Capacitación y desarrollo de RRHH (Recursos Humanos)

Administración. Organización. Gestión. Empleados. Trabajadores. Competencias. Relaciones humanas. Internas. Externas. Políticas. Necesidades. Metodología. Comités. Grupos. Entrevistas. Observación. Aprendizaje. Habilidades

  • Enviado por: Ina Capo
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 22 páginas

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CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se gráfica en la figura N' 1

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el “hacer actual” del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del “ser” que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

Figura 1: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organización.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

  • Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

  • Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

  • Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

  • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

  • Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

  • Mejora la relación jefes-subordinados

  • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

  • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

  • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

  • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

  • Se promueve la comunicación a toda la organización

  • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización

  • Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas

  • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

  • Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

  • Sube el nivel de satisfacción con el puesto

  • Permite el logro de metas individuales.

  • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas.

  • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

  • Ayuda en la orientación de nuevos empleados

  • Hace viables las políticas de la organización

  • Alienta la cohesión de los grupos

  • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

  • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

Figura 2: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación y Desarrollo

  • SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES

El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posibles cambios de conducta asociados.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.

En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de internacionalización o globalización de una empresa. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación, etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación deficitaria.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores están en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación.

Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

  • METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación.

-Comités Asesores. Algunas organizaciones esta­blecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de ca­pacitación y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (su­pervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les soli­cita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga­nización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una de­terminada área de trabajo. El propósito es definir proble­mas específicos analizar las probables causas e identifi­car áreas en las cuales la ca­pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en com­prometer emocional mente a la gente que posteriormen­te seguirá las acciones de ca­pacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. De­bido a su estructura limita­da esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacita­ción o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Traba­jadores. Muchos especialis­tas en capacitación entrevistan individualmente a los tra­bajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge­neralmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de gene­rar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en térmi­nos del tiempo que demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organiza­ción. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rota­ción del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in­terés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem­pre que sean conducidas por una persona neutral y obje­tiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participa­ción de los futuros entrenados, sean trabajadores o su­pervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.

-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de infor­mación la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun­que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participa­ción de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita­ción individuales del personal. Este método es, sin em­bargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evalua­ción del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las ne­cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el tra­bajador como el supervisor están comprometidos emo­cionalmente en él proceso.

-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos rele­vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de pro­ductividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no supo­nen una inversión adicional y ya contienen indicado­res. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimien­to básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones com­plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi­nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita­ción en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que ne­cesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

FORMULARIO SOLICITUD DE

AUTORIZACIÓN DE ACTIVIDAD DE CAPACITACION

Código (USO SENCE)


1. Identificación del Organismo

USO INTERNO ISO 9002

Región Metropolitana

R.U.T.

Ingresada