo.

Existen muchos servicios profesionales como los servicios médicos o los de abogacía, debido a la existencia de una gran asimetría entre el médico y paciente, por un lado, o abogado y cliente, por otro, en los que es difícil precisar el grado de calidad de estos servicios incluso después de haber sido consumidos.

En los casos en que la calidad es importante y no se conoce con claridad, resulta vital la imagen de marca de los productos y la reputación de la empresa. Además, en muchos sectores, cuando el consumidor que ha utilizado una marca se siente satisfecho, se mantiene fiel a dicha marca y se resiste al cambio, a no ser que otras marcas ofrezcan la misma confianza y/o reduzcan el precio.

Con frecuencia, los compradores que no poseen un conocimiento completo del producto juzgan su valor apoyados en señales como reputación transmitida por opiniones de otros, envases atractivos, campañas publicitarias intensivas, contenido e imagen de los anuncios, folletos y presentaciones de ventas, instalaciones del vendedor, participación de la compañía en el mercado, tiempo que lleva la compañía en el negocio, precio (que en este caso implica 'calidad') y profesionalidad, aspecto y personalidad de los empleados del vendedor. Todas éstas son señales de valor, cuya importancia será igual a la del valor real cuando:

• La naturaleza de la diferenciación sea subjetiva o difícil de cuantificar. En este caso, la empresa ha diferenciado, pero no encuentra la forma de hacer accesible a su comprador el valor real de su oferta. Entonces el comprador necesitará de algunos elementos que le sirvan de apoyo para poder juzgar el producto o servicio que va adquirir.

• Los compradores estén haciendo una compra por primera vez. Los compradores aún no han probado el producto, la empresa es consciente de que no se ha podido comprobar la calidad de su oferta, se apoyará en señales de valor para hacer más atractivo su producto e inferir el valor de éste a su cliente.

• No sea frecuente una segunda compra. Entonces la empresa debe proporcionar todos los elementos posibles que sugieran a su cliente la adquisición de su producto y no otro.

• Los compradores no sean complicados. En estos casos es posible diferenciar la oferta apoyados exclusivamente en señales de valor. La creación de valor real pierde importancia respecto a la mejora de la percepción de valor (aunque éste realmente no haya mejorado) por parte del cliente. Además, estos clientes realizan una compra sencilla, precisamente son las señales de valor las que le van a servir para la comparación respecto a otros productos.

Para que tenga éxito una estrategia de diferenciación, ésta deberá ser sostenible. Ello exige que las bases de esta estrategia no puedan ser fácilmente imitadas por los competidores. Así, este tipo de estrategia genérica, si no se sigue de una forma continuada y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se mantengan las condiciones descritas, podría entrañar graves riesgos.

A pesar de todo, no existen garantías de que una estrategia de diferenciación vaya a producir una ventaja competitiva, pues si los compradores encuentran poco valor a la exclusividad ofrecida por la empresa, una estrategia de bajo coste podría derrotar con facilidad a una de diferenciación. Además, se puede superar la posición de diferenciación desde el principio si los competidores pueden copiar ese intento rápidamente, aunque sea empleando un tipo de tecnología diferente.

Es posible señalar que cualquier empresa podrá defender mejor su estrategia de diferenciación cuando ésta sea la resultante de múltiples actividades interrelacionadas que se refuerzan entre sí frente a la diferenciación basada en un único aspecto.

Señalaremos a continuación algunos de los motivos por los cuales una estrategia de diferenciación puede no conducir a una ventaja sostenible:

a) La imitación por parte de los competidores

b) El desequilibrio entre valor creado para el comprador y el grado de exclusividad

c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio

d) Los costes de diferenciación excesivamente altos

e) Ignorar la necesidad de enviar señales de valor

a) La imitación por parte de los competidores

La imitación rápida significa que las compañías nunca logran la diferenciación real debido a que las marcas de la competencia también están cambiando de manera similar a pesar de los esfuerzos por lograr una exclusividad.

b) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el grado de exclusividad

Un comprador, siempre que adquiere una oferta diferenciada espera recibir algún grado de exclusividad en la misma que no le ofrecen las demás. Esta exclusividad es valiosa para el comprador porque satisface mejor sus necesidades. Es posible que una empresa trate de diferenciar tomando como base algo que no sirva para reducir el coste de un comprador o para mejorar su bienestar. En este caso se estaría aportando algo nuevo que no es valorado por el cliente. No estaría dispuesto, por tanto, a pagar por ello.

c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio

La empresa puede decidir diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en relación con los precios impuestos por los competidores o que la calidad del producto o los niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores.

También es posible que la empresa trate de cobrar una prima demasiado alta en el precio.

d) Los costes de diferenciación excesivamente altos

Aunque una estrategia de diferenciación no persigue principalmente la consecución de productos y procesos al menor coste, esto no significa que la empresa deba volver la espalda a este factor. Por el contrario, el éxito de una estrategia de diferenciación radica en la posibilidad de cobrar al comprador una prima de diferenciación en el precio del producto que, al menos, iguale el coste de haber obtenido esa diferenciación, porque de otra forma, la empresa empezaría a restringir los márgenes con los que opera en el mercado. De hecho, podemos afirmar que la mejor estrategia de diferenciación es aquella que se consigue al menor coste posible.

e) Ignorar la necesidad de enviar señales de valor

Una estrategia de diferenciación con éxito persigue que el consumidor sea capaz de percibir el valor que la empresa trata de inferir a su oferta y, en muchos casos, esto es difícil de observar incluso después de haber consumido el producto. Por tanto, estas empresas normalmente tienen que apoyarse en aspectos, como la mercadotecnia, que muestren el valor que se trata de crear.

6. La combinación de la ventaja en diferenciación con el bajo coste

6.1. Desarrollo

La idea de crear una estrategia de diferenciación al menor coste estriba en crear un valor superior y no simplemente satisfacer o superar las expectativas del comprador en cuanto a sus atributos de calidad, servicio, características y rendimiento y vencer sus expectativas en cuanto al precio. Desde el punto de vista de una estrategia inteligente, el objetivo es ser un productor de bajo coste de un producto con atributos que puedan ser calificados de buenos a excelentes y entonces usar la ventaja de costes para tener marcas más baratas con atributos similares. Este enfoque competitivo se conoce como estrategia del productor líder en costes porque el productor tiene el mejor coste en relación con los demás productores, cuyas marcas se pueden colocar en la misma escala de calidad, servicios, características y rendimiento.

En los mercados donde la variedad de los compradores hace que la diferenciación de los productos sea la norma y que los compradores también sean sensibles al valor y al precio, esta estrategia puede ofrecer más ventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del producto. La razón de ello es que la empresa que consiga llevar a la práctica esta estrategia podrá colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por debajo del promedio o un producto bueno a un precio mediano. Muchos compradores prefieren un producto en el intervalo medio que un producto básico y barato de un productor a bajo coste o el producto caro de un diferenciador fuera de lo común.

CASO PRÁCTICO

Osborne & Cía.

Los orígenes de Osborne se remontan a 1.772, cuando Thomas Osborne Mann se instaló en Cádiz, estableciéndose como un comerciante de vinos, primero como distribuidor y posteriormente con su propia bodega. Considerada una empresa líder en el sector de vinos de Jerez y del Brandy, Osborne se ha convertido en un símbolo tradicional del país. Pero es a partir de 1.973, cuando comienza una estrategia de diversificación que han convertido a la bodega de El Puerto de Santa María en un grupo con numerosas filiales y una cesta de productos amplia. Este proceso de diversificación se ha realizado de diferentes formas, unas veces absorbiendo a otras bodegas (caso de Bodegas Bobadilla), adquiriéndolas y manteniéndolas como filiales (B. Montecillo, Sánchez Romero Carvajal.-Jabugo, quesos Boffard, etc.) y, en otras ocasiones, encargándose de la distribución de productos extranjeros en nuestro país. Con la adquisición de las Bodegas Montecillo, Osborne entraba en el sector de los vinos de Rioja, cuyas pautas de consumo y la evolución del mercado se presentaron con mejores perspectivas que el vino de Jerez, pero compartiendo las actividades de distribución y comercialización.

La calidad como estrategia en el grupo Osborne

En Sánchez Romero Carvajal, desde la entrada de Osborne en 1984 y hasta 1994, se fueron desarrollando sistemas de control de calidad a los que se fue dotando de medios y materiales humanos. 'A principios de 1995, como consecuencia de la erradicación de la peste porcina en España, se abre la posibilidad de exportar productos derivados del cerdo ibérico a la Unión Europea. Es entonces cuando surge la necesidad de demostrar que la calidad de estos productos no es fruto del azar, sino de un proceso auditado, controlado y documentado, recogido en los registros de calidad'. Se consigue la acreditación de calidad de la normativa ISO 9002 en 1994. Esta acreditación está siendo conseguida por el resto de empresas del grupo.

La distribución de productos

Aprovechando la distribución de ODISA (empresa distribuidora del grupo), Osborne ha desarrollado un nuevo sistema de diversificación: participando en la distribución, comercialización y promoción de otros productos.

En 1996 se hizo una fuerte inversión en esfuerzo de marketing para la comercialización de la bebida energética Red Bull, Osborne exclusivamente realiza su distribución y penetración en el mercado.

Las principales empresas pertenecientes al grupo Osborne son las siguientes:

• Sánchez Romero Carvajal: integrado, a su vez, por las siguientes empresas:

- SRC. Agropecuaria: dedicada a la reproducción, selección, cuidado y control de la cabaña de cerdos ibéricos, que luego serán sacrificados en sus instalaciones de Jabugo.

- SRC. Jabugo: donde tienen lugar los procesos de elaboración de los productos derivados del cerdo ibérico.

- Promotora de Mesones: propietaria de establecimientos especializados en la venta al público de todos los productos elaborados por SRC. y Osborne, en general.

- Mesones de SRC.: sociedad franquiciadora de 'mesones 5 J'

• Bodegas Montecillo: empresa procedente del año 1.874, dedicada a la elaboración y crianza de vinos, acogidos al Consejo Regulador de la Denominación de Origen La Rioja, siendo sus principales marcas:

- Viña Cumbrero: vino de crianza tinto

- Viña Monty: vino gran reserva tinto

- Gran Reserva de Montecillo: vino de gran reserva tinto

Se hicieron inversiones con el fin de ir dotando a esta empresa de los adelantos tecnológicos y enológicos más avanzados y, al mismo tiempo, adecuar el volumen de producción a los mercados potenciales, tanto nacionales como internacionales.

• Bodegas Osborne: situadas en El Puerto de Santa María, que junto con Jerez de la Frontera y Sanlúcar de Barrameda forman un triángulo privilegiado y único en el que se elaboran, envejecen y embotellan los vinos amparados por la denominación de origen Jerez-Xérés-Sherry y los brandies de la denominación específica Brandy de Jerez. Osborne es propietaria de importantes viñedos, situados en el pago Balbaina, tierras albarizas excepcionalmente apropiadas para la obtención de uvas destinadas a la elaboración de los mejores vinos finos. Las viñas de Alamedilla, en Espartinas y más alejadas del mar, darán los racimos con vocación de amontillado y oloroso.

Estudio del posicionamiento de los negocios del grupo

Sin duda alguna, la mejor posición la ocupa el negocio de los brandies, considerándose Osborne como líder del sector en el mercado nacional con una cuota de mercado del 35%. El atractivo del sector se debe, por una parte, a que en 1997 se pudo registrar un incremento de las ventas del 15,2% con un volumen considerable de unos 60.000 millones. La estrategia seguida en este sector para provocar este aumento ha sido la de asociarse con el resto de productores de Brandy de Jerez para realizar campañas publicitarias, como el fichaje del grupo música Ketama.

Los vinos de Jerez han sufrido un claro retroceso, manifestado en el volumen de negocio en el mercado. Además, Osborne no es líder en el sector, aunque sí fuerte en el mismo, habiendo conseguido en 1.997 escasamente un 3% de beneficio.

La situación del negocio de vinos de Rioja viene determinada por el crecimiento del mercado que permite a la empresa mantener un crecimiento continuado de su cuota.

La empresa Sánchez Romero Carvajal, si la colocamos entre productores de derivados del cerdo, en general, la entendemos como empresa líder muy diferenciada y en un segmento de mercado en crecimiento.

Otras marcas pertenecientes al grupo son: Anís del Mono, vinos de Oporto Osborne Portugal, quesos Boffard, etc.

CUESTIONES

1. Indicar y razonar algunas de las condiciones que aparecen en el texto y pueden contribuir a la consecución de una ventaja competitiva en diferenciación.

