ÍNDICE

Pág. 2 a 8: TEMA 1

Pág. 9 a 15: TEMA 2

Pág.15 a 23: TEMA 3

Pág. 24 a 33: TEMA 4

Pág. 35 a 44: TEMA 5

Pág. 45: modelo examen

TEMA 1 LA FUNCIÓN DIRECTIVA

¿Qué es dirigir?

La, dirección empresarial en general, y la turística en particular, va más allá de lo puramente técnico, es decir, si bien es cierto que una formación técnica solvente es una condición necesaria, ésta no es suficiente. Lo demás, lo que falta, desgraciadamente no se aprende en las Facultades y desgraciadamente esa mentalidad emprendedora innata es difícil de encontrar.

Definición 1: Dirigir es coordinar los factores productivos de la empresa para alcanzar los objetivos generales y sectoriales a corto, medio y largo plazo con eficiencia.

En Economía tres son los factores básicos a los que se puede reducir el microcosmos empresarial: tierra, trabajo y capital. La dirección opera sobre estos factores a través de una coordinación con la intención de alcanzar unos objetivos de acuerdo con un plan, y debe de hacerlo con sujeción a un presupuesto, de ahí la necesidad de ser eficiente.

En el sector turístico se maneja un elemento muy delicado: el tiempo libre. De ahí que tengamos que matizar la definición:

Definición 2: Dirigir una empresa turística es coordinar los factores productivos de la empresa para alcanzar los objetivos generales y sectoriales a corto, medio y largo plazo con una eficiencia relativa que no anule la percepción de orientación al servicio de nuestro cliente.

Como vemos las diferencias entre ambas definiciones tienen que ver:

Con el equipo humano de la empresa turística.

Con la aceptación de un second best en cuanto a ratios de productividad y eficiencia.

Normalmente el contacto con el cliente en empresas turísticas va mucho más allá de los comerciales o informadores del producto-servicio, ya que es el mismo contacto con nuestro personal la base de la satisfacción del cliente. Ese es el elemento diferencial. Más allá de la cualificación o de la aptitud, está la actitud. Por eso mismo se dice que los ratios no son todo en este mundo de la dirección, ya que a veces es aconsejable un cierto grado de desequilibrio para funcionar adecuadamente. El fin de la empresa, su locura, debe de ser la satisfacción del cliente.

De ahí que puedan existir empresas muy eficientes en términos económicos y sin embargo su esfuerzo no sea recibido por el cliente y no sea premiado con el consumo. Y al revés: empresas cuyos esfuerzos, no calculados económicamente, se orientan hacia el consumidor y saben como hacerle llegar esa sensación que se traducirá en el consumo. En el sector turístico el futuro está en las sensaciones que percibe el cliente.

Funciones tradicionales asignadas a la dirección:

Planificación: Decidir por anticipado los objetivos y medios para alcanzarlos.

Organización: Diseñar la estructura de las relaciones entre los miembros de la empresa.

Dirección de RRHH: Integrar los individuos dentro de la estructura y conseguir su comportamiento se oriente hacia el logro de los objetivos.

Control: Verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites fijados y si no es así, corregirlo.

De esta tabla se puede afirmar la importancia que tiene el departamento de RRHH para el éxito empresarial en el sector turístico.

A todas las funciones anteriormente citadas, se deben añadir los papeles que debe de asumir un directivo:

Papeles interpersonales:

Cabeza visible: Representa a la empresa. Esto quiere decir que la imagen personal de un directivo puede ser considerada, socialmente, como imagen de la empresa.

Líder: Tiene que conseguir que los demás alcancen sus objetivos. La esencia del liderazgo es comprender qué puede mover a una persona de un equipo a luchar por alcanzar los objetivos y lograr así activar ese punto. El equipo debe observar en la dirección una actuación estimulante.

Enlace: Puede actuar de medio para transmitir decisiones jerárquicas superiores.

Papeles informativos:

Monitor: Absorbe información del entorno empresa y del interior, que será necesaria para detectar problemas y tomar decisiones.

Difusor: Transmite información dentro de la empresa. La misma toma de decisiones y su ejecución supone transmitir información a los niveles inferiores.

Portavoz: Transmite información al entorno de la empresa, ante un logro o fatalidad. La empresa debe interactuar con su entorno y la dirección es el medio.

Papeles decisorios:

Empresario: debe llevar acabo las tradicionales funciones empresariales (acción empresarial) que tienen que ver con la producción, la dirección financiera y comercial, bien de manera general o bien especializada en distintas direcciones específicas.

Gestor de anomalías: debe de detectar las fuentes de conflicto y resolverlas para que no afecten a la marcha de la empresa.

Asignador de recursos: el objetivo último de la empresa es obtener beneficios, y por ello el margen existente entre el precio del producto-servicio y el coste medio debe de ser el mayor posible. Como consecuencia se intentará sacar el mayor jugo posible a los factores productivos y aumentar la productividad sin aumentar los costes.

Negociador: sin saber negociar un directivo no va a poder desarrollar su función. La negociación implica un estudio previo de la otra parte con quien vamos a negociar, para obtener ventaja. Es una de las cualidades más difíciles de adquirir.

Saber negociar supone:

• Saber como establecer un protocolo de negociación.

• Saber hablar en público (y en privado).

• Saber hablar con público físico (y sin él).

• Saber escribir con un estilo adecuado a la naturaleza de la negociación.

• Conocer el lenguaje corporal.

• Conocer el poder de la imagen física y saber adaptarla a las circunstancias.

1.2 ¿Quién ha de dirigir?

La verdadera función del directivo es conseguir hacer que se desarrollen con eficiencia y eficacia las tareas del personal para alcanzar los objetivos que justifiquen su gestión.

Inteligencia emocional, tacto, mano izquierda, justeza, firmeza, competencia técnica, capacidad de comunicación, liderazgo, creatividad… son algunas de las cualidades que debe reunir un directivo ideal.

La responsabilidad directiva no se ve condicionada a una cuestión de edad, aunque se puede tender a atribuir una mayor capacidad de asunción al riesgo a las personas más jóvenes. De todos modos lo que hay que subrayar es la tendencia general.

La dirección no es una cuestión de sexos, pero si así lo fuera las mujeres ganarían, por su capacidad de empatía y cooperación con sus colaboradores, de hecho se ha acuñado la expresión “estilo femenino” para demostrar que la tendencia va hacia un estilo menos agresivo. Aunque si que es cierto que hesiten hombres con estilos más suaves y amables y mujeres con estilos contrarios.

En la empresa turística se necesitan unas cualidades directivas más desarrolladas que en otras actividades (debido a la importancia de que trabajamos con el ocio). La empatía, la amabilidad, el buen ambiente mejorar considerablemente el trato con el cliente. El ambiente interno de una empresa lo es todo para su éxito como organización.

1.3 ¿Por qué -para qué- dirigir?

Un directivo está para resolver problemas, no para crearlos. Sin embargo, aunque no existan problemas latentes, es necesario desarrollar el hábito de analizar posibles situaciones en las que nos podemos encontrar, para tener el camino andado en la decisión adecuada para solucionar el hipotético problema. La misión es la resolución de los problemas y la anticipación a los mismos. Así que la imaginación es necesaria, tanto para solucionar problemas, como para imaginar los venideros. Como decía Eisntein “la imaginación es más importante que el conocimiento”. No se puede subestimar la visión creativa porque el exceso de confianza en la técnica nos puede llevar a errores fatales.

Se dirige para coordinar las acciones individuales en pro de un resultado colectivo. Se dirige para controlar las desviaciones de los objetivos marcados y reajustar la trayectoria de la empresa. Se dirige para evitar los conflictos. Se dirige para innovar…

1.4 ¿Cómo se ha de dirigir?

La forma de dirección va a depender del entorno de la empresa, su situación económico-financiera, la personalidad individual y colectiva del grupo humano al que se ha de dirigir, de las exigencias de los socios/accionistas, de las aspiraciones propias…

Serán los resultados empresariales o el grado de insatisfacción laboral, reflejado en la existencia o no de tensiones, los que den o quiten razones de la mala o buena gestión del directivo.

Lo que si es incuestionable es la necesidad de tomar decisiones, estás se dividen en función de dos variables:

• El grado de conocimiento del problema surgido en la empresa.

Elevado: el directivo ya se ha enfrentado anteriormente a ese problema o conoce la experiencia de otra empresa con el mismo, y por tanto sabe la manera de afrontarlo.

Medio: el directivo ni ha vivido un caso igual, ni conoce la casuística exacta, pero sabe que existen problemas similares y se pueden adoptar las soluciones de estos adaptadas al problema que nos ocupa.

Bajo: cuando ni la experiencia ni los conocimientos de casos pueden ayudar a abarcar el problema hay que acudir a la creatividad.

• Grado de estructuración del problema: Con independencia del conocimiento del problema, si es posible estructurarlo, modelarlo, analizarlo controlando sus características, podemos llegar a hacerle frente recurriendo a la ciencia de dirigir.

A partir, de aquí, podemos ofrecer la siguiente clasificación de decisiones:

Rutinarias: Resuelven los problemas estandarizados y bien conocidos. (problemas con emisión de facturas).

Adaptativas: Cuando los problemas son medio conocidos se usan variantes de otras soluciones ya experimentadas.

Innovadoras: Decisiones mal estructuradas, únicas o novedosas. No hay modo preestablecido para tratarla, o bien porque no ha surgido antes, o bien porque su importancia exige un tratamiento especial.

Los niveles directivos son las jerarquías existentes en el ejercicio de mando. Así tradicionalmente existen 3 niveles directivos básicos:

Ápice estratégico: es el nivel más alto, facultado para tomar las decisiones innovadoras. Recibe información del nivel medio. Le corresponde el diseño de las grandes líneas estratégicas de la empresa y su orientación a largo plazo.

Nivel medio: hace correa de transmisión informativa y asume las decisiones adaptativas.

Primera línea: se corresponde con el nivel más bajo de la dirección. Traduce órdenes de los niveles superiores hacia la base de trabajo y toma las decisiones rutinarias.

