COMO REDACTAR SU CURRICULUM

Su curriculum vitae es probablemente el documento de venta personal más importante, el que determina si dio en el blanco y será invitado a una entrevista de empleo. A continuación se presenta el modelo de un buen curriculum.

Datos Generales

Inicie su curriculum Vitae con su nombre, dirección y número telefónico.

Objetivo de trabajo

Enuncie a continuación su objetivo laboral. Este deberá resumir en pocas líneas la posición específica que desea donde desea desempeñarla (tipo y tamaño de la compañía y una razón especial por la que una empresa determinada pudiera querer que usted trabajara para ella, por ejemplo, “Gerente de producción en una Compañía de manufactura tamaño intermedio en una situación en la que sería valioso contar con una sólida experiencia en el control y programación de la producción”.

Siempre trate de restar importancia al titulo del puesto que sabe que puede esperar y tenga en consideración el trabajo específico que solicita.

Alcance del Puesto

Indique el alcance de su responsabilidad en cada uno de sus empleos anteriores, a partir del mas reciente. Por cada uno de los trabajos previos, escriba un párrafo que indique el titulo del puesto, a quien reportaba directa e indirectamente quien le reportaba a usted, cuantas personas le reportaban, los presupuestos operacionales y de recursos humanos que controlaba y (brevemente), que representaba su puesto.

Logros

Mas adelante (y esto es muy importante) indique su “valor” cada una de las posiciones que ocupo. Este es el núcleo dé su curriculum vitae, pues muestra, de cada Lino de sus empleos anteriores, (1) las acciones concretas que tomo y por que lo hizo, y (2) el resultado especifico de sus acciones. Por ejemplo:

Como Supervisor de Producción, introduje un nuevo proceso para reemplazar el costoso proceso de soldadura manual de los componentes. El nuevo proceso redujo el tiempo de ensamble por unidad de 30 a 10 minutos y redujo los costos de mano de obra mas del 60%".

Utilice varios de estos planteamientos de valor para cada puesto.

Extensión

Su curriculum vitae no deberá de pasar de dos páginas. Haga una lista de los estudios, servicio militar (Si hubo) y antecedentes personales (pasatiempos, intereses, asociaciones) en la ultima pagina.

Datos Personales

No coloque sus datos personales en relación con su edad estado civil o personas que dependen de usted al principio de la primera página, si debe incluir esa información, hágalo al final del curriculum, para que se lea después de que el empleador potencial ya se haya formado una opinión de usted.

Finalmente dos últimos elementos. Primero, no presente un curriculum vitae descuidado:

Evite paginas demasiado saturadas, copias difíciles de leer, errores tipográficos y otros problemas de este tipo. Segundo, no utilice un machote de curriculum, uno que haya hecho hace diez años. Prepare uno nuevo para cada empleo que solicite, adecuando el objetivo del puesto y las afirmaciones de valor a la posición que desea.

MANEJO DE LA ENTREVISTA

Usted ha hecho su tarea y ahora ha llegado el gran día. tiene una entrevista la próxima semana con la persona responsable de contratar para el puesto que usted quiere. ¿Que deberá hacer para sobresalir en la entrevista? A continuación se presentan algunas sugerencias.

PREPÁRESE, PREPÁRESE, PREPÁRESE. Primero, recuerde que la preparación es indispensable. Antes de la entrevista, entérese de todo lo que pueda sobre la compañía, el puesto y la persona que se encarga del reclutamiento. En la biblioteca, lea las revistas de negocios para saber que sucede en el área de operaciones de la empresa. ¿Quiénes son sus competidores'? ¿Cómo están funcionando?

DESCUBRA LAS NECECIDADES DEL ENTREVISTADOR Dedique lo menos posible a responder las primeras preguntas del entrevistador y tanto como sea posible a lograr que la persona describa las necesidades. ¿Que desea la persona que haga el nuevo empleado y cual es el tipo de trabajador requerido? Utilice preguntas abiertas como:

¿Podría hablarme un poco mas sobre eso?

RELACIÓNESE CON LAS NECESIDADES DE LA PERSONA. Una vez que sepa cual es el tipo de persona que busca el entrevistador y la clase de problemas que quiere resolver, estará en buena posición para describir sus logros en términos de las necesidades del entrevistador. Empiece con algo como: “Una de las situaciones difíciles que se ha comentado que es importante, resulta ser similar a un problema que enfrente en una ocasión” A continuación establezca el problema, describa la solución que utilizo y manifieste los resultados.

PIENSE ANTES DE CONTESTAR. Usted recuerda que responder a una pregunta debe ser un proceso de tres pasos: haga una pausa, piense y hable. Haga una pausa para asegurarse de que entendió lo que el entrevistador quiere, piense sobre la manera de estructurar su respuesta y luego hable. En su respuesta, deberá hacer hincapié en la manera en que su contratación ayudara al entrevistador a resolver su problema.

LA APARIENCIA Y EL ENTUSIASMO SON IMPORTANTES. En la entrevista son importantes la ropa adecuada, un buen arreglo personal, un apretón de manos firme y la proyección de tener una gran energía controlada.

LA PRIMERA IMPRESION CUENTA MUCHO. Estudios realizados acerca de entrevistas muestran que en casi 80% de los casos, los entrevistadores tomaron una decisión con respecto al aspirante durante los primeros minutos de la entrevista. Una buena primera impresión podría tornarse en algo malo durante la entrevista, pero es muy poco probable, En cambio, las malas primeras impresiones son casi imposibles de superar mas adelante.

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento es el proceso de encontrar y atraer solicitantes adecuados para los puestos. El proceso se inicia cuando se buscan nuevos candidatos y concluye cuando se presentan sus solicitudes. El resultado es un conjunto de buscadores de empleos de entre los que se escoge a los nuevos miembros del personal. La responsabilidad del reclutamiento corresponde al departamento de personal.

La calidad de los recursos humanos de una organización depende de la cantidad de sus empleados. Comúnmente los reclutadores siguen el siguiente método: Identifican vacantes de puestos mediante la planeación de recursos humanos o las peticiones hechas por los gerentes, enseguida, descubren los requisitos de trabajo mediante la información para análisis de empleos las conversaciones que sostienen con los gerentes que piden empleados. Los requisitos de empleo influyen en los métodos que utilizan los reclutadores para encontrar candidatos satisfactorios.