2. Identificar las fuentes de ventaja competitiva en diferenciación apoyándose en el modelo de la Cadena de Valor.

3. Explicar la forma por la cuál el grupo Osborne mejora su posición competitiva, así como los riesgos a los que se va a ver expuesto.

4. En diferentes momentos, el texto está haciendo alusión al valor real de algún negocio, valor percibido o señales de valor. Determinar de forma razonada en qué momentos se están dando estas acciones estratégicas.

CASO PRÁCTICO

Campofrío. Ayer y hoy

La empresa Campofrío tiene sus orígenes en un pequeño matadero ubicado en Burgos y adquirido al grupo Loaste por José Luis Ballvé y otros socios, en 1944, y dedicada únicamente, durante sus primeros años, a la explotación de mataderos. En los años de la década de los cincuenta, José Luis Ballvé se dio cuenta que no era negocio vender la carne, y que el futuro estaba más en la elaboración de productos propios. Siguiendo esta línea, fue en 1955 cuando comienzan las primeras operaciones de transformación y se ofrecen los primeros productos curados.

En la década de los años sesenta, Campofrío tiene su mayor desarrollo, al igual que ocurre con todo el sector. No obstante, Campofrío consigue mayor crecimiento que sus competidores, situándose en los lugares de cabeza con la oferta de las primeras salchichas cocidas en el mercado. Desde su creación, la empresa ha seguido un alto ritmo de crecimiento, que la ha llevado a ocupar, en la actualidad, una posición de liderazgo en el mercado.

Desde su fundación, la empresa ha mantenido un carácter familiar, estando la mayoría del capital en manos de la familia Ballvé, y en la que coinciden la propiedad y el control de la misma, ya que en su gestión siempre ha destacado la figura de algún miembro de la familia. El actual presidente, Pedro Ballvé, es hijo de uno de los fundadores de la empresa.

En 1979 se produce el hecho más significativo en la vida de la conservera burgalesa, ya que con aspiraciones de ganar una mayor dimensión, vende el 50 % de su capital a la multinacional de la alimentación norteamericana Beatrice Food, con una valoración de la empresa de 5.000 millones de pesetas. En 1987, dificultades en la empresa estadounidense hacen que la participación española recompre de nuevo el 50 % del capital de Campofrío por 90 millones de dólares (unos 10.800 millones de pesetas). Casi inmediatamente, en 1988, Campofrío sale a bolsa con un 15 % de su capital, mientras que por otro lado el Banco Central adquiere el 24 % de la firma burgalesa.

En 1996 sucede otro cambio significativo en la propiedad de la conservera al adquirir la empresa norteamericana Hormel Foods Corporation el 21 % del capital que estaba en manos del Banco Central Hispano, por un valor de 8.400 millones de pesetas. Hormel Foods, con sede social en Austin (Minnesota), tuvo una facturación en 1996 de 3.000 millones de dólares y desarrollaba actividades en unos treinta países. Con esta asociación se pretende tener un mejor acceso al mercado americano, así como penetración conjunta en nuevos mercados internacionales.

Tras la integración de Navidul en junio de 2000, que más adelante se analizará, los socios de referencia principales que quedaban en el accionariado de Campofrío eran la familia Ballvé (45 %), Hormel Foods (17,9 %) y los antiguos propietarios de Navidul, la familia Díaz Ruiz (16 %).

Estructura del sector

El sector de los productos cárnicos es extraordinariamente competitivo, ya que actúan unas 4.000 empresas, lo que provoca que la cuota de mercado correspondiente a cada una de ellas sea muy reducida. Esta estructura atomizada, con escasa capacidad de competitividad en la mayor parte de las instalaciones, hace predecir que, a medio y largo plazo, sólo las empresas correctamente estructuradas potenciarán su presencia en los mercados, mientras una gran mayoría tendrán dificultades para seguir en el sector.

Tras las integraciones de Hijos de Andrés Molina, Óscar Mayer y Navidul, Campofrío adquiere una destacada posición en el mercado español, seguido a considerable distancia por el resto de los principales competidores, cuyas cuotas de mercado se pueden observar en la figura 1.

FIGURA 1.—Cuotas de mercado de las principales empresas del sector en 2000

Productos cárnicos

Jamón curado

Grupo Campofrío

22,0

14,1

El Pozo

6,6

3,8

Argal

4,1

1,2

Tarradellas

2,8

---

Casademont

2,3

2,3

La Piara

1,7

---

Marcas blancas

12,8

8,5

Resto

47,7

70,1

Total

100,0

100,0

Además, existe un exceso de capacidad productiva instalada, con lo que su nivel de utilización real es bajo, lo cual contribuye a forzar el nivel de competitividad en el sector al intentar las empresas aumentar dicho nivel para cubrir sus costes fijos.

Por otro lado aparecen las dificultades derivadas de la escasa homologación de las industrias españolas a la normativa comunitaria, requisito sin el cual es imposible operar en el mercado único establecido en 1993.

Como ejemplo baste decir que cuando en 1992 terminó el plazo para la homologación de las industrias cárnicas españolas a las condiciones fijadas por la Unión Europea (UE), de los 6.450 establecimientos existentes en esa fecha, solamente 272 (4%) estaban homologados para el tráfico intracomunitario, frente a una media del 18% en el resto de la UE, aunque otros países como Alemania, Holanda, Francia y Bélgica tenían porcentajes superiores al 60 %.

El proceso de homologación, puede provocar la desaparición de muchas empresas pequeñas, inadaptadas a la normativa, y producir un proceso de reordenación del sector, que tenderá a parecerse al de los países de la UE donde la concentración es mucho mayor.

Una característica específica del sector cárnico español es la proximidad al continente africano que ha originado en muchos casos dificultades a la exportación de los productos españoles al exterior debido a las epidemias procedentes de aquel continente. Sólo desde 1995 se declaró todo el territorio nacional exento de peste porcina africana y se levantaron las restricciones para la exportación a la UE y Estados Unidos.

A pesar de ello, por ejemplo en la primavera de 1997, se declaró una nueva epidemia en la comarca de Lérida, en este caso de peste porcina clásica, al parecer procedente de Holanda, que obligó al sacrificio de miles de ejemplares y elevó considerablemente los precios en origen de la carne de cerdo, lo que provocó inflación de costes y recorte de los márgenes de los fabricantes.

También la famosa crisis de las «vacas locas» en el Reino Unido hizo encarecer los precios en origen de las carnes alternativas al vacuno, principalmente avícola y porcina. Igualmente, en la primavera de 1999 se desata la crisis de los «pollos belgas» que también incide negativamente en el sector.

Por todo ello, estamos ante un sector altamente competitivo, donde las claves del éxito parecen radicar no sólo en una amplia oferta, sino en la continua evolución de los productos, para ofrecer un buen servicio al cliente, servicio que se basa en la mejor relación calidad precio. Esta política debe venir acompañada además de unas adecuadas actuaciones en los campos productivo, comercial, financiero, personal y directivo, como analizaremos a continuación en el caso de Campofrío.

Estructura de la empresa

La empresa se dedica actualmente a la producción de derivados del cerdo, vacuno y aves, en las variantes de fresco, semielaborado y elaborado. Más de la mitad de la producción corresponde a carne de porcino, aunque recientemente está tomando gran relevancia la carne de ave.

En los últimos años, ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de productos, pues se han ido sustituyendo los productos semielaborados por elaborados, con el fin de buscar productos con mayor valor añadido. De esta forma, los productos frescos quedan como división complementaria. Esta estrategia se verá reforzada en el futuro cuando se desarrolle la cartera hacia los congelados y conservas de pescado.

Estructura productiva

La empresa cuenta con distintas fábricas distribuidas por distintos puntos del territorio español. La más importante, situada en Burgos, fue inaugurada en 1990 con una inversión de casi 6.000 millones de pesetas, está totalmente robotizada y cuenta con un alto nivel tecnológico. La nueva ampliación, inaugurada en 1996, la convierte en uno de los complejos cárnicos industriales más grandes y modernos de Europa. Esta fábrica sustituye a la original de 1952, enclavada en el centro de Burgos, donde iniciara sus actividades comerciales José Luis Ballvé, que fue demolida en octubre de 1996.

La empresa tiene también una red de mataderos, ubicados en Burgos, Madrid, Lérida, Lorca (Murcia), Jaén, Valencia, Albacete y Zaragoza, dedicados a la compra de cerdos para su sacrificio, industrialización y venta, y la realización de operaciones complementarias.

Para la política de producción de animales propios, según las necesidades y exigencias de la empresa, Campofrío cuenta con participaciones en sociedades como Degesa, Castileón y Degaporsa, situadas en Burgos, Palencia y Valladolid, para una producción anual de más de 700.000 animales para sacrificio.

La capacidad productiva instalada en 1998 era de unas 300.000 Tn./año de productos cárnicos y su índice de ocupación es muy superior a la media del sector. Ello le permite trabajar a unos costes medios inferiores a los de la competencia, debido al alto nivel tecnológico alcanzado. Se fabrican aproximadamente unas cuatrocientas variedades de productos diferentes.

Todo el proceso productivo está imbuido de la filosofía «lean production» lo que le permite alcanzar una gran variedad de productos, con altos niveles de calidad y homogeneidad en los mismos, a la vez que se consiguen mejoras significativas en los costes.

Pero, además, a partir de 1999, la empresa empezó un importante proceso de crecimiento externo mediante la compra de importantes competidores directos en España que le hacen incrementar notablemente sus instalaciones productivas, así como la gama de productos ofrecida.

Así, durante 1998 se desata una importante crisis en la empresa jiennense Hijos de Andrés Molina (Hamsa), una de las principales cárnicas andaluzas, que la llevó a ser intervenida por la Junta de Andalucía y posteriormente declarada en proceso de liquidación. Ante esta situación, la Junta de Andalucía llega a un acuerdo en el verano de 1999 para que Campofrío compre los activos productivos de Hamsa, por unos 2.000 millones de pesetas, tras disolver la empresa.

Con esta adquisición, Campofrío, a través de su filial Campocarne, intenta relanzar la antigua Hamsa, tratando de conservar los mercados que tenía Hamsa tanto a nivel nacional, especialmente el andaluz, como internacional. Para ello preveía una inversión de unos 4.000 millones de pesetas en los próximos años.

La siguiente operación destacable en la línea de incrementar su capacidad productiva es la Oferta Pública de Acciones (OPA) que la empresa lanza sobre otra de sus más importantes competidoras: Oscar Mayer (Omsa). En efecto, en marzo de 2000, Campofrío propone una OPA sobre el 100% de Omsa, a 1.175 pesetas por acción, lo cual supone una valoración de Omsa de unos 15.000 millones de pesetas. Esta operación fue bien recibida por el mercado, con subidas de las cotizaciones de Campofrío y Omsa el día de su anuncio de 7,9% y 11,8%, respectivamente.

La OPA es aceptada por los accionistas y directivos de Omsa, ante el posible temor de otra oferta hostil sobre la compañía, con el compromiso de mantener a Omsa como entidad mercantil independiente, organizativa y estructuralmante, al menos por los tres años siguientes, lo cual supone mantener también su equipo directivo. Omsa había facturado unos 40.000 millones de pesetas en 1999.

En junio de 2000, se anunció sorprendentemente la compra por parte de Campofrío de otro de sus grandes rivales anteriores: Navidul. La operación, valorada en su conjunto en unos 50.000 millones de pesetas, se hacía en dos partes: por un lado, se compraba directamente el 49,5% de Navidul por 14.161 millones de pesetas, y por otro, el 50,5 restante se absorbía mediante una ampliación de capital, que era suscrito por los antiguos propietarios de Navidul, la familia Díaz Ruiz.

La nueva integración fue recibida con euforia por la Bolsa de Madrid, con una subida en un solo día de las acciones de Campofrío del 15%. Navidul había facturado en 1999 unos 45.000 millones de pesetas.

Con todas estas operaciones se convertía no sólo en el líder destacado del mercado de productos cárnicos en España (ver figura 1), sino también, a la vista de las operaciones internacionales más adelante analizadas, en el líder europeo del sector.

Desarrollo tecnológico

Una preocupación permanente de la compañía ha sido su desarrollo tecnológico y la política de calidad. El esfuerzo en I+D, sobre todo en los últimos años, ha sido muy importante, destinando una gran cantidad de recursos económicos al desarrollo de nuevos productos. Como resultados de este esfuerzo aparecen especialmente las líneas de precocinado, patés, productos light y alimentos para animales.

Como ejemplos se puede destacar la línea de productos «Sanissimo», lanzada en 1995, un concepto cárnico innovador que combina los sabores tradicionales de los embutidos con un bajo contenido en grasa, colesterol y sal. En alimento animal comercializa las marcas Perrynat y Gatynat, líderes entre los fabricantes nacionales.