La toma de decisiones sigue un protocolo que se conoce como proceso de toma de decisiones que no deja de ser un proceso racional de resolución de cualquier problema empresarial. Éste tiene unas etapas definidas:

Detección y diagnóstico del problema. Como dijo Min Basadur “un buen solucionador de problemas es un buen descubridor de problemas”. Hay que detectar los síntomas y si hay problema saber cual es la naturaleza del mismo.

Fijación de criterios de evaluación: una vez diagnosticado el problema, se debe ser metódico y establecer criterios para evaluar las futuras posibles decisiones-soluciones al problema. Estos criterios se establecen antes de efectuar un brainstorming (o terremoto mental de ideas) para solucionar el problema.

Búsqueda de alternativas: Cuantas más opciones o alternativas se tengan mejor.

Evaluación de las alternativas: se jerarquizarán las posibles opciones de mejor a peor usando los criterios antes establecidos.

Elección de la alternativa: identificamos la mejor solución u opción y la elegimos como potencialmente aplicable.

Puesta en práctica: tomamos la decisión y hacemos que se ejecuten las acciones pertinentes.

Control: Comprobar si la solución es efectiva para la resolución del problema y si no es así hay que corregirla. Se puede haber fallado en el diagnóstico, en la jerarquización, en la elección o bien en el modo de ejecutar el problema.

1.4 ¿Cuándo dirigir?

La dirección es una labor permanente o constante, aunque existen decisiones que deben adoptarse ocasionalmente y otras regularmente.

1.5 ¿A quién dirigir?

Se dirige apersonas. Seres humanos con inteligencia, criterios propios, sentimientos, deseos, odios, amores… dirigimos seres complejos. Nuestra tarea se hará cada vez más compleja cuando mayor sea el grupo humano al que dirigimos.

1.6 ¿Dónde dirigir?

Nuestro sitio está en la empresa, allí donde se encuentren sus intereses. Esto dificulta aún más la función directiva, porque existe una necesidad real de viajar. El sitio del director está dentro y fuera de su empresa.

TEMA 2. EL PLAN

2.1 El Plan

La planificación se hace inevitablemente necesaria para la actuación empresarial en general y para las empresas turísticas en particular. Es más se de be prestar gran atención a la planificación.

Planificación: es el proceso orientado a decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro de la empresa y cuáles son los medios que se van a usar para cumplir los objetivos los objetivos establecidos previamente.

¿Por qué planificar? Entre otras, podemos enumerar las siguientes razones.

La orientación: proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas unidades de la empresa hacia un fin concreto.

La asignación eficiente y eficaz: la planificación puede ayudar mejor a lograr o incrementar el éxito, teóricamente las amenazas pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse.

La flexibilidad: facilita la acción directiva y el cambio la adaptación al entorno, ya que el análisis previo de mismo ayudarán a realizar la transformación necesaria.

Las sinergias entre responsabilidades: contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas. Gracias a la previsión realizada con anterioridad, intentará conseguir los mejores resultados coordinando las acciones y fijando los objetivos de cada nivel, siempre siguiendo la línea de actuación de la empresa.

Decir que es un proceso no nos enseña los mecanismos para desarrollar la función planificadora y esto nos conduce a la necesidad de definir un plan:

Plan: la herramienta a través de la cual se desarrolla, total o parcialmente, el proceso de la planificación.

Por tanto podemos sacar de la definición de planificación y plan algunas ideas básicas:

Una planificación puede contener uno o varios planes, dependientes o independientes entre sí. Todo dependerá del área/s de la empresa, el objetivo/s, los plazos…

Los planes siguen un protocolo concreto que servirá de patrón para la fase e control de cara a corregir posibles desviaciones.

Los planes se pueden ver afectados por el tiempo (corto, medio, largo plazo), por la áreas empresariales afectadas…

Los medios fijados en la planificación para alcanzar unos objetivos quedan fijados en los planes, se pueden establecer unos elementos morfológicos atendiendo a ciertas variables:

• Tiempo: según el plazo de vigencia o actuación: a) planes a corto plazo (menos de 1 año); b) de medio plazo (entre 1 y 3 años); c) de largo plazo (entre 3 y 5 años); d) de muy largo plazo (más de cinco años).

• Amplitud: a) planes estratégicos que afectarán al conjunto de la empresa con una vinculación temporal de largo plazo; b) planes tácticos que concentran una parte d la empresa y son de corto medio plazo; c) planes operativos que se dirigen a una unidad funcional o departamental y son a corto plazo.

• Frecuencia: a) permanente; b) de aplicación única.

2.2 Elementos de la Planificación

En una planificación no siempre aparecen todos los elementos explícitamente o en el orden establecido, así que hay que ser prudentes:

• Misión o propósito: está en el nivel más alto de la jerarquía al ser el punto de partida. Constituye la razón de ser de la organización y es lo que da sentido a todas las acciones que desarrolle. No nos referimos sencillamente al objetivo económico, sino vamos más allá, la Filosofía que da sentido.

• Objetivos y metas: quedan subordinados a la misión o propósito de la organización. Son generalmente cuantificables con un horizonte temporal determinado, dirigiéndose las actuaciones de la compañía al logro de estos.

• Políticas: se pueden definir como los principios generales de la actuación, de la política se desprende en muchos casos la Filosofía de la empresa.

• Estrategias: se elaboran para proporcionar una estructura que guíe el pensamiento y la acción para alcanzar la misión y los objetivos.

Uno de los textos más leídos para guiar los movimientos en el mercado de directivos es El Arte de la Guerra de Sun Tzu, ya que todavía hay quien considera el mercado como un campo de batalla. Sin embargo se están tomando estrategias más abiertas o flexibles como las que simboliza el Tao Te Ching de Lao Tse, que supone una filosofía que nos invita a diseñar estrategias menos amenazantes y más pragmáticas.

Cada empresa puede guiar sus acciones por el camino que quiera mientras alcance sus frutos. Es decir, se hace necesario evaluar nuestra personalidad y las circunstancias del entorno para determinar que filosofía puede inspirar nuestras estrategias para conducirnos al éxito.

Hay que hacer una distinción entre estrategia y táctica. En sentido bélico el primero hace referencia a la capacidad para dirigir las acciones y el segundo para ordenar las piezas adecuadamente dentro de esa estrategia. En sentido empresarial, estrategia está relacionada con acciones a largo plazo y táctica a corto, además una estrategia podría componerse de tácticas, y sin embargo al revés no ocurre.

• Procedimiento: son una secuencia cronológica o jerárquica de acciones para operar sobre problemas empresariales determinados.

• Reglas: instrucciones que ordenan que se ejecuten o no determinadas acciones. A diferencia d los procedimientos, no establecen una secuencia temporal, sino una acción aislada.

• Programas: planes específicos o conjunto de acciones ordenadas de medio/largo plazo para alcanzar metas concretas.

• Presupuesto: expresión cuantitativa de un programa, dando conocer los resultados empleados así como los recursos a emplear.

2.3 Etapas de la planificación.

La planificación es un proceso continuo y ningún plan es definitivo, las distintas decisiones que la integran deben actuar entre sí. Las fases que la componen son:

Identificación del problema: supone la determinación de problemas presentes y futuros, así como sus interrelaciones. Es una etapa de recogida de información, con determinación de los problemas y sus causas.

Especificación de objetivos: se fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla, estos deben de ser fijados de acuerdo con los recursos existentes.

Determinación de premisas: consiste en fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. Habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas.

Establecimiento de alternativas: los criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativa presentado no sea ni demasiado pequeño ni demasiado grande.

Evaluación de alternativas: consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas incorporadas, para poder ordenarlas jerárquicamente que facilite la elección.

Selección de la mejor alternativa posible: se toma la decisión sobre que acción ejecutar.

Especificación y asignación definitiva de objetivos y formulaciones de planes derivados o complementarios.

Presupuestación: es la fase final. Será la expresión numérica de los resultados esperados.

A lo largo de todo el proceso el factor humano es clave. Además deben establecerse enlaces y relaciones multi-direccionales y, sobre todo, introducirse una cultura corporativa que permita superar los problemas personales que surjan. También, requerirá determinar la forma de evaluación-control de la ejecución, el estudio de las modificaciones que pudieran precisarse y la revisión de los planes.

2.4 Herramientas de planificación.

Cada problema de planificación requerirá de mecanismo adecuando para dar forma al plan o planes necesarios.

• Información:

Los primero que se necesita para planificar es información tanto externa como interna. Según lo que queramos planificar necesitaremos un tipo de planificación u otra. Ésta puede ser cualitativa o no mesurable en unidades propias (estabilidad política, grado de intolerancia…), o cuantitativa, los datos pueden cuantificarse (número de turistas al años, ocupación hotelera…).

La información en bruto no nos sirve de nada si no somos capaces de interpretarla y extraer la parte que para nosotros es útil. Para tratar la información, cualitativa y cuantitativa, tenemos una primera herramienta, la Estadística.

La Estadística Descriptiva nos permite obtener datos llamados medidas de concentración que resumen conjuntos de datos en uno sólo. Demás ofrece datos de desviación o medidas de dispersión, que nos dan información sobre el desajuste entre el ato que tenemos como representativo y los demás. Cuanto mayor sea el desajuste, menor fiabilidad tendrá el dato representativo.

La Inferencia Estadística es otro peldaño más en el que a partir de una muestra, pretendemos conocer las propiedades de esa población donde hemos realizados la extracción muestral.

La Econometría nos lleva al diseño de modelos específicamente económicos orientados a la predicción estadística.

El conocimiento de la interpretación de los resultados derivados de la aplicación de sus técnicas es un plus para la capacidad de dirigir.

• Producción:

El producto-servicio turístico presenta ciertas características en su proceso de generación que nos conduce a limitar las herramientas de su planificación. Características: intangibilidad, variabilidad, caducidad o no acumulables, simultaneidad en el consumo. Sin embargo existen excepciones (las habitaciones no son almacenables para una situación de overbooking, pero los productos de restauración sí.).