Canales de Reclutamiento o Fuentes de Reclutamiento

Presentaciones Espontáneas. Son las de buscadores de puestos que llegan al departamento de personal en busca de trabajo. Por lo general se les pide que llenen una solicitud para determinar sus intereses y aptitudes. Las solicitudes utilizables se mantienen en un archivo activo hasta que se presenta una vacante adecuada o hasta que la solicitud sea demasiado antigua como para poder considerarla valida.

Recomendaciones de empleados. Los enviados por los empleados tienen varias ventajas singulares. En primer - lugar, los empleados con aptitudes de trabajo difíciles de encontrar pueden conocer a otros que realizan las mismas tareas. En segundo lugar, los nuevos candidatos saben algo con respecto a la organización, debido a los datos que les proporcionaron los empleados que los enviaron. De esta manera, los solicitantes recomendados pueden ser atraídos con mayor fuerza hacia la organización que los que se presentan espontáneamente. En tercer lugar, los empleados tienden a enviar a los amigos que tienen probabilidades de poseer las mismas actitudes y los mismos hábitos de trabajo. Incluso cuando los valores de trabajo sean distintos, esos candidatos pueden tener un fuerte deseo de trabajar intensamente, para no defraudar a la persona que los recomendó.

Publicidad. Es un método que puede llegar a un publico más amplio que las recomendaciones de los empleados o las presentaciones espontáneas. Los anuncios de ofertas de empleo describen los trabajos y las prestaciones; identifican al patrón e indican a quienes estén interesados la forma de solicitar el trabajo. Constituyen el medio más conocido de publicidad de empleos. Estos anuncios también cuentan con diversas y graves limitaciones. Pueden atraer a miles de buscadores de empleos para una sola vacante que sea muy deseada. O bien, pueden presentarse muy pocos solicitantes para los 105 empleos menos atractivos (ventas de puerta en puerta). De modo similar los candidatos ideales probablemente tienen trabajo y no se molestan- en leer los anuncios de ofertas de empleo.

Agencias privadas de colocaciones. Estas empresas reciben la petición de candidatos de un patrón y, a continuación, piden solicitantes, ya sea mediante anuncios o por mediación de quienes se presentan espontáneamente. A los candidatos se les presentan las solicitudes de los patrones y se les dan indicaciones para que acudan al departamento. de personal de la empresa de que se trata. Este proceso varía según la agencia. Algunas seleccionan con mucho cuidado a los solicitantes antes de enviarlos, otras simplemente proporcionan un flujo de solicitantes y dejan que la empresa seleccione. Estas agencias trabajan con fines de lucro, por lo que el pago se efectúa de diferentes formas. La empresa o el solicitante pagan a la agencia honorarios por la colocación, otros requieren que los solicitantes paguen una vez que se les ofrece un empleo o cuando comienzan a trabajar.

Empresas profesionales de búsqueda. Estas empresas solo reclutan tipos específicos de recursos humanos, por honorarios pagados por las empresas. Ej. Talento ejecutivo, personal técnico, científico,... Estas empresas tratan de encontrar activamente reclutas entre los empleados de otras compañías.

Instituciones Educativas. Para las vacantes de nivel de principiantes, las instituciones educativas son otra fuente común de reclutas. Muchas universidades, escuelas superiores,... ofrecen a sus alumnos ayuda para encontrar trabajo.

Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones tienen departamentos de colocaciones para ayudar a los profesionales nuevos o experimentados a obtener empleos. Incluso algunas poseen publicaciones que aceptan anuncios clasificados. Estos están mejor informados de los últimos adelantos en sus campos, por lo que este canal de reclutamiento conduce a solicitantes de alta calidad.

Organizaciones Laborales. Estas organizaciones tienen listas de personas que buscan empleos, Ej. Sindicato de plomeros, Industria de la Construcción...

FORMAS DE SOLICITUDES DE EMPLEO

En ellas se reúne información sobre los reclutas de modo uniforme. Aun cuando los candidatos proporcionen voluntariamente información detallada sobre ellos mismos, a menudo se exigen solicitudes para que la información reunida sea comparable A continuación veremos las partes primordiales de una forma de solicitud.

Datos personales:

En primera instancia piden datos personales; nombre, dirección y número telefónico. Otros datos serian lugar de nacimiento, sexo, raza, religión u origen nacional, que en ocasiones pueden conducir a discriminación.

Posición del Puesto:

Se refiere a la disponibilidad y a los objetivos de empleo de los candidatos Se incluyen preguntas sobre el puesto que se busca.

La disposición para aceptar otros empleos, la fecha de disponibilidad para iniciar el trabajo, el sueldo o salario que se desea y la aceptabilidad de horarios de tiempo parcial o completo. Esta información le ayuda al reclutador a hacer coincidir los objetivos de los solicitantes con las necesidades de la organización. Las respuestas amplias o inciertas pueden impedir que la solicitud se tome en consideración.

Educación y Capacidades:

Se diseñó para descubrir las capacidades de quienes buscan empleo. Se puede llegar a comprender la personalidad del solicitante a partir de esta sección. La educación ha sido uno de los criterios mas importantes para evaluar a los candidatos. Mas que cualquier otra parte de la forma de solicitud, la sección de aptitudes revela lo adecuado que es un candidato para determinado empleo.

Historial de Trabajo:

Quienes buscan empleo deben indicar con frecuencia los trabajos realizados en el pasado. A partir de esta información, un reclutador puede descubrir si el solicitante salta de un empleo a otro o si tiene probabilidades de permanecer en el trabajo durante mucho tiempo.

Una revisión rápida del titulo de empleo, los deberes, la responsabilidad y el pago final, demuestra también si el candidato es un solicitante potencialmente capaz. Si esta información no coincide con lo que espera un reclutador experimentado, el candidato puede haber exagerado el titulo del empleo, los deberes, las responsabilidades o los pagos.