Esta política en I+D le ha llevado a no tener que depender del exterior y, por tanto, no realizar ningún pago por transferencia de tecnología. Las actividades en I+D quedan protegidas adecuadamente con patentes para evitar confusiones e imitaciones. De los nuevos productos, se han registrado un amplio número de patentes.

Asimismo, el desarrollo tecnológico le permite disponer de unas instalaciones con diseños ampliamente robotizados, lo que facilita el control de tiempos, temperaturas, movimientos, etc., y una higiene que supera fácilmente los controles de calidad más exigentes a nivel internacional. El diseño de la nueva fábrica de Burgos se realizó bajo los auspicios del Programa Eureka.

Ello le permite cumplir las normas de homologación de la UE para su actuación internacional, así como la certificación de calidad según la norma ISO 9002, que garantiza la calidad de sus productos e instalaciones. En especial para la carne de vacuno, Campofrío fue la primera empresa que obtuvo en 2000 la certificación recién creada por las empresas nacionales del sector, denominada Certicar, que garantiza que todo el proceso que sigue la carne desde la granja hasta su consumo se desarrolla con plena garantía para el cliente.

Política comercial

Como se ha expuesto anteriormente, Campofrío es el líder del sector de productos cárnicos en España, con considerable ventaja respecto a sus seguidores, como se observa en la figura 1. Antes de las últimas integraciones, el volumen de facturación en el mercado nacional ha ido creciendo paulatinamente, algo por encima de la media del mercado que es, últimamente, del 3% aproximadamente. Sin embargo, los mayores niveles de crecimiento se observan en el conjunto del grupo, principalmente derivados de su actuación internacional, que analizaremos más adelante.

FIGURA 2.—Volumen de ventas de Conservera Campofrío, S.A., y del grupo consolidado (millones de pesetas)

Ventas de la matriz

% crecimien.

Ventas consolidadas

% crecimiento

1991

42.220

48.453

1992

44.121

4,5

55.238

14,0

1993

46.207

4,7

56.809

2,8

1994

50.738

9,8

68.397

20,4

1995

53.662

5,8

81.447

19,1

1996

56.227

4,8

89.941

10,3

1997

61.652

9,6

113.276

26,1

1998

56.230

-8,8

112.100

-1,0

1999

56.070

-0,3

136.398

21,7

La inversión en publicidad es muy fuerte. Campofrío empezó hace tiempo con campañas de publicidad masivas, que en la actualidad implicarían un considerable coste, y a través de las cuales ha conseguido crear una sólida imagen de marca. Los gastos de publicidad de Campofrío han llegado a representar en el pasado el 25% del total sectorial, siendo cuatro veces superiores a la media del sector. Además, la marca Campofrío está asociada a una imagen de calidad, lo que permite a la empresa fijar precios de venta incluso superiores a la media del mercado.

Para la distribución de los productos, Campofrío contaba con un equipo de transporte propio, adecuado a los requerimientos de frío y conservación, de casi 200 camiones de diferente tonelaje. Ello le permitía llegar a más de 45.000 clientes (de un total de 70.000 posibles) eliminando muchos intermediarios y añadiendo, consecuentemente, el margen comercial al industrial. Sin embargo, esta red de distribución, que en el pasado había constituido uno de los puntos fuertes de la empresa, en los últimos años se había convertido una de las áreas más ineficientes de la empresa. Los camiones iban cargados hacia el destino y volvían vacíos a la fábrica.

Para rentabilizar esta actividad, en 1995 firmó un acuerdo con el grupo británico Exel Logistics, uno de los líderes europeos de logística, para la creación de la empresa conjunta Campofrío Distribución, a la que se traspasaban todos los activos de Campofrío en esta área. Exel se encargaba de gestionar y optimizar la red logística.

Un acuerdo similar se ha realizado en el campo informático con Coritel, filial de Andersen Consulting, que se ha hecho cargo de los activos y la gestión de la informática de Campofrío. La empresa sólo paga la cantidad dé producto informático que utiliza.

También cabe destacar los cambios en el logotipo y el lema de la empresa llevados a cabo en 1995, que tratan de dar una nueva imagen de empresa innovadora, basada en la idea de higiene y calidad de sus instalaciones y procesos. La figura 3 compara los distintos logotipos utilizados por la empresa. Asimismo, el nuevo lema «Por una vida sana», que sustituye al anterior «Mejor día a día», persigue el mismo propósito.

Para ampliar la gama de productos ofrecidos, en febrero de 1999 Campofrío anunció la compra por 1.000 millones de pesetas al Grupo Banco Bilbao-Vizcaya de la empresa Delicass, dedicada a la fabricación y venta de productos selectos, principalmente derivados del pato, patés y platos preparados. Delicass había facturado unos 1.300 millones de pesetas en 1997.

Las principales marcas que el grupo comercializaba en 2000 eran Campofrío, Óscar Mayer, Navidul, Primayor, Lampiño, Revilla, Samandy, Delicass y Sanissimo.

Por último, cabe señalar que, para mejorar su política de compras a través de la utilización de Internet, la empresa constituyó en mayo de 2000 la filial Network Tecnologies para participar en la empresa Consumalia Compras, plataforma virtual para estructurar los procesos de compra a través de Internet, en la que participa junto a otras empresas como Pescanova, Telepizza, Coren, Garavilla, La Casera y Calvo.

3.4. Estructura financiera

Desde el punto de vista financiero, la empresa matriz Conservera Campofrío cuenta con la siguiente situación que se puede resumir en la figura 4.

FIGURA 4.—Datos financieros de Conservera Campofrío, S.A. (millones de pesetas)

Inmovilizado

Existencias

Deudores

Rec. Prop.

Acreed. LP

Acreed. CP

1991

16.397

4.319

5.863

17.863

1.165

7.539

1992

18.204

4.318

6.928

19.809

1.204

8.950

1993

21.246

5.007

7.097

21.530

2.646

9.457

1994

21.739

5.469

8.380

22.727

1.060

12.861

1995

19.703

5.783

10.093

24.983

3.827

12.124

1996

24.457

7.456

11.882

25.529

1.760

16.147

1997

27.372

8.350

13.226

28.034

2.234

17.483

Con respecto a los resultados y niveles de rentabilidad sobre ventas obtenidos tanto por la matriz como por el conjunto del grupo, los datos aparecen en la figura 5.

FIGURA 5.—Resultados y rentabilidad sobre ventas de Conservera Campofrío, S.A., y del grupo consolidado (millones de pesetas)

Resultados de la matriz

Rentabilidad

Resultados consolidados

Rentabilidad

1991

3.156

7,5

3.252

6,7

1992

3.184

7,2

1.923

3,5

1993

1.814

3,9

1.551

2,7

1994

1.889

3,7

1.806

2,6

1995

3.061

5,7

5.087

6,2

1996

1.611

2,9

4.320

4,8

1997

3.600

5,8

4.675

4,1

1998

3.284

5,8

5.531

4,9

1999

4.692

8,4

3.893

2,9

Política de personal

La plantilla de la empresa matriz estaba estabilizada en los últimos años, debido fundamentalmente a que las nuevas plantas que se iban poniendo en funcionamiento estaban muy robotizadas, por lo que requerían pocas necesidades de personal. Las integraciones de las empresas compradas en los últimos años han hecho aumentar considerablemente la plantilla que, en 2000, se podía cifrar en unos 7.500 trabajadores.

Por otra parte, la empresa ha pretendido incrementar los conocimientos y aptitudes de la plantilla impartiendo de forma periódica cursillos de formación. También la empresa está dedicada a actividades sociales, a través de la Fundación Sonsoles Ballvé, creada en 1974, que abarca diferentes actividades: asistencia, educación, cultura y recreo.

En 1994 se crea la «Cátedra Campofrío» en la universidad de Burgos para el fomento de la investigación y la docencia en el área de ciencias y tecnologías de los alimentos.

Estilo de dirección

La dirección de la empresa se basa en el modelo de dirección por objetivos, en el que éstos son fijados de forma clara y participativa, a través de la metodología KVP (mejora continua), que trata de optimizar los métodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los trabajadores.

A finales de 1994, se diseñó el denominado Programa 2000, que recogía la orientación estratégica de Campofrío de cara al pasado fin de siglo y que ha servido para llevar a la práctica importantes actuaciones en materia de calidad, productividad y competitividad. El sistema de remuneraciones aplicado con incentivos variables es más participativo y potenciador del trabajo en equipo.

La alta dirección, que a su vez es la propiedad mayoritaria, ha sabido conjugar a la perfección el binomio cultura organizativa-liderazgo personal, a través de unas ideas directivas que su actual presidente don Pedro Ballvé resume en tres virtudes: honestidad, dedicación y sentido común.

Expansión internacional

Campofrío se decidió, a finales de la década de los ochenta, por su expansión internacional, siendo su consolidación exterior una realidad en el momento actual, además de contar con importantes proyectos de futuro. Esto significaba una apuesta arriesgada por parte de la empresa ya que suponía adaptarse a los diferentes gustos y preferencias alimentarias de los clientes en los mercados de destino.

En su expansión internacional, Campofrío ha seguido generalmente la estrategia de establecer asociaciones (joint-ventures) con empresas nativas, buscando oportunidades en países con alto potencial de crecimiento. Además de participar financieramente, aporta toda la asistencia tecnológica, el soporte de marketing, así como su marca.

Con esta política consigue minimizar el riesgo de entrada, al tiempo que apoyándose en las estructuras ya existentes del socio nativo, consigue un desarrollo más rápido de sus proyectos. Una vez que se ha consolidado el proyecto inicial y ha quedado demostrada su rentabilidad, se plantea la ampliación de la capacidad inicial y la constitución de estructuras productivas verticales.

Para sus actuaciones internacionales, creó a finales de los años ochenta la firma Nuevo Grupo, al 50% junto con Navidul, la más importante empresa dentro del sector del jamón serrano, para la distribución de este producto en los mercados centro europeos y anglosajones. Esta relación se rompió más adelante, creándose en 1990 Nuevo Grupo Commercial (Francia), empresa dedicada a la fabricación y distribución del jamón curado tipo español, esperando ofrecer un producto de mayor calidad y menor precio que el medio francés.

Asimismo, constituyó, junto con el grupo Perrier, Campoquesos, de la que Campofrío mantiene una participación del 51%, y dedicada a la importación y comercialización de quesos, tanto en Francia como en España.

También en 1990 constituye, en asociación con una empresa soviética, Campomos, sociedad dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios y con una producción los primeros años de 5.000 toneladas. Tras el éxito alcanzado, en abril de 1994 se inauguró una segunda fábrica. El antiguo mercado soviético era una de las apuestas más importantes de la empresa en el campo internacional derivado de su enorme potencial de crecimiento. Sin embargo, en los últimos años noventa, sufrió algunos reveses, debido a la crisis de la economía rusa, que disminuyeron considerablemente sus márgenes.

Otra actividad emprendida por Campofrío en el mercado ruso, va de la mano de Cepsa, con la que llegó a un acuerdo para establecer tiendas de alimentación en distintas gasolineras instaladas en Moscú y Leningrado, por la multinacional española del petróleo.

En 1991 constituyó en Portugal, también en asociación con empresas locales, la sociedad Conservera Campofrío Portuguesa, Productos de Alimentaçao, de la que en la actualidad ya posee el 100% del capital.

En 1991 se constituyó como filial propia Campofrío México, dedicada inicialmente a la importación, distribución y comercialización de productos alimenticios, pero que en 1992 construye una factoría propia en el país. La inestabilidad del país y la falta de perspectivas obligaron a su cierre en 1996.

En Santo Domingo se crea Agrocarne (constituida en 1988), participada en un 36% por Campofrío, tiene ya una capacidad de producción de 8.000 toneladas de embutidos y conservas cárnicas, pensando sobre todo en el mercado estadounidense. Como continuación de esta operación, en 1996, se adquiere en New Jersey (Estados Unidos) la empresa Abuin Packaging para introducirse directamente en el mercado americano. Esta empresa facilita la comercialización de productos provenientes de la planta de la República Dominicana, adaptados al gusto de los consumidores hispanos en los Estados Unidos.

En Argentina se crea, en 1994, la sociedad Campo Austral para la distribución en todo el Cono Sur americano de los productos importados desde México, República Dominicana y España. A partir de 1996, empieza la producción propia en este país.

En 1991 se firmó en Filipinas con San Miguel, la joint-venture al 50%, San Miguel Campofrío Corporation, para la construcción de una fábrica con una capacidad de más de 12.000 toneladas al año, que abasteciera el mercado filipino y el sudeste asiático.