La Economía de la Empresa ha desarrollado técnicas generales de gestión de almacenes que facilitan una gestión racional del espacio limitado de la bodega del hotel. Además la gestión del tiempo y la organización de las tareas del hotel, puede convertirse en una adecuada planificación en un caos.

• Comercialización.

La comercialización nos conduce a los canales de distribución y promoción. Aquí volvemos a encontrarnos con la peculiaridad de nuestro producto-servicio turístico: simultaneidad en el consumo, no es trasladable.

Los canales de distribución son decisivos a la hora de promocionar y captar al cliente. Los canales de distribución tradicionales presentan, si no se eligen adecuadamente, dos riesgos en otro tipo de empresas: la pérdida del producto y la pérdida de clientes. En empresas turísticas el producto nunca se perdería en sentido estricto, aunque la pérdida de un cliente podría interpretarse como la pérdida del producto partiendo de que por ejemplo una habitación desocupada no sólo supone la pérdida de las ganancias sino también de los costes de su mantenimiento.

Las agencias de viajes operarían desde la perspectiva hotelera como canales de distribución. Este es quizás el canal principal, ya que el agente al conocer las necesidades del cliente puede preseleccionar.

Otro canal es Internet, cada vez más utilizado debido al ahorro de las comisiones de las AAVV.

Los restantes canales promocionales como radio, prensa, televisión… deben de seleccionarse cuidadosamente para no despilfarrar recursos en publicidad. Los planes de marketing y las ventas son claves en el sector.

¿Cómo fijar los precios? Técnicas hay muchas:

• A partir de los costes de producción-generación de servicio.

• A partir de los precios de la competencia.

• Teniendo en cuenta el carácter estacional de nuestros servicios efectuando un discriminación por temporadas con objeto de apropiarnos de todo el excedente del consumidor que podamos. Es decir, con arreglo a nuestros costes.

Lo importante es que el mercado sostenga y acepte los precios que fijemos por nuestros servicios.

Las categorías definen, no sólo el nivel de servicios, sino el perfil del cliente. No podemos pretender mezclar cliente ni rebajar nuestra calidad, ambas cosas serían perjudiciales.

• Finanzas.

La planificación financiera es el sustento de todo entramado empresarial. En ella moldeamos la estructura de nuestro pasivo de tal manera que el resto de funciones empresariales puedan desarrollarse sin trabas por la escasez de recursos financieros. Algunos recursos básicos en la planificación financiera, y también en el control, son:

• El activo fijo debe de financiarse con pasivo fijo y el activo circulante con pasivo circulante (regla de oro del Equilibrio Financiero).

• El pasivo fijo debe de ser mayor que el activo fijo, es decir, el fondo de maniobra debe de ser estrictamente positivo (regla de Seguridad).

Más allá de esto, hay que tener presente la importancia de los recursos propios frente a los ajenos. Sin embargo, las ventajas fiscales del endeudamiento pueden suponer el diseño de estrategias para reducir nuestra factura tributaria. En definitiva, aunque es conveniente disponer de cuantos más recursos propios mejor, el endeudamiento puede obedecer a una estrategia bien calculada de ahorro fiscal.

Una pieza importante de generación de recursos en el corto plazo es el crédito comercial, derivado del pago aplazado a nuestros proveedores (más de 30 días) - productos perecederos pago al contando (antes de 30 días) -.

Además, frente a una partida salarial excesivamente incrementada que pueda provocar rigideces, se puede optar por el outsourcing o exteriorización de servicios. La ventaja es que se reducen costes salariales, pero el inconveniente es que nuestro control y capacidad de imposición de criterios se reduce notablemente, a lo que añadimos el riesgo de no cumplir adecuadamente con los servicios ofrecidos a nuestros clientes.

Una vez que tenemos recursos, a veces se hace necesario optar por distintas oportunidades de inversión. Aquí ya entran en juego técnicas decisionales de selección de inversiones que se aplican en el área de las finanzas: VAN, TIR, análisis Coste-Beneficio… también hay que hacer referencia a otra técnica que es el Árbol de decisión (supongamos que queremos abrir un hotel y tenemos varias opciones territoriales, cada una de ellas con unas ventajas y facilidades y unos inconvenientes, pues bien a cada una de esas peculiaridades se le trata en un árbol: se van dando forma a distintos nudos, distintas ramas donde se ponen las distintas ganancias potenciales hasta que , una vez configurado el problema podamos dar respuesta a nuestra duda).

Además de las técnicas clásicas para favorecer la planificación y la adopción de decisiones, podemos ser creativos y diseñar nuestras propias herramientas, personalizando y adaptando a la empresa nuestros conocimientos.

TEMA 3. EL CONTROL

3.1 Características y componentes del control.

Control: la función de control se ocupa de la medición y corrección del desempeño de las distintas acciones de un plan con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de éste.

Mediante este proceso los directivos miden, regulan, rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Es el seguimiento de la planificación.

El proceso básico de control incluye tres pasos:

1. Establecimiento de estándares: Los estándares son criterios de desempeño, existiendo distintos tipos, que son los siguientes:

• Estándares físicos: Criterios de medición no monetarios (por ejemplo: el tiempo empleado para limpiar una habitación).

• Estándares de costos: Son medidas monetarias que asignan valores monetarios a los costes de las operaciones. (por ejemplo: el coste de la hora d emano de obra, el coste de la luz).

• Estándares intangibles: No se expresan en mediciones físicas o monetarias. (por ejemplo: el grado de satisfacción de un cliente).

• Estándares de capital: Provienen de mediciones monetarias a artículos físicos relacionándose más con el inmovilizado que con los costes de explotación. (por ejemplo el capital invertido para ampliar o renovar instalaciones).

2. Medición de desempeño: Consiste en la medición exacta de lo que se está realizando para poderlo comparar con los estándares y ver si se ajusta o no a estos. De este modo se pueden detectar las desviaciones que se producen, en caso de que no coincida con lo que hemos planificado.

3. Corrección de las desviaciones: las desviaciones detectadas deben de ser corregidas, bien elaborándose de nuevo los planes o modificando sus metas, bien reasignando o aclarando las tareas a realizar.

Podemos distinguir distintos tipos de control, a tales efectos:

• Según el momento de la actuación

Control preventivo: Se realiza para prevenir o evitar que ocurran sucesos no deseados. (por ejemplo: control de mantenimiento para que todo esté bien).

Control permanente: Consiste en ajustar el resultado que se está produciendo al objetivo o estándar. (por ejemplo: supervisión diaria de la gobernanta)

Control a posteriori: Para comprobar si las actuaciones o los resultados obtenidos por la compañía coinciden con los deseados. (por ejemplo: encuesta de satisfacción de clientes).

• Según su finalidad

Control de exactitud o regularidad: pretende que se cumplan las normas preestablecidas, así como que se actúe en la forma diseñada. (por ejemplo: tesorería, inventarios).

Control de eficiencia: tiende a un planteamiento global, integrado y dinámico de las variables en la realización de un plan común. Mide entre otras cosas; la productividad, la rentabilidad...

• Otros criterios:

Control presupuestario: consiste en un conjunto d planes basado en una serie de previsiones económicas, y tras la posterior medición de las desviaciones se aplicarán las medidas correctivas. Se fundamenta en la elaboración y ejecución de un presupuesto en el que se determinan las variables que van a ser controladas; estos presupuestos pueden ser de ventas, producción, financieros etc.

Control no presupuestario: No se llevara a cabo de acuerdo con un presupuesto elaborado, siendo las técnicas mas empleadas en este caso la observación directa llevada a cabo por los superiores sobre sus subordinados, análisis mediante ratios, análisis de diversas variables con métodos matemáticos, etc.

En general, la actividad de control suele ir acompañada de un cierto rechazo por parte del personal, ya el rendir cuentas produce disconformidad. Además, el exceso de información puede ser costoso y negativo, ya que, o no se necesita o no hay tiempo o manera de analizarla.

3.2 El control de gestión.

Es un marco sistemático dentro del cual las decisiones de los directivos aúnan intereses particulares y los de la propia empresa con el objetivo de facilitar a la dirección el apoyo adecuado para la toma de decisiones, presenta las características de totalidad, equilibrio, oportunidad de acción, eficacia, creatividad, integración y de impulso de acción.

Este control proporciona:

Información de los resultados obtenidos respecto de las previsiones formuladas, con estándares establecidos en puntos estratégicos de las áreas criticas para la empresa: Finanzas, Marketing, Producción, Personal…

Desviaciones en los objetivos de manera que se facilite una rápida acción correctora.

Al interrelacionar toda la empresa, se constituye en un instrumento de control global.

Regula la actividad global con el principio de excepción.

Tres son las herramientas utilizadas en el control de gestión:

El cuadro de mando: Confeccionado para cada nivel de mando, permite seguir el desarrollo de la gestión a él encomendada y realizar una rápida rectificación en las desviaciones. Da información permanente sobre previsiones, normas y objetivos o estándares, así como de los resultados obtenidos de entre los previstos y sobre las desviaciones.

El balance de puntos fuertes y débiles de la gestión: La evaluación de la gestión permite identificar los desfases, retrasos o impedimentos para alcanzar los objetivos propuestos y la potencialidad d la empresa para no sólo alcanzar sino también superar tales objetivos. Implica:

• Evaluación de productos y procesos tecnológicos. Márgenes, ciclo de vida, calidad…

• Evaluación del sector. Tendencias, competencia…

• Evaluación de resultados. Rentabilidad…

• Evaluación de rendimientos. Producción, ventas, personal…

El análisis comparativo interempresas: Busca profundizar la eficiencia de la empresa respecto de las restantes unidades que compiten en el mismo sector y mercado.

A partir del análisis interempresas y del balance de puntos débiles y fuertes, se elaborará el correspondiente Plan de Mejora destinado a utilizar los recursos de la empresa de la mejor manera posible. Hay una Amplia gama de tipos de control:

Sujeto controlado: Según los niveles jerárquicos del personal controlado: altos directivos, medios o personal operativo.