Antecedentes militares:

Muchas solicitudes piden información sobre el servicio militar. Por lo general las preguntas incluyen la fecha de licenciamiento, la rama del servicio, el grado al momento de salir y el tipo de licenciamiento. Esta información contribuye a explicar los antecedentes del candidato y su capacidad para funcionar en un ambiente estructurado.

Pertenencia a asociaciones, premios y aficiones:

Los reclutas son también, representantes del nivel medio de la comunidad. Para los puestos administrativos y profesionales, las actividades fuera del empleo pueden hacer que un candidato sea preferible a otro. La pertenencia a organizaciones cívicas, sociales y profesionales indica el interés que tiene el recluta por la comunidad y la carrera. Los premios muestran un reconocimiento por realizaciones notables. Las aficiones pueden reforzar capacidades importantes de empleo e indicar salidas para las tensiones y las frustraciones, o bien, oportunidades para prestar servicios más amplios a la compañía.

Referencias:

Además de las recomendaciones tradicionales de amigos o patrones anteriores, las solicitudes pueden pedir otras informaciones. Pueden explorar los antecedentes delictivos del buscador de empleo, el historial de crédito, los amigos o parientes que trabajan en la empresa o empleos anteriores en a organización. Es información importante cuando el empleo incluya información sensible, dinero en efectivo u otros valores.

Línea para la firma:

Por lo general se pide a los candidatos que firmen y fechen sus solicitudes. Con frecuencia, junto a la línea de la firma, aparece una autorización de cubierta Esta autorización le permite al patrón verificar las referencias, los antecedentes médicos, criminales o financieros, y efectuar cualquier otra investigación que considere necesaria. Otra disposición común para la firma es una declaración en el sentido de que el solicitante afirma que la información incluida en la forma es verdadera y precisa, hasta donde le consta. La falsificación de una forma de solicitud es motivo de despido en la mayoría de las organizaciones.

LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

Además de la fuente que se va a utilizar para convocar candidatos, la elaboración del anuncio es importante. Los ejecutivos experimentados en el uso de la publicidad utilizan una guía de cuatro puntos llamada AIDA para componer sus anuncios. Primero es necesario llamar la ATENCION del anuncio. ¿Cual anuncio atrae la atención? Es conveniente señalar que los anuncios con letras muy cerradas se pierden, mientras que destacan aquellos que utilizan espacios vacíos y separaciones. Por la misma razón, a menudo las posiciones clave se publican en anuncios grandes ya que no se pierden en las columnas de los anuncios clasificados. A continuación se debe generar INTERES en el empleo el interés se puede crear por la naturaleza del empleo mismo, como “se desarrollara en un trabajo lleno de ritos”. En ocasiones, pueden utilizarse otros aspectos del empleo, corno su ubicación, para crear interés. luego se debe crear un DESEO apoyándose en los factores de interés mas los extras de trabajo en términos de satisfacción en el empleo, desarrollo de carrera, viajes y otras ventajas similares. En este punto es importante escribir el anuncio teniendo en mente el publico a quien va dirigido. El anuncio debe mover a la ACCION. Escoja cualquier anuncio y encontrará una afirmación de “llame hoy”, “escriba hoy para obtener mas información”.

PROCESO DE SELECCION

Es una serie de etapas específicas que se utilizan para decidir cuales son los candidatos a lo que se debería contratar.

Elementos para seleccionar al personal

Análisis de Puestos

Planeación de Recursos Humanos

Reclutamiento

Elementos del Proceso de Selección que limitan su éxito:

Desafíos de la Oferta. Cuando hay empleos difíciles de cubrir hay pocos candidatos por vacante. Ej. Empleos con salarios bajos y vacantes para trabajos extremadamente especializados.

Desafíos Éticos. La ética de los contratantes. Contratación de familiares, vecinos, regalos de una agencia de colocaciones, sobornos.

Desafíos de la Organización. Los limites que impone la organización como presupuestos y normas, pueden ser obstáculos para el proceso de selección.

Análisis General:

RECEPCION PRELIMINAR: Cuando se presenta el candidato se le concede una entrevista preliminar a como cortesía. Que es un procedimiento que sirve para dar mayor importancia a las relaciones publicas (imagen), y ayuda a excluir a las personas claramente inadecuadas y a obtener información básica sobre los candidatos potenciales.

PRUEBAS DE APTITUD: La información que se obtiene se compara con la de otros candidatos y los trabajadores actuales. Evalúan la coincidencia entre los candidatos y los requisitos de los puestos.

ENTREVISTA DE SELECCION: Conversación formal y profunda que se lleva a cabo para evaluar la aceptabilidad de un candidato. Mediante esta entrevista se podrá apreciar si el candidato puede realizar el trabajo, y, como se compara con los otros candidatos.

Tipos de Entrevistas

Por lo general, las entrevistas se llevan a cabo individualmente entre el entrevistador y el candidato, sin embargo, a veces se realizan entrevistas colectivas.

Entrevistas no estructuradas. Permiten elaborar y efectuar preguntas a medida que avanza la entrevista. Aborda diversas áreas cuando estas surgen espontáneamente, lo cual se asemeja a una conversación amistosa. La desventaja radica en que a cada candidato se le hacen preguntas diferentes y puede pasar por alto antecedentes o aptitudes de los candidatos.

Entrevistas estructuradas. Se basan en preguntas previamente elaboradas. Es de mayor confiabilidad pero no le permite al entrevistador investigar las respuestas interesantes o desacostumbradas. El resultado final es una entrevista que les parece muy mecánica a todos los interesados.

Entrevistas mixtas. Es una mezcla de preguntas estructuradas y no estructuradas. Permite hacer comparaciones entre los candidatos y obtener un mayor conocimiento de las diferencias entre los candidatos.

Fin de la entrevista. Cuando la lista de preguntas disminuye o se acaba el tiempo disponible el entrevistador debe poner punto final a la sesión. También en este caso, las comunicaciones no verbales resultan muy útiles. El enderezarse en el asiento, mirar hacia la puerta a un reloj de pared o al de pulsera, son indicaciones para el candidato de que el final se acerca. Algunos entrevistadores concluyen la entrevista, preguntando; ¿Tiene alguna pregunta final?' En ese punto, el entrevistador le informa al candidato de la etapa siguiente del proceso de entrevistas, que puede ser esperar una llamada telefónica o una carta.