En Holanda ha creado otra joint-venture al 50% con la firma holandesa Stork, líder mundial en fabricación de maquinaria para elaborados cárnicos, para producir y comercializar a nivel mundial el colágeno requerido para la producción de salchichas y similares.

En 1997 compró el 56% de la cárnica rumana Tabco, empresa que tenía dos mataderos y una fábrica de enlatados y envasados y que en 1996 había facturado unos 1.000 millones de pesetas. Con ella pretende llegar a otros países cercanos como Bulgaria, Moldavia y norte de Yugoslavia.

La entrada en el mercado polaco se realiza en 1998 con la compra del Grupo Morliny, empresa líder de productos cárnicos en Polonia, por unos 2.000 millones de pesetas. Morliny había facturado en 1997 unos 18.000 millones de pesetas. Es de destacar que Polonia es el cuarto productor mundial de porcino y ha sido tradicionalmente uno de los grandes consumidores de cárnicos, con una tasa per cápita que dobla la española.

Para la consolidación del mercado francés, Campofrío compró en 1999, por 2.800 millones de pesetas, el 80% de Gayraud Montagne, empresa especializada en productos curados de gama alta y con fuerte presencia en el mercado galo, con una facturación de unos 10.000 millones de pesetas.

Además de todas las operaciones anteriores, es de destacar la apertura vía exportación a mercados centroeuropeos y latinoamericanos, aunque los más activos son algunos de los países del este como Croacia, Bosnia, Ucrania y Khazastán.

Como colofón a este apartado, se puede concluir que el tipo de mercados elegidos para su expansión internacional es principalmente el de países en desarrollo, básicamente latinoamericanos y de los países del este europeo. Estos mercados ofrecen grandes posibilidades de crecimiento, aunque presentan un mayor nivel de riesgo derivado de la inestabilidad política y social de algunos de ellos.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Identifique los principales factores de amenaza y de oportunidad que ofrece el sector.

2. Elabore el perfil estratégico de la empresa e identifique, a partir de él, sus principales debilidades y fortalezas.

3. Describa los principales recursos y capacidades que tiene la empresa.

4. Analice las distintas políticas de la empresa, especialmente respecto de su actuación internacional.


MÓDULO 9

Estrategias competitivas ante diferentes entornos competitivos

1. Introducción

Analizar, los sectores en función del denominado modelo del ciclo de vida, el estudio de los sectores intensivos en tecnología, que junto a los sectores globales hacen referencia a (globalización y desarrollo tecnológico). Se analiza la problemática de las pequeñas y medianas empresas y finalmente, se aborda la situación de las entidades sin ánimo de lucro.

2. La evolución del sector: el modelo del ciclo de vida

2.1. Desarrollo I

El modelo del ciclo de vida se basa en la hipótesis de que los sectores atraviesen, a lo largo de su vida, una serie de etapas diferentes. Según esta idea, los productos, nacen, crecen, pasan por una etapa de madurez y, finalmente, mueren o desaparecen. Al definirse los sectores desde la óptica de la oferta de productos y servicios, los sectores seguirán una evolución pareja.

En el caso de los sectores, a medida que pasan de una etapa a otra, las características que definen la competencia evolucionarán y, las oportunidades, amenazas, etc. Las empresas deben estar atentas a estos cambios ya que, deberán alterar sus propias estrategias de actuación.

El hecho de que un sector se encuentre atravesando, por una etapa concreta, implica determinadas características de la competencia y la rivalidad interna en el sector. Se considera que los sectores discurren por cuatro fases, en función de la evolución de su cifra total de ventas.

1. Introducción: Son sectores nuevos, que ofrecen productos de reciente aparición. El principal reto es configurar el propio sector y asentarlo sobre unas bases sólidas que permitan el crecimiento futuro.

2. Crecimiento: sectores que han logrado introducirse con éxito y experimentan un fuerte ascenso en sus ventas. El principal reto lograr una buena posición dentro del mismo.

3. Madurez: sectores cuyas ventas se han estabilizado. Estos sectores compiten por los mismos clientes, por lo que la competencia se acentúa.

4. Declive: sectores que han iniciado descenso en sus ventas que puede conducir a su propia desaparición o a una reducción drástica de su tamaño.

'Dirección estratégica de la empresa'

¿Por qué evolucionan los sectores? los sectores se ven sometidos a una serie de presiones o incentivos que se denominan procesos evolutivos. Estos procesos impulsan a los sectores a desplazarse a través de las diferentes fases del ciclo de vida. ¿En qué consisten estos procesos evolutivos? Se pueden diferenciar dos grandes modalidades:

1. El crecimiento de la demanda: aquellos factores que contribuyan a modificar la evolución de la demanda constituyen impulsos a la propia alteración del sector. Ejemplo, una reducción en la tasa de natalidad supone un estancamiento de la demanda de determinados productos infantiles.

2. La innovación y difusión de los conocimientos: cualquier tipo de innovación, en los productos, en los procesos de obtención en la forma de comercializarlos afectan a la evolución del sector. Estas innovaciones permiten afinar bien las características técnicas de los nuevos productos (en fase de introducción) con el fin de acceder a un mercado masivo (fase de crecimiento). La difusión del conocimiento entre las empresas del sector y entre los compradores y proveedores, es vital. Por ejemplo, nuevos productos, requieren tiempo hasta lograr una introducción plena. Caso de las máquinas fotográficas digitales.

Debe entenderse el modelo de una manera flexible, no todos los sectores atraviesan por las cuatro fases de una manera consecutiva y uniforme.

La duración de las diferentes etapas varía entre unos sectores y otros. Hay que tener en cuenta que las propias empresas actúan e influyen en la propia configuración del sector.

Es obvio que cada sector es diferente y que, requiere un análisis individualizado. A pesar de ello, estas características comunes son útiles para comprender variables que conforman la competencia de los sectores en determinados momentos.

Los momentos claves en el análisis del modelo del ciclo de vida lo constituyen las transiciones entre dos etapas consecutivas. Es, cuando se experimentan modificaciones importantes en la dinámica competitiva dentro del sector. Supone una modificación del entorno competitivo y, implica un cambio en su entorno específico sectorial. Tres procesos de cambio:

a) La aparición de nuevos sectores (sectores nacientes)

b) El paso de la fase de crecimiento a la de madurez

c) El inicio del declive

'Dirección estratégica de la empresa'

2.2. Desarrollo II

2.2.1. Sectores nacientes

Son sectores nuevos. Ejemplos, el DVD, la telefonía wap (Documento 1), etc. La principal característica es la ausencia de 'reglas de juego' preestablecidas, constituye una fuente de oportunidades a los primeros entrantes en el sector, aunque, lleva aparejada una gran dosis de riesgo. Vamos a analizar tres aspectos de estos sectores: cuáles son sus principales características, qué problemas presentan y dificultan la entrada en la fase de crecimiento y cuál es el momento más adecuado de penetrar en este tipo de sectores.

Primer aspecto, podemos caracterizar los sectores nacientes:

1. Incertidumbre tecnológica y estratégica. Ejemplo, primeros reproductores de vídeo, no se sabía qué sistema (VHS, Beta-max o 2000) se impondría sobre los demás. No se conocen las estrategias que permiten lograr el éxito en el sector. La mayoría de las empresas adoptan decisiones mediante prueba y error, con poco tiempo para la reflexión.

2. Costes iniciales elevados y rápida reducción posterior. Las empresas tienen aún escasas ventas, han de afrontar fuertes inversiones iniciales e incurren en unos costes muy elevados. A medida que el sector consiga despegar, contribuirán a una rápida reducción de costes.

3. Compradores por primera vez. Los clientes son reacios a adquirir productos nuevos.

4. Empresas nuevas y segregadas. Muchas empresas del sector son nuevas, por lo que la competencia se realiza entre desconocidos. Ejemplo, en Internet.

Los sectores nacientes son difíciles existen grandes dosis de incertidumbre. Si el sector consigue afianzarse, se encontrarán en una posición favorable para iniciar la fase de crecimiento. Pero también puede ocurrir que el sector no llegue a asentarse y desaparezca. En este caso, las empresas habrán perdido mucho dinero y esfuerzo.

Las principales dificultades para que un sector naciente se consolide y logre alcanzar la siguiente etapa (crecimiento) son:

1. Problemas relacionados con las materias primas. Se necesitan nuevos proveedores y, las materias primas tienden a encarecerse.

2. Ausencia de infraestructuras. Suelen escasear personas específicamente preparadas para el sector. La distribución de los productos suele estar pendiente de crear. Una de las principales barreras del sector de reproductores de DVD es la el reducido número de películas disponibles en el mercado.

3. Incertidumbre percibida por los compradores. Piensan que la tecnología no está del todo desarrollada Los compradores tienden a aplazar la compra del producto. En ocasiones, ciertas empresas ofrecen productos de dudosa calidad, empañando la imagen de fiabilidad del nuevo sector.

4. Respuesta de entidades amenazadas. La aparición de un sector suele amenazar a otros que pueden considerarse sustitutivos. Otras entidades, pueden ser reacias por muy diversos motivos (sindicatos, empresas de distribución, etc.).

5. Otras razones. La necesidad de aprobaciones oficiales, la existencia de costes no planificados, la dificultad de obtener recursos de las entidades financieras, etc.

Una cuestión fundamental es en qué momento entrar en el sector. Existen dos opciones: entrar pronto o entrar tarde. Hacerlo pronto permite obtener grandes beneficios durante la fase de crecimiento del sector, aunque hay mayores niveles de riesgo. Es conveniente entrar pronto en el sector cuando:

• La imagen y la reputación son aspectos importantes para los compradores.

• El fenómeno del aprendizaje y la experiencia afectan a los costes futuros de las empresas.

• La lealtad y la fidelidad del cliente son muy importantes.

• Puedan obtenerse ventajas relacionadas con el coste de las materias primas y en la distribución.

No obstante, una entrada precoz puede ser muy arriesgada cuando:

• La competencia inicial y futura no tengan por qué mantener los mismos patrones.

• El coste de abrir el mercado, de captar los primeros clientes sea muy elevado.

• Sea fácil que empresas establecidas de un sector próximo acaparen los éxitos de los primeros entrantes.

• La velocidad del cambio tecnológico sea tal que las primeras inversiones sean sustituidas con demasiada rapidez.

Además las empresas han de considerar otra serie de líneas de actuación:

1. Las empresas deben tratar de configurar las condiciones y la estructura del sector. Que favorezca las potencialidades de la empresa.

2. Las empresas deben mantener un equilibrio entre tratar de mejorar su imagen particular y, mejorar la imagen global del sector. Han de combinarse medidas de competencia y colaboración entre los diferentes competidores.

3. Las empresas deben estar preparadas ante posibles cambios en los proveedores y en los canales de distribución, aún no demasiado asentados. Es posible que éstos traten de introducirse en el sector si les parece interesante.

2.3. Desarrollo III

2.3.1. Transición a la madurez

Tras un periodo de fuerte, ha de llegar a la fase de madurez. Esta etapa se caracteriza por una reducción del ritmo de crecimiento de las ventas, llegando incluso hasta estabilizarse. Las empresas compiten por un mercado estable o con ritmos de crecimientos muy limitados.

Tres cuestiones relacionadas con este proceso: cuáles son los principales cambios que se producen al pasar a la madurez, cuáles son las principales trampas estratégicas a las que se enfrentan las empresas en este momento, qué alternativas estratégicas tienen estas empresas.

Características de esta transición a la madurez:

1. Intensificación de la competencia. Suele producirse una bajada en los rendimientos obtenidos por las empresas del sector.

2. Clientes experimentados. Son mucho más exigentes seleccionan entre las diferentes marcas existentes en el mercado al disponer de criterios claros de selección.

3. Madurez tecnológica. Las innovaciones son más difíciles, se han de reorientar las actividades de (I+D). Así, las empresas tratan de modificar aspectos relacionados con la comercialización de los productos. Se intensifica la competencia internacional, las empresas trasladan la producción de productos ya estandarizados a países con menores costes.

4. Orientación a los costes y el servicio. Se hace hincapié en la reducción de costes y en la mejora de los servicios que rodean a los productos.

Al pasar de una fase de crecimiento a una de madurez, las empresas cambian radicalmente de entorno competitivo. Un posible problema es no percibir este cambio, manteniendo una postura orientada al crecimiento. Peligros en los que pueden caer estas compañías:

1. Inadaptación a los nuevos modos de competencia. Competir de la misma forma que lo venían haciendo en la fase de crecimiento.