Ámbito de control: Totalidad de la empresa, una determinada unidad de organización, departamento o función o simplemente, un individuo.

Momento en que se ejerce el control: Atendiendo al momento en que se realiza la comparación de resultados con las previsiones. Se distingue entre:

• Control correctivo o reactivo (feedback): Espera que se produzcan los acontecimientos para, después, llevar a cabo las correcciones pertinentes.

• Control preventivo (feedforward control). Anticipa los problemas y desarrolla por anticipado las acciones correctoras.

• Control concurrente o interactivo: Efectúa la comparación en el mismo momento en que se produce la ejecución de la actividad, con desarrollo simultáneo de acciones correctoras.

Periocidad: Atiende a la frecuencia con que se realiza el control. Los controles periódicos incluyen los sistemas de información a la dirección, las auditorias y el control presupuestario. Los controles ocasionales se refieren a informes específicos, a observaciones personales de los directivos y al control de proyectos.

En las empresas turísticas el control de gestión comprenderá una serie de actuaciones enfocadas a la buena marcha del conjunto de la empresa, teniendo en cuento los aspectos comerciales, técnico-productivos y económico-financieros de ésta, pudiéndose señalar los siguientes controles a realizar:

Controles comerciales:

• Controles de calidad en el servicio y de atención al cliente, a través de encuestas de satisfacción.

• Controles técnico-productivos:

• Controles de calidad en el servicio y de atención al cliente, a través de encuestas de satisfacción.

• Controles técnicos de las instalaciones.

• Controles de existencias y compras de economato, bodega, material de limpieza, etc.

• Controles económico-financieros:

• Controles respecto a la previsión de clientes.

• Controles presupuestarios.

• Análisis de diversos ratios económicos-financieros.

3.3 La integración planificación-control

El control es una función dependiente de la planificación. Con independencia del tipo de control del que hablemos, todo control obedece a un doble propósito:

• La detención de una desviación en el comportamiento, parcial o global, de la organización empresarial respecto del plan establecido.

• El establecimiento de mecanismos correctores de la desviación, que también deben de estar planificados y controlados.

Hay un efecto feedback entre la acción planificadora y la controladora que impulsa, con la detección de desviaciones, el diseño de respuestas que, a su vez, deben planificarse en su ejecución y ser sometidas a control.

3.4 El control en la generación del producto-servicio turístico.

De este apartado son los ejercicios prácticos.

3.4.1 El control de eficiencia.

Eficiencia: no es lo mismo ser eficaz que eficiente, una empresa eficaz es aquella que cumple sus objetivos, sin embargo, una empresa eficiente es aquella que los cumple utilizando el menor número de factores posibles. Esto nos conduce a reflexionar sobre la importancia de control de costes.

Dado un nivel de calidad preestablecido para nuestro producto-servicio, la generación de beneficios cada vez mayores, sólo puede venir por dos efectos posibles (aislados o combinados): el efecto ventas y el efecto control de costes.

• El efecto venta se puede activar:

• Elevando los precios ofertados.

• Ampliando la cuota de mercado, de tal manera que nos veamos forzados a aumentar el numero de unidades de producto-servicio generadas.

• Diversificando nuestra actividad: aumentando el tipo de producto-servicio ofrecidos.

• El efecto control costes se puede activar:

• Negociando con nuestros proveedores de factores productivos el precio de los mismos.

• Incorporando nueva tecnología, que afecta a la combinación de factores reduciendo el uso de algunos que pueden ser más caros y aumentando el uso de otros más baratos.

• Sustituyendo unos factores por otros mas baratos o más productivos a igualdad de precio.

No hay que olvidar la premisa de que no se puede creer en beneficios permanentes sobre el fundamento de una reducción de costes que no se acompañe de un crecimiento de mercado.

Volviendo al control de costes, podemos enumerar los siguientes métodos:

• Método documental: los costes reales han de coincidir con los previamente presupuestados.

• Método de percepción directa: valorar los consumos reales producidos y comprobar si responden a estándares previamente fijados.

• Método informático: Anotación sucesiva de los costes producidos hasta llegar a unos niveles máximos introducidos en las correspondientes memorias del ordenador.

Estos métodos son compatibles. Por otro lado las variables de control más frecuentes en el tema de los costes son:

• Control del coste de la mano de obra. (mantenimiento y elevación de la productividad, análisis del absentismo, adecuado ambiente trabajo…)

• Control de materias primas. (relación calidad-coste, aprovechamiento…)

• Control de las depreciaciones del inmovilizado

• Control de los costes financieros.

El mayor marcaje en la vigilancia de unas u otras variables dependerá de ciertas características estructurales de nuestra empresa. Destacan:

• Relación capital-trabajo: se contratarán más factores para vigilar a aquellos de los que la empresa dependa críticamente. (por ejemplo: una empresa intensiva en mano obra deberá de controlar más las negociaciones con los convenios, salarios…).

• Las inversiones en inmovilizado material: debemos sacrificar ganancias a corto plazo para derivar recursos hacia nuevas inversiones o hacia el mantenimiento de las existentes.

• La estructura del activo y el pasivo: una empresa debe de tener en cuenta el peso del endeudamiento a corto, medio o largo plazo. Una buena dirección debe saber interpretar adecuadamente un balance y derivar de este los ratios que le permitan diagnosticar la situación financiera de la empresa. En este sentido no debe de olvidarse de la regla de oro del Equilibrio Financiero y la de Seguridad (ver Tema 2, apartado Finanzas)

3.4.2. Control de calidad.

Existen diferentes perspectivas para definir que se entiende por calidad:

• Perspectiva técnica: La calidad seria el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas del producto-servicio.

• Perspectiva estadística: La calidad sería el nivel de regularidad y fiabilidad a bajo coste del producto-servicio.

• Perspectiva del proveedor: Consiste en ofrecer productos que el cliente perciba como los más eficaces y los de menor precio.

• Perspectiva del Cliente: Es el grado de adecuación al uso del producto-servicio.

• Perspectiva económica-social: Se define como la mínima perdida originada por el producto a la sociedad.

• Perspectiva compensatoria: Es la que el cliente acepta pagar respecto al valor que da a lo que recibe.

• Norma (UNE-EN ISO 8402_1995): Conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.

La calidad de un producto/servicio se puede definir como: El conjunto de propiedades y características que definen su aptitud para satisfacer unas necesidades explicitas y/o implícitas.

La calidad es TODO lo que satisface plenamente los requerimientos del destinatario del producto-servicio: el CLIENTE.

En los últimos años se ha realizado una apuesta por la calidad. Podemos considerar, por un lado, la calidad en el proceso de organización interna de la empresa que nos conduce a elevar nuestros niveles de eficiencia. La calidad externa, asociada al consumo y adecuación del producto a las necesidades del cliente, dependerá de éste y se suele evaluar vía encuestas.

Sin embargo que seamos eficientes internamente no garantiza la buena marcha del negocio, ya que la clave está en la percepción del cliente. La calidad bien entendida comienza y finaliza en el cliente.




La calidad total se correspondería con el optimo nivel de eficiencia productiva (máxima productividad al mínimo coste) combinada con una satisfacción del cliente. Sin embargo, el cliente puede quedar muy satisfecho y nuestro sistema productivo no ser tan eficiente. El mercado nos mantendría. (Por ejemplo: se pueden elaborar mermeladas artesanales, es poco eficiente, pero al cliente puede satisfacerle mucho más).

Si somos eficientes pero no sabemos transmitir la satisfacción al cliente, si esa eficiencia no incrementa de manera significativa su satisfacción, nos encontraremos en un subóptimo sombra que puede conducirnos a una situación un tanto complicada: trabajamos bien sin que el cliente lo perciba.

El caso que nos empuja indudablemente al cierre es la ineficiencia combinada con la ausencia de calidad externa.

La implantación de sistemas de calidad está a la orden de día, pero hay que preguntarse si lo que se persigue es un elemento diferenciador o de verdad creemos que podemos hacer bien las cosas. La calidad como elemento diferenciador de la competencia tiene un valor relativo, porque cada vez son más los negocios con ese reconocimiento. Si lo que perseguimos es hacer bien las cosas el cliente lo dirá con la consumición o no de nuestros servicios.

La calidad es necesaria para la supervivencia del negocio, pero probablemente se ha abusado de este concepto y de la necesidad de implantación generalizada atendiendo más a los intereses de las consultoras que a las verdaderas exigencias del negocio.

Podríamos resumir los Factores de CALIDAD en el servicio turístico en los siguientes:

• Credibilidad: El cliente debe encontrar todo lo que decimos ofertar.

• Seguridad: En todo proceso de consumo del producto-servicio turístico.

• Competencia: Nuestro capital humano ha de ser profesional.

• Sensibilidad: nuestro capital humano ha de percibir las necesidades del cliente.

• Cortesía: Nuestro equipo ha de mantener la perspectiva profesional y no dejarse llevar por la falta de cortesía cuando la frustración del cliente se dirige hacia él.

• Comunicación: La comunicación y capacidad de transmitir información es clave en el buen funcionamiento de nuestro servicio.

• Factores funcionales: Relacionados con la adecuación de las instalaciones o infraestructuras de nuestro negocio.

TEMA 4. ORGANIZACIÓN

4.1. La estructura organizativa.

Al directivo s ele paga por lograr que los demás hagan bien su trabajo y una pieza esencial para trabajar bien es la organización. Definir bien la estructura organizativa y adaptarla a las necesidades del negocio es una tarea esencial del directivo e influyen en su definición tanto el entorno externo como interno de la empresa.

El grupo humano de una empresa debe de ser consciente de la relevancia tanto de aspectos formales como informales, para evitar equívocos o malas interpretaciones que puedan crear conflictos internos.