Evaluación. Después de que termina la entrevista, el especialista debe tomar nota de las respuestas especificas y sus impresiones generales. Enseguida aparece una lista de verificación típica que se usa para registrar esas impresiones del entrevistador. El uso de una lista de verificación. puede mejorar la confiabilidad de la entrevista como técnica de selección.

Lista de verificación posterior a una entrevista

Nombre del candidato Fecha

Puesto que se toma en consideración Entrevistador

Comentarios del entrevistador

A. Califiquen al candidato en lo que sigue (1= bajo; 10-alto)

Aspecto

Interés evidente

Experiencia antecedentes

Esperanzas razonables

Capacidad para realizar el trabajo

Educación/ Preparación

Disponibilidad oportuna

Estabilidad en empleos anteriores

Efectúen comentarios específicos que revelen los puntos fuertes y las debilidades del candidato para el empleo que se toma en consideración;

Actitud hacia el empleo anterior

Actitud hacia el jefe anterior

Esperanzas con respecto a los deberes de trabajo

Esperanzas de carrera o empleo

Otros comentarios específicos sobre el candidato

Medidas posteriores que se requieren

Ninguna

Pruebas

Entrevista con Supervisor

Candidato inaceptable para el empleo en consideración- Tómese en consideración para el empleo...

Entrevistas de seguimiento con personal

Candidato inaceptable (archívese)

Notifíquese al candidato su rechazo

ERRORES DEL ENTREVISTADOR

Efecto de aureola. Los entrevistadores que utilizan datos limitados sobre un candidato para desviar sus evaluaciones de las demás características de la persona de que se trata están sujetas al efecto de aureola.

Ej. Se considera a un candidato que tiene una sonrisa agradable y un apretón de manos firme como favorito, antes de iniciar la entrevista.

Se rechaza mentalmente a un candidato que acude a la entrevista vestido con un pantalón de mezclilla.

Preguntas capciosas. Los entrevistadores que telegrafían las respuestas deseadas por el modo en que hacen sus preguntas, utilizan preguntas capciosas.

Ej. ¿Cree que le agradara este empleo? ¿Esta de acuerdo en que los beneficios son necesarios?

Desviaciones personales. Los entrevistadores que tienen prejuicios contra grupos específicos muestran desviaciones personales.

Ej. “Prefiero vendedores que sean altos”, “Algunos empleos son para hombres y otros para mujeres”

Dominio del entrevistador. Los entrevistadores que usan la entrevista para hacerle propaganda al candidato, presumir de sus exitosa o sostener una conversación social en lugar de una entrevista, tratan de ejercer dominio.

Ej. Pasarse toda la entrevista hablándole al candidato de los beneficios o los planes de la compañía Utilizar la entrevista para decirle al candidato lo importante que es el trabajo de entrevistador

VERIFICACION DE REFERENCIAS: Para saber que clase de persona es el candidato, si se trata de un trabajador bueno y digno de confianza. Los especialistas recurren a las referencias. Las referencias personales suelen ser proporcionadas por amigos o familiares. Desde luego su objetividad y sinceridad son dudosas. Las referencias de empleos difieren de las personales, porque analizan el historial de trabajo del solicitante.

EVALUACION MEDICA: El proceso de selección puede incluir una evaluación medica de los candidatos antes de tomar la decisión de contratarlos. La evaluación es una lista de verificación de datos sobre la salud, donde se le pide al candidato que responda a preguntas sobre su salud y los accidentes que haya sufrido. El cuestionario se complementa algunas veces con un examen físico realizado por un medico o una enfermera de la Compañía. La evaluación medica puede: Permitirle al patrón reducir las tarifas de seguros médicos o de vida para las pólizas pagadas por la empresa. Ser un requisito exigido por funcionarios sanitarios estatales o locales, sobre todo en operaciones en las que se manejan alimentos y donde las enfermedades infecciosas constituyen un peligro. Ser útiles para evaluar si el candidato puede soportar las tensiones físicas o mentales de un empleo.

ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR: Los supervisores deben participar en la decisión final de contratación. Pueden evaluar mejor las aptitudes técnicas de un candidato. Debe responder con mayor precisión a las preguntas del entrevistado relacionadas con el empleo. El supervisor posee autoridad para tomar la decisión final de contratación. De entre dos o tres candidatos, el supervisor decide a quien se debe contratar. Mediante el empleo de diversas preguntas, el supervisor trata de evaluar la competencia técnica, el potencial y la preparación general del candidato.

Entrevistas de Resolución de Problemas: Se centran en uno o varios problemas que se espera que pueda resolver el candidato. A menudo se trata de situaciones hipotéticas en las que se le pregunta al candidato que debería hacerse. Se evalúan tanto las respuestas como los planteamientos utilizados por los candidatos. Revela primordialmente la capacidad de los candidatos para resolver los tipos de problemas presentados.

Entrevistas tensas. Cuando el empleo incluye muchas tensiones, una entrevista tensa sirve para determinar la forma en que responderá un candidato ante esas situaciones. Por ejemplo. Los candidatos a trabajar en la policía se ven sometidos con frecuencia a una entrevista tensa para ver como podrían reaccionar ante los problemas que afrontaran en las calles. La entrevista misma consiste en una serie de preguntas bruscas, hechas en sucesión rápida y de modo poco amistoso.

El Proceso de las Entrevistas

Preparación del entrevistador. Ej. encargado de dirigir la entrevista tiene que prepararse, elaborar preguntas especificas. Con base en las respuestas de esas preguntas se toma una decisión respecto a la conveniencia o no de contratar al candidato. El entrevistador debe explicar los deberes del trabajo, las normas de desempeño, los sueldos, las prestaciones y otros aspectos que se consideren interesantes dentro de la empresa.