Así, a menudo, tratan de evitar la competencia en precios, aferrándose a la calidad de sus productos o a otras características.

Hacer hincapié en productos nuevos, en un momento en que la estandarización tiende a ser inevitable y suele ser más conveniente mejorar los productos existentes.

El posible abandono de cierta parte del mercado, con el fin de mejorar los rendimientos a corto plazo. Puede ser peligroso, ya que en el futuro, la captación de nuevos clientes va a ser mucho más complicada que en el pasado.

2. Trampa liquidez-inversiones. Realizar inversiones pensando que el sector va a mantener unas tasas de crecimiento similares a las anteriores. Pueden crear, un exceso de capacidad. Además, en la nueva fase en la que se está introduciendo el sector, los márgenes tienden a reducirse y, puede que no se consiga recuperar dicha inversión en el futuro.

La anticipación a los cambios que se producen en el sector en el momento de iniciar la fase de madurez, permite a las empresas reconfigurar sus estrategias y adaptarlas a la nueva situación. Ha de experimentar cambios en aspectos relacionados con la organización y el control de la compañía, sistemas de motivación, etc.

Suele ser importante la orientación de la empresa a la reducción de costes, la estandarización de sus productos y la mejora en la prestación de servicios a los clientes. Las tasas de innovación, el lanzamiento de nuevos productos deben reducirse y ha de promoverse la mejora de los ya existentes. Las empresas deben, mejorar sus mecanismos de coordinación.

Esta nueva situación supone, la necesidad de reorientar algunas dimensiones claves de la dirección de la empresa, podemos destacar:

1. Disminución de las expectativas. Las tasas de crecimiento en las ventas serán menores y los beneficios probablemente también. No deben confundirse con una mala gestión de la compañía sino que derivan de la nueva fase en la que está introduciéndose.

2. Mayor disciplina en la organización. Más capacidades relacionadas con la coordinación, la disciplina presupuestaria, el control financiero, etc.

3. Más atención a la dimensión humana. La motivación del personal es importante. Debe reforzarse la fidelidad y lealtad del personal de la empresa.

2.4. Desarrollo IV

2.4.1. Sectores en declive

Caracterizada por una reducción permanente de sus ventas. Se origina como consecuencia de una sustitución por parte de otro tipo de producto, ej. Las máquinas de escribir al ser sustituidos por los ordenadores, en otras ocasiones se debe a causas diferentes, ejemplo, determinadas prendas de vestir como los sombreros o los tirantes.

No debe confundirse con una bajada temporal de las ventas. Esta etapa no tiene por qué conducir a la desaparición del sector. En numerosos casos, subsiste al final un mercado residual, más reducido que el original, pero que puede aportar importantes beneficios para una o muy pocas empresas especializadas. Las empresas, ante el fin de la fase de madurez, puede optar, entre abandonar el sector o tratar de atender a dicho mercado residual. Aspectos a tener en cuenta.

Primero, prestar atención a las condiciones de la demanda. Hay que analizar el grado de incertidumbre sobre las causas del declive y cómo éste es percibido por los competidores. Otros aspectos a estudiar son la velocidad con la que se produce el proceso de declive y las expectativas relacionadas con el mercado residual.

Segundo, a la hora de considerar el abandono del sector, tener en cuenta las barreras de salida del sector. Pueden derivarse del carácter especializado de los activos de las empresas (maquinaria), de los elevados costes que implica dicho abandono.

Una vez que la empresa ha identificado que su sector está iniciando una etapa de declive, puede optar por una serie de alternativas estratégicas. Suelen considerarse cuatro opciones diferentes: liderazgo, nicho, cosecha o retiro rápido.

a) Liderazgo. Aprovechar las posibilidades que brinda la parte del mercado que va a permanecer en el tiempo (mercado residual). La empresa debe perseguir ser el líder de dicho mercado. Esta alternativa requiere medidas orientadas a preparar este liderazgo podemos destacar la adquisición de competidores, la reducción de barreras de salida de éstos, la afirmación pública de su intención de permanecer en el sector y la adaptación a las necesidades particulares de los clientes residuales.

b) Nicho. Consiste en identificar un segmento del mercado en declive que, presenten unas características especiales que le confieran la posibilidad de obtener unos beneficios superiores.

Seleccionar la parte del mercado residual más provechosa y enfocar todos los esfuerzos en atenderlo mejor que ninguna otra empresa del sector.

c) Cosecha. Ir paulatinamente el sector mediante un programa lento que le permita obtener el máximo de beneficios posibles. Algunas de las actuaciones lógicas son la reducción del número de tipos de productos, la eliminación de canales de distribución, etc. Mientras, la empresa tratará de buscar alguna oportunidad de vender el negocio a un buen precio, para lo que debe estar abierta a propuestas, aunque sin mostrar demasiado interés por la venta del mismo.

d) Retiro rápido. El objetivo es la recuperación de la inversión mediante la venta del negocio lo más rápidamente posible. Indicada cuando el declive se prevé rápido y sin posibilidades de mantener la empresa una buena posición en el mercado residual. Lo ideal, es tratar de anticipar la venta de manera que se realice cuando el sector aún se encuentra en la fase de madurez.

3. Sectores intensivos en tecnología

3.1. Desarrollo

Existen empresas cuyo potencial competitivo depende, de la innovación(es de una importancia vital para la supervivencia y el éxito estratégico). Este es el caso de las empresas intensivas en tecnología.

Una empresa innovadora: aquella capaz de cambiar o adaptar la norma dominante en el mercado. Consiguen crear nuevas oportunidades de negocio, planteándose o cuestionando su evolución actual.

Para competir en un mercado intensivo en tecnología es prioritario conocer las características distintivas del sector. Nos permitirá identificar las oportunidades de obtención de ventaja competitiva.

3.1.1. Características de los sectores intensivos en tecnología

Los sectores intensivos en tecnología tienen una serie de características que los distinguen de otras industrias. Son tres: las dificultades que entraña la innovación, la rápida reducción de costes y la incertidumbre.

Basan su competitividad en la innovación. Esta innovación comprende varias etapas: la invención, la innovación y la difusión de la innovación en el mercado.

La invención es el descubrimiento de una nueva tecnología o un nuevo producto. Si el nuevo producto o proceso no se puede comercializar no genera rendimiento.

La innovación consiste en la aplicación de la invención a usos comerciales.

Cuando la innovación tiene éxito, es decir, es aceptado de forma favorable por el mercado, comienza su difusión.

La difusión es la etapa más arriesgada. Una vez que el nuevo producto o proceso es conocido en el mercado la evolución de la innovación puede escapar al control de la empresa que lo lanzó al mercado.

El peligro radica en la posibilidad de que aparezcan imitadores. La lucha entre los competidores da lugar a la aparición del nuevo producto o proceso bajo diferentes versiones y marcas. Una de estas versiones será la más aceptada en el mercado, constituyendo el diseño dominante.

El diseño dominante corresponderá al modelo que sea capaz de satisfacer de forma eficaz y económica las necesidades del consumidor. Este modelo desplazará a los demás, eliminándolos del mercado.

Una vez establecido el diseño dominante, empezarán las mejoras incrementales de forma que éste se adapte cada vez más a las necesidades del consumidor. Este diseño da lugar a la versión estándar que será el modelo a imitar por la competencia. El caso del DVD desarrolla la creación del estándar de este producto. (Documento 2)

Establecido el estándar, los costes de producción se reducen rápidamente. En la etapa de la innovación los costes son elevados por la fuerte inversión en investigación y desarrollo y la falta de experiencia en la producción. Con el aumento de la demanda, el efecto experiencia aumenta y pueden llegar a aprovecharse economías de escala.

Todo ello, da lugar a una reducción de los costes unitarios y por tanto, del precio. Ejemplo microondas se pueden adquirir, mucho más avanzados que los anteriores, entre 15.000 y 20.000 pesetas.

Otro rasgo característico es el alto grado de incertidumbre esta puede ser tecnológica o de mercado.

La incertidumbre tecnológica se basa en que no se puede conocer, a priori, cuál va a ser el diseño dominante.

La incertidumbre de mercado hace referencia a la viabilidad comercial, no se sabe si la innovación va a ser aceptada o no en el mercado.

Para controlar esta incertidumbre son vitales la previsión, la vigilancia del entorno y la flexibilidad.

La previsión es importante para poder controlar el riesgo, tecnológico como de mercado. La previsión hace referencia al logro de una cierta visión del futuro más probable. Conseguir un cierto conocimiento, del desarrollo futuro del producto o proceso en el mercado. Se trata de valorar las necesidades reales del consumidor, el tamaño potencial del mercado, el crecimiento que puede experimentar la demanda, las características que puede tener el diseño dominante, los posibles competidores, etc.

Otro factor para poder controlar el riesgo es realizar una vigilancia continua y detallada del entorno.

El conocimiento del mercado y, las exigencias de los consumidores. Es necesario estar pendientes de la evolución en las necesidades de los clientes para poder predecir las tendencias futuras del mercado. La evolución de la tecnología es muy rápida y, si la empresa se conforma con explotar su innovación actual, puede estar perdiendo la oportunidad de adaptar y mejorarla, para convertirla en diseño dominante. Ejemplo la rápida evolución de la tecnología (Documento 2)

Para combatir la incertidumbre es fundamental que la empresa sea flexible. Los dos factores considerados hasta ahora no son operativos si la empresa no tiene una capacidad de respuesta rápida. La eficacia y rapidez a los cambios detectados, permiten lograr una ventaja frente a los competidores.

3.1.2. Ventajas competitivas en sectores intensivos en tecnología

La innovación abre nuevos mercados y, nuevas oportunidades de negocio.

Para poder aprovechar las ventajas de la innovación es importante evitar la imitación de la competencia. No de olvidar que la ventaja final la puede obtener el primero en innovar o el seguidor-imitador.

Existen instrumentos legales que impiden o retrasan la imitación. Las alternativas para proteger el derecho de propiedad son cuatro: patentes, derechos de autor, marcas registradas y secreto comercial.

Patentes: derecho exclusivo sobre productos o procesos nuevos. Este derecho de exclusividad es sólo temporal.

Los derechos de autor suponen un derecho exclusivo de producción, publicación y venta a los creadores de obras musicales, pictóricas, literarias, etc.

Las marcas registradas protegen los símbolos o palabras que identifican los productos y servicios ofrecidos por una empresa. Permite crear una imagen de marca.

El secreto comercial relacionado con la protección de recetas, fórmulas o procesos.

Estos instrumentos sólo ofrece una protección limitada, ya sea en el tiempo o en la amplitud de derechos que reconoce. Otro factor que puede dificultar la imitación son las características de la tecnología.

Es más fácil proteger el conocimiento tácito, basado en las habilidades de los trabajadores y la cultura de la empresa, que un producto o receta fácilmente codificable y registrable. En la medida que la tecnología de la innovación sea más compleja, más difícil será la imitación.

La importancia de la imitación radica en que la principal ventaja competitiva se apoya en la diferenciación de los productos, permite aumentar los precios y obtener altos beneficios. No obstante, existe un cierto retraso entre el momento en que se lleva a cabo la investigación y desarrollo de nuevos productos o procesos y el momento en que se obtiene la rentabilidad de la inversión.

El innovador aún teniendo éxito no debe olvidar la rápida evolución de la tecnología. Debe aprovechar el margen de tiempo de protección, provenga de instrumentos legales o características de la tecnología, para seguir innovando y ampliar así su ventaja inicial.

4. La ventaja competitiva en las PYMES

4.1. Desarrollo

La pequeña y mediana empresa se ha limitado a utilizar una estrategia defensiva debido a la escasez de medios y recursos que tiene. A pesar de estas desventajas, las PYMES cuentan con una serie de características que pueden favorecer la obtención de una ventaja competitiva sostenible.

4.1.1. Características de las PYMES

Para lograr el éxito estratégico hay que conocer las fortalezas y debilidades de la entidad, y, a partir de ellas, identificar oportunidades que permitan el logro de una ventaja competitiva. Analizaremos los factores fundamentales que caracterizan a la pequeña y mediana empresa.

Las PYMES suelen ser empresas privadas gestionadas generalmente por su fundador. Estas cuentan, con un equipo directivo que, generalmente, también es propietario de la entidad. Esta circunstancia puede dificultar el acceso a directivos capaces y cualificados.

La planificación suele ser intuitiva y a corto plazo. No suelen tener servicios encargados de realizar análisis formales del mercado y el entorno, son los directivos los que tienen contacto directo con el mercado y es su intuición y su experiencia la que orienta las decisiones estratégicas de la empresa.

El reducido tamaño dificulta su posibilidad de poder influir realmente en el entorno, están sometidas a fuertes presiones competitivas que deben limitarse a aceptar.