Son tres asuntos los que forman parte de la definición de estructura organizativa:

• Ámbito: la estructura organizativa debe de recoger la existencia d e un modelo formal de coordinación e integración de los miembros. Debe de ser un modelo de asignación de tareas. Dos son los procesos básicos que definen el dominio:

• Diferenciación: supondrá desde la desagregación en unidades organizativas hasta la definición de las tareas concretas.

• Integración: se refiere al estado de colaboración que existe entre las distintas áreas y la diversidad de estructuras formales para alcanzar la unidad de esfuerzos y el logro de los objetivos.

• Estabilidad: la estructura debe de ser estable, es decir, tener cierta permanencia en el tiempo, para así establecer zonas que permitan cierta regularidad de funcionamiento. Sin embargo, la estabilidad y permanencia no significan inmovilidad. Muy al contrario, está siempre condicionada por el medio externo y canaliza los distintos flujos que relacionan la empresa con el entorno.

• Carácter formal e informal de la estructura: la estructura directiva formal recoge todas las relaciones existentes de carácter oficial, y la informal las relaciones espontáneas, no previstas por la dirección.

A partir de estos elementos podemos definir estructura organizativa:

La estructura organizativa es el conjunto de relaciones que se aplican, conforme a la voluntad explícita de la dirección, para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación, con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados, y vinculando de manera relativamente estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.

4.1.1. Elementos.

En la organización de la empresa suelen distinguirse tres elementos básicos:

• El individuo: Es la unidad básica de estudio de la organización, es precioso estudiar sus motivaciones con la influencia sobre su rendimiento.

• Los grupos: Para conocer los grupos es necesario realizar la llamada dinámica de grupos, es decir, todos aquellos ajustes e interacciones que se producen entre los miembros del grupo. Sobre todo se estudia el liderazgo y los procesos de comunicación.

• La estructura organizativa formal: Implica el orden, disposición y relaciones entre los grupos formales de la organización. Es una cuestión de diseño de la propia estructura organizativa.

El ciclo de vida es un modelo de cambio predecible, anticipa los posibles cambios. Existe una secuencia estandarizada de fases que se desarrollan a lo largo del ciclo de vida. Pueden señalarse 5 fases:

• Estado empresarial. Corresponde a la infancia y sus características son ambigüedad de los objetivos, amplia creatividad y estructura en formación con un alto nivel de relaciones informales.

• Estado colectivo. Los objetivos se van clarificando, son menos ambiguos, la creatividad sigue siendo elevada y la estructura ya está formada, pero sigue existiendo un algo grado de relaciones informales.

• Estado de formación y control. Madurez. La estructura se estabiliza y comienzan a surgir normas y procedimientos para estandarizar los comportamientos individuales y colectivos. Sus características son objetivos concretos, desciende la creatividad, énfasis en la eficiencia, mayor especialización, niveles elevados de formación, las decisiones se toman de manera más centralizada. La esencia es la búsqueda de la estabilidad.

• Estado de elaboración de la estructura. Objetivos claros y tendentes a la diversificación, la creatividad se basa en la búsqueda de nuevos productos o mercados, la estructura alcanza un alto grado de complejidad y formalización. Descentralización en la toma de decisiones. La esencia es la búsqueda del crecimiento a través de investigación de nuevos productos y mercados.

• Estado de declive. Es una etapa conflictiva donde la empresa se ve desplazada. El objetivo es la supervivencia, la creatividad es escasa y la estructura se recentraliza, para racionalizar mejor los recursos.

4.2. Dimensiones estructurales.

4.2.1. Centralización frente a descentralización.

• Estructura centralizada - cuando el poder para adoptar decisiones se centra en un único punto de la organización.

• Estructura descentralizada - cuando ese poder se reparte a lo largo de la pirámide jerarquizada.

Es necesario distinguir entre delegación, cesión voluntaria por parte de un superior que transfiere responsabilidad y autoridad a subordinados para que realicen en su nombre alguna actividad que le corresponda, y descentralización, que supone una decisión de diseño estructural por parte de la empresa.

El proceso estará más descentralizado cuando el superior sólo controla la elección y el resultado de las acciones emprendidas.

Se descentraliza por falta de capacidad para manejar y procesar información para una adecuada toma de decisiones, además que permite reaccionar con rapidez antes las condiciones del entorno y por otro lado, supone una motivación ( la creatividad se desarrolla más si se tiene poder de decisión).

La razón básica de la descentralización surge por la necesidad que el poder para tomar decisiones se localice allí donde se tiene la información y el conocimiento suficiente para levar a cabo las tareas necesarias.

La descentralización puede ser:

• Selectiva, cuando el poder para adopta decisiones se asigna en función de la naturaleza de éstas (se puede descentralizar producción y centralizar comercial).

• Paralela, cuando la naturaleza de las decisiones determina el nivel donde se adoptan (las políticas típicas se adoptan a nivel de director de división, por ejemplo).

4.2.2. Departamentalización o agrupación de unidades.

Si no existiera la departamentalización, las posibilidades de controlar una actividad o un conjunto de ellas serían muy limitadas, así que, posibilita el control y la supervisión de actividades complejas. Existen diversos criterios:

• Con base en números simples. Las actividades se agrupan por el número de individuos que las desempeñan. Ejemplo, cuadrillas de agricultura.

• Por tiempo. Agrupar las actividades en base al tiempo. Por ejemplo, el empleo de turnos.

• Funcional. Agrupa las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar en la empresa: producción, comercial, administración, finanzas... El más utilizado.

Sus ventajas son:

• Es un método lógico y está ampliamente contrastado con la realidad.

• Es una forma de crear competencias entre las diversas áreas de la empresa.

• Fomenta la especialización y la eficiencia en la ejecución de las tareas.

• Facilita el control de las diversas funciones, que cuentan con un único responsable.

Desventajas:

• En empresas muy diversificadas o con una amplia difusión territorial puede crear problemas.

• Puede perjudicar el logro de los objetivos globales, aunque se logren los particulares de cada departamento.

• Puede fomenta conductas favorables a una función pero desfavorables al conjunto de la empresa.

• Geográfica. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas donde se desarrollan. Para empresas muy dispersas físicamente.

Ventajas:

• Sitúa la solución de los problemas cerca de donde se producen.

• Se pueden reducir los costes operativos (transporte, comunicaciones…) y mejorar los plazos de entrega.

• Disminuye las malas comunicaciones por la proximidad proveedor cliente.

Desventajas

• Duplicación de recursos (materiales y personales) y servicios especializados.

• Puede aumentar los problemas de control para la alta dirección.

• Por productos. Consiste en agrupar actividades en función de los productos o líneas de productos realizados por la empresa. Toma más importancia cuando las empresas comienzan a diversificarse.

Ventajas:

• Facilita la especialización y aumenta la eficiencia de la empresa.

• Mejora el servicio a los clientes de cada producto concreto.

• Facilita el control de los resultados de cada línea de productos y asigna objetivos concretos.

Desventajas:

• Duplicación de actividades de apoyo.

• Dificultad de control, con riesgo de desmembración de la empresa.

• Problema de prorrateo en los costes.

• Por clientes. Las actividades se agrupan en función de los grupos de clientes atendidos. Ejemplo, la Banca.

Ventajas:

• Mejor conocimiento de las necesidades de la clientela.

Desventajas:

• Posible subutilización de instalaciones y personal.

• Dificultad para coordinar sus actividades. (Se usa sobre todo en el dpto. comercial).

• Orientada al mercado. Promueve la agrupación de actividades con base en los mercados atendidos y los canales de distribución utilizados. Es una combinación de departamentalización por clientes y por productos, pero haciendo hincapié en las formas de llegar al consumidor final: detallistas, grandes superficies, cadenas de supermercados, etc.

Ventaja:

• Procurar una buena comercialización de los productos de la empresa.

Desventajas:

• Duplicación de servicios.

• Aumenta las necesidades de información.

• Por procesos o por equipos. Las actividades se agrupan en torno a las etapas del proceso productivo. Ejemplo, la industria de automoción en la función de producción.

Ventaja:

• Especialización.

Desventaja:

• Dificultades de coordinación y creación de zonas inconexas.

• Organización matricial. Es una combinación de los criterios de producto o proyecto y procesos. la esencia es la mezcla de las estructuras funcional y de producto. Los responsables de cada área deben ser capaces de coordinar las diversas actividades dirigidas a la buena ejecución del producto o proyecto.

Ventajas:

• Por su flexibilidad, permite afrontar la dirección en entornos inciertos o dinámicos.

• Permite un control y seguimiento estricto de los resultados obtenidos en cada línea de productos.

• Evita situaciones de infrautilización de servicios de la empresa. Obliga a una programación a priori de las actividades.

Desventaja:

• Existencia de autoridad dual y los conflictos que pueda generar la ruptura de la unidad de mando.

Los elementos a tener en cuenta para la selección de criterios son:

• No existe un método óptimo.

• Los criterios expuestos no suelen aplicarse de forma aislada e individual, es decir, la departamentalización es normalmente mixta.

• Exceptuando la matricial, siempre debe elegirse un único criterio, conjuntamente por nivel y línea jerárquica. (puede ser diferente por ejemplo en un departamento que en otro, pero uno por departamento).

• En su combinación habrá que tener en cuenta las necesidades de la empresa, tanto internas (especialización, estandarización) como externas (tecnología, tamaño, entorno).

• La departamentalización no es un fin en sí misma sino que debe facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

4.2.3. Especialización.

Dentro del proceso de creación de puestos de trabajo, se puede optar por una especialización que facilite el desarrollo de las capacidades requeridas para el puesto.

Así se puede considerar la especialización horizontal como un conjunto de tareas en las que el trabajador se desvincula del proceso anterior y posterior en la formación del producto (cadenas de montaje de coches). Y sin embargo, la especialización vertical es el desarrollo de más tareas que conectan al trabajador con otros procesos previos y posteriores, rompiendo la alineación y dando sentido a su obra.

El remedio para evitar la gran especialización y mejorar los niveles de satisfacción laboral y coordinación de los distintos puestos de trabajo es la ampliación de los puestos, tanto horizontal como vertical.