Establecimiento de una relación de confianza. Una vez que se inicia una entrevista. Le corresponde al entrevistador establecer una relación agradable con el candidato. La entrevista se inicia con puntualidad y preguntas tales como:

¿Tuvo usted problemas de estacionamiento? que no tienen nada de amenazadoras. Al mismo tiempo, el entrevistador puede utilizar el lenguaje corporal para contribuir a que se tranquilice el entrevistado. Una sonrisa, un apretón de manos, una postura relajada y hacer a un lado los papeles son formas de comunicación sin palabras. Esta relación se mantiene por medio de lenguajes no verbales tales como asentir, sonreír y mantener una postura relajada durante la entrevista.

Intercambio de información Lo crucial del proceso de una entrevista es el intercambio de información. Como ayuda para establecer esta relación algunos entrevistadores pueden comenzar preguntándole al candidato si tiene alguna duda. Esto sirve para iniciar una comunicación bilateral y le permite al entrevistador comenzar a juzgar al candidato, por los tipos de preguntas que hace. Tomemos en consideración él dialogo que sigue. ¿Que respuesta da la impresión más favorable?

- Entrevistador: Para comenzar, hágame las preguntas que desee.

* Candidato 1: No tengo ninguna pregunta que hacer

* Candidato 2: Tengo varias preguntas. ¿Cuánto pagan en este empleo? ¿Tendrá dos semanas de vacaciones al concluir el primer ano?

* Candidato 3: ¿Cuáles serán las responsabilidades? Espero encontrar un empleo que sea interesante desde ahora y que me ofrezca oportunidades de carrera.

Cada respuesta le da una impresión distinta al entrevistador; pero solo el candidato 3 parece interesado en el empleo. Los otros dos son indiferentes o les interesan solo los beneficios que puedan obtener.

La entrevista debe servir también para responder a las preguntas del entrevistador. Estas preguntas se refieren a datos de antecedentes del candidato preguntas especificas sobre aptitudes y otras de índole más general.

DECISION DE CONTRATACION: La decisión final de contratación marca el final del proceso de selección. Desde el punto de vista de las relaciones publicas, debe indicarse a los demás candidatos que han sido rechazados. Las solicitudes de los candidatos no escogidos deberán conservarse en los archivos para cuando haya vacantes. La forma de solicitud inicia el expediente de personal del empleado y contiene información útil para estudios que puede realizar el departamento de personal para obtener datos sobre el origen de sus candidatos. Edad, sexo, raza u otras características. Por ejemplo, si algunos candidatos resultan poco satisfactorios después de su contratación los especialistas en personal pueden estar en condiciones de reconstruir el proceso de selección a partir de la solicitud. En su reconstrucción, pueden descubrir pruebas que no sean validas, entrevistas mal efectuadas y otras fallas del proceso de selección.

RESULTADOS Y RETROALIMETACION: El resultado final del proceso de selección son las personas a las que se contrata. Si se toman cuidadosamente en consideración las entradas de preselección y se han seguido correctamente las etapas fundamentales del proceso de selección, los nuevos empleados tendrán probabilidades de ser productivos lo que constituye la mejor prueba de un buen proceso de selección.

Para evaluar a los nuevos empleados como al proceso de selección se necesita un proceso de retroalimentación.

Se obtiene por medio de preguntas especificas. ¿Hasta que punto se adapta bien a la organización un nuevo empleado? ¿Y al empleo? ¿ Y a la carrera de la que forma parte el empleo? Finalmente. ¿Hasta que punto es apropiado el rendimiento del empleado? Las respuestas a cada una de esas preguntas proporcionan retroalimentación sobre el empleado y el proceso de selección.

INDUCCION.

Es la acción que se lleva a cabo después de ser aceptado el trabajador en una empresa esta acción consta de:

Auxiliar y apoyar al trabajador al ingresar a la empresa.

Ser llevado a su lugar de trabajo (escritorio, herramientas,...)

Ser presentado al personal.

Esto se lleva a cabo mediante un programa de inducción que consta de los siguiente:

- Necesidades legales y necesidades administrativas

- Necesidad legal: en la ley federal del trabajo artículo primero. Se menciona que es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123 apartado A de la constitución.

Puntos principales: Existencia de contrato, la fecha de este no criba al trabajador de sus derechos, empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos.

La necesidad legal se divide en relación de trabajo y contrato de trabajo.

Relación de trabajo: tiempo indeterminado o tiempo determinado.

Contrato de trabajo: encabezado, declaraciones, cláusulas, firmas.

Encabezado. Tipo de contrato nombre comparecientes y apoderados.

Declaraciones. Del patrón donde hace constar la naturaleza de la empresa, motivo, causa y necesidad del contrato y servicio requerido.

Cláusulas. Legales, contenidas en el art. 25 de la ley federal del trabajo. Nombre, nacionalidad, estado civil, domicilio, tipo de contrato, servicio a prestar, lugar donde presta el servicio, duración de la jornada forma y monto del salario, día y lugar de pagos del salario, días de descanso y vacaciones administrativas. Obligaciones del trabajador, obligación de sigilo,...

Firmas: parte final, nombre del trabajador y patrón dejando espacio para firmar y generales, como nombre, domicilio, edad, sexo, estado civil y nacionalidad.

Es también de carácter legal y obligatorio afiliar al trabajador en un plazo no mayor de 5 días, después de expedido el contrato, al Instituto Mexicano del Seguro social (IMSS). Así como de inscribir y pagar cuotas respectivas de su trabajador al INFONAVIT.

La mayoría de los planes de inducción, contienen un manual de bienvenida donde aparece la información sobre la organización, políticas del personal, condiciones de contratación, plan de beneficios del empleado, trabajo a desempeñar. También se entrega al trabajador copia del reglamento interior de trabajo.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Al revisar las técnicas de capacitación y desarrollo, es importante recordar que cualquier método se puede aplicar tanto a la capacitación como al desarrollo.

Al escoger una técnica en particular para utilizarla en la capacitación o el desarrollo, se presentan varias consideraciones que es necesario analizar en cada caso. Esto quiere decir que no existe ninguna técnica que sea siempre la mejor; el mejor método depende de:

Eficiencia de costos

Contenido deseado el programa

Lo apropiado de la instalaciones

La preferencias y capacidades de los aprendices

Las preferencias y capacidades del instructor

Los principios de aprendizaje

La importancia de esas seis condiciones dependen de la situación

Principios de aprendizaje. Son lineamientos sobre los modos en que las personas aprenden con mayor eficacia. Esos principios son Participación, Repetición, Pertinencia, Transferencia y Retroalimentación.