La dificultad más grande es su acceso a las fuentes financieras, generalmente garantizan la devolución de sus créditos con el capital de los directivos o fundadores de la empresa, siendo, su capacidad de endeudamiento menor.

Esta dificultad para obtener recursos suele comprometer el crecimiento de una PYME. En muchos casos, la gestión ha estado orientada fundamentalmente a la financiación, olvidándose de la planificación estratégica.

4.1.2. Fuentes de ventajas competitivas para las PYMES

Las características que soportan las ventajas de las PYMES, son distintas de las grandes compañías.

La principal fuente de ventaja competitiva para las PYMES radica en su flexibilidad, (posibilidad de adaptarse a los cambios de demanda). Estos cambios se deben, a cambios en la cantidad que el mercado está dispuesto a comprar o cambios en el tipo de producto aceptado por el mercado. Al ser los propios directivos los que tienen contacto con el mercado, su capacidad de respuesta es más rápida y se ve favorecida por la escasez de fuerzas inerciales que operan en una PYME. Por el contrario, la fuerte inversión en estructuras de las grandes empresas le impiden reaccionar activamente a los cambios de demanda.

La inversión relativamente pequeña en equipos y estructura, característica de las PYMES, facilita la adaptación de éstos a los cambios en los gustos de los consumidores. Al ser equipos relativamente baratos, no supone un alto coste tener que adaptarlos o sustituirlos para poder producir otro tipo de bienes más aceptados en el mercado.

Otras características están relacionadas con los directivos. Tienen una menor cantidad de información por falta de análisis formales, sin embargo, concentran toda la información disponible, teniendo gran experiencia en sintetizar esta información. Su cercanía al mercado les permite conocer los resultados de su gestión directamente, lo que supone una fuerte motivación para ellos.

Las fuentes de ventaja competitiva en las PYMES son, la flexibilidad y el tipo de directivos que gestionan estas empresas. Aprovechando estas características pueden conseguir crear y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

4.1.3. Tipos de estrategias competitivas de las PYMES

Existen tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque o nicho competitivo.

El liderazgo en costes: conseguir reducir los costes de producción para poder ofrecerlos a un precio más bajo. Esta difícil por sus dificultades de obtener capital para ampliar las instalaciones y poder conseguir economías de escala o aprovechar la curva de experiencia.

La estrategia de diferenciación: explotar una característica distintiva del producto o servicio, que sea valorada por los consumidores.

Las características más valoradas están relacionadas con la calidad del producto, la atención al cliente, la marca, la tecnología empleada, etc. Una estrategia de diferenciación adecuada para las PYMES (Documento 3) puede ser la innovación.

La estrategia de nicho o enfoque competitivo, supone la concentración del esfuerzo de la empresa en lograr ventaja competitiva en uno o varios segmentos escogidos del mercado. Aunque no pueda conseguir ser líder en costes, su dimensión puede facilitar el logro de un tipo de producto adaptado a un pequeño grupo de consumidores, a un coste más bajo que las empresas más grandes.

Existen sectores donde las ventajas de las grandes empresas no son efectivas.

Por ejemplo, los consumidores prefieren restaurantes pequeños y cercanos a sus casas, en lugar de un inmenso comedor en el que se puede comer a un precio más barato.

5. Sectores sin ánimo de lucro

5.1. Desarrollo

Una organización no lucrativa es una entidad cuyo objetivo genérico consiste en mejorar o mantener la calidad de vida de la comunidad. Se caracterizan por tener un objetivo social y no lucrativo (sin buscar un beneficio a cambio).

Clasificación de las organizaciones no lucrativas en función de su orientación específica: cultura, educación, deportes, apoyo social, salud, cooperación internacional, etc.

5.1.1. Características del sector no lucrativo

Los rasgos característicos de las organizaciones sin ánimo de lucro son:

Objetivo la solidaridad.

Son organizaciones no gubernamentales (ONG), que prestan un servicio a la sociedad y están formadas, por personas que aporta su trabajo voluntario. Son entidades no lucrativas porque no buscan el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores.

Las ONG son organizaciones de carácter privado, su financiación y gestión son privadas obtienen sus recursos de fuentes privadas, en algunos casos, reciben también donaciones públicas. La gestión se lleva a cabo a través de juntas directivas, encargadas de establecer normas que determinen el uso de los recursos obtenidos. Estas juntas directivas están compuestas por ciudadanos privados ante quienes las ONG deben responder.

Las ONG desarrollan su actividad en un entorno complejo y cargado de ambigüedad.

La complejidad proviene de sus características específicas. Los beneficiarios de sus servicios no suelen coincidir con los proveedores de fondos. Deben hacer frente a esta situación diseñando una estrategia doble: cumplir su objetivo de ayuda humanitaria y, organizar y gestionar la comunicación con los donantes o proveedores de fondos, instituciones importantes, como los medios de comunicación.

Los asociados aportan recursos financieros, su importancia es decisiva, las expectativas y metas de los donantes pueden tener gran fuerza a la hora de tomar una decisión.

Otra consecuencia de la diferencia entre el origen y destino de los fondos puede comprometer la efectividad del servicio prestado.

Para los proveedores de fondos puede ser más importante la atención en la eficiencia del empleo de los recursos, que la propia efectividad del servicio.

Las ONG deben ser capaces de diferenciar entre el verdadero desarrollo de las capacidades de las comunidades beneficiarias de sus servicios y la presión ejercida por algunos donantes, por el gobierno huésped o por otras organizaciones internacionales y locales.

El problema del voluntariado puede implicar ausencia de personal cualificado para llevar a cabo una planificación adecuada.

Generalmente, las ONG suelen realizar respuestas reactivas para aprovechar las oportunidades sin prestar atención a sus capacidades y objetivos estratégicos. La urgencia, asociada a las crisis internacionales y la necesidad de movilizarse para mantener su credibilidad, deja muy poco tiempo para concentrarse en la consolidación de experiencias y en el aprendizaje institucional, factores que pueden mejorar el rendimiento de una organización.

La necesidad de fondos ha limitado el esfuerzo a una estrategia de captación de socios, lo que ha llevado a muchas ONG a ser expertas empresas de publicidad, sin que se corresponda con una mejora proporcional del rendimiento.

Críticas a estas organizaciones: se nutren de las desgracias ajenas, ya que generan un flujo inmediato y fácil de donaciones, mientras que los trabajos de desarrollo a largo plazo no generan mucho interés.

Se pueden distinguir, dos formas de ayuda fundamentales: los proyectos a corto plazo que intentan paliar los efectos de los desastres, cubriendo las necesidades básicas, y los proyectos de larga duración cuyo objetivo es promover el desarrollo endógeno del país beneficiario.

Otra cuestión es conseguir que la ayuda prestada sea imparcial, neutral e independiente. En caso de conflicto la ayuda debe prestarse sin favorecer a ningún bando. Esto es difícil si se pretende garantizar el respeto a los derechos humanos, ya que hay regímenes que no los tienen en consideración.

Además, por muy neutrales que sean tiene connotaciones políticas porque su margen de maniobra está definido por los estados. La disyuntiva es romper la imparcialidad y la independencia de los valores de la organización, o no romperla pudiendo ser expulsado del país huésped y dejando sin protección a los más necesitados.

Todo esto debe llevar a las ONG a establecer una planificación estratégica efectiva. A medida que las ONG se hacen más profesionales, más necesario es la existencia de normas y procedimientos formales.

5.1.2. La planificación estratégica en las organizaciones sin ánimo de lucro

Las ONG necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje constante, adaptándose y cambiando para promover sus puntos fuertes y reducir sus debilidades. En la última década el sector ha sufrido cambios importantes (Documento 4).

La misión, valores e ideologías de la entidad tienen una importancia estratégica fundamental. Estos son los que en definitiva van a diferenciar a unas de otras y en ella se basan los socios potenciales a la hora de elegir la asociación con la que están dispuestos a colaborar.

El diseño de una estrategia de captación de socios es fundamental, se instrumentaliza a través de una campaña de comunicación que permita dar a conocer los objetivos y valores de la organización, para obtener los recursos necesarios para el funcionamiento de la entidad.

Lo realmente importante debe ser la prestación de servicios adecuados, basados en los valores que se identifiquen con la organización y se deriven por la protección de los derechos humanos básicos.

Otros puntos fuertes son su carácter, flexibilidad, innovación favorecida por la escasez de recursos, costes generales bajos debido al gran volumen de personal voluntario, la comprensión cercana de la cultura y ambientes locales, la espontaneidad, etc. Se considera a las ONG los organismos más capaces para evaluar las necesidades y canalizar los recursos de los donantes a los grupos.

Las ONG deben establecer una visión y posicionamiento moral claro que le permita realizar una programación de actividades eficaz, guiada por sus valores y que, aumente aún más la motivación de su personal.

Deben distinguir entre lo que es y no es su responsabilidad, evitando inmiscuirse en los conflictos para concentrar sus esfuerzos y recursos en los problemas en los que puede tener un impacto positivo.

Una alternativa positiva, es la posibilidad de trabajo conjunto entre distintas ONG. Sin embargo, la competitividad que existe dificulta en gran medida esta cooperación voluntaria.

Otro aspecto a mejorar por las ONG es la coordinación de sus actividades, tanto a nivel político como de planificación, debe llevarse a cabo controlando los costes y descentralización necesaria para delegar autoridad sobre el terreno, donde se requiere la acción rápida.

6. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE

DOCUMENTO 1. Los sistemas móviles de comunicación: de la introducción al crecimiento

En los años 80, los sistemas analógicos de comunicación experimentan un gran desarrollo. Sin embargo, estos sistemas sólo alcanzaron unas penetraciones muy limitadas debido fundamentalmente a los elevados costes que implicaban. Sólo en los países nórdicos donde las condiciones económicas y sociales eran particularmente favorables, se alcanza un nivel de penetración aceptable. Las razones de estos altos costes son de dos tipos. Por un lado, la falta de competencia entre los operadores y suministradores de equipos que fomentaran la reducción de los precios y, en segundo lugar, una serie de dificultades de carácter técnico.

A partir de 1982, en el seno de la Conférence Européen des Administrations des Postes et des Telécommunications (CEPT) se vio la necesidad de comenzar las tareas de definición de un nuevo sistema de comunicaciones móviles que sustituyera los analógicos.

El resultado fue la aparición del Global System for Mobile Communications (GSM), que ha logrado convertirse en un estándar europeo. Desde entonces, el desarrollo, tanto desde la óptica de la tecnología como desde la demanda ha sido muy intenso. Así, hasta 1992, la calidad de voz era muy deficiente y es, a partir de 1998, cuando, con un ancho de banda de 64 kbit/s (los anteriores sólo alcanzaban los 10 kbits/s), se produce un gran aumento de la capacidad y comienza una fuerte reducción de tarifas.

A partir del año 2000, aparece la tecnología wap, que permite el acceso a Internet desde el teléfono móvil y para el 2002 se espera el acceso ya en tiempo real, el vídeo móvil y un sinfín de servicios adicionales. Sin embargo, el éxito de estas nuevas aplicaciones es aún muy discutible. Por ejemplo, mientras que ver un usuario interesado en consultar la cartelera de su ciudad tardaría aproximadamente 30 segundos en hacerlo a través de un periódico, el tiempo para acceder a Internet y hacer la misma consulta se estima en minuto y medio.

A pesar de todo, la telefonía móvil en España ha experimentado una rápida penetración y está inmersa en un fuerte proceso de crecimiento. Veamos algunas cifras. La figura adjunta muestra el número de abonados desde 1992 hasta 1999. Se observa la inflexión propia de los sectores en estas fases del ciclo de vida.

'Dirección estratégica de la empresa'

DOCUMENTO 2. El DVD: una innovación reciente. Fuente: CABRERA, S.: «Especial DVD», Revista Home PC, Noviembre, 1998.

El DVD supone una innovación que mejora el CD-ROM.

El DVD (Disco Versátil Digital) es capaz de almacenar gran cantidad de información de muy diversos tipos, audio, vídeo, entretenimiento doméstico, software, en un solo disco, con gran calidad de definición.

La innovación se realizó según el siguiente calendario:

1980: Sony y Philips definen los principios del formato del CD Digital Audio.

1985: Sony y Philips anuncian el estándar para el almacenamiento de datos de ordenador en CD. Aparece el CD-ROM. Sony introduce el primer sistema de música en CD portable.

1994: La unidad CD-ROM llega al rango de estándar de los PC domésticos. Los reproductores basados en CE instalados en EEUU superan los 100 millones.