Una ampliación horizontal se refiere a la necesidad de que el trabajador realice una mayor gama o variedad de tareas relacionadas con la producción de bienes o servicios para la organización. Y en la ampliación vertical el trabajador no sólo desempeña más taras, sino que también obtiene más control sobre las mismas.

4.2.4. Formalización y estandarización.

La diferencia entre estandarización y formalización es que en la formalización las normas y reglas aparecen escritas. Aunque parezca algo nimio, tiene importancia porque las normas escritas son más difíciles de interpretar por parte del superior, mientras que las no escritas se transmiten de manera oral y permiten un mayor grado de discrecionalidad al directivo.

Existen varios procedimientos de estandarización:

• De procesos de trabajo. Normas tendentes a la regulación y programación de las actividades de la organización.

• De resultados. Se especifican unos resultados y un rendimiento estándar a alcanzar, independientemente de los procesos utilizados para ello.

• De habilidades. Se especifica el nivel de preparación necesario para cubrir determinado puesto de trabajo.

Los motivos de la estandarización son:

• Necesidad de coordinación. Para garantizarla nada mejor que cada individuo conozca sus tareas y responsabilidades y cómo reaccionar antes las circunstancias.

• Aumento de la precisión organizativa.

• Garantiza el funcionamiento mecánico que puede aumentar el rendimiento.

• Garantiza la imparcialidad y los procedimientos de control impersonales.

4.2.5. Jerarquía y control.

Ambas variables son complementarias, pero de sentido inverso. El número de niveles se refiere al número de escalones de la pirámide de autoridad que determinan la longitud de a cadena de mando. El alcance de control se refiere al número de subordinados que puede controlar de forma eficiente un superior. Cuanto mayor sea el número de niveles, menor será el alcance de control, y viceversa.

Los niveles de autoridad excesivos pueden acarrear problemas para la organización, es decir, la proliferación de niveles no es buena en sí misma porque:

• Aumenta el coste del funcionamiento de la estructura.

• Dificulta la coordinación entre niveles.

• Dificulta las comunicaciones.

• Dificulta la planificación y el control.

Se pueden señalar, sin embargo, ciertas características o factores que condicionarán la existencia de más o menos niveles de control:

• Nivel de formación del personal: cuanto mejor formados, menor necesidad de supervisión y mayor es el alcance del control.

• Nivel de descentralización: cuanto más amplio sea menos necesario es el contacto directo entre el superior y el subordinado.

• Claridad en los planes: la adecuada desagregación de los objetivos y la asignación de estos a los trabajadores, fachita el control y la supervisión de los resultados.

• Velocidad de los cambios externos: cuanto más estático es el sector, más posibilidad hay de aumentar el tramo de control.

• Variación según el nivel de la organización: el tamaño del alcance varía en función del nivel jerárquico y, al mismo tiempo, define la jerarquía.

Hay que sopesar costes y beneficios para el logro de una combinación adecuada entre el número de niveles y el alcance del control.

4.2.6. La dimensión administrativa.

Es todo aquel personal que no se relaciona directamente con la actividad o actividades principales de la empresa. El staff (no está dentro del organigrama de la empresa, es un elemento de apoyo) y la tecnoestructura integran el componente administrativo. El desarrollo del componente administrativo en la empresa:

• Facilita la especialización y, por tanto, facilita las posibilidades de una mejor coordinación y es posible aumentar el tamaño de las unidades organizativas, lo que supone aumentar el tramo de control y disminuir el componente administrativo.

• Pero por el crecimiento produce también una mayor diferenciación entre unidades organizativas, dificultando la coordinación y aumentando la necesidad de mayores niveles jerárquicos y el aumento del componente administrativo.

4.3. Modelos estructurales básicos.

En toda estructura organizativa se pueden señalar cinco componentes comunes:

• Ápice estratégico (alta dirección). Es quien se encarga de la toma de decisiones estratégicas y el responsable de los objetivos globales de la empresa.

• Línea media (personal ejecutivo). Su misión es vincular las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que afectan a los niveles más bajos de la estructura.

• Núcleo de operaciones (empleados). Personal directamente relacionado con la actividad principal de la empresa.

• Tecnoestructura. Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus miembros.

• Staff o personal de asesoramiento. Son los encargados de asesorar a la dirección y al personal ejecutivo. Junto con la tecnoestructura forman el componente administrativo.

Podemos señalar una serie de estructuras típicas que pueden utilizarse como referencia para el diseño de estructuras organizativas formales con carácter operativo. Estos modelos son:

• Configuración simple. Ápice estratégico toma las decisiones y el núcleo operativo desempeña las tareas propias de la actividad, no existiendo ni especialización ni formalización. Estructura centralizada y no existe Departamentalización. Válido en la primera etapa del ciclo de vida de la empresa o para empresas de un tamaño mínimo.

• Burocracia mecánica. Formalización y estandarización del comportamiento.

Las características más importantes de ésta son:

• Se genera un uso intensivo de normal, por lo general escritas.

• Los puestos se diseñan con una alta especialización, tanto vertical como horizontal, buscando la repetitividad de la tarea.

• La agrupación se realiza en departamentos muy homogéneos, con criterios funcionales y coordinados entre sí por procedimientos formales.

• La tima de decisión tiende a la centralización y se sigues estrictamente la cadena de mando.

• La estructura formal alcanza un alto grado de elaboración, con clara distinción de niveles, actividades…

Puntos fuertes: altos niveles de eficiencia, puede funcionar con personal no excesivamente formado.

Puntos débiles: conflictos entre las subunidades de la estructura, posibles luchas internas por la búsqueda de objetivos parciales, en vez de globales, cuando surgen problemas imprevistos no funciona.

Esta estructura es adecuada para empresas de gran tamaño, trabajando en entornos simples y estables, con tecnología rutinaria y lo más continua posible, y con una dirección con gran deseo de control y muy vigilada, a su vez, por los propietarios.

• Burocracia profesional. Nace para aquellas organizaciones cuyas actividades del núcleo de operaciones son desempeñadas por especialistas, técnicos o profesionales, pero que necesitan ciertos niveles de estandarización (hospitales, universidades, museos…)

Características:

• Especialización.

• Descentralización alcanza al núcleo de operaciones ya que son necesarios conocimientos específicos para desarrollar el trabajo.

• El personal staff está también muy desarrollado y asesoran al núcleo de operaciones.

Punto fuerte: puede utilizar personal altamente cualificado, con la misma eficiencia que la burocracia mecánica utiliza a personal no cualificado.

Punto débil: al igual que en la burocracia mecánica; las normas deben perder importancia en el ejercicio posterior.

Esta estructura es adecuada para organizaciones de gran tamaño en entornos estables, pero con moderada incertidumbre, con tecnologías rutinarias pero ejecutadas por expertos, donde la dirección opta por la descentralización.

• Estructura multidivisional. Supone la creación de una serie de subunidades organizativas que funcionan de manera autónoma (divisiones) como organizaciones burocráticas y están coordinadas por una dirección general.

Características:

• Autonomía de las divisiones, ya que, cada subunidad es casi independiente y funciona bajo las órdenes de un responsable con un conjunto de objetivos claramente definidos.

• Cada una de las divisiones tiende a estructurarse como burocracia ya sea mecánica o estructural.

Ventajas:

• Mejora la coordinación de los objetivos de cada división.

• Libera a la alta dirección del día a día, permitiéndole prestar una mayor atención a las decisiones a largo plazo.

• Buena formación de futuros miembros de la alta dirección.

• La autonomía e independencia garantiza la ausencia de efectos cruzados en el conjunto de la empresa.

• La ventaja más importante es que crea negocios autónomos en el seno de la empresa.

Inconvenientes:

• El riesgo de duplicidad de actividades, instalaciones y recursos, lo que aumenta el coste de funcionamiento y perjudica la eficiencia.

• Conflictos organizativos entre las divisiones sobre todo en el uso de elementos de apoyo que se encuentran centralizados.

• Las responsabilidades pueden ser superiores a la autoridad de un responsable.

• Dificultades de coordinación, que es el inconveniente más grave.

Es una estructura apta para empresas con diversificación de sus productos, de gran tamaño, con tecnologías separables en segmentos, entornos más cambiantes que en las anteriores.

• La estructura adhocrática.

Características:

• Amplia especialización horizontal y mínima vertical, ya que las actividades las desempeña personal muy cualificado.

• Formalización escasa, ya que es necesaria una amplia flexibilidad.

• La descentralización es imprescindible para asegurar esa flexibilidad.

• Supone el uso de criterios de departamentalización de carácter matricial.

• Desaparición de la tecnoestructura y una cierta indefinición entre línea media, núcleo operativo y staff, integrándoles en un conjunto central de personal experto.

Puntos fuertes: rapidez en la adaptación a las modificaciones del entorno, la facilidad para coordinar grupos de especialistas y a la promoción de la creatividad de cada uno de sus miembros, facilitando la solución de problemas complejos.

Inconvenientes: no existe una clara distinción entre superior y subordinados, lo que genera conflictos; la programación de actividades es difícil; crea tensiones psicológicas entre los participantes.

La aplicación de esta estructura formal debe de limitarse a ciertas circunstancias del entorno:

• Se asocia a estrategias de cambio o de alto riesgo, dado que es necesaria una gran flexibilidad organizativa que admita variaciones en función de los problemas que se presentan.

• Es necesario el uso de nuevas tecnologías y la adopción de sistemas no rutinarios.

• Esta estructura es especialmente útil para las primeras etapas del ciclo de vida organizativo, cuando mayor es la necesidad de flexibilidad, sin embargo, las organizaciones suelen carecer de experiencia para desarrollar este tipo de estructura.

Como conclusión, podemos decir que es una forma estructural que puede ser utilizada por un gran número de organizaciones, pero no con carácter dominante, sino como complemento de estructuras burocráticas en aquellos aspectos que necesiten una mayor flexibilidad.