Participación. El aprendizaje es más rápido y perdura mucho más cuando el aprendiz puede participar activamente. La participación hace mejorar la motivación, y utiliza más sentidos que contribuyen a reforzar el proceso de aprendizaje.

Repetición. Aunque no suele resultar divertida, la repetición parece ser que graba un patrón en nuestra memoria.

Pertinencia. El aprendizaje se facilita cuando los temas que se deben aprender tienen un significado. Por ej. Los instructores suelen indicarles a los aprendices las finalidades generales de un empleo, antes de explicar tareas especificas. Esa introducción ayuda a los trabajadores a comprender la pertinencia de cada tarea y la importancia de seguir los procedimientos correctos..

Transferencia. Cuanto más coincidan las demandas del programa de capacitación con las exigencias de un empleo, tanto más rápidamente aprenderá una persona su trabajo.

Retroalimentación. Da a los aprendices información sobre su progreso. Sin retroalimentación, los aprendices no pueden evaluar su progreso y pueden desanimarse. Las calificaciones de pruebas, por ej., son una retroalimentación sobre los hábitos de estudio de quienes se someten a las mismas.

Capacitación en el Puesto. Se recibe directamente en el trabajo y se utiliza, sobre todo, para enseñar a los trabajadores a realizar sus tareas actuales. El instructor es un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

Rotación de Puesto. Algunos instructores transfieren a los aprendices de un puesto a otro. Cada cambio a precedido por una capacitación en el trabajo. Esto ayuda a la organización cuando se producen vacaciones, ausencias y dimisiones.

Períodos de aprendizaje y la función de supervisión. El aprendizaje implica recibir instrucción de uno o varios empleados más experimentados, se complementa con una capacitación en las aulas, fuera del trabajo. La mayoría de los trabajadores manuales tales como los plomeros, los carpinteros, se capacitan mediante programas formales de aprendizaje. Estos métodos utilizan niveles elevados de participación por el aprendiz y tienen una capacidad elevada de verse reflejados los buenos resultados en los puestos.

La función de supervisión es similar al aprendizaje, porque el capacitador proporciona un modelo que puede imitar el aprendiz.

Conferencias y presentaciones en vídeo. Las conferencias son un procedimiento muy utilizado debido a que ofrecen una economía relativa y una organización significativa de los temas. Sin embargo la participación, la retroalimentación, el aprendizaje del trabajo y la repetición suelen ser bajas. Las presentaciones por televisión, de películas, diapositivas y filminas son similares a las conferencias. Una buena organización de los materiales es un punto fuerte potencial, junto con el interés inicial del auditorio.

Capacitación en el puesto, pero en lugares diferentes. Se establecen zonas separadas con los mismos tipos de equipos que se utilizarán en el trabajo real. Esto permite que haya aprendizaje en el puesto, repetición y participación.

Representación de papeles. Es un dispositivo que permite a los aprendices adoptar distintas identidades

Estudio de caso. Al estudiar una situación práctica, los aprendices descubren lo relativo a circunstancias reales o hipotéticas y el modo en el que actúan otros en estas circunstancias. Las investigaciones indican que esa técnica es eficaz, primordialmente, para el desarrollo de capacidades de resolución de problemas.

Simulación. Se presentan en dos formas, una de ellas incluye un simulador mecánico que presenta una duplicación de las características principales de la situación de trabajo. Las simulaciones en computadora son otra técnica. Con fines de capacitación y desarrollo, este método adopta con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores toman una decisión y la computadora determina los resultados, dadas las condiciones en que se programa.

Autoaprendizaje. Se deben utilizar materiales de instrucción cuidadosamente planeados para capacitar y desarrollar a los empleados. Son útiles cuando los empleados están dispersos geográficamente. Van desde los manuales hasta los videotapes o los cassettes pregrabados.

Adiestramiento en laboratorios. Es una forma de instrucción en grupo que se utiliza primordialmente para realizar las capacidades interpersonales, para desarrollar conductas deseadas para responsabilidades futuras de trabajo. Los participantes tratan de mejorar su capacidad para las relaciones humanas, al entender mejor ellos mismos y comprender a los demás. Una forma popular de instrucción en laboratorio es la capacitación de la sensibilidad, que trata de mejorar la sensibilidad de una persona hacia los sentimientos de los demás.

Desarrollo de Recursos Humanos.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, el departamento de personal reduce la dependencia que tiene la compañía de la contratación de nuevos empleados. Los ascensos y las transferencias les demuestran a los empleados que tienen una carrera en la compañía y no solo un empleo. El patrón se beneficia al tener una mayor continuidad en las operaciones, así como empleados que sienten un mayor compromiso con la empresa.

El desarrollo de recursos humanos es también un modo eficaz de afrontar varios desafíos, como la obsolescencia de los empleados, cambios sociotécnicos y rotación de empleados.

Falta de actualización de los empleados. Se produce cuando un empleado ya no posee los conocimientos o las capacidades que se necesitan para que su rendimiento sea adecuado. En campos muy técnicos y de cambios muy rápidos, tales como la Ingeniería y la Medicina, la falta de actualización puede presentarse con rapidez.

Rotación de Personal. (Disposición de los empleados para abandonar una organización e irse a otra) Crea un desafío especial para el desarrollo de los recursos humanos. Esas salidas son casi siempre impredecibles, las actividades de desarrollo deben preparar a los empleados actuales para sustituir a quienes se van.

Evaluación de la Capacitación y el Desarrollo.

La capacitación y el desarrollo sirven como proceso de transformación. Los empleados no preparados se transforman en trabajadores capaces y a los empleados actuales se les puede desarrollar para que acepten nuevas responsabilidades para verificar el éxito del programa, los gerentes del personal solicitan cada vez mas que se evalúen sistemáticamente las actividades de capacitación y desarrollo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Un aspecto que frecuentemente causa inconformidad entre los trabajadores de una empresa es la asignación de premios compensaciones o incrementos de salario. Los empleados a menudo se sienten decepcionados o hasta enojados cuando piensen que esa asignación fue injusta. No son raras entonces las actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los compañeros.