1996: La electrónica de consumo y los fabricantes de ordenadores junto con los estudios de cine se ponen de acuerdo en el estándar de DVD-Vídeo que conocemos hoy.

1997: Los reproductores de DVD-Vídeo salen al mercado en EEUU por primera vez. Sus ventas el primer año son 10 veces superiores a las del CD. Más de 500 títulos de películas de estudios de cine están disponibles en el nuevo formato.

La guerra para establecer el estándar comienza cuando 2 grupos de compañías Sony y Philips por un lado, y Toshiba, Matushita y Time Warner por otro, empiezan a competir por la creación de un diseño propio.

Sony y Philips crean un formato de DVD muy parecido al CD grabable por una sola cara. El MMCD. Los fabricantes apoyan este formato porque es relativamente poco innovador respecto al CD, que está muy comprobado.

El grupo encabezado por Toshiba crea un producto radicalmente nuevo con capacidad de grabación por las dos caras. Este formato es apoyado por la industria cinematográfica porque tiene capacidad para almacenar películas completas con bandas sonoras de alta calidad.

En la guerra por establecer el diseño dominante, los que acaban perdiendo son los consumidores que tienen que tirar los productos que no consiguen el estándar. Por tanto, ni los fabricantes ni las compañías cinematográficas estaban dispuestos a que se produjera esta guerra.

Para evitarlo, se nombró un grupo de técnicos especialistas en almacenamiento de datos para que revisaran ambos formatos y llegar a un acuerdo de estandarización.

IBM fue la organización que medió entre ambas compañías, creándose un estándar que incluía elementos de ambos formatos. El substrato delgado y el código de corrección de errores es el propuesto por Toshiba, Matushita y Time Warner. El código de modulación de señal del estándar es del formato de Sony y Philips.

Las compañías propietarias del estándar son Hitachi, JVC, Matushita, Mitsubishi, Philips, Pioneer, Sony, Thomson, Time Warner y Toshiba. Estas compañías son las que realizan las determinaciones sobre lo que se debe incluir o no en el estándar. Así cualquier compañía que elabore productos de DVD debe conseguir la licencia de la tecnología de estas compañías.

DOCUMENTO 3. Estrategia tecnológica de las PYMEs como instrumento de diferenciación. Fuente: Innovación en las PYMEs: factores de éxito y relación con su supervivencia, Estudios de la Fundación Cotec, 1997.

Según la Fundación Cotec para la innovación tecnológica, las PYMEs han de asumir el reto de desarrollar una adecuada estrategia de innovación tecnológica como vehículo para implantar una adecuada estrategia de diferenciación, basada en la introducción de nuevos productos, exclusivos, basados en la calidad y en el diseño. Así, uno de los factores determinantes del grado de competitividad de la empresa y su supervivencia a largo plazo es su actitud hacia la innovación.

Según este informe, se pueden establecer una serie de consideraciones acerca del papel de la estrategia innovadora que puede desarrollar una PYME:

Mientras que unos tipos de tecnologías pueden impedir la participación importante de las PYMEs, otras pueden representar para ellas nuevas oportunidades de mercado o producto. Por ejemplo, el rápido desarrollo del campo de la biotecnología ha abierto oportunidades para encontrar huecos para PYMEs en el ámbito farmacéutico y en áreas relacionadas.

Las nuevas tecnologías han provocado una reducción del ciclo de vida de los productos en la fase de diseño y en la producción. Este impacto ha supuesto un incremento en la variedad de productos, hecho que puede ser aprovechado notablemente por las PYMEs.

Existe una complementariedad dinámica entre las PYMEs y las grandes empresas que desempeña un importante papel en la evolución industrial.

A menudo, la PYME es un componente relevante en la actividad del cambio tecnológico de las grandes empresas y viceversa.

DOCUMENTO 4. La cooperación internacional en España en los años 90.

El sector de la cooperación ha experimentado en la última década una serie de cambios importantes, caracterizados fundamentalmente por una tendencia hacia la globalización de estas actividades.

Este entorno global hizo necesaria la formación de alianzas entre las ONG existentes. El objetivo de las alianzas humanitarias era constituir grupos de ONG internacionales con capacidad para actuar a escala global. Cada grupo se especializó en una actividad: emergencias, cooperación a largo plazo, apadrinamiento, etc.

Las organizaciones que experimentaron un crecimiento mayor fueron las de emergencia, por la fuerte motivación que implican estas situaciones para los donantes, y las de apadrinamiento, por la vinculación personal y permanente que supone.

En España, aumentó considerablemente el número y cantidad de las donaciones, tanto públicas, gracias a las campañas del 0´7%, como privadas, lo que favoreció el crecimiento del sector.

Así, en esta década se crearon muchas organizaciones independientes o formadas a partir de instituciones públicas. El sector humanitario dominado tradicionalmente por algunas organizaciones confesionales pasó a tener una gran cantidad de organizaciones de distinto tipo que competían entre sí, con el objetivo común de favorecer el desarrollo de los países del tercer mundo. Asimismo, numerosas organizaciones internacionales abrieron oficina en España.

El aumento de la competencia y la complejidad en el sector humanitario, hace imprescindible la planificación estratégica para lograr una gestión eficaz. La necesidad de profesionalización de las ONG es hoy un requisito fundamental para que estas organizaciones puedan cumplir sus objetivos sociales.


MÓDULO 10

La dirección estratégica en la nueva economía

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1. Internet y las nuevas tecnologías

1.1. Desarrollo

Originalmente denominada arpanet, Internet se inicia a finales de la década de los 60 como vehículo de difusión de conocimiento entre las universidades norteamericanas y entre éstas y algunos organismos oficiales de la administración norteamericana.

Dada la necesidad de comunicar sistemas informáticos dispares se desarrolla un estándar de comunicaciones: el protocolo TCP/IP (Protocolo de control de transferencia / protocolo Internet). Con anterioridad a este estándar, cada fabricante de ordenadores diseñaba el que consideraba más adecuado a las necesidades de sus clientes y sólo podía ser utilizado en sus máquinas, y su uso estaba restringido por un acuerdo expreso mediante una licencia de uso. El protocolo TCP/IP, por el contrario, es un protocolo libre, ya que cualquiera puede acceder a su código y con ello usarlo y modificarlo a su antojo. No obstante, para asegurar que el protocolo siguiera siendo un estándar existe un órgano descentralizado que se limita a definir cuáles de las mejoras propuestas se consideran dentro del estándar y cuáles no.

Además de un protocolo, es necesario que haya algún modo de identificar a cada uno de los componentes de la red, esto es lo que se denomina un espacio de direcciones. Actualmente, el espacio de direcciones de Internet permite que existan en la misma red unos cuatro mil millones de ordenadores, aunque en la actualidad se está introduciendo una modificación en este espacio para dar cabida a un billón.

Se denomina Internet a aquel conjunto (red) de ordenadores conectados entre sí que soporta sus comunicaciones sobre el protocolo TCP/IP y que comparten el mismo espacio de direcciones. El protocolo TCP/IP, en realidad, no es sólo un protocolo sino un conjunto de ellos destinados a realizar distintas funciones.

Aunque el conjunto es muy amplio, los más conocidos y utilizados en el ámbito empresarial son HTTP (Protocolo de Transferencia de HyperTexto), FTP (Protocolo de Transferencia de Archivos); la pareja SMTP/POP (Protocolo Simple de Transferencia de Correo/Protocolo de Oficina de Correos) e IMAP (Protocolo de Acceso a Mensajes Internet).

HTTP es el protocolo más conocido porque es el que se usa para visualizar las páginas Web. Su uso está muy extendido al ser visual y permitir señalar ciertos marcadores (links: enlaces) que permiten acceder a otras páginas.

FTP es menos conocido ya que con mucha frecuencia lo usan los mismos programas que permiten 'navegar' por las páginas Web. Su misión es transferir archivos informáticos de un ordenador a otro que posteriormente serán utilizados por algún otro programa de ordenador.

La dupla SMTP/POP e IMAP tienen como misión la recuperación y lectura de mensajes de correo electrónico. SMTP es utilizado para enviar mensajes de correo electrónico y tanto POP como IMAP permiten leer mensajes. El segundo está adquiriendo gran aceptación en la actualidad, ya que permite leer los mensajes desde cualquier ordenador conectado a la red y a través de una página Web.

Los identificadores de cada una de las direcciones del espacio de direcciones de Internet están compuestos por cuatro tramos de 3 dígitos numéricos separados por puntos. Cada uno de ellos corresponde o puede corresponder a un ordenador de la red.

Para facilitar la nemotecnia de dichos nombres pueden, y habitualmente se hace, asociarse a dichas direcciones un nombre, estos nombres son los que habitualmente encontramos para identificar un sitio Web. La traducción de números a nombres es realizada por un sistema jerárquico denominado DNS (Domain Name System: Sistema de Nombres de Dominio). Cuando escribimos www.unirioja.es lo primero que hace el navegador es buscar en el DNS cuál es su dirección y a partir de aquí accede al ordenador en cuestión que soporta dicha página.

La estructura de una dirección suele ser del tipo 'ordenador.subdominio.dominio'. Un dominio está constituido por subdominios y estos a su vez por ordenadores. En el caso anterior 'es' significa que estamos accediendo a una máquina española; 'unirioja' que esa máquina es de la Universidad de la Rioja y 'WWW' que es el ordenador que proporciona páginas Web.

Esta situación es válida para ordenadores que están permanentemente conectados a la red, pero hay muchos otros que se conectan y desconectan. Los primeros suelen ser aquellos que proporcionan algún tipo de servicio y el segundo los que acceden a ellos. Cuando uno de estos últimos se conecta a la red, automáticamente la empresa que provee el servicio de acceso le asigna una dirección que permanece mientras permanezca la conexión. La próxima vez que se conecte puede ser otra, ya que el punto al que se conecta dispone de un conjunto de direcciones que asigna de modo dinámico.

Al ser Internet de origen estadounidense el sistema de dominios consta de dos tipos de terminaciones: unas referentes a la actividad de la organización que los posee y otras referentes al país. Dentro de las primeras las más conocidas son '.com' para empresas comerciales, '.org' para organizaciones sin ánimo de lucro, '.edu' para instituciones educativas y '.net' para organizaciones relacionadas con la Red; también se encuentran otras reservadas para la administración norteamericana: '.gov' para el gobierno y '.mil' para el ejército. Los dominios de países como '.es', 'fr', '.it' y '.uk' suelen estar sometidos a mayor control que las anteriores.

Por supuesto Internet tiene un soporte físico. En este sentido se pueden distinguir tres elementos: los ordenadores, el medio de conexión y aquellos elementos que conectan unos a otros.

Los ordenadores personales han pasado de ser un producto de lujo utilizable por especialistas a un producto poco diferenciado y utilizable por todos.

Los medios de conexión abarcan un amplio espectro, desde líneas telefónicas comunes hasta líneas de fibra óptica incluyendo comunicaciones vía satélite e inalámbricas.

Entre los ordenadores y los medios de conexión existen una serie de máquinas que son las que dirigen la información y permiten que se conecten entre sí ordenadores y medios de distintos fabricantes y con características muy dispares.

2. La nueva economía y las nuevas reglas

2.1. Desarrollo

Acerca de la nueva economía hay opiniones encontradas, hay quienes estiman que es un acontecimiento pasajero que será incorporado a la economía tradicional como lo fue el teléfono y el fax, mientras otros establecen parangones con la revolución industrial propiciada por la máquina de vapor o la era de la información generada por la aparición de la informática. Se está hablando ahora de la era de la red.

La manifestación macroeconómica más llamativa de este fenómeno ha sido el crecimiento de la economía norteamericana a la que se aludía en la introducción. La red permite que el ajuste de los precios se produzca mucho antes y elimina muchas de las asimetrías de información del mercado. También afecta a la inflación la disminución de precios de la industria relacionada con las tecnologías de la información: en Estados Unidos en 1997 la inflación fue de un 2 % y se estima que hubiera sido de un 3,1% si los precios relacionados con las tecnologías de la información no hubiesen bajado del modo que lo hicieron. También permite unas grandes cuotas de productividad de los trabajadores del conocimiento.

La introducción de las tecnologías de la información es cada vez mayor en todos los sectores económicos y esto está afectando al modo de comportamiento de las empresas. Como ilustración de estos cambios están las doce leyes de Kevin Kelly.

1. La ley de la conexión: La red supone la conexión entre cosas, máquinas y personas. Casi cualquier elemento material puede incorporar 'inteligencia'.

2. La ley de la plenitud: El valor depende del volumen de uso de la tecnología y por tanto cuanto menos escaso sea un bien más valor tendrá, en contra de lo habitualmente considerado.