TEMA 5. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

5.1. El problema de la motivación humana.

Esta es la clave en los recursos humanos, ¿qué nos impulsa a actuar? Si fuéramos capaces de entrar en cada ser humano y averiguar sus motivaciones estarían resueltos gran parte de los problemas propios de la responsabilidad directiva.

La motivación intenta explicar por qué las personas se comportan de determinada manera.

Como reacción a la idea de que la única motivación del ser humano en un puesto de trabajo es el dinero, surgen aportaciones de carácter psicológico que desarrollan estos temas.

• Maslow. Según su Teoría de la Motivación Humana se establecen cinco tipos de necesidades:

Realización

Personal

Estima

Amor

Seguridad

Fisiológicas

• Fisiológicas. El ser humano da prioridad a cubrir sus necesidades básicas.

• De seguridad. Una vez cubiertas las necesidades básicas, el ser humano debe desarrollar mecanismos de seguridad que le protejan erga omnes desde una perspectiva primaria - seguridad física - y desde una perspectiva secundaria - seguridad patrimonial -.

• De afecto o amor. El ser humano es social y busca la relación con los otros. En esa labor de relación persigue ganancias emocionales tales como el afecto.

• De estima. En el mismo sentido, ese afecto más inmediato obtenido de sus vinculaciones más próximas, se busca el reconocimiento social que deriva en la ganancia emocional de la estima.

• De autorrealización. El desarrollo de la persona al máximo nivel de la pirámide de Maslow se alcanza en la autorrealización que se asocia a los éxitos o logros cosechados en su actividad.

Un nivel cada vez más alto de necesidad se convierte en una fuente activa de motivación sólo cuando las necesidades que ocupan los niveles inferiores han sido cubiertas. Eso, si Maslow considera que se puede perder la satisfacción de una necesidad inferior que en principio ya estaba satisfecha.

• Herzberg. A partir de su obra El Trabajo y la Naturaleza del Hombre, va haciendo su modelo de análisis, pero sobre todo a raíz de una serie de trabajos identifica dos grandes grupos de factores que influyen en la motivación.

• Condiciones extrínsecas que producen insatisfacción si no aparecen vinculadas al puesto de trabajo, también llamados factores de higiene:

• El salario (adecuado al esfuerzo y dedicación).

• La seguridad (seguridad física).

• Las condiciones de trabajo (entorno adecuado).

• El status (posición, posibilidades de desarrollo…)

• Los procedimientos de la empresa.

• La calidad de la supervisión técnica.

• La calidad de las relaciones interpersonales.

Estos factores son los que podemos calificar de mínimos para el trabajador y los intentos de conseguir determinados niveles de los mismos son la fuente básica de motivación en el trabajo.

• Las condiciones intrínsecas. Los motivadores o satisfactores son: logro, reconocimiento, el propio trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento. La satisfacción dependerá del logro de factores intrínsecos al propio trabajo.

• McGregor. Desarrolla dos formas de comportamiento humano que incluyen sistemas de motivación del individuo en el puesto de trabajo. Las denomina teoría X e Y.

• La teoría X concluye con la imposibilidad de motivar positivamente al trabajador, puesto que parte de estas hipótesis:

• Las personas evitan el trabajo siempre que sea posible, lo consideran impuesto. (vinculada al concepto de optimizad en el esfuerzo).

• Las organizaciones, para alcanzar sus objetivos, controlan y amenazan con castigos.

• El ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.

• El individuo trata de eludir las responsabilidades.

• El ser humano tiene poca ambición.

• Las personas se preocupan de su propia seguridad.

• La teoría Y parte de la hipótesis de comportamientos totalmente diferentes y permite plantear las bases para diseñar sistemas positivos de motivación individual en las organizaciones:

• El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento.

• Además del control externo y las amenazas, las personas pueden auto-controlarse o auto-dirigirse como medio de estímulo y de dirección de su esfuerzo.

• Las recompensas deben estar directamente ligadas con los compromisos asumidos.

• Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades.

• El ser humano tiene capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.

• Se puede conseguir una mayor utilización del potencial intelectual de las personas, ya que, está lejos de ser plenamente utilizado.

• Ouchi. En su obra Teoría Z, propone la denominada teoría z que plantea la base de un sistema global de motivación para el conjunto de los participantes en una empresa. Estas ideas son:

• Coordinación de objetivos propios de la empresa y del grupo y los individuos para que así reine la confianza.

• Lealtad. Fidelidad y nobleza entre empleados y dirección.

• Equidad. Búsqueda de equilibrio como manifestación de justicia.

• Sentido de la realidad. Reconocimiento de los errores para corregirlos y de los aciertos para potenciarlos.

• Sutileza. Como complemento a la anterior, supone el intento de llegar a lo más profundo de la realidad.

• Espíritu de grupo. Si el individuo que se sabe parte de un grupo, es capaz de multiplicar su actividad y su esfuerzo de manera insospechada.

La única manera de llegar a situaciones de cooperación supone el alcanzar acuerdos entre las partes, que traigan consigo la modificación de la conducta, de modo que sea beneficiosa para el conjunto: contratos. Todo contrato implica una serie de costes que se clasifican entre costes de coordinación y de motivación.

• costes de transacción asociados al problema de la motivación:

• Los asociados a la información incompleta y a las asimetrías informativas. (cuando no tienes toda la información necesaria para asegurar si los términos del acuerdo son aceptables y si vana ser cumplidos).

• Los que nacen del compromiso imperfecto: la incapacidad de las partes de comprometerse a cumplir las amenazas y promesas que se quisieran hacer.

En las empresas dedicadas a la actividad turística es importante que la directiva o directivo sea sensible ante la necesidad de mantener elevado el nivel de motivación, ya que, quienes se ocupan del tiempo libre de los demás están sometidos a un gran desgaste. Cada persona tiene sus propias motivaciones y aunque, es difícil construir una teoría generalizada sobre motivaciones adaptada al sector, si se podrían avanzar los siguientes criterios:

• Si el individuo se realiza a través de su trabajo, entonces el individuo busca algo más que un salario.

• Cuanto mayor sea la cualificación, cultura y conocimiento del individuo, mayores serán sus expectativas extrasalariales.

• Cuanto mayor sea la cualificación, cultura y conocimiento del individuo, mayores serán sus expectativas de asumir una cuota de poder.

• Si se busca algo más que un salario, la retribución será una condición necesaria pero no suficiente de la motivación laboral.

• La comunicación con el personal es un elemento indispensable para detectar sus expectativas, identificar los obstáculos a las mismas y poder facilitar así su consecución.

En las actividades turísticas, se trabaja con un personal altamente cualificado que va a exigir la posibilidad de desarrollar una carrera profesional.

Es importante que la política promocional de la empresa quede clara en el proceso de selección de personal.

5.2 Liderazgo.

Dice Lao-Tse en el Tao Te Ching, “sabio es el que conoce a los demás. Iluminado es el que se conoce a sí mismo. El que vence a los otros tiene fuerza, pero, el que se vence a sí mismo es el fuerte. Rico es el que sabe contentarse. Hombre de voluntad el que avanza esforzadamente.” Es la mejor relación de las cualidades de un líder, veamos:

• Dirigir personas va más allá de emitir órdenes. Debemos conocer a las personas, más allá de sus funciones.

• No puedo transmitir mi liderazgo si no conozco mis capacidades y limitaciones.

• El líder dirige a un equipo dentro de una empresa que debe ganar diariamente la batalla al mercado, la batalla a los otros.

• La verdadera batalla empresarial es interior: el control de nuestras debilidades, la búsqueda del equilibrio, la capacidad para no dejarse llevar por impulsos inadecuados a nuestras responsabilidades.

• Aceptar nuestros medios y adecuarlos a nuestros fines. No dejarse llevar por lo que pudo haber sido y no fue.

• El ejemplo está en nosotros mismos como líderes. Para avanzar debemos mostrar con acciones lo que también exigimos.

La esencia del liderazgo es la disposición de otras personas a seguirlo ya que consideran que les proporciona sus propias necesidades. Liderazgo y motivación están íntimamente relacionados. El concepto de liderazgo pasa por el análisis de los componentes del mismo:

• Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable. Las fuentes de poder son:

• Poder de recompensa: habilidad para recompensar con los medios disponibles.

• Poder de coerción: habilidad para imponer castigos.

• Poder legítimo: el receptor reconoce el poder el derecho para influenciarle y acepta la obligación de acatarle.

• Poder de referencia: el receptor identifica al que tiene el poder y trata de actuar como él.

• Poder experto: el receptor atribuye al que tiene el poder unos conocimientos especiales.

• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas fuentes de motivación en diferentes momentos y situaciones.

• Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos. (Es la esencia de la función directiva, fomentar el espíritu creativo para que se desarrollen los objetivos con eficiencia).

• Capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las motivaciones y para fomentarlas.

Lo que marca al líder es que su poder, en un primer momento, es otorgado democráticamente por el grupo humano sujeto a su influencia.

Liderazgo. El liderazgo es la capacidad individual de influir en el comportamiento de otro u otros individuos, construida sobre el poder atractor de factores tales como la imagen, la personalidad, el intelecto, el estilo de vida o la conducta. Dicho de otro modo: el poder legítimo, de referencia y experto son la esencia del liderazgo en la empresa.

5.3 Comunicación.

Tanto la motivación como el liderazgo, son en el fondo problemas de información, así que es necesario analizar como se transmite la información entre individuos.

Comunicación. La comunicación es el proceso por el cual un emisor de información transmite a un receptor de información un contenido (información) con un propósito determinado.

En principio los elementos básicos de todo proceso de comunicación son el emisor y el receptor. Cada uno de ellos va a estar determinado por una serie de elementos que influyen en el proceso.

• Sistema de codificación de la información en forma de mensaje y el correspondiente sistema de decodificación por parte del receptor.

• Un conjunto de reglas que rige el estilo de las comunicaciones.

• Una relación entre emisor y receptor.

• Actitudes recíprocas entre el emisor y el receptor.

• Una finalidad en la comunicación que sea comprendida por el receptor.

Desde un punto de vista técnico, la comunicación supone la presencia de los siguientes componentes:

• Información que se transmite, es el llamado mensaje.