En la mayoría de los casos, estas situaciones se manejan en la siguiente forma:

Los incrementos de salario se ajustan al monto fijado oficialmente. Estos no siempre corresponden a las necesidades reales del trabajador.

Los premios o compensaciones se asignan sin hacer una evaluación de desempeño real del subordinado y muchas veces dependen de las preferencias de la persona que toma la decisión ya sea el supervisor, el jefe, o el dueño del negocio. Se cubre una vacante y al poco tiempo el empresario descubre que uno de sus empleados esta resentido porque conocía bien las funciones de ese puesto y esperaba ser promovido.

Un subordinado renuncia al trabajo, después de quejarse de falta de oportunidades. El empresario descubre demasiado tarde que con un programa de capacitación el empleado se hubiera sentido motivado para continuar trabajando con él.

La manera de enfrentar y minimizar estos problemas se logra mediante lineamientos objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempeña en el trabajo. Otra ventaja es la posibilidad de establecer parámetros fijos y estructurados para apoyar el desarrollo del personal.

La Evaluación de Desempeño es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento global del empleado en el desarrollo de su trabajo

El termino evaluación siempre tiene un tono de juicio, de examen, de critica y esto, para cualquier persona, siempre resulta amenazante.

Al evaluar a los empleados, hay que ser objetivo, claro y preciso. Se trata de valorar la manera en que el trabajador realizó sus funciones y sus resultados. No se trata JAMAS de enjuiciar a la persona.

Se recomienda evaluar el desempeño del personal con una periodicidad de al menos una vez al año, aunque lo óptimo sería cada seis meses.

Se debe informar a los empleados que se van a evaluar periódicamente en función de sus resultados de trabajo

Pasos para evaluar el desempeño:

l Definir el Puesto. El primer paso es tener claros los objetivos y funciones del puesto que esta realizando el empleado. Recordar que se evalúan los resultados de su trabajo.

Es conveniente consultar la descripción de puestos. Ejemplo.

Video Tezozomoc. Don Víctor va a evaluar a Arturo, quien actualmente es el encargado de comprar las películas para los videos. Lo primero que hace don Víctor es buscar su descripción de puesto.

Encargado de Cornprar películas.

Resumen del Puesto Organizar la información sobre las películas que se necesitan en el vídeo, y surtirías. Este puesto es el responsable directo de comprar las películas de mas reciente estreno.

Características Especiales: rapidez, organización, manejo adecuado de su tiempo, capacidad para trabajar en forma autónoma.

2 Cuestionario para evaluar el desempeño: la manera más sencilla y practica de una evaluación es utilizar un cuestionario que les facilite medir en forma objetiva el desempeño de los empleados. El cuestionario lo debe contestar la persona que evalúe al trabajador.

¿Cómo elaborar el cuestionario para cada puesto?

El cuestionario debe tener afirmaciones claras y concretas que describan resultados observables del trabajo del empleado. Es conveniente usar afirmaciones que se puedan calificar fácilmente como desempeño bajo, desempeño adecuado y desempeño superior.

Por ej. Si la descripción del puesto dice que la secretaria debe escribir sin errores 10 cartas diarias, una pregunta del cuestionario se verá de la siguiente forma:

¿Escribió 10 cartas diarias sin errores durante los últimos seis meses?

Bajo Esperado Superior

Si Mary, la secretaria, escribió 14 cartas diarias sin error, se marcará la palabra Superior.

Las afirmaciones (se recomiendan 20) tienen que evaluar tres áreas. Resultados de Trabajo

Respeto a normas y políticas de la empresa. Elementos generales de Habilidad

Las afirmaciones deben estar redactadas de manera que te permitan evaluar los resultados de tu empleado de una manera tangible, medible, observable.

Por ejemplo, un vendedor debe vender un mínimo de un millón de pesos al mes; una secretaria debe elaborar cien cartas al mes. Un obrero debe hacer treinta tapas diarias para libros.

Ejemplo. Video Tezozomoc

Puesto: encargado de comprar películas. Algunas posibles afirmaciones podrían ser las siguientes:

a) Organizo la información sobre las películas que se necesitan

b) Surtió las películas a tiempo

Compró las películas de reciente estreno. Respecto a normas y políticas de la empresa

Aquí se refiere a los lineamientos generales que debe seguir un empleado dentro de la empresa para realizar eficazmente su trabajo. Estos puntos generalmente están contenidos en el reglamento interior de trabajo.

Se eligen los puntos del reglamento que puedan tener mayor repercusión en el desempeño del trabajador, en el puesto que se esta evaluando.

En una fabrica de ropa es muy importante que los obreros lleguen a tiempo, pero para 105 cobradores, es más importante su presentación que su puntualidad.

Ejemplo. Video Tezozomoc Puesto: Encargado de comprar películas

Las afirmaciones que elaboró don Víctor son las siguientes:

a) Asistió puntualmente al trabajo

b) Pidió permiso para faltar

c) Es pulcro en su presentación

Elementos generales de habilidad

Aquí nos referimos a las actitudes o habilidades del empleado que apoyan un buen desempeño en el trabajo. Se pueden elaborar las preguntas basándose en la descripción de puesto, en el rubro de las características especiales.

Ejemplo. Video Tezozomoc Puesto: encargado de comprar películas

Las preguntas que elaboro don Víctor son:

a) trabaja en forma autónoma

b) Organiza su tiempo

c) Organiza los materiales a su cargo

.3 Retroalimentación. El ultimo paso de la evaluación de desempeño es la entrevista de retroalimentación. Tiene como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus resultados de trabajo. En esta entrevista se felicita por los aspectos en los que ha mostrado un desempeño superior, y se dialoga en los cuales su desempeño fue inferior a lo esperado.

Cuando los resultados de una evaluación son altos, reconoce los logros de tu empleado y felicítalo, muestra entusiasmo por tu desempeño. Recuérdale que tiene tu apoyo y dile que te sientes orgulloso de que pertenezca a tu empresa.

Es importante pensar como se va a premiar su desempeño. Puede ser con premios económicos, con cursos de capacitación, promoviéndolo a puestos de mayor jerarquía o responsabilidad con un viaje, etc.

Si en cambio, los resultados de la evaluación son pobres piensa en las siguientes posibilidades para que cuando se hable con el empleado se pueda dialogar y proponerle algunas alternativas para mejorar su desempeño, además de escuchar sus, argumentos.

Negligencia por parte del empleado para realizar bien su trabajo.

Falta de capacidad. Esto se debe a que el empleado no ha sido ubicado en el puesto adecuado en función de sus habilidades, experiencia o intereses de trabajo.

Falta de capacitación para desempeñar el puesto.

La entrevista de retroalimentación se tiene que hacer siempre en forma individual y en privado, sobre todo, cuando el desempeño del trabajador no ha sido el adecuado.

Algunas sugerencias para la retroalimentación.

Se lo mas claro y descriptivo que puedas. Inicia la sesión hablando de los aspectos positivos del trabajador y después habla de los aspectos deficientes de su trabajo. No juzgues a la persona. Haz hincapié en los aspectos que se pueden cambiar. Propón opciones de solución y ESCUCHA lo que dice tú empleado. Trata de llegar a acuerdos concretos.

EL PORQUE DE LA RENUNCIA.

La terminación de una relación de un trabajo entre la empresa y el trabajador es siempre una de las causas que más generan problemas en una empresa.

En la mayoría de los casos alguna de las dos partes queda inconforme o a disgusto con la decisión tomada.

Conocer las causas por las cuales un empleado decide dejar de trabajar contigo que te permitirá corregir o mejorar situaciones que repercuten negativamente en la productividad y en la satisfacción de los subordinados.

CAUSAS MAS FRECUENTES POR LAS QUE SE TERMINA LA RELACION LABORAL.

La terminación de la relación laboral genera siempre diversos sentimientos en el patrón y en el empleado. Las reacciones del trabajador pueden ir desde la alegría y mejora de su situación laboral, hasta el enojo y la agresividad porque se le rescindió su contrato y por la forma en que se hizo.

Un empleado deja de laborar dentro de una empresa debido a que se le rescinde el contrato o a que él voluntariamente decide dejar su trabajo.

CAUSAS POR LAS QUE EL PATRON RESCINDE EL CONTRATO DEL TRABAJADOR.

Corte de personal.

Ineficiencia del empleado en el desempeño de su trabajo.

El recorte de personal puede deberse por causas como:

Reestructuración de recursos humanos dentro de la empresa, por ejemplo cuando compras maquinaria y no necesitas tanto personal.

Problemas de tipo económico.

Cambio de domicilio de la empresa, por ejemplo a otro estado de la república.

Las causas por las cuales es necesario rescindir el contrato de trabajo por la Ineficiencia del empleado en el desempeño de sus labores se pueden obtener de su evaluación del desempeño.

Para despedir a un empleado es necesario llevar a cabo una entrevista con él, que recibe el nombre de ENTREVISTA DE TERMINACION.

La entrevista de terminación tiene como objetivo comunicarle al empleado su cese del contrato con la empresa, explicándole con claridad la causa o causa de la decisión y siempre con carácter de irrevocable.

PASOS DE LA ENTREVISTA

Preparación del escenario.

Como dar la noticia.

Orientación al empleado.

Se trata de que prepares con anticipación tanto la entrevista como el lugar en que la vas a efectuar.

Dale una cita a tu empleado y asegúrate de llegar a tiempo.

De preferencia fija las citas el lunes o martes para no hechar a perder el fin de semana.

Nunca des la noticia por teléfono.

Efectúa la entrevista en un lugar en el que no te interrumpan.

Como dar la noticia (sugerencias)

No uses más de 10 minutos, se breve, no des rodeos, utiliza tres o cuatro frases.

Escucha y se receptivo a la reacción del empleado, no discutas, dale tiempo y espacio para que se reponga de la noticia, es buena idea una caja de pañuelos desechables a la mano cuando se trata de una mujer.

Explícale con claridad su paquete de liquidación.

Orientación al empleado.

Es importante orientar al empleado en los pasos que debe de seguir para su proceso de liquidación, ya que muchas veces la confusión que provoca la noticia le impide escuchar y tener claridad sobre como debe conducirse, si consideras que fue un buen elemento sugiérele lugares en donde podría buscar trabajo.

CAUSAS MAS FRECUENTES POR LAS QUE EL EMPLEADO DECIDE RENUNCIAR AL TRABAJO.

Cuando existe una buena comunicación entre el empleado y el dueño de la empresa, la decisión del empleado de dejar su trabajo no sorprende, en general el personal informa de su decisión con suficiente anticipación, como para permitir su reemplazo sin perjudicar las actividades de la empresa.

Cuando por el contrario la decisión de el trabajador de renunciar al empleo toma por sorpresa es importante considerar que se puede deber a las siguientes causas:

Los canales de comunicación son deficientes.

Los que renuncian antes de los tres meses de labor puede ser que la inducción haya sido deficiente.

Salarios y prestaciones no competitivos con el mercado.

Falta de oportunidad de desarrollo.

Problemas de tipo personal o familiares.

Problemas en la interacción con los compañeros o con el jefe.

ENTREVISTA DE SALIDA

Es una entrevista cuyo objetivo es obtener información sobre el puesto y los asuntos relacionados con él, que puedan dar una visión más clara de lo bueno y de lo malo que dio el trabajador en la empresa.

PREGUNTAS:

¿cuáles eran las funciones y responsabilidades de tu puesto?

¿las funciones y responsabilidades del puesto corresponden a lo que esperabas de él?

¿cuáles son las razones que te llevaron a tomar la decisión de dejar el trabajo?

¿qué piensas que debió hacer la empresa para impedir que dejaras de laborar con nosotros?

¿deseas hacer un comentario final?

Al hacer esta entrevista escucha, no discutas ni te enojes. Es información valiosa que puedes perder si no tienes la disposición para aprender de la experiencia.