3. La ley del valor exponencial: El éxito no es lineal. Al principio la introducción es muy lenta acelerándose progresivamente.

4. La ley de los puntos de contagio: En las enfermedades hay un momento a partir del cual el número de sujetos infectados es suficiente para que se declare una epidemia. Hay un momento determinado en el crecimiento exponencial en que cambia el orden de magnitud. Este momento cada vez se produce a niveles más bajos, de modo que desde la introducción hasta el cambio de ritmo hay una distancia menor.

Por ejemplo el período de introducción del CD de música fue mucho más lento que el del CD-ROM y éste a su vez más lento que el DVD.

5. La ley de los rendimientos crecientes: Más allá de las economías de escala que incrementan el valor linealmente, la red lo hace exponencialmente y además no es producto del esfuerzo de una compañía, sino de una gran cantidad de agentes en la red. La lealtad no se produce a una marca concreta, sino al producto.

6. La ley del precio inverso: Los mejores productos son cada vez más baratos. Desde la llegada del microprocesador, la relación calidad precio se ha invertido, cada vez se obtienen mejores productos por menores precios. Esto está facilitado por la red ya que, en ella, el volumen de conocimientos que se difunden es más elevado y lo hacen con mayor rapidez.

7. La ley de la generosidad: La consecuencia de las leyes de la plenitud y del precio inverso llevan a que lo más valioso es lo que se regala. Las empresas procuran captar la atención, el bien más escaso en una economía de sobreabundancia. Una vez que el producto se vuelve indispensable, las empresas venden servicios asociados al producto o mejoras.

8. La ley de la fidelidad: Se torna indispensable aumentar el valor de toda la red, no de elementos concretos. Las oportunidades surgen del desarrollo de la propia red y por tanto hay que favorecerlo. La red se comporta como un país donde la prosperidad de cada ciudadano depende más de la prosperidad del país que de su esfuerzo aislado.

9. La ley de la 'des-evolución': Las empresas han de estar preparadas para abandonar negocios cuando aún tienen resultados, se ha de admitir que en el momento en que la organización ha conseguido adaptarse, logrando una cumbre en el negocio, ha de comenzar a perder posiciones para lograrlas en otro negocio o producto. Es preciso anticipar la fase de declive.

10. La ley del desplazamiento: El conocimiento está desplazando a los materiales en muchas industrias.

11. La ley de la agitación: El término cambio es sucedido por el término agitación. El cambio tiene cierta connotación de progresividad del que la agitación adolece. La vida media de las empresas disminuye y se crean también en mayor número. Las organizaciones son dinámicas y no estáticas.

12. La ley de las ineficiencias: La mayor automatización de todos los procesos libera a las personas de trabajos rutinarios. La productividad es una cuestión cada vez más de las máquinas, mientras las personas han de preocuparse no tanto de optimizar los procesos ya existentes, sino de buscar oportunidades. Esta búsqueda de oportunidades es muy poco eficiente pero es la actividad donde la persona demuestra su fortaleza más que en tareas repetitivas.

3. Implicaciones estratégicas de la Nueva Economía

3.1. Desarrollo I

La incidencia de la nueva economía en las empresas presenta dos vertientes. Por un lado, hace referencia al impacto que las comunicaciones, y especialmente Internet, tienen en la forma de hacer negocios y, por otro, a un sector empresarial naciente cuyo principal objetivo es explotar dichas tecnologías.

El principal impacto que está teniendo la red sobre los negocios ya establecidos es el comercio electrónico que representa la unión de las prácticas tradicionales de los negocios con el ordenador, la información y las tecnologías de comunicaciones.

De igual modo que existe un mercado industrial en el que unas empresas se relacionan con otras y un mercado de consumo donde las empresas se relacionan con los consumidores finales; el comercio electrónico presenta dos versiones análogas denominadas respectivamente Business to Business (abreviado B2B) o empresa a empresa y Business to Customer (abreviado B2C) o empresa a consumidor. Los motivos de esta separación son principalmente porque los modos de relación son distintos.

El comercio electrónico entre empresas (B2B) no es nuevo, data de los años 70 con el uso del sistema EDI (Intercambio electrónico de datos) de intercambio electrónico de datos a través de redes de ordenadores privadas así como la transferencia electrónica de fondos. Con este sistema se enviaban y recibían órdenes de compra y notificaciones de envíos. Al ser un sistema caro y complicado de instalar, utilizarlo estaba circunscrito únicamente a ciertas grandes corporaciones. Lo que es nuevo es que Internet permite que las ventajas de EDI sean asequibles a empresas de virtualmente cualquier tamaño.

Entre otras ventajas el comercio electrónico entre empresas permite fortalecer y globalizar la marca corporativa; incrementar la satisfacción y la lealtad de los clientes; mejorar la estructura de costes y los márgenes de beneficios; crear una empresa virtual, etc.

Las transacciones llevadas a cabo mediante B2B tendrán el efecto más acusado en aquellas industrias donde los componentes y suministros están altamente estandarizados y suponen precios negociados o determinados mediante subasta.

El comercio electrónico orientado a los consumidores sí es un fenómeno radicalmente nuevo. Análogo a la venta por catálogo o por correspondencia, pero con una mayor disponibilidad ya que el que busca el intercambio no es el vendedor sino el comprador y el catálogo está actualizado continuamente. Además siempre cabe la posibilidad que el posible comprador se informe en la Web y posteriormente acuda a un lugar físico a realizar la transacción. Esto último es especialmente frecuente en España ya que la tradición de venta 'a distancia' es escasa.

B2C además permite aumentar la fidelidad de los clientes ya que facilita obtener información precisa sobre los deseos de los clientes, pudiendo por tanto hacer una oferta más precisa y personalizada.

3.2. Desarrollo II

Además del comercio electrónico que se sustenta básicamente sobre negocios tradicionales, han aparecido nuevos agentes cuyos negocios provienen del aprovechamiento de las nuevas tecnologías, especialmente la Web, y para ofrecer servicios derivados del comercio electrónico.

Se distinguen cinco nuevos agentes básicos:

• Escaparate de e-business

• Infomediario

• Intermediario de la confianza

• Facilitador de e-business

• Proveedor de infraestructura

Los tres primeros agentes se orientan tanto al mercado de consumidores como al mercado de empresas y por tanto tienen una fuerte presencia en la Web. Los dos últimos se orientan exclusivamente al mercado empresarial y suministran servicios que permiten o facilitan la labor de los demás agentes.

Los escaparates de e-business equivalen a la venta tradicional pero usando como canal Internet. La empresa mantiene sus existencias como venía haciendo pero las ofrece a través de la red.

Los 'infomediarios' o agregadores de información realizan tareas de intermediación de contenido, información, conocimientos o experiencias. Los 'infomediarios' no mantienen inventarios, son empresas cuyo valor se sustenta en las relaciones que mantienen con otras empresas. El caso más conocido son los portales de información general como www.yahoo.es o www.lycos.es donde la información que suministran está acompañada por información comercial de otras empresas.

Se suelen distinguir cuatro tipos de 'infomediarios'. Los agentes del comprador que aglutinan información y ofertas de distintos vendedores para facilitar la compra. Agentes del vendedor, orientados a vendedores facilitando su relación con los clientes y donde se contiene información sobre grupos de clientes caracterizados por gustos análogos. Los agentes de transacciones son a la vez agentes de comprador y de vendedor y, en último lugar y como modelo más avanzado se encuentran las comunidades de intereses, donde se reúne a compradores y vendedores con intereses comunes.

Los 'infomediarios' tienen como función principal agregar bien elementos pertenecientes a sectores industriales o a mercados específicos recogiendo y presentando información que se encuentra dispersa y así facilitar los intercambios. Los intermediarios de la confianza, son agentes que facilitan la confianza entre las partes en las transacciones a través de Internet. Los facilitadores de pagos aseguran que las transacciones monetarias son seguras, mientras que los facilitadores de la confianza proporcionan tanto seguridad en las transacciones de información asegurando su confidencialidad, como la certeza de que la compañía con la que se realizan las transacciones es fiable. Los facilitadores de pagos no son nuevos, en la economía real se encuentran aquellas compañías que ofrecen tarjetas de créditos como VISA o American Express.

Los dos agentes restantes suelen estar ocultos, ya que su misión tiene un carácter más técnico. Los facilitadores de e-business proporcionan utilidad aportando su tecnología o sus capacidades a otras compañías. Facilitan a otras compañías como servicio lo que pudo ser en su origen una de sus ventajas.

En último lugar se debe mencionar a los denominados proveedores de infraestructura. Éstos agrupan alrededor de una única infraestructura a empresas con intereses comunes. Para estas empresas disponer de una infraestructura común no sólo le permite reducir costes de desarrollo y posesión de ésta, sino que facilita la relación entre ellas.

Por último, se va a hacer referencia a algunos factores que son importantes para los negocios ya establecidos. Competidores que antes no suponían una amenaza por su lejanía física ahora lo son, ya que los clientes pueden acudir a ellos sin necesidad de que existan establecimientos locales. Una pequeña compañía local puede convertirse en un competidor global más rápidamente y buscar mercados que antes eran inaccesibles por la gran inversión que suponía la colocación de puntos de venta o la publicidad masiva.

Están apareciendo compañías de impresión y encuadernación remota de documentos en las que el cliente puede apreciar el resultado final antes de que se elabore el producto y que precisan de alianzas con fabricantes de máquinas de impresión, empresas de papelería y empresas de transporte o mensajería.

Mediante alianzas, una compañía puede operar en sectores industriales antes no atendidos. Las alianzas sustituyen en gran medida el clásico movimiento de integración tanto horizontal como vertical. Tradicionalmente las empresas crecían incorporando nuevos elementos a la cadena de valor bien acercándose a sus proveedores y clientes o bien adquiriendo otras compañías con características análogas.

Gracias a las nuevas tecnologías de red, las empresas pueden hacer externas actividades de su cadena de valor que le resultaban costosas o lejanas a sus capacidades. Actualmente, muchas empresas están concentrando sus esfuerzos en aquellas actividades donde radica su ventaja competitiva y, por tanto tiende, a dejar en manos de otras compañías aquellas que consideran complementarias o periféricas.

El cliente es más poderoso al tener unos costes mucho más reducidos para obtener información, el mercado es más transparente y pueden compararse precios y características con mucha mayor facilidad. Si una empresa no se encuentra en la red tiene el peligro de ver muy reducido su ámbito de actuación al tener que hacer grandes esfuerzos de marketing o bien incurrir en los costes de oportunidad derivados de un menor conocimiento por parte de los clientes potenciales.

Aparecen nuevos negocios basados en la información. Éstos pueden ser considerados una amenaza, ya que el valor que supone la información sobre las características y el uso de los productos puede ser apropiado por estos nuevos negocios.

La comunicación comercial ha de establecerse de modo personalizado pasando de una relación uno a muchos a una relación uno a uno. La digitalización de la información permite ofrecer a cada cliente una visión distinta de la compañía, debido a que ésta puede procesar información de cada cliente actual o potencial. La publicidad masiva pierde importancia y aumenta el impacto de la publicidad consentida.

A su vez, los clientes son mucho más exigentes ya que cualquier mejora en el servicio se difunde a gran velocidad y esto implica una mayor exigencia a aquellas empresas que todavía no lo ofrezcan.

El cambio rápido ha supuesto uno de los elementos más característicos desde el advenimiento de la Nueva Economía. En esta situación serán empresas de éxito aquellas que sean capaces de aceptar los cambios y adaptarse a ellos anticipando las tendencias. Esta capacidad de cambio radica en las personas que forman la organización. En consecuencia, el factor clave para la ventaja competitiva de las empresas no es tanto, como habitualmente se piensa, la tecnología, que puede adquirirse con cierta facilidad, sino la disponibilidad de personas flexibles y tecnológicamente abiertas.

Actualmente la atención de las empresas, especialmente las grandes firmas, se centra en cómo gestionar el conocimiento que se genera en las organizaciones. Con frecuencia el conocimiento acerca de los procesos de negocios se encuentra disperso a lo largo de las organizaciones y no es fácil aglutinarlos de modo que se muestren útiles a la hora de diseñar e implantar estrategias. En buena medida, la red facilita que estos conocimientos se integren de modo más orgánico y al mismo tiempo se desplieguen ya enriquecidos allí donde sean necesarios.

Este fenómeno no se manifiesta sólo hacia dentro de la organización, sino también hacia fuera. En muchas actividades la competencia no se desarrolla sólo entre empresas sino entre sistemas de empresas que comparten fundamentalmente conocimientos.

Iterativo es algo que se repite

Bienes empleados en la producción de otros bienes”