• Medios definidos de transmisión del mensaje, la existencia de un código.

• Un medio en el cual se desenvuelve el mensaje. Canal de comunicación.

• La recepción del mensaje que implica que el receptor diga si la comunicación ha llegado o no.

En todo proceso pueden surgir elementos distorsionantes o interferencias y pueden ser de tres tipos:

• De organización. Las provocadas por las características del canal empleado, por la longitud del mismo, que depende de la cantidad de puntos intermedios.

• Semánticas. Las que proceden de los sistemas de cifrado o descifrado del mensaje. Cualquier diferencia entre los códigos dará lugar a estas distorsiones.

• De actitud y conducta. Las que pueden aparecer por discrepancias entre las actitudes del emisor y el receptor o por mal funcionamiento del modelo de relaciones humanas y por la existencia de diferencias de interpretación.

Las comunicaciones pueden seguir tres sentidos básicos:

• Comunicación descendente. Es aquella que fluye desde niveles superiores de la jerarquía hacia niveles subordinados de la misma. (Órdenes cuyo principal problema surge en las interferencias debido a la longitud del canal de comunicación).

• Comunicación ascendente. Supone la transmisión de información desde niveles subordinados de la jerarquía organizativa de la empresa hacia los niveles superiores. (Adquiere sobre todo importancia con fines de control y las interferencias que pueden surgir son sobre todo debido a la actitud y conducta entre el receptor y el emisor).

• Comunicación cruzada. Que incluye flujos horizontales entre personas de niveles jerárquicos iguales o similares y flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin relación de dependencia directa.

• La comunicación horizontal. No suele encontrarse en el diseño formal de la empresa, por lo que no existen los mecanismos precisos para su funcionamiento. Sin embrago, este tipo es importante para la coordinación de algunas actividades porque mejora la eficiencia acortando el canal de comunicación. Su principal problema sería el uso de códigos distintos.

• La comunicación diagonal. Se considera de carácter informal y su fin puede ser aumentar el volumen de información. Tiende a ser interferido por el propio sistema jerárquico.

Se puede afirmar que una comunicación es eficiente, en principio, cuando el receptor obra en sentido previsto por el emisor; es decir, si ha conseguido descifrar correctamente el mensaje y ha actuado de forma adecuada. El requisito para que las comunicaciones sean eficientes es la homogeneización de los elementos del proceso de comunicación. Las comunicaciones deben de ser pertinentes, claras, coherentes y aceptadas.

5.4 Reclutamiento, selección y formación de personal. (Leer)

Hay que partir de la idea de que la mayoría de los empleos son en realidad una compleja relación a largo plazo entre el empleador y el empleado que se manifiesta mediante un contrato laboral.

Las decisiones sobre la cantidad y el tipo de personal dependerán de la estrategia de la empresa, de la tecnología de la misma y de sus previsiones de futuro.

El fin de las estructuras formales es la homogeneización del comportamiento humano, de tal forma que, independientemente de factores psicológicos individuales, la persona interiorice las pautas de de comportamiento de la empresa.

La selección y el adiestramiento responden a esa finalidad de homogeneizar las habilidades, conocimientos y valores de los individuos que se van a integrar a la empresa. Así se entiende, que en los procesos de selección de personal las empresas no tienen tan en cuenta los méritos puramente objetivos como las cualidades subjetivas que permitan al seleccionado compartir los valores de la empresa.

Al igual que en el caso de la selección, el tema de la formación se especializa cada vez más y la tendencia generalizada es utilizar los servicios de empresas especializadas que imparten cursos de reciclaje, formación, etc.

5.5 Evaluación del rendimiento y sistemas de recompensa e incentivos.

El esfuerzo para conseguir las metas deseadas no es algo puntual, sino que debe ser continuado, por ello las empresas deben diseñar sistemas de evaluación, de recompensa e incentivos que motiven, a los individuos, estos incentivos deben de estar, normalmente incluidos en contrato. Ello supone el diseño de contratos de incentivos óptimos que están gobernados por varios principios:

• Principio de información. El coste de proveer incentivos se incrementa cuanto menor sea la cantidad de información sobre el esfuerzo futuro del agente y, por tanto, mayor es el riesgo para el principal.

• Principio de intensidad. La cuantía de los incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea, de la precisión con que se mida el trabajo y de la sensibilidad del agente a los incentivos.

• Principio de igualdad de las compensaciones. Proveer iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo.

• El efecto trinquete. Basar los objetivos de actuación en el desempeño anterior de la misma actividad, ya que al castigarlo por el buen trabajo en el pasado, le supone mayores niveles de exigencia para el futuro.

La evaluación del rendimiento de los recursos humanos en la empresa debe medir la consecución de los objetivos o metas asignados a cada persona o grupo, o bien la corrección en la realización de la tarea asignada. Además debe de ser coherente con la planificación de la empresa y con su estructura (por ejemplo: si en la empresa se estandariza el comportamiento por habilidades, la evaluación deberá hacerse por nivel de preparación).

Desde un punto de vista general, en el momento de plantear criterios de evaluación se presentan dos cuestiones previas:

• La objetividad de las posibles medidas. Hay que considerar los extremos:

• Evaluación totalmente objetiva.

• Evaluación subjetiva. Suele ser rechazada, los trabajadores porque dudan de la imparcialidad de sus superiores. Y los superiores porque genera conflictos.

• El grado de individualización de la evaluación. No se puede olvidar que una característica de la empresa es el trabajo en equipo, así que hay que plantearse la necesidad de la posible evaluación en grupos. El principal problema existe en aquellas personas que se aprovechen del trabajo del resto y esto supondrá costes. La evaluación individualizada sólo puede ser justa si el trabajo no depende del equipo.

De los criterios establecidos para evaluar la actuación de nuestro equipo humano se derivan consecuencias para el establecimiento de recompensas e incentivos. El pago de incentivos, de forma paralela a los sistemas de evaluación, puede ser individualizado o en grupo y, al mismo tiempo, pueden ser explícitos o implícitos.

• Los incentivos explícitos individuales. Son aquellos que asocian retribución a medidas de productividad o de desempeño individual. (Comisiones, opciones de compra de acciones…).

Las ventajas son:

• Sencillez de método y facilidad para comprenderlo.

• Al relacionar productividad y retribución puede conducir a un aumento del volumen de producción.

• Debido a eso, aumento de los conocimientos de los trabajadores.

• Totalmente objetivo.

Las desventajas son:

• Las bases de retribución no pueden ser totalmente homogéneas.

• Las variaciones de la demanda hacen que sea contraproducente fabricar más y el operario no puede conseguir los ingresos máximos esperados.

• Estos incentivos carecen de valor cuando el trabajador depende de la demandada.

• La motivación material tiene un límite cuando las necesidades primarias han sido cubiertas.

• Se pueden olvidar de otras actividades valiosas, como la calidad, para producir más.

Dadas estas dificultades se suele establecer un salario base más pagos a destajo (por unidad producida).

El sistema de remuneración e incentivos de directivos debe motivar a estos para que asuman riesgos acordes a cada situación, por eso a veces se establecen sistema de retribución que implican a los ejecutivos en la propiedad de la empresa, para que luchen minimizar las diferencias entre los intereses de la empresa y los suyos propios.

• Los incentivos implícitos individuales. Deberán ser los superiores los que decidan la propia remuneración y los incentivos que se añadan con una amplia dosis de discrecionalidad. Los contratos de este tipo con incompletos y quedará como mínimo la posibilidad de despedir al que no rinda, que se puede considerar un incentivo para trabajar bien. Son más frecuentes en aquellas tareas directamente vinculadas a entornos turbulentos en los que las circunstancias pueden ser imprevisibles y la medida de los rendimientos de imposible realización. Curiosamente, es en la dirección donde se dan estas situaciones.

• Incentivos de grupo, explícitos e implícitos. El rendimiento del grupo en su conjunto determina la cantidad total del incentivo que se dividirá entre los miembros con criterios que serán independientes del desempeño individual.

Las formas más comunes:

• Los planes de participación en beneficios. El incentivo es independiente de la actuación individual y una parte de los mismos puede ser diferida en forma de fondos de jubilación. Una forma extrema es que el incentivo se realice en acciones de la propia empresa.

• Los planes de incentivos en función de objetivos. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo recibe una prima ligada al nivel en que objetivo ha sido alcanzado.

Los incentivos de grupo mantienen algunas ventajas sobre los individuales que derivan de la capacidad de los propios grupos para controlar y exigir un comportamiento adecuado a sus miembros. Además, si el grupo tiene autonomía para modificar los métodos de producción, la sensibilidad del grupo a los incentivos será mayor que a la de los individuos, lo que supondrá un incremento de eficiencia de la empresa.

EXAMEN DE FEBRERO 2005

• La dirección de un hotel duda si establecerse en Cabo Verde o en Las Vegas. Te da un cuadro de ingresos:

	ALTA	MEDIA	BAJA
CABO VERDE	2.500.000	2.000.000	1.500.000
LAS VEGAS	3.000.000	2.000.000	1.000.000

• Según Laplace, mínimax y maximi que escogerías tú si eres pesimista y realista.

• Qué tipo de decisión es si está medianamente estructurada y tenemos poco conocimiento del problema.

• De qué función directiva estaríamos hablando y por qué. Planificar.

• Explicar esta respuesta mediante una matriz (página 22 del libro).

• Quién tomaría entonces la decisión (qué nivel - el ápice estratégico) por qué.

(1 punto cada apartado)

• La motivación según McGregor. (1 punto)

• Evaluación del rendimiento y sistemas de recompensas e incentivos. (2 puntos)

• Control de calidad. Perspectivas. (1 punto)

• Ejercicio de VAN. Entre ampliar el número de habitaciones y hacer un restaurante. Ejercicio muy fácil. (un punto)

A TÍTULO INFORMATIVO. En el examen extraordinario de diciembre incluyó un ejercicio sobre EL PUNTO MUERTO.